Adaption militärischer Entscheidungsfindungsprozesse für ein ziviles Umfeld

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Herleitung und Relevanz des Themas
1.2 Abgrenzung und Formulierung der These

2 Führungsprinzipien
2.1 Allgemeine Führungsprinzipien
2.2 Führen mit Auftrag/Auftragstaktik im militärischen Bereich
2.3 Führen mit Auftrag/Auftragstaktik im privatwirtschaftlichen und öffentlichen Bereich

3 Strukturen der Entscheidungsfindung
3.1 Militärische Entscheidungsfindung
3.1.1 Deutschland - Führungsprozess der Landstreitkräfte
3.1.1.1 Auswertung des Auftrages
3.1.1.2 Schemata. Ansprechen-Beurteilen-Folgern! Aussage - Erkenntnis — Konsequenz
3.1.1.3 Beurteilung der Einflussfaktoren
3.1.1.4 Feststellen der Möglichkeiten
3.1.1.5 Kräfte- und F ähigkeits vergleich
3.1.1.6 Bewerten und Abwägen der Möglichkeiten
3.1.2 Schweiz - Führungsprozess nach FSO17
3.1.2.1 Problemerfassung
3.1.2.2 Beurteilung der Lage
3.1.2.3 Entwicklung der Varianten
3.1.2.4 Prüfling der Varianten
3.1.2.5 Bewertung der Varianten
3.2 Strukturen betrieblicher Entscheidungsfindung
3.2.1 Private Betriebe (Unternehmen)
3.2.1.1 Strukturierte Entscheidungsfindung nach POKRAS
3.2.1.2 Mülleimer-Methode
3.2.1.3 SCRIPTS
3.2.2 Öffentliche Betriebe (Behörden, öffentlicher Dienst)
3.2.2.1 Öffentliche Verwaltung
3.2.2.2 Feuerwehren/Katastrophenschutzdienste

4 Übertragungen auf privatwirtschaftliche und öffentliche Entscheidungssituationen
4.1 Auswertung des Auftrages oder Projektes
4.1.1 Grundsätzliche Betrachtung
4.1.2 Übergeordnete Absicht
4.1.3 Wesentliche Leistung
4.1.4 Auflagen
4.1.5Folgerungen und Prüffragen
4.2 Erkundung der situativen Umwelt (Gel^de/Umwelt)
4.3 Ver^derliche Umwelt
4.3.1 Analyse der Mitbewerber/Konkurrenten und des Marktes
4.3.2 Analyse der Zeitverhältnisse und Zeitpotentiale
4.3.3 Analyse der betrieblichen Mittel und Potenziale
4.4 Synthese von Handlungsoptionen
4.5 Entschlussfassung

5 Zusammenfassung
5.1 Résumé
5.2 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis
6.1Gedruckte Quellen
6.2 Online-Quellen

Redaktioneller Hinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in dieser Arbeit die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur rein redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Herleitung und Relevanz des Themas

„ Was hier von höheren Geisteskräften gefordert wird, ist Einheit und Urteil, zu einem wunderbaren Geistesblick gesteigert, der in seinem Fluge tausend halbdunkle Vorstellungen berührt und beseitigt, welche ein gewöhnlicher Verstand erst mühsam ans Licht ziehen und an denen er sich erschöpfen würde¹

So beschrieb der große deutsche Militärtheoretiker Carl von Clausewitz (1780-1831) in seinem Werk „Vom Kriege“ bereits 1824 die Schwierigkeiten, denen sich militärische Entscheidungsträger gegenübersehen. Es ist unerheblich, ob der preußische Militärreformer oder ein anderer Theoretiker des Krieges wie Sun Tzu (ca. 500 v. Chr.) oder Niccold Machiavelli (1469-1527) zur Thematik der Entscheidungsfindung zu Rate gezogen werden: Das Ergebnis ist nahezu identisch. Entscheidungen müssen in einem Umfeld gefällt werden, in dem Zeitdruck, Unwägbarkeiten und rasche Wechsel der Lage eintreten können und eintreten werden. Angesichts der Unwägbarkeiten zu einem umfassenden Urteil zu gelangen und das Restrisiko kalkulieren zu können, ist seit jeher das täglich Brot militärischer Führungskräfte. Daran wird auch die zunehmende Digitalisierung der Gefechtsfelder nichts ändern. Wo früher ein Defizit an Informationen gegeben war, wird es zukünftig ein Übereingebot an Daten und ein Defizit an bewerteten, relevanten und nötigen Daten geben.² Oftmals werden daher begründete Annahmen zu treffen sein, die aber keine gesicherten Fakten, sondern wahrscheinliche Zustände beschreiben.³ Zwar können Daten automatisiert verarbeitet und schneller bereitgestellt werden, doch die Beurteilung der Daten und die Entscheidung zum weiteren Vorgehen treffen auch weiterhin Menschen - und sie tun dies aufgrund strukturierter Entscheidungsfindungsprozesse .

Entscheidungen zu treffen, ist jedoch kein exklusiver Auftrag für militärische Führungskräfte, sondern für jede Führungskraft. Das Umfeld, in dem Entscheidungen in einem Industriebetrieb getroffen werden müssen, mag zwar weniger letal sein, dennoch ist es ebenso unübersichtlich und mit vielen Variablen ausgestattet, die für eine fundierte Entscheidung bewertet und abgewogen werden müssen. Prognosen über die Entwicklung eines Marktes und das Verhalten der Wettbewerber müssen in richtige und schnelle Entscheidungen umgesetzt werden, um keine Marktanteile zu verlieren oder das Ende des eigenen Unternehmens einzuläuten. Schwierige Entscheidungen {tough calls i.S. von MURNIGHAN/MOWEN) zu treffen, ist niemals eindeutig, weil Werte, Experten und Informationen einander erheblich widersprechen können.⁴ Sie müssen aber getroffen werden, um Schaden von der Organisation abzuwenden.

Das Kernproblem sowohl in der zivilen als auch der militärischen Arbeitswelt ist es jedoch, Menschen zu finden, die diese nötigen Entscheidungen treffen können. Weltweit wird hierzu Führungspersonal - Offiziere und Unteroffiziere - ausgebildet, deren wesentlicher Auftrag das Fällen von Entscheidungen in Extremsituationen ist. Zivile Firmen haben es da deutlich schwerer, einen jungen Menschen mit Hochschulabschluss auf eine Führungsposition vorzubereiten. Neben unzähligen Management-Programmen, -Schulen, -Studiengängen und Mentorenprogrammen gibt es Trainee-Stellen und kleinere Schulungen, in denen das notwendige Instrumentarium zur Entscheidungsfindung erlernt werden muss - und welches sich im nächsten Unternehmen wiederum grundlegend anders darstellen kann.

Während es allerdings sehr wenige direkte Wechsel von zivilen Führungskräften in militärische Positionen mit Entscheidungsgewalt gibt, ist es umgekehrt sehr häufig so, dass ehemalige Offiziere und Unteroffiziere nach ihrer Dienstzeit in zivile Führungspositionen wechseln bzw. sogar gezielt dafür umworben werden.⁵ Noch ist es allerdings eher die Ausnahme, dass ehemalige Zeitoffiziere gezielt wegen der erworbenen Führungsund Entscheidungskompetenzen eingestellt werden.⁶ Ausschlaggebend dafür ist, dass die Fähigkeit zur strukturierten Entscheidungsfindung sowohl von den Unternehmen als auch von den ehemaligen Offizieren nur in ihrem militärischen Kontext gesehen wird.⁷ Dem zupass kommt auch, dass viele Unternehmen - ob bewusst oder unbewusst - eine Stabsorganisation eingenommen haben.⁸ Durch die Konzentration der Fachfunktionen wie Presse, Beschaffung, Marketing oder Entwicklung in der Zentrale eines Konzerns wurden so alle Beratungsgremien und Entscheidungsunterstützer zusammengefasst und sie dienen der Entschlussfassung der Konzemleitung. Neben der wirtschaftlichen Seite sind jedoch auch in zivilen Behörden wie Polizei, Zoll, Feuerwehren oder Rettungsdiensten die Einrichtung von Stäben zur Entscheidungsunterstützung anzutreffen. All diesen Stäben ist gemein, dass das sie besetzende Personal nicht nur fachlich ausgebildet sein, sondern diese Arbeit strukturiert ablaufen und die Entscheidung des zuständigen Verantwortlichen - ob Konzemleitung oder Polizeifiihrer ist dabei irrelevant - vorbereiten und unterstützen muss.

„Militärisches Handwerkszeug ist chaosresistent“, hat folglich auch WITTHAUER hervorgehoben.⁹ Diese Chaosresistenz kann auch der Führung einer zivilen Behörde oder eines Unternehmens zugutekommen, denn immer dann, wenn viele Faktoren der Entscheidungsfindung in einem kurzen Zeitfenster zu bewerten und Entscheidungen zu fällen sind, kommt die menschliche Ratio ohne Unterstützung durch standardisierte Prozesse schnell an eine Grenze, die eine rationale oder auch nur gute Entscheidung unmöglich machen.¹⁰

Während die Schweiz mit ihrer Milizarmee deutlich betont, dass die erlernten Fähigkeiten auch in zivilen Führungsfunktionen angewandt werden können und dies auch als Argument für die Ausbildung zum Milizoffizier ins Feld führt, ist das Verständnis des Mehrwertes einer solchen Ausbildung in Deutschland noch deutlich geringer ausgeprägt.¹¹

1.2 Abgrenzung und Formulierung der These

Es geht im Rahmen dieser Arbeit nicht um die eigentliche Führung von Menschen, auch wenn Führungsprinzipien, auf denen die Art und Weise der Entscheidungsfindung aufbaut, berührt und erläutert werden.

Führung umfasst dabei das „richtungsweisende, steuernde Einwirken [...] zum Erreichen eines Zieles“.¹² Sie beschäftigt sich im Kern mit der Umsetzung von Entscheidungen und der Übernahme von Verantwortung für die Folgen dieser Entscheidungen und nicht mit dem Fällen von Entscheidungen selbst.¹³

Die Bereiche Militär, Öffentliche Verwaltung und Unternehmen decken unterschiedliche Branchen und Ziele ab, sind sich aber ähnlicher, als auf den ersten Blick zu vermuten ist. In der Differenzierung der Führung nach Strukturen nach CATALANI/CLERICO wird nach hierarchischen, polyarchischen und Komitee-Strukturen unterschieden.¹⁴ Alle drei zu untersuchenden Bereiche haben eine hierarchische Struktur vorzuweisen und müssen daher in vergleichbarer Weise zu Entscheidungen kommen und diese durchsetzen.

Die Kemfahigkeit militärischer Führungskräfte, Entschlüsse schnell zu fassen und dabei möglichst alle Faktoren abzuwägen, könnte also auch in einem zivilen Umfeld helfen, fundiertere Entscheidungen zu treffen.

Ob eine Anpassung des militärischen Entscheidungsfindungsprozesses an zivile Bedürfnisse dabei möglich, nötig und sinnvoll ist, wird in dieser Arbeit zu untersuchen sein.

2 Führungsprinzipien

2.1 Allgemeine Führungsprinzipien

Es gibt drei grundsätzliche Möglichkeiten der Führung: Führen durch Weisung, Führen durch Planung und Führen mit Auftrag. Diese drei Möglichkeiten differenzieren sich in verschiedene Untermethoden auf, die für den Zweck dieser Arbeit aber von nachgeord- neter Relevanz sind.¹⁵

Das Führen mit Weisung ist dabei auf eine einzelne Person zugeschnitten. Nur sie kennt alle Informationen, den Zweck und das Ziel einer Entscheidungsfindung.

Das Führen mit Planung ist ähnlich dem Führen mit Weisung, allerdings muss ein größerer Stab Teilaufgaben des Problems analysieren und ausplanen. Üblicherweise werden sämtliche Eventualitäten ausgeplant und in der Ausführung schließlich die passende Lösung genommen.

Das Führen mit Auftrag wiederum setzt eine Einheitlichkeit im Denken und Handeln voraus - der Entscheider lässt die Ausführung und Art der Zielerreichung in der Hand der Untergebenen und behält sich nur den umfassenden Entschluss vor.

Alle drei Formen der Führung haben ihre Berechtigung und ihr Zielpublikum. In einem kleinen Handwerksbetrieb ist die Führung mit Weisung der Standard und auch notwendig, da der Meister die Führung des Unternehmens überblicken und ohne Abstimmung entscheiden kann und muss.

Führen durch Planung kann dann entscheidend sein, wenn es Handlungszwänge - insbesondere technischer oder juristischer Natur - gibt, die zu einem bestimmten Handeln zwingen. Ein Beispiel dafür sind Notfallpläne für Chemie- oder Reaktoranlagen.

Das Führen mit Auftrag wird dann entscheidend, wenn der Verantwortliche nicht alle Informationen kennt, auf alle einwirken kann oder das Problem zu komplex ist, um in kurzer Zeit und von einer Person überblickt und gelöst zu werden. Klassisch ist dies bei Katastrophenlagen, polizeilichen oder feuerwehrtechnischen Einsatzlagen oder komplexen Planungsprozessen in Unternehmen der Fall.¹⁶ Diese Entscheidungen entstehen in einem komplexen Umfeld der Unsicherheit, in dem eine Asymmetrie der Informationen vorherrscht, die Umwelt von verschiedenen Akteuren unterschiedlich bewertet wird und ist geprägt von menschlicher Fehlbarkeit (sowohl in positiver als auch negativer Hinsicht für den Entscheidungsträger).¹⁷

2.2 Führen mit Auftrag/Auftragstaktik im militärischen Bereich

Das Führen mit Auftrag, vereinfachend auch bisweilen als Auftragstaktik bezeichnet, beschreibt das grundlegende Führungsprinzip der deutschen und schweizerischen Armee. Grundzüge des Führens mit Auftrag finden sich bereits im Siebenjährigen Krieg (1756-63), als Schlachten zu groß wurden, als dass ein einzelner Feldherr sie vollkommen hätte überblicken und lenken können.¹⁸ Immer dann, wenn einem Feldherren das direkte Einwirken auf Teile seiner Truppen verwehrt war - zum Beispiel bei in einem Versteck gehaltenen Reserven oder weit verstreut operierenden leichten Truppen - erließ er „allgemeine Direktiven“, die den Beauftragten nicht sklavisch an eine Handlungsweise banden, sondern nur das allgemeine Ziel ausgaben und die Ausführung dem verantwortlichen militärischen Vorgesetzten vor Ort überließen.

Mit dem Aufkommen moderner Femmeldemittel erhielt der verantwortliche Feldherr jedoch wieder ein Mittel, mit dem er selbst auf weit entfernte Truppenteile einwirken konnte.¹⁹ In Verbindung mit den Notwendigkeiten des Stellungskrieges während des ersten Weltkrieges geriet das Führen mit Auftrag schließlich nahezu in Vergessenheit, denn wo sich Artillerie und Soldaten minuten- und metergenau durch gegnerische Gräben arbeiten mussten, war kein Raum für eigene Entscheidungen unterstellter Offiziere und Unteroffiziere.²⁰ Das Prinzip des Führens mit Auftrag schaffte es dennoch zum obersten Führungsprinzip deutscher Streitkräfte zu avancieren und wurde in der Weimarer Republik unter dem Chef der Heeresleitung von Seeckt als allgemeinverbindlich festgelegt und seitdem in jeder deutschen Armee - und nach Übernahme durch die Schweiz - auch in der Schweizer Armee praktiziert.

Ein Kernproblem der Anwendung des Prinzips Führen mit Auftrag unter den Bedingungen moderner Kommunikationssysteme besteht bereits seit der Erfindung des Telegrafen. Je mehr ein übergeordneter Vorgesetzter die Möglichkeit hat, bis auf die unterste Ebene einzuwirken, umso häufiger wird er dies auch tun.²¹ Im Informationszeitalter ist jedoch nicht der Mangel an Information das Problem, sondern vielmehr die erhebliche Menge sowie die Ordnung, Validierung und Gewichtung dieser Informationen. Werden alle verfügbaren Informationen aufgenommen und verarbeitet, kann es passieren, dass sich übergeordnete Ebenen mit Randproblemen beschäftigen, aber das Kernproblem nicht erkennen oder im Auge behalten. Dagegen hilft neben der Sensibilisierung der Vorgesetzten auch die Möglichkeit, den direkten Zugriff per Führungssystem, also per Software, die eine direkte Kommunikation über Führungsebenen hinweg unterbindet, zu verwehren. Moderne Führungsinformationssysteme hingegen sind entweder auf den Weltmarkt oder speziell den amerikanischen Markt optimiert - und die meisten Streitkräfte weltweit arbeiten nicht nach dem Prinzip Führen mit Auftrag, sondern befürworten gerade den maximalen Ansatz an Kommunikation zwischen und über alle Ebenen hinweg.²²

2.3 Führen mit Auftrag/Auftragstaktik im privatwirtschaftlichen und öffentlichen Bereich

Insbesondere im englischsprachigen Raum hat sich die Management-Methode des Management by objectives etabliert. Dabei werden die Ziele und Verantwortlichkeiten zwischen Führungskraft und Mitarbeiter definiert und abgegrenzt.²³ Grundsätzlich kann dies dem Führen mit Auftrag entsprechen, wird jedoch häufig als Methode der Messung von Mitarbeiterleistungen missverstanden, unabhängig davon, ob dies direkt oder implizit vermittelt wird.²⁴ Das Prinzip der Zielvereinbarung zeigt aber, dass militärische Führungsprinzipien im zivilen Umfeld ohnehin angewandt werden - ob sich die Verwender dessen bewusst sind oder nicht. Vielfach wird auch das Prinzip des management by results als Führung mit Auftrag verstanden. Der Unterschied ist jedoch erheblich: Während eine Zielvereinbarung einen klaren Rahmen steckt und dem Untergebenen Zeit und

Mittel zur Erreichung des Zieles zur Verfügung stehen, versucht ein ergebnisorientierter Ansatz stets, das Maximum zu erreichen, ohne dies vorher zu definieren.²⁵ In diesem Ansatz zeigt sich, dass das Führen mit Auftrag nicht als eigentlicher Kern der militärischen Führung verstanden wurde, sondern nur das Prinzip von Befehl und Gehorsam.²⁶

In öffentlichen Behörden ist das Führen mit Auftrag insbesondere dort eingeführt, wo mit komplexen Lagen oder einer erheblichen Dislozierung von (Arbeits-)Kräften gearbeitet werden muss. So gibt die Feuerwehrdienstvorschrift (FwDV) 100 vor: „Bei der Auftragsdurchführung besteht eine möglichst große Handlungsfreiheit und somit für die Einsatzkräfte auch die Möglichkeit, auf neue Erkenntnisse oder Ereignisse selbständig, schnell und flexibel zu reagieren. Entscheidend ist das Erreichen des vorgegebenen Zieles.“²⁷

3 Strukturen der Entscheidungsfindung

In diesem Abschnitt sollen zunächst die beiden militärischen Entscheidungsfindungsprozesse - die Beurteilung der Lage aus dem deutschen Führungsprozess der Landstreitkräfte und die schweizerische Entscheidungsfindung nach Führung und Stabsorganisation der Armee 17 dargelegt werden.

Anschließend wird der Ausblick auf gängige Verfahren der Entscheidungsunterstützung aus dem öffentlichen und privaten Sektor erweitert.

Doch warum werden Entscheidungsfindungsprozesse benötigt? Menschliches Denken ist zunächst nicht immer zwingend rational, sondern unterliegt vielen Fehlerquellen. Diese Fehlerquellen ergeben sich aus dem kulturellen Kontext, in dem wir agieren, aber auch in der Eigenschaft als Säugetier, das im Großteil seiner Entwicklung von immerhin mittlerweile vier Millionen Jahren auf schnelle, einfache Entscheidungen angewiesen war. Der Mensch neigt daher dazu, Urteile schnell zu fallen und neue Informationen sofort in den eigenen Erfahrungshorizont einzuordnen - ob dieser nun zutrifft oder nicht.²⁸ Um dies zu verhindern, wird mit Entscheidungsfindungsprozessen der Denkprozess aufgeteilt, strukturiert und schließlich in Handlungsoptionen synthetisiert. Dies bedeutet nicht, dass eine so getroffene Entscheidung frei von Fehlannahmen ist - die Gefahr, einer solchen unbewusst zu erliegen, ist jedoch durch eine permanente Selbstkontrolle reduziert.

3.1 Militärische Entscheidungsfindung

3.1.1 Deutschland - Führungsprozess der Landstreitkräfte

Der deutsche Führungsprozess der Landstreitkräfte besteht wie die meisten Führungsverfahren aus einem Regelkreis. Dieser beginnt mit einer Lagefeststellung bzw. der Kontrolle der Umsetzung des vorher Entschiedenen. In der Phase der Entscheidungsfindung, die folgend näher erläutert werden soll, wird der Auftrag ausgewertet, eine Beurteilung der Lage durchgeführt und ein Entschluss gefasst. In der dritten Phase Planung wird dieser Entschluss so umgesetzt, dass die handelnden Akteure in der vierten Phase Befehlsgebung ihre Aufträge und Wirkungsforderungen erhalten können.²⁹

Der Kern des Führungsprozesses ist der zweite Schritt der zweiten Phase - die sogenannte Beurteilung der Lage. Hierbei handelt es sich um ein strukturiertes Analyseverfahren, das in einem minimalen Zeitrahmen so viele Faktoren wie möglich betrachtet und zu einem tragfähigen Entschluss führt.³⁰

3.1.1.1 Auswertung des Auftrages

Die Beurteilung der Lage beginnt mit der Unterphase Auswertung des Auftrages. Diese unterteilt sich in die Unterpunkte:

- Absicht der übergeordneten Führung
- Auftrag der eigenen Führungsebene
- Wesentliche Leistung der eigenen Führungsebene
- Auflagen für das eigene Handeln
- Vorliegen eines Handlungsbedarfes (in einer laufenden Operation) oder einer grundlegenden Lageänderung
- Folgerungen/Prüfffagen für die Beurteilung der Lage³¹

Die Absicht der nächsthöheren Führungsebene und der erhaltene, eigene Auftrag sind dabei sorgfältig auszuwerten und in ihrer Logik zu durchdringen, damit das Führungsprinzip des Führens mit Auftrag umgesetzt werden kann. War diese Erfassung der Absicht und des Auftrages erfolgreich, ergibt sich daraus die Wesentliche Leistung der eigenen Führungsebene. Diese ist nur ein Unterauftrag bzw. eine Wirkung im Rahmen der Absicht der übergeordneten Führung - aber sie ist die conditio sine qua non\³² Wird dieser Teil des Auftrages nicht erfüllt bzw. diese Wirkung nicht erzielt, scheitert der Plan der übergeordneten Führung.

Auflagen wiederum sind adle Beschränkungen der eigenen Handlungsfreiheit, die durch die übergeordnete Führung erteilt werden.

Handlungsbedarf ergibt sich ausschließlich in einer laufenden Operation und nur dann, wenn die Erfüllung der wesentlichen Leistung (und damit die Gesamtoperation) gefährdet wird.

Der Begriff der grundlegenden Lageänderung stammt aus einer Zeit eingeschränkterer Kommunikationsmittel und soll den Entscheider zur Beantwortung der Frage drängen, ob seine Vorgesetzte Ebene bei Vorliegen seiner Erkenntnisse (z.B. aus aktuellen Meldungen) ebenso entschieden hätte.³³

Schließlich wird in den Prüffragen das Problem bzw. der zu lösende Auftrag in Teilprobleme zerlegt, die von unterschiedlichen Stabsfunktionen zu beantworten sind und mit dem Entschluss auch beantwortet werden müssen.³⁴

3.1.1.2 Schemata „Ansprechen - Beurteilen - Folgern“ / nAussage - Erkenntnis - Konsequenz“

Das Ziel der Beurteilung von Einflussfaktoren ist immer die Schaffung einer Perspektive bzw. das Vorhersagen von Verhalten. Dem Modell von ENDSLEY {Situation A- wareness“) folgend, verlässt man damit die Ebene der reinen Wahrnehmung (Ebene 1) und geht über in Interpretation und Bewertung (Ebene 2), um so die Ebene Projektion in die Zukunft (Ebene 3) zu erreichen.³⁵

Die „Eindrücke werden geordnet und zu einem sinnvollen mentalen Modell zusammengefugt“.³⁶

Die Gefahr des Modelles von ENDSLEY liegt darin, dass Lösungs- bzw. Interpretationsmöglichkeiten für Situationen nach erfolgreichem Durchlaufen einer Situation als mentales Modell (Schema) abgelegt werden.³⁷ Dies ist grundsätzlich sehr richtig und entspricht dem menschlichen Verhalten. Es birgt allerdings die große Gefahr der Fehlinterpretation einer Situation und muss somit in einer strukturierten Entscheidungsfindung durch Schutzmechanismen bzw. kritische Analyse unterbunden werden.³⁸ Dieser Fehler kann bereits in der zweiten Ebene (Bewertung) entstehen, wenn es zu einem sogenannten confirmation bias kommt. Dabei werden ausschließlich solche Informationen wahrgenommen, die der eigenen vorab getroffenen Schlussfolgerung entsprechen.³⁹ Kritischer wird dies noch, wenn die Informationen zwar richtig wahrgenommen, richtig bewertet und geordnet, aber auf ein unzutreffendes Schema angewandt werden (Ebene 3).⁴⁰ Um dem vorzubeugen, ist es zunächst notwendig, um die Existenz eines confirmation bias zu wissen und das erlernte und vermeintlich zutreffende Schema bereits in seiner Entstehung zu hinterfragen und einzuordnen. Eine gute Möglichkeit dafür bietet das Debriefing durch Dritte. Die Struktur der Entscheidungsfindung und die Situation werden dabei retrospektiv betrachtet, hinterfragt und die Schlussfolgerungen eingeordnet.⁴¹ Liegt die Entscheidungsvorbereitung in der Hand mehrerer Personen, ist eine Heterogenität dieser Gruppe (Alter, Geschlecht, Erfahrungshorizonte) von Vorteil, um eine voreilige Bewertung eines Sachverhaltes zu verhindern und alle möglichen Lösungsansätze zuzulassen.⁴² Ist dies organisatorisch nicht möglich, sollte einer der Mitarbeiter zugleich die Rolle des Advocatus Diaboli übernehmen und immer wieder gezielt die Schwachpunkte des Denkmodells hervorheben.^{43 44}

Um falsche und voreilige Schlüsse zu umgehen, nutzt sowohl die Bundeswehr als auch die Schweizer Armee ein sehr einfaches Denkmodell für die Analyse von Einflussfaktoren. Im deutschen Führungsprozess spricht man von Ansprechen-Beurteilen-Folgem, im Schweizer Führungsprozess von Aussage-Erkenntnis-Konsequenz.5 Beide Denkmodelle beschreiben die inhaltliche Trennung gemäß ENDSLEYs Modell. Im Schritt Ansprechen/A ussage erfolgt die Wahrnehmung eines Faktors oder Verhaltens, im Schritt Beurteilen/Erkenntnis wird die Aussage in ihrer Wirkung auf eigene oder gegnerische Kräfte bewertet und im Schritt Folgern/Konsequenz wird schließlich aus diesen Bewertungen die Notwendigkeit für das eigene Handeln deduziert.⁴⁵

Die Wahrnehmung eines Sachverhaltes muss also zunächst wertungsfirei und möglichst umfassend sein. Die daraus gewonnenen Beurteilungen/Erkenntnisse dürfen der aufgeführten Faktenlage nicht widersprechen und sollen den eigenen Handlungen nicht vorgreifen. Die große Gefahr hierbei liegt darin, vermeintliche Erfahrungen bereits in das Urteil aufzunehmen. RUFF-STAHL wählte das Beispiel eines Verbindungsabrisses zu einem Verkehrsflugzeug.⁴⁶ Während vor dem 11.09.2001 ausschließlich technische Bewertungen getroffen worden waren, änderte sich dies aufgrund dieser Erfahrung, sodass nun die Wahrscheinlichkeit eines kriminellen Aktes immer mitbedacht wird. Aus der falschen Erfahrung, dass nahezu alle Fälle eines Verbindungsabrisses technischer Natur seien, wurde die unzutreffende Bewertung getroffen, dass dies auch hier der Fall sei. Die Schwierigkeit besteht also im Übergang von Wahrnehmung zu Bewertung und weniger von Bewertung zu Projektion. Um die möglichen Brüche zwischen Wahrnehmung und Bewertung so gering wie möglich zu halten, sollte demnach eine möglichst umfassende Wahrnehmung stattfinden. Dies bedeutet eine umfassende Informationssammlung und -ergänzung zu allen Aspekten des Problems und darüber hinaus - soweit es die Zeit eben zulässt. Wird in einer Gruppe/einem Stab gearbeitet, muss zudem verhindert werden, dass die Gruppendynamik einen Konformitätsdruck erzeugt und auf ein gewünschtes Ergebnis hingearbeitet wird.⁴⁷

Aus Wahrnehmung wird eine Bewertung und aus dieser schließlich die Möglichkeit der Projektion. Die Folgerungen/Konsequenzen (Stufe Projektion) wiederum sind leitend für das eigene Handeln und müssen in der Folge weiter berücksichtigt werden.

3.1.1.3 Beurteilung der Einflussfaktoren

Die Beurteilung der Einflussfaktoren beinhaltet vier Themengebiete: Umwelt, Gegner, Eigene Lage und Lage der Zivilbevölkerung.

[...]

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¹ Von Clausewitz, Carl; Pickert, Wolfang (Hrsg.); Ritter von Schramm, Wolfgang (Hrsg.): Vom Kriege, 16. Auflage, Rohwolt Verlag, Reinbek bei Hamburg: 2007, S.45.

² Vgl. Ruff-Stahl, Hans-Joachim: Der menschliche Faktor im zukünftigen Kriegsbild: Situation awareness und Entscheidungsfindung in komplexen Systemen, in: Strategie&Technik, 06/2008, S.46.

³ Vgl. Ruff-Stahl (2008): S. 46.

⁴ Vgl. Mumighan, Keith; Möwen, John: The art of High-stakes Decision making: tough calls in a speed-driven world, John Wüey & Sons, New York: 2002, S.5.

⁵ Vgl. Fuest, Benedikt: Bundeswehr-Soldaten auf dem Arbeitsmarkt so gefragt wie nie, in: Welt online vom 11.08.2019, Berlin 2019. https://www.welt.de/wirtschaft/articlel98298951/Fuehrungskraefte- Firmen-suchen-gezielt-Ex-Militaers.html (abgerufen: 12.08.20)

⁶ Vgl. Elbe, Martin: Berufskarrieren ehemaliger Zeitoffiziere: Erfahrungen und Erfolgsfaktoren, Zentrum für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr, Potsdam: 2018, S. 21.

⁷ Vgl. Elbe (2018): S. 22.

⁸ Vgl. Hofinger, Gesine; Heimann, Rudi (Hrsg.): Handbuch Stabsarbeit: Führungs- und Krisenstäbe in Einsatzorganisationen, Behörden und Unternehmen, Springer, Berlin: 2016, S. 14.

⁹ Witthauer, Hans-Christian: Militärische Ftihrungsgrundsätze für den zivilen Führungsauftrag, in: Österreichische Militärzeitschrift, 03/2014, S. 320-325, S. 320.

¹⁰ Vgl. Gary, Michael Shayne; Dosi, Giovanni; Lovallo, Dan: Boom and Bust Behavior: On the persistence of strategic biases, In: Hodgkinson, Gerard; Starbuck, William (Hrsg.): The Oxford Handbook of Organizational Decision Making, Oxford University Press, Oxford: 2008, S. 43f.

¹¹ Vgl. Mettler, Hans-Peter: Armee betont Mehrwert militärischer Führungsausbildung, In: NZZ online, Zürich 2010. https://www.nzz.ch/armee_betont_mehrwert_militaerischer Juehrungsausbildung-1.83- 40645 (abgerufen: 22.01.21)

¹² Driftmann, Hans Heinrich: Allgemeine Führungslehre: Führung in der Bundeswehr, Leitfaden für Lehre und Praxis, Walhalla u. Praetoria Verlag, Regensburg: 1986, S.2.

¹³ Vgl. Driftmann (1986): S. 30.

¹⁴ Vgl. Catalani, Mario; Clerico, Giuseppe: Decision making structures: dealing with uncertainty within organizations, Physica Verlag, Heidelberg: 1996, S. 6.

¹⁵ Vgl. Hofinger/Heimann (2016): S. 81.

¹⁶ Vgl. Hofinger/Heimann (2016): S. 82.

¹⁷ Vgl. Catalani/Clerico (1996): S. 15.

¹⁸ Vgl. Horstmann, Harry: Auftragstaktik: Eine militärische Führungskonzeption in der Entwicklung deutscher Militärgeschichte vom 18. Jahrhundert bis in unsere Zeit, Grin Verlag, Norderstedt: 2010, S.4.

¹⁹ Vgl. Horstmann (2010): S.8.

²⁰ Vgl. Horstmann (2010): S.10.

²¹ Vgl. Horstmann (2010): S. 14/19.

²² Vgl. Van Creveld, Martin: Kampfkraft: Militärische Organisation und Leistung der deutschen und a- merikanischen Armee 1939-1945, Ares Verlag, 2. Aufl., Graz: 2006, S.50.

²³ Vgl. Buerschaper, Cornelius; Starke, Susanne (Hrsg.): Führung und Teamarbeit in kri-tischen Situationen, Verlag für Polizeiwissenschaft, Frankfurt: 2008, S. 184.

²⁴ Vgl. Buerschaper/Starke (2008): S. 184.

²⁵ Vgl. Buerschaper/Starke (2008): S. 185.

²⁶ Vgl. Hofinger/Heimann (2016): S. 14.

²⁷ Ausschuss Feuerwehrangelegenheiten, Katastrophenschutz und Zivile Verteidigung: FwDV 100: Führung und Leitung im Einsatz: Führungssystem, Bonn: 1999, S. 9 / Nr. 2.3.2

²⁸ Vgl. Kahneman, Daniel: Schnelles Denken, Langsames Denken, 11. Auflage, Siedler Verlag, München: 2011, S. 106.

²⁹ Vgl. Witthauer (2014): S. 322.

³⁰ Vgl. Oestmann, Rainer: Dazu befehle ich ...!: Handbuch für militärische Führer: Führungsprozess bis Divisionsebene, 6. Auflage, Walhalla Verlag, Regensburg: 2008, Teil G, Nr. 2203.

³¹ Vgl. Horstmann, Harry: Der Rote Esel: Handbuch für den Militärischen Stabsdienst und Führungsprozess, 2. Auflage, Achilles & Mars Pub, Mazar-E-Sharif: 2009, S. 117.

³² Vgl. Horstmann (2009): S. 118.

³³ Vgl. Horstmann (2009): S. 119.

³⁴ Vgl. Horstmann (2009): S. 120.

³⁵ Vgl. Buerschaper/Starke (2008), S. 73., Vgl. Ruff-Stahl (2008): S. 40.

³⁶ Buerschaper/Starke (2008): S. 73.

³⁷ Vgl. Buerschaper/Starke (2008): S. 74.

³⁸ Vgl. Buerschaper/Starke (2008): S. 78.

³⁹ Vgl. Sutcliffe, Kathleen; Weick, Karl: Information Overload revisited, In: Hodgkinson, Gerard; Starbuck, William (Hrsg.): The Oxford Handbook of Organizational Decision Making, Oxford University Press, Oxford: 2008, S. 58.

⁴⁰ Vgl. Buerschaper/Starke (2008): S. 79.

⁴¹ Vgl. Buerschaper/Starke (2008): S. 200.

⁴² Vgl. Enayati, Jasmin: The Research: Effective communication and decision-making in Diverse groups, In: Hemmati, Minu: Multi-stakeholder Processes for Governance and Sustainability: Beyond Deadlock and Conflict, Earthscan Publications, Sterling: 2002, S. 74.

⁴³ Vgl. Heuer, Richards; Pherson, Randolph: Structured Analytic techniques: for Intelligence Analysis, 2. Auflage, Sage, London: 2015. S. 260. Der,.Advocatus Diabolf’ sollte ursprünglich in Heiligsprechungsprozessen die Gegenseite übernehmen und Argumente gegen die Heiligsprechung Vorbringen. Als Gesprächstechnik bietet es die Möglichkeit, eine künstliche Opposition gegen ein vermeintlich bestes und von Gruppendynamik getroffenes Ergebnis zu erschaffen.

⁴⁴ Vgl. Schweizerische Eidgenossenschaft (Hrsg.): Reglement 50.040d: Führung und Stabsorganisation der Armee 17 (FS017), 2. Auflage, VBS/DDPS, Bern: 2019, S. 33.

⁴⁵ Vgl. FSO 17 (2019): S. 33.

⁴⁶ Vgl. Ruff-Stahl (2008): S. 41.

⁴⁷ Vgl. Enayati (2002): S. 78f.