Leseprobe
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition „Change Management“
2.1.1 Der integrative Ansatz nach Vahs
2.1.2 Phasenmodell zur emotionalen Reaktion nach Roth
2.2 Flexible Formen des Arbeitens
2.3 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen
3. Unterstützung des Change Managements bei flexiblen Arbeitsformen
3.1 Entwicklung eines Maßnahmenbündels in Anlehnung an den integrativen Ansatz nach Vahs
3.1.1 Vorbereitung
3.1.2 Analyse
3.1.3 Planung
3.1.4 Implementierung
3.1.5 Evaluation
3.2 Zusammenwirkung der Maßnahmen
3.3 Psychologisch-emotionale Herausforderungen des Vorhabens
4. Diskussion der Ergebnisse
5. Fazit und Ausblick
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungen werden vorgenommen, wenn diese einmal erklärt wurden und in einem Abkürzungsverzeichnis aufgeführt sind. Im Alltag geläufige Abkürzungen wie „z.B.", „ggf.", „etc." oder „usw." sind ohne Erläuterung anwendbar, ebenso folgende auf die Literatur bezogene Abkürzungen:
BSC = Balanced Scorecard
BVDW = Bundesverband Digitale Wirtschaft e.V.
SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Vgl. = vergleiche
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Change Management als integrativer Ansatz (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Vahs (2019), S. 383)
Abbildung 2: Phasenmodell der Emotionen nach Roth (Roth (2000): S. 15)
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Die heutige Arbeitswelt steht vor einer Vielfalt an flexiblen Möglichkeiten. „Arbeiten 4.0", „New Work", „Digitales Arbeiten" - dies sind nur ein Bruchteil der Begrifflichkeiten, die in diesen aktuellen Trend beschreiben. Die Globalisierung und vor allem die digitale Vernetzung stellen die herkömmlichen Arbeitsformen vor große Herausforderungen, sowohl für den Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber. Der schnelle Wandel von Branchen und Gesellschaften sorgt dafür, dass Unternehmen flexibel reagieren müssen und nicht nur ihre eigene Unternehmenskultur, sondern auch ihre ursprüngliche Struktur zeitnah anpassen müssen. Nur so kann die Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ausgebaut werden. Die Einführung flexibler Arbeitsformen stellt einen relevanten Veränderungsprozess dar, bei dem vor allem die Akzeptanz der Mitarbeiter eine große Rolle spielt. Ein solcher Wandel kann nur dann erfolgreich sein, wenn er ausreichend geplant ist, geeignete Instrumente des Change Managements eingesetzt werden und die Mitarbeiter das Vorhaben akzeptieren.
1.2 Zielsetzung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Bündel geeigneter Change Management Maßnahmen zu erarbeiten, um den Veränderungsprozess der Flexibilisierung der Arbeit zu unterstützen. Der Fokus liegt dabei auf dem geplanten Veränderungsvorhaben, indem flexible Arbeitsformen in der räumlichen und zeitlichen Dimension sowie in der Zusammensetzung der Teams implementiert werden. Dazu gehören beispielsweise die Arbeit im Home-Office, Gleit-/Teilzeitmodelle oder die Entstehung virtueller Teams, unabhängig vom Arbeitsort. Für die erfolgreiche Implementierung solcher Vorhaben im Unternehmen sollen die vorgestellten Instrumente und Maßnahme die Grundlage bilden. Ein solches Projekt ist immer mit diversen Herausforderungen verbunden. Lösungsmöglichkeiten sollen verdeutlichen, in welcher Form die beschriebenen Maßnahmen zur Bewältigung der Schwierigkeiten beitragen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit beginnt mit der Vorstellung und Erarbeitung der theoretischen Grundlagen, nachdem zunächst auf die Bedeutung des Themas hingewiesen wird. Zunächst erfolgt die Definition des Begriffs „Change Management“, woraufhin anschließend genauer auf das integrative Modell nach Dietmar Vahs eingegangen wird. Es folgt die Vorstellung unterschiedlicher flexibler Arbeitsformen. Kapitel 3 nimmt die theoretischen Grundlagen auf und erarbeitet anhand dieser geeignete Maßnahmen zur Unterstützung der Flexibilisierung der Arbeit. Es wird konkret begründet, inwiefern die einzelnen Maßnahmen sinnvoll erscheinen und vor allem wie sie zusammenwirken. Im Anschluss werden die psychologisch-emotionalen Herausforderungen in Bezug auf das Veränderungsvorhaben aufgenommen und Lösungsmöglichkeiten zur Bewältigung dieser vorgestellt. Die kritische Diskussion reflektiert die erarbeiteten Ergebnisse aus Kapitel 3. Ein abschließendes Fazit und ein Ausblick komplettieren die Arbeit.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition „Change Management“
Besonders in den letzten Jahren nimmt der Wandel innerhalb eines Unternehmens immer mehr zu. Allein aus diesem Grund muss eine Organisation wandlungsfähig sein, um sich innerhalb eines dynamischen Umfelds anpassen und behaupten zu können. Der Begriff des Change Managements beinhaltet seine Definition schon allein in der groben Übersetzung. Das Change Management steuert die Veränderungsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Diese ergeben sich oftmals aus externen Veränderungen oder einem globalen Wandel. Dabei sind Unternehmen nicht nur sporadisch betroffen, sondern umfasst alle Bereiche einer Organisation. Somit muss das Change Management stets die Organisation als Gesamtkonstrukt betrachten. Wie unterschiedlich Veränderungsprozesse im Unternehmen ablaufen, hängt von den Anforderungen des Marktes ab. Je unterschiedlicher diese sind, desto unterschiedlicher sind auch die Veränderungsprozesse. Veränderungsprozesse unterliegen jedoch einer Gemeinsamkeit - sie können in jedem Fall einer der folgenden drei Ebenen zugeordnet werden: Veränderung in der Aufbauorganisation, des Arbeitsverhaltens oder grundlegender Prozesse im Unterneh- men.1
Die Autoren Vahs und Weiand definieren Change Management als „die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln [...]"2. Sie benennen die Steigerung der Effizienz und Effektivität der gesamten Unternehmensaktivitäten als übergeordnetes Ziel.3
Spezielle Managementtechniken ermöglichen die Steuerung der unternehmensinternen Prozesse. Ziel ist es dabei, den Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel optimal zu gestalten und geeignete Methoden zu entwickeln, wobei der Fokus auf der Weggestaltung liegt.4 Die Zahl der Veränderungen wird immer mehr ansteigen, weshalb Change Management auch als strategische Unternehmensdisziplin angesehen wird.5 Die wesentlichen Faktoren innerhalb dieser Veränderungsprozesse sind stets die betroffenen Individuen, die vorherrschenden Unternehmensstrukturen sowie die Unternehmenskultur.6 Für einen erfolgreichen Wandel ist die Berücksichtigung aller drei Faktoren vonnöten. Dies kommt dem ganzheitlichen Ansatz von Vahs und Weiand nahe. Für sie ergibt sich der „optimale Fit" als Resultat des erfolgreichen Zusammenspiels der Handlungsfelder „Strategie", „Organisation", „Kultur" und „Technologie".7
Die vorliegende Arbeit nimmt diesen ganzheitlichen Ansatz auf und orientiert sich daher an der Definition des Begriffes „Change Management" nach Vahs und Weiand.
2.1.1 Der integrative Ansatz nach Vahs
Als eines der ersten Modelle wurde das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1947) entwickelt. Dieses soll nachfolgend sehr sporadisch beschrieben werden, da der integrative Ansatz nach Vahs darauf aufbaut. Lewin führte Experimente innerhalb von Organisationen durch und kam zu dem Ergebnis, dass Veränderungen in drei Phasen stattfinden: Unfreezing (Auftauen - Bewusstsein für Veränderung schaffen), Changing (Veränderung), Refreezing (Einfrieren - Gewöhnung an neue Situation).8 In der ersten Phase sollen dabei die Gewohnheiten der Betroffenen gebrochen werden und ein erstes Bewusstsein für Veränderungen geschaffen werden. Anschließend liegt der Fokus der Changing- Phase auf der Veränderung und deren Planung und Umsetzung. In diesem Zuge soll das Verhalten der Betroffenen geändert werden, was jedoch oftmals mit großen Herausforderungen in Form von Widerstand verbunden ist. Die Refreezing-Phase sorgt für die Gewöhnung an die neue Situation, indem die neuen Verhaltensweisen verankert und umgesetzt werden.9
Vahs nimmt in seinem integrativen Ansatz die Sachebene von Veränderungsprozessen auf und kombiniert diese mit der psychologischen Ebene. Dabei ergeben sich die Phasen der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle und Weiterentwicklung auf der Sachebene, sowie die bereits von Lewin definierten Phasen „Unfreezing", „Changing" und „Refreezing" auf der psychologischen Ebene.10 Auftretende Differenzen zwischen den Ebenen können dazu führen, dass der gesamte Veränderungsprozess scheitert. Die nachfolgende Abbildung soll das Zusammenspiel zwischen Sach- und psychologischer Ebene veranschaulichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Change Management als integrativer Ansatz (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Vahs (2019), S. 383)
Vahs und Weiand ergänzen die vier Phasen der Sachebene um eine fünfte, die ganz zu Beginn steht: die Vorbereitungsphase. Die Autoren begründen dies mit einem erhöhten Fehlerpotenzial bei ungenauer Erhebung relevanter und notwendiger Informationen für die nachfolgende Analysephase.11
Als Garant für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen gilt eine akribische Vorbereitung und das Bilden geeigneter Grundlagen. Das Unternehmen muss ein Zukunftsbild festlegen, das auf realistischen und nachvollziehbaren Veränderungszielen basiert.12 In der Vorbereitungsphase erfolgt die Definition des Auftrags. Es werden angestrebte Ergebnisse im Rahmen einer genau definierten Aufgabenstellung erarbeitet. Das Ziel ist dabei eine effektive Projektsteuerung und Projektarbeit.13 Weiterhin werden bestehende Kapazitäten ermittelt und die Rahmenbedingungen sowie finanzielle Mittel festgelegt. Das Unternehmen kann in dieser Phase entscheiden, ob es für den Veränderungsprozess einen oder mehrere externe Berater einbeziehen möchte. Sollte die Entscheidung für eine externe Beratung ausfallen, ist deren Rolle im Projekt klar zu definieren. Im letzten Schritt der Vorbereitungsphase müssen prozessvorbereitende Maßnahmen durchgeführt werden. Dafür ist eine Projektorganisation zuständig, die ständig einen Überblick über alle festgelegten Abläufe hat und die Kommunikation übernimmt.
Die Analysephase schließt an die Vorbereitungsphase an. In dieser Phase liegt der Fokus auf der Analyse der Strategie, der Analyse des kulturellen Systems bzw. der Unternehmenskultur und der Analyse des technisch-organisatorischen Systems.14 Dazu setzt die Organisation verschiedene Instrumente ein. So ist beispielsweise bei der Untersuchung der Strategie das Benchmarking ein hilfreiches Instrument, um sich anhand konkreter Daten mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Dadurch soll eine Leistungsverbesserung erreicht werden.15 Eine Analyse der Unternehmenskultur ist vor allem dann von Vorteil, wenn ein Zusammenschluss zweier Unternehmen oder Kauf eines anderen Unternehmens bevorsteht. Daher ist eine Prüfung der Werte und Verhaltensweisen beider Unternehmen mittels einer Cultural Due Diligence sinnvoll, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu gewährleisten. Die Analyse des technisch-organisatorischen Systems bezieht sich auf die Erfassung der internen Arbeitsabläufe.
Die dritte Phase umfasst die Planung und Konzepterarbeitung. In dieser erfolgt die konkrete Formulierung der Ziele des Wandels.16 Hierfür kann die Organisation auf die den Einsatz einer Balanced Scorecard (BSC) zurückgreifen. Anhand dieser werden die Ziele in vier Kategorien unterteilt: konkret, materiell, bewertbar und messbar. Im nächsten Schritt werden passende Interventionen ermittelt, um Problemsituationen zu meistern. Dafür müssen innerhalb der Veränderungsprozesse eine transparente Kommunikation erfolgen und möglicherweise neue Aktionen veranlasst werden.17
Die vierte und vorletzte Phase der Implementierung fokussiert das Training und die Partizipation am Veränderungsprozess. Ziel ist es, auf Basis einer durchdachten Informations- und Kommunikationspolitik die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter so zu fördern, dass zukünftige Aufgaben optimal bearbeitet werden können.18 Als hilfreiche Maßnahme kristallisiert sich die Bildung und Förderung von Teams heraus. Diese dienen der Motivation und bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, durch den Austausch von Erfahrungen und Wissen das Gefühl der Zusammengehörigkeit zu stärken. Durch realistische Ziel- und Zeitvorgaben erhöht sich das Commitment der Mitarbeiter.19 Sie identifizieren sich mit der Organisation und können den Veränderungsprozess verstehen. Um dieses Gefühl zu verstärken, sollte die Führungsebene im gesamten Prozess als Vorbild agieren und den Wandel vorantreiben. Dadurch kann vermieden werden, dass Mitarbeiter in alte Verhaltensmuster zurückfallen.
Die Evaluationsphase stellt die letzte der fünf Phasen des Modells nach Vahs und Weiand dar. Sie beinhaltet die Kontrolle und ständige Verbesserung des Veränderungsprozesses. Dafür wird ein regelmäßiges, begleitendes Veränderungscontrolling benötigt. Dieses besteht aus einem kontinuierlichen Feedback an die Projektleitung und den Auftraggeber über den aktuellen Projektstatus.20 Mit Hilfe der durchgängigen Statusaktualisierung wird der Prozess kontinuierlich verbessert (vgl. Kaizen) und stetig in seiner Umsetzung optimiert. Die regelmäßige Kontrolle dient der Erarbeitung von Maßnahmen zur Weiterentwicklung, wodurch eine fortlaufende Veränderung ermöglicht wird. Ziel ist es, die neue Philosophie in den Köpfen und Arbeitsweisen der Mitarbeiter zu verankern.
2.1.2 Phasenmodell zur emotionalen Reaktion nach Roth
In seiner Arbeit beschäftigt sich Stephan Roth mit den Emotionslagen innerhalb von Veränderungsprozessen und unterteilt diese Lagen in einen phasenhaften Verlauf. Die unterschiedlichen Emotionslagen entwickeln sich innerhalb einer Person, einer bestimmten Gruppe oder auch innerhalb der gesamten Organisation.21 Er unterteilt die Phasen in ihre zeitliche Dauer und die dazugehörige Leistung. Nachfolgende Abbildung stellt das Phasenmodell nach Roth dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Phasenmodell der Emotionen nach Roth (Roth (2000): S. 15)
Ein Veränderungsprozess ist stets mit einer emotionalen Spannung verbunden, die durch ein Auf und Ab der Emotionen sukzessive gelöst wird. Roth definiert in seinem Modell sieben Phasen, die im Folgenden vorgestellt werden.22
1. Die Vorahnung - Sorge
Zu Beginn des Wandels entwickelt sich eine Vorahnung. Die Mitarbeiter spüren, dass eine Veränderung geplant ist. Durch dieses ungewohnte Gefühl breitet sich Sorge um den eigenen Arbeitsplatz, aber auch um die Zukunft des Unternehmens aus. Beides erscheint zunächst ungewiss und birgt mögliche Risiken. Diese Emotionen (Sorge, Ungewissheit, Angst) sind angemessene Reaktionen in Anbetracht einer zukünftigen, aber noch nicht vorhersehbaren Veränderung.
2. Der Schock - Schreck
In dieser Phase wird das Veränderungsvorhaben bekannt gemacht. Nun ist der Wandel unausweichlich und versetzt die Betroffenen in eine Art Schockstarre. Sie stehen einer neuen Situation gegenüber, auf die sie in keiner Weise vorbereitet waren. Daraus resultiert zunächst ein erhöhter Produktionsverlust.
3. Die Abwehr - Ärger
Auf die erste Schockreaktion folgt ein Abwehrverhalten gegenüber dem Wandel. Die bevorstehenden Veränderungen werden zunächst verleugnet, die Motivation, an alten Vorgehensweisen festzuhalten steigt und es könnte demnach sogar zu einem Produktivitätsanstieg kommen. „Veränderungen sind nicht nötig." - so die Devise. Es entwickelt sich ein persönlicher Widerstand, Ärger keimt auf, Schuldzuweisungen entstehen und die Frustration steigt.
4. Die rationale Akzeptanz - Frustration
In der vierten Phase sieht der Betroffene die generelle Notwendigkeit einer Veränderung ein und akzeptiert sie vorerst. Blockaden und Widerstände werden dadurch gelöst. Die Auseinandersetzung mit der neuen Situation geschieht jedoch nur rational, wodurch die emotionale Konfrontation mit Erfordernissen des eigenen Wandels außen vor bleibt. Die persönlichen Veränderungen sind zunächst nur marginal und nicht sehr erfolgsbringend, was wiederum zu Frustration führt.
5. Die emotionale Akzeptanz - Trauer
Nach der rationalen Akzeptanz folgt die emotionale Akzeptanz der bevorstehenden Veränderung. Dies führt zum emotionalen Tiefpunkt und drückt sich in einer Form der Trauer aus. Der Betroffene hat alles versucht, um den Wandel aufzuhalten und an alten Arbeitsweisen festgehalten. Das Resultat ist Niedergeschlagenheit, Bedrückung und eine entmutigte Mitarbeiterschaft. Die Trauer als Schwellenemotion bietet die Möglichkeit, das Alte hinter sich zu lassen und eine Neuorientierung zu wagen. Dieser Schritt gilt als zentrale Funktion im Veränderungsprozess.
6. Die Öffnung - Neugier, Enthusiasmus
Am Tiefpunkt angekommen erfolgt der erwartete Wiederaufstieg. Die Betroffenen entwickeln eine Neugier und sind bereit, sich neu zu orientieren - ob als Einzelperson, im Team oder das gesamte Unternehmen. Erste Erfolge im Umgang mit neuen Maßnahmen führen zu einem Enthusiasmus und dadurch auch zu einer Produktivitätssteigerung. Zu beachten ist dabei ein offener Umgang mit den Mitarbeitern, um sie weiterhin zu motivieren und eine Stabilisierung der Lernprozesse zu gewährleisten. Außerdem muss eine nötige Distanz zu den Zielen des Wandels gewahrt werden. Sonst besteht die Gefahr der Überschätzung und die Ziele werden nicht realistisch angegangen.
[...]
1 Vgl. Stolzenberg, Heberle (2009): S. 2
2 Vahs, Weiand (2020): S. 19
3 Vgl. Vahs, Weiand (2020): S. 19
4 Vgl. Lauer (2019): S. 4
5 Vgl. Lang, Wagner: (2020) S. 22
6 Vgl. Lauer (2019): S. 5
7 Vgl. Vahs, Weiand (2020): S. 18
8 Vgl. Digitaler Mittelstand (2020), zuletzt geprüft am 14.10.2020
9 Vgl. Schreyögg, Geiger (2016): S. 396
10 Vgl. Vahs, Weiand (2020): S. 24
11 Vgl. Hermann (2019): S. 31
12 Vgl. Vahs, Weiand (2020): S. 25
13 Vgl. Vahs, Weiand (2020): S. 37
14 Vgl. Vahs, Weiand (2020): S. 26
15 Vgl. Hermann (2019): S. 104
16 Vgl. Vahs, Weiand (2020): S. 26
17 Vgl. Hermann (2019): S. 104
18 Vgl. ebenda
19 Vgl. Vahs, Weiand (2020): S. 26
20 Vgl. Hermann (2019): S. 105
21 Vgl. Roth (2000): S. 15
22 Vgl. Roth (2000): S. 15ff