Der "Customer Lifetime Value"-Ansatz zur Bewertung von Mitgliedern einer Social Shopping Community

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2. Gang der Argumentation

2. Das Geschäftsmodell ‚Social Shopping Community’
2.1. Begriffsabgrenzung und Erscheinungsformen
2.2. Die Komponenten des Geschäftsmodells

3. Der Kundenwert – die zentrale Zielgröße im wertorientierten Customer Relationship Management
3.1. Systematisierung des Kundenwertbegriffes
3.2. Kritische Analyse der Bewertungsmethoden hinsichtlich der Anforderungen an eine wertorientierte Kundenbetrachtung

4. Der Customer Lifetime Value-Ansatz
4.1. Zum Begriff Customer Lifetime Value
4.2. Ziele der Kundenbewertung auf SCC-Plattformen
4.3. Zentrale Problembereiche
4.4. Skizzierung eines Grundmodells
4.5. Charakterisierung weiterer Kundenwertpotenziale für erweiterte Modellannahmen
4.6. Kriterien für einen Modellansatz zur Mitgliederbewertung von Social Shopping Communities
4.6.1. Die geeignete Datenbasis als Grundlage der Berechnung
4.6.2. Erscheinungsformen und korrespondierende Lösungsansätze für eine realitätskonforme Bewertung
4.6.2.1. Das Transaktionspotenzial
4.6.2.2. Das Weiterempfehlungspotenzial
4.6.2.3. Der Netzwerkfaktor
4.6.2.4. Die Kundenlebenszeit
4.6.2.5. Der risikoadjustierte Diskontierungssatz
4.7. Eine alternative Modellierung des Kundenwerts

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

URL-Verzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Geschäftsmodell kaboodle.com

Abbildung 2: Kundenwert als Bindeglied zwischen CRM und Value Based Marketing

Abbildung 3: Klassifikation von Kundenbewertungsverfahren

Abbildung 4: Begriffsdefinitionen des CLV/Kundenwerts

Abbildung 5: Grundformel des Customer Lifetime Value

Abbildung 6: Ermittlung des CLV für Mitglieder einer SSC

Abbildung 7: Formel zur Berechnung des Netzwerk-CLV

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„Customers are the lifeblood of any organization.“¹ Diese Aussage verdeutlicht die zunehmende Bedeutung des Customer Relationship Managements (CRM). Das Ziel dieser kundenorientierten Unternehmensstrategie ist der Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen.² Die Erhöhung der Kundenbindung in zunehmend gesättigten Märkten hat dabei oberste Priorität.³ Allerdings kann der Beitrag von Kundenbeziehungen zum Unternehmenserfolg sehr unterschiedlich ausfallen. Eine verallgemeinernde Aussage, die eine langfristige Kundenbindung mit einem wertvollen Kunden gleichsetzt, kann jedoch nicht bestätigt werden.⁴ Daher versuchen Unternehmen verstärkt, den Wert ihrer Kunden mit unterschiedlichen Bewertungsmethoden genauer einzuschätzen. Dabei stehen vor allem zwei Ziele im Vordergrund. Zum einen soll der Beitrag eines Kunden zum Unternehmenswert ermittelt werden, zum anderen wird eine optimale Budgetallokation der Marketingausgaben angestrebt. In dieser Arbeit steht die Untersuchung des Bewertungsansatzes des Customer Lifetime Value (CLV) im Mittelpunkt. Mithilfe dieser Methode sollen die Mitglieder einer Social Shopping Community (SCC) hinsichtlich ihres Beitrags zum Erreichen oben genannter Ziele bewertet werden. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von CLV-Modellen, die unter Berücksichtigung diverser quantitativer und qualitativer Schlüsselfaktoren Prognoseberechnungen unterschiedlichster Komplexität erstellen. Verschiedene Ansätze haben die Praxistauglichkeit bestätigt (bspw. Studien im Katalog-Versandhandel oder Online-Musikhandel).⁵ Ein Modellansatz für SSC hat in der Literatur bislang keine Erwähnung gefunden. Dies mag auch daran liegen, dass dieses recht neue Geschäftsmodell – eines der führenden amerikanischen Portale kaboodle.com wurde erst 2006 gegründet – noch ein Nischenprodukt im Online-Handel darstellt. Im Folgenden wird daher versucht, ein Modell zu entwickeln, das speziell auf SCC zugeschnitten ist.

Vor diesem Hintergrund werden im weiteren Verlauf folgende Fragestellungen aufgegriffen.

- Welche Ziele verfolgen Portalbetreiber mit dem CLV-Ansatz?
- Welche Erscheinungsformen der Kundenbewertung gibt es, und in wieweit erfüllen diese die Anforderungen an eine wertorientierte Unternehmenssteuerung?
- Welche Herausforderungen ergeben sich generell bei der Kundenwertermittlung und welche im Speziellen für SSC-Mitglieder?
- Wie können die verschiedenen CLV-Ansätze in diesem Kontext bewertet werden, und welche Kriterien sollten ein alternativer Modellansatz beinhalten, um eine optimale Bewertung von SSC-Mitgliedern zu gewährleisten?

1.2. Gang der Argumentation

Die vorliegende Arbeit widmet sich in den folgenden Kapiteln der Beantwortung der im letzten Abschnitt aufgeworfenen Fragen. Kapitel 2 erläutert zunächst die Besonderheiten einer SCC und ordnet diese in den Kontext des Social Commerce ein. Verschiedene Erscheinungsformen und deren Funktionen werden vorgestellt. Anschließend folgen eine Begriffsabgrenzung und eine Darstellung der Komponenten des Geschäftsmodells.

Der Begriff ‚Kundenwert’ wird in Kapitel 3 aus verschieden Sichtweisen dargestellt und anhand unterschiedlicher Bewertungsmethoden systematisiert. Anschließend erfolgt eine kritische Untersuchung dieser Bewertungsmethoden hinsichtlich der Anforderungen an eine wertorientierte Kundenbetrachtung. In Kapitel 4 bildet der CLV-Ansatz zur Bewertung von SCC-Mitgliedern den zentralen Teil der Arbeit. Nach einer Begriffsdefinition werden zunächst die zentralen Ziele und Problembereiche erläutert. Als Basis für die weitere Untersuchung wird im Anschluss ein Grundmodell vorgestellt. Anschließend folgt eine Charakterisierung möglicher Kundenwertkomponenten für erweiterte Modellannahmen. Die Analyse der Kriterien für einen auf SCC zugeschnittenen Modellansatz steht im Mittelpunkt dieses Kapitels. Dabei werden die einzelnen Bausteine und angewandten Methoden unter Berücksichtigung der zentralen Problembereiche auf ihre Eignung zur Kundenbewertung für SCC untersucht. Die gewonnenen Ergebnisse fließen in ein Modell zur Kundenwertermittlung für SSC-Mitglieder ein. Kapitel 5 fasst die Erkenntnisse im Hinblick auf die aufgeworfenen Fragen des ersten Kapitels zusammen und wagt abschließend einen kurzen Ausblick in die zukünftige Entwicklung der dynamischen Kundenbewertung für SSC.

2. Das Geschäftsmodell ‚Social Shopping Community’

„Markets are conversations“.⁶ Diese These beschreibt den Kerngedanken des Wandels vom E-Commerce zum Social Commerce. Die Entwicklung wurde durch neue Technologien des Web 2.0 vorangetrieben, die den Nutzern neue Möglichkeiten der Interaktion und Kommunikation eröffnen. Dabei steht der Begriff Web 2.0 nicht für eine neue Technik oder Softwareentwicklung, sondern eher für eine veränderte Wahrnehmung und Nutzung des Internets.⁷ Die zunehmende Verbreitung des Internets via komfortablen Breitbandanschluss in Verbindung mit Flatrate-Tarifen und die Entstehung neuer Anwendungen, wie bspw. Weblogs, Wikis und Social Networking Plattformen, hat maßgeblich zu dieser Entwicklung beigetragen. Der User hat sich vom passiven Konsumenten, der lediglich bereitgestellte Informationen und Inhalte empfangen konnte, zum aktiven Mitgestalter entwickelt. Dieser ist in der Lage, eigene Inhalte zu erstellen und über entsprechende Plattformen zu verbreiten.⁸

Vor diesem Hintergrund ist die Weiterentwicklung des E-Commerce zum Social Commerce zu sehen. Unter E-Commerce ist die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftstransaktionen zu verstehen.⁹ Social Commerce ergänzt diese transaktionsorientierte Sichtweise um eine kooperations- und kommunikationsorientierte Ebene. Der Austausch von Produktinformationen, Bewertungen und Empfehlungen steht hier im Vordergrund.¹⁰ Der Kunde ist nicht mehr nur Käufer, sondern tritt auch als Berater, Mitgestalter oder auch als Verkäufer in Aktion. Somit sind in letzter Zeit viele neue Geschäftsmodelle entstanden, die versuchen, diese neuen Perspektiven in ihrem Geschäftskonzept zu berücksichtigen. Das Geschäftsmodell SCC wird im Folgenden näher vorgestellt. Punkt 2.1. erläutert verschiedene Erscheinungsformen und Funktionen, um anschließend eine Begriffsabgrenzung für die weitere Arbeit vorzunehmen. Punkt 2.2. stellt das Geschäftsmodell und seine Komponenten im Detail vor.

2.1. Begriffsabgrenzung und Erscheinungsformen

Der Anteil der Internetnutzer, die online einkaufen, sowie deren Kauffrequenz ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Dabei holen die Käufer vor dem Kauf häufig zuerst Recherchen ein.¹¹ In Vorbereitung einer konkreten Kaufentscheidung nutzt der Interessent vielfach Preissuchmaschinen und Bewertungsportale. Hier findet er Empfehlungen und Bewertungen bisheriger Käufer sowie aktuelle Preisinformationen der angeschlossenen Shops.¹² Während bei diesen Produkt- und Preisvergleichsdiensten allein das Produkt im Mittelpunkt des Interesses steht, liegt der Schwerpunkt bei den SCC eher auf dem Community-Gedanken.¹³ Auf Portalen wie bspw. smatch.com, edelight.de, thisnext.com oder kaboodle.com können die User auch hier mithilfe intelligenter Filter gezielt nach Produkten suchen. Das Besondere an diesen Plattformen ist jedoch eher das vermittelte Einkaufserlebnis. Nutzer können nach neuen Produkten und Trends stöbern, sich Anregungen holen und sich mit anderen Mitgliedern austauschen. Für Community-Mitglieder besteht die Möglichkeit, ein eigenes Profil mit persönlichen Daten, Lieblingsmarken- und Shops anzulegen. Mithilfe dieser Daten werden bei der Produktsuche passende Empfehlungen generiert.¹⁴ Der Community können verschiedene Listen mit Lieblingsprodukten, Geschenkideen oder Wunschlisten präsentiert werden. Es besteht die Möglichkeit, diese Listen mit Produktinformationen aus den angeschlossenen Online-Shops, Kommentaren und Schlagwörtern (Tags) zu versehen. Deren Einbindung in Form von Widgets in Blogs, Homepages oder Profile anderer Communities sorgt für eine weitere Verbreitung. Die Listen können von anderen Mitgliedern bewertet werden und dienen als Grundlage für Beratungen und Diskussionen. Die Anordnung ähnlicher Produkte in Vergleichslisten ermöglicht eine leichtere Entscheidungsfindung. Angeschlossene Shops und deren Produkte können bewertet und weiterempfohlen werden. Besonders in den Bereichen Mode, Wohnen und Lifestyle bietet diese Form des Shoppings Vorteile, da bei diesen Kategorien meist nicht die gezielte Produktsuche im Vordergrund steht. Der Kunde hat bei der Suche nach diesen Produkten meist nur eine ungefähre Vorstellung und lässt sich beim Stöbern durch das umfangreiche Sortiment von der Angebotsvielfalt und den Empfehlungen der Mitglieder inspirieren. Hier spielen bei der Kaufentscheidung oft auch emotionale Kriterien, wie der persönliche Geschmack, Trends, Spontanität und der Meinungsaustausch mit Freunden eine wichtige Rolle.¹⁵ Verstärkt sucht der User in diesen Produktkategorien auch nach ausgefallenen Stücken oder auch handgefertigten Unikaten. Dies bietet kleinen Online-Shops die Chance, ihre Nischenprodukte über diese Portale (bspw. etsy.com, dawanda.de) einem großen Interessentenkreis zu präsentieren.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass SCC als eine neue Erscheinungsform – kaboodle.com gingen 2005 und smatch.com 2007 an den Start – im Social Commerce angesehen werden können. Sie unterstützen den Kunden mithilfe einer Shopping Community beim Stöbern in der Vielfalt der Angebote durch umfangreiche soziale Interaktions- und Kommunikationsmöglichkeiten. Dabei sind auf diesen Empfehlungsplattformen sowohl Markenshops als auch kleinere Anbieter mit speziellen, zum Teil auch selbst gefertigten Unikaten vertreten, die somit zur abwechslungsreichen und interessanten Produktpalette beitragen.

2.2. Die Komponenten des Geschäftsmodells

In Anlehnung an Wirtz und Gremmel sollen anhand der nachfolgend vorgestellten Partialmodelle die wichtigsten Akteure, Funktionen, Leistungsangebote und Erlösstrukturen einer SCC dargestellt werden.¹⁶

Das Teilnehmermodell bestimmt die Akteure, die durch verschiedene Interaktionen am Unternehmen beteiligten sind. Die Nachfragerseite wird durch die Kunden bzw. Community-Mitglieder repräsentiert. Die angeschlossenen Shops treten als Anbieter in Erscheinung.

Das Beschaffungsmodell bestimmt die benötigten Inputfaktoren, die zur Leistungserstellung benötigt werden. Dabei handelt es sich vor allem um das Warenangebot der Shopbetreiber und den User Generated Content der Mitglieder.

Im Leistungserstellungsmodell werden die verschiedenen Angebotsleistungen des Portalbetreibers abgebildet (bspw. Verwaltung der Kommunikationsdienste, Sammlung, Systematisierung und Speicherung von eigen- oder fremderstellten Inhalten, Aggregation und Präsentation von Produkten und Dienstleistungen).

Das Erlösmodell zeigt die unterschiedlichen Arten der Erlöserzielung auf. Bei SCC stellt die indirekte Erlösgenerierung in Form von Provisionszahlungen der angeschlossenen Shops die Haupteinnahmequelle dar. Einige Plattformen erzielen zusätzliche indirekte Erlöse durch die Schaltung von Werbung. Eine direkte Erlösgenerierung findet in der Regel nicht statt.

Das Distributionsmodell kann bei SCC vernachlässigt werden, da der Transport der verkauften Produkte durch die jeweiligen Partnershops erfolgt.

Das Leistungsangebotsmodell lässt sich in vier Teilbereiche untergliedern. Der Bereich Commerce steht bei SCC im Mittelpunkt des Leistungsangebots. Die Empfehlungsportale tragen durch ihre Vermittlerrolle hauptsächlich zur Geschäftsanbahnung bei, wobei die Abwicklung der Transaktionen über die Partnershops erfolgt. Eng damit verbunden ist der Teilbereich Connection. Hier spielt die Einbindung der Community-Plattform eine wichtige Rolle. Sie bietet den Mitgliedern die Möglichkeit der Kommunikation und Interaktion und hat für die Geschäftsanbahnung eine besondere Bedeutung. Der Teilbereich Context dient der Sammlung, Systematisierung, Klassifizierung und Speicherung der umfangreichen Angebotspalette. Leistungsstarke interne Such- und Filtersysteme ermöglichen einen schnellen und zielgerichteten Zugriff auf die gewünschten Produkte der Partnershops. Die Bereitstellung von eigen- und fremderstellten Inhalten ist Hauptaufgabe des Teilbereichs Content. Seitens des Portalbetreibers handelt es sich vor allem um personalisierte Produktvorschläge und aktuelle Sonderangebote. Zu den fremderstellten Inhalten zählt der User Generated Content (Bewertungen, Styleboards, Wunsch- und Vergleichslisten).

Abschließend veranschaulicht folgende Abbildung das Geschäftsmodell mit seinen Partialmodellen anhand der Plattform kaboodle.com.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Geschäftsmodell kaboodle.com

(In Anlehnung an Wirtz 2000, S.91f.)

3. Der Kundenwert – die zentrale Zielgröße im wert- orientierten Customer Relationship Management

Die zunehmende Bedeutung der Kundenbewertung wird maßgeblich durch Entwicklungen im Bereich des Marketings und der Unternehmensführung beeinflusst. Im Marketing hat sich ein Wandel von einer eher produktorientierten zu einer kundenzentrierten Betrachtungsweise vollzogen.¹⁷ Statt des fokussierten Blicks auf kurzfristige Transaktionen mit anonymen Käufern rückt der individuelle Kontakt zum Kunden – mit dem Ziel des Aufbaus einer langfristigen wertsteigernden Beziehung – in den Mittelpunkt.¹⁸ Marktsättigung in vielen Bereichen und damit verbunden steigender Wettbewerbsdruck, anspruchsvollere, preisbewusstere und gezielter auswählende Kunden sowie die Entwicklung neuer Technologien (Verbesserungen im Bereich des Datenmanagements, effizientere Software zur Prozessoptimierung und Analyse der Kundenbeziehungen) sind die wesentlichen Gründe für die Etablierung des Customer Relationship Management.¹⁹

Durch die zunehmende Bedeutung des Shareholder-Value-Ansatzes, der eine konsequente Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf die Maximierung des Unternehmenswerts fordert,²⁰ werden Marketingmaßnahmen zukünftig nicht mehr als ein Kostenfaktor gesehen, sondern als Investitionen, die einen nachweisbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg liefern sollen.²¹ Die Kunden sind ‚intangible assets’, die es im Hinblick ihres Wertes für das Unternehmen zu untersuchen gilt.²² Der Kundenwert kann somit als Bindeglied zwischen diesen beiden Entwicklungen angesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kundenwert als Bindeglied zwischen CRM und Value Based Marketing

(Weber/Lissautzki 2004, S.9)

Punkt 3.1. systematisiert die verschiedenen Interpretationen des Kundenwerts anhand seiner Komponenten und möglicher Bewertungsverfahren. Für die Bewertung der Mitglieder von SCC anhand des CLV-Ansatzes werden anschließend die zentralen Anforderungen dargestellt, die an diese Bewertungsmethode im Hinblick auf ein wertorientiertes CRM zu richten sind. In Punkt 3.2. wird untersucht, in wieweit die verschiedenen Bewertungsmethoden diese gewünschten Anforderungen erfüllen.

3.1. Systematisierung des Kundenwertbegriffes

Um den Kundenwertbegriff näher einzugrenzen, soll zunächst der Blickwinkel der Betrachtung auf die Sichtweise des Anbieters eingeschränkt werden. Der Betrachtung aus Kundensicht liegt die nachhaltige Steigerung des Kundennutzens zugrunde, indem eine möglichst umfassende Erreichung von monetären und nichtmonetären Kundenzielen angestrebt wird.²³ Die Begriffsdefinitionen aus Anbietersicht unterscheiden sich in der Literatur überwiegend durch die differenzierte Einbeziehung von Kundenwertkomponenten, ihren Zeitbezug, den Betrachtungszeitraum, die Bewertungsobjekte sowie durch eine statische bzw. dynamische Sichtweise.²⁴ Hinsichtlich der Anzahl der verwendeten Wertkomponenten wird zwischen ein- und mehrdimensionaler Betrachtung unterschieden. Bei Verwendung mehrerer Determinanten wird zwischen quantitativen und qualitativen bzw. monetären und nicht-monetären Bestandteilen verifiziert. Sowohl die Anzahl der verwendeten Komponenten, als auch die Zuordnung dieser Bestandteile in einen quantitativen und qualitativen Strang fallen in der Literatur sehr unterschiedlich aus.²⁵ Auch gänzlich andere Systematisierungen, wie bspw. eine Unterscheidung in Markt- und Ressourcenpotenzial des Kunden, werden vorgenommen.²⁶

Auf die Untersuchung dieser Wertkomponenten im Hinblick auf die Eignung für die Mitgliederbewertung von SCC wird in Kapitel vier im Rahmen des CLV ausführlich eingegangen. Bezüglich des Zeitbezugs kann zwischen einer Betrachtung ausschließlich vergangenheitsbezogener Wertbeiträge und der Einbeziehung von Prognosewerten unterschieden werden. Der Betrachtungszeitraum kann sich über eine Periode bis zur maximalen Kundenlebensdauer erstrecken.

Als Bewertungsobjekte kommen Einzelkunden, Kundensegmente oder der ganze Kundenstamm in Frage. Während dynamische Verfahren den Zeitwert des Geldes berücksichtigen, findet dies bei statischen Verfahren nicht oder nur unvollkommen statt. Somit gibt es auch in Unternehmen ein breites Spektrum an Interpretationen des Kundenwerts, das sich in verschieden Methoden der Bewertung niederschlägt.²⁷

Nachfolgend sind diese Verfahren hinsichtlich der Dimensionalität, der Art der Bewertung, des Zeitbezugs und der Berücksichtigung des Zeitwerts dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Klassifikation von Kundenbewertungsverfahren (Leicht verändert nach Schroeder 2006, S. 38)

Diese Verfahren werden im nächsten Punkt hinsichtlich ihrer Eignung für eine integrative Betrachtung des Kundenwerts im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung untersucht.

3.2. Kritische Analyse der Bewertungsmethoden hinsichtlich der Anforderungen an eine wertorientierte Kundenbetrachtung

Soll die Kundenwertermittlung ihre beiden Hauptziele – die Ermittlung des Wertbeitrags des Kunden zum Unternehmenswert und eine optimale Allokation der Marketingressourcen – erfüllen, so sind an die Bewertungsmethoden gewisse Anforderungen zu stellen. Schroeder nennt in diesem Zusammenhang unter anderem die Punkte Zukunftsorientierung und Dynamik, Operationalisierbarkeit, Ganzheitlichkeit, Unsicherheitsberücksichtigung, Wirtschaftlichkeit, Nachvollziehbarkeit und Transparenz.²⁸ Nachfolgend werden die verschiedenen Bewertungsmethoden untersucht, in wieweit sie diesen Anforderungen genügen.

Vergangenheitsorientierten Modellen mangelt es an Prognosen bezüglich zukünftiger Wertbeiträge der Kunden. Zusätzlich können Modelle, die nur ein Wertkriterium berücksichtigen (bspw. Zufriedenheitsanalyse, Loyalitätsleiter), den Kundenwert nicht umfassend abbilden. So werden bei der ABC-Analyse die Kunden anhand ihrer getätigten Umsätze in drei Wertsegmente eingeteilt. Die Kosten, die der jeweilige Kunde verursacht (bspw. Bestell- und Betreuungskosten, gewährte Rabatte und Sonderleistungen), werden hierbei außer Acht gelassen. Dies kann dazu führen, dass auch A-Kunden negative Nettobeiträge aufweisen können.²⁹ Dieses Manko behebt die Kundendeckungsbeitragsrechnung, da diese möglichst alle kundenspezifischen Kosten berücksichtigen soll.³⁰

Der CLV-Ansatz in seiner Grundform (s. Punkt 4.4.) bezieht durch die Berücksichtigung abgezinster zukünftiger Deckungsbeiträge das monetäre Ertragspotenzial eines einzelnen Kunden in die Bewertung mit ein. Die einer Geschäftsbeziehung innewohnenden Risiken und Unsicherheiten werden durch die Diskontierung berücksichtigt.³¹ Jedoch werden bei diesem Grundmodell ebenfalls keine weiteren Kundendeterminanten hinzugezogen.

Scoring-Modelle hingegen beziehen mehrere, insbesondere auch nicht-monetäre Faktoren in die Bewertung ein. Bei diesen Punktbewertungsverfahren werden die Kunden anhand eines für das jeweilige Unternehmen maßgeblichen Kriterienkatalogs durch unterschiedliche Gewichtung von Punkten eingestuft.³² So werden bspw. beim RFM-Verfahren, das im Versandhandel häufig Verwendung findet, die Einstufungen anhand der Aktualität des letzten Kaufs (Recency), der Häufigkeit der Käufe (Frequency) und des Umsatzes bzw. Deckungsbeitrags pro Kauf (Monetary Ratio) vorgenommen.³³ Diese einfach und flexibel anwendbaren Verfahren weisen jedoch Mängel hinsichtlich der Objektivität der verwendeten Kriterien, der Zukunftsorientierung und Dynamik auf.

Kundenportfolio-Analysen beurteilen die Investitionswürdigkeit der Kundenbeziehungen anhand der Gegenüberstellung zweier Dimensionen (bspw. Kundenattraktivität/Lieferantenposition oder Kundenbindung/CLV). Dabei können den Dimensionen mehrere relevante Kundenmerkmale zugeordnet werden.³⁴ Diese Methode kann sowohl auf ganze Kundensegmente als auch auf Einzelkunden angewandt werden, und verfügt durch die Berücksichtigung mehrerer relevanter Kriterien – insbesondere, wenn auch der Kundendeckungsbeitrag miteinbezogen wird – über ein umfassendes Bewertungspotenzial. Allerdings fehlt dieser Methode die Ausrichtung auf einen dynamischen und operationalisierten Wertbeitrag.

[...]

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¹ Gupta/Lehmann 2005, S. 2.

² Vgl. Hippner 2007, S. 18; Günter/Helm 2007, S. 369.

³ Vgl. URL 1, S. 6.

⁴ Vgl. Reinartz/Kumar 2000, S.32.

⁵ Vgl. Reinartz/Kumar 2003, S. 77ff.; Thomas/Reinartz/Kumar 2004, S. 116ff.; Fader/Hardie/Lee 2005b, S. 415ff.

⁶ Searls/Weinberger 2000, S.75.

⁷ Vgl. Kollmann/Häsel 2007, S 1.

⁸ Vgl. Mikloweit 2007, S. 53f.; Suckow 2007, S. 193ff.

⁹ Vgl. Wirtz 2000, S. 28.

¹⁰ Vgl. Koch/Richter/Krisch 2007, S. 5.

¹¹ Vgl. URL 2, S. 18ff.

¹² Vgl. Koch/Richter/Krisch 2007, S. 16.

¹³ Vgl. Panten 2005, S. 27; Wiedemann 2001, S. 228ff.; Wirtz/Schilke 2008, S. 542ff.

¹⁴ Vgl. Kollmann 2009, S. 593f.

¹⁵ Vgl. Schäfers 2008, S. 680.

¹⁶ Vgl. Wirtz 2000, S. 81ff.; Gremmel 2004, S. 34ff.

¹⁷ Vgl. Grönroos 1994, S. 4ff.

¹⁸ Vgl. Wirtz 2000, S. 156ff.

¹⁹ Vgl. Mödritscher 2008, S. 23; Raab/Werner 2005, S. 13.

²⁰ Vgl. Rappaport 1986.

²¹ Vgl. Bauer/Stockburger/Hammerschmidt 2006, S. 342f.; Kumar 2006, S. 8.

²² Vgl. Gupta/Lehmann/Stuart 2004, S.7.

²³ Vgl. Cornelsen 2000, S.37.

²⁴ Vgl. Bruhn/Hadwich/Georgi 2008, S. 716ff.; Tewes 2003, S. 61ff.; Günter/Helm 2006, S.7ff.; Reinecke/Keller 2006, S. 255ff.

²⁵ Vgl. Tewes 2003, S. 77ff; Cornelsen 2000, S. 170ff.

²⁶ Vgl. Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 18ff.

²⁷ Vgl. Vgl. Bauer/Stockburger/Hammerschmidt 2006, S. 169ff.; Cornelsen 2000, S. 91ff.; Homburg/Droll 2008, S. 14ff.

²⁸ Vgl. Schroeder 2006, S. 32ff.

²⁹ Vgl. Günter/Helm 2007, S. 362f.; Homburg/Droll 2008, S. 20f.; Staack 2004, S. 32f.

³⁰ Vgl. Günter/Helm 2007, S. 365f.; Homburg/Droll 2008, S. 16f.; Staack 2004, S. 34f.

³¹ Vgl. Homburg/Droll 2008, S. 17f.; Krafft/Rutsatz 2006, S. 686f.

³² Vgl. Töpfer/Seeringer 2008, S. 239ff.

³³ Vgl. Bauer/Stockburger/Hammerschmidt 2006, S. 182f; Homburg/Droll 2008, S. 18f.; Staack 2004, S. 36.

³⁴ Vgl. Bauer/Stockburger/Hammerschmidt 2006, S. 184ff; Homburg/Droll 2008, S. 21f.; Weiber/Weber 2000, S. 494f.; Köhler 2008, S. 482ff.