Peer-to-Peer Geschäftsmodelle. Charakteristiken und Herausforderungen


Masterarbeit, 2016

112 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Problemstellung
1.2 Fragestellung und Methode
1.3 Struktur

2 Geschaftsmodelle in der Sharing Economy
2.1 Die Sharing Economy
2.1.1 Definition, Systematisierung und Charakteristiken
2.1.2 Peer-to-Peer
2.1.3 Peer-to-Peer Plattformen in Deutschland
2.2 Geschaftsmodelle und deren Elemente
2.2.1 Definition und Abgrenzung von Strategie
2.2.2 Geschaftsmodellelemente und Auswahl eines Frameworks
2.3 Zweiseitige Plattformen
2.3.1 Struktur und Charakteristiken
2.3.2 Herausforderungen

3 Methodik
3.1 Fallstudien als qualitative Forschungsmethodik
3.2 Forschungsdesign
3.2.1 Komponenten des Forschungsdesigns
3.2.2 Theoretischer Bezugsrahmen
3.2.3 Auswahl der Fallstudien
3.2.4 Konstruktion des Interviewleitfadens
3.3 Datenerhebung
3.4 Datenanalyse und Anwendung der Ergebnisse

4 Analyse der Fallstudien 40
4.1 Identifikation von Charakteristiken der Geschaftsmodelle auf Basis des Busi­ness Model Canvas
4.1.1 Drivy
4.1.2 flinc
4.1.3 Kleiderkreisel
4.1.4 Wimdu
4.1.5 Interfallstudie
4.1.6 Zusammenfassung
4.2 Identifikation von Herausforderungen
4.2.1 Externe Herausforderungen
4.2.2 Herausforderungen nach den Elementen des BMC
4.2.2.1 Kundensegmente
4.2.2.2 Wertangebote
4.2.2.3 Kundenbeziehungen
4.2.2.4 Einnahmequellen
4.2.2.5 Schlusselressourcen, -aktivitaten und Kostenstruktur
4.2.3 Spezielle Herausforderungen fur zweiseitige Plattformen und P2P Plattformen
4.3 Fazit zu den Fallstudien
4.4 Grenzen der Ergebnisse

5 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Systematisierung des Kollaborativen Konsums

Abb. 2: Uberblick uber ausgewahlte Geschaftsmodellkomponenten

Abb. 3: Business Model Canvas

Abb. 4: Multi-sided Platform

Abb. 5: Multi-sided Platform vs. Verkaufermodell

Abb. 6: Ablauf multiple Fallstudienanalyse

Abb. 7: Business Model Canvas fur P2P Plattformen

Abb. 8: Herausforderungen von P2P Geschaftsmodellen (Heatmap)

Abb. 9: Business Model Canvas von Drivy

Abb. 10: Business Model Canvas von flinc

Abb. 11: Business Model Canvas von Kleiderkreisel

Abb. 12: Business Model Canvas von Wimdu

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkurzungsverzeichnis

BMC Business Model Canvas

P2P Peer-to-Peer

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Problemstellung

In einer 2015 von PwC durchgefuhrten Studie erklarten 43% der befragten US-Amerikaner, dass sie Eigentum heutzutage als eine Burde empfinden (PwC, 2015). Dieses Ergebnis untermauert die seit einigen Jahren stattfindende Entwicklung weg vom eigentumsbasier- ten Individualkonsum hin zu innovativen Formen des kollaborativen Konsums, bei denen der Zugang zu Produkten und Dienstleistungen im Vordergrund steht (Botsman & Rogers, 2011). Angetrieben durch die Verbreitung von sozialen Medien (Belk, 2014a), erleichtern sogenannte Peer-to-Peer (P2P) Plattformen die zwischen Privatpersonen geteilte Nutzung von materiellen und immateriellen Gutern. Gemeinhin wird mit diesen Plattformen ein nach- haltigerer und sozialerer Konsum verbunden, da die Menschen miteinander agieren und die Ressourcennutzung intensiviert wird, denn teilen sich Menschen einen Gegenstand, werden insgesamt weniger Gegenstande benotigt, um denselben Bedarf zu erfullen. Ande- rerseits gibt es kritische Stimmen, die die Nachteile der Sharing Economy sehen wie dem ubermaBigenVerschleiBderGegenstandeoderzusatzlicheTransportaufkommen,wenndie Gegenstande versendet oder von den Nutzern abgeholt werden mussen.

Welchen sozialen und okologischen Nutzen die Geschaftsmodelle in der Sharing Econo­my tatsachlich haben, mochte das Forschungsprojekt PeerSharing - Internetgestutzte Ge- schaftsmodelle fur gemeinschaftlichen Konsum als Beitrag zum nachhaltigen Wirtschaften? beantworten, in welches diese Masterarbeit eingegliedert ist. Geleitet wird das Projekt vom Institut fur okologische Wirtschaftsforschung (IOW) gGmbh in Kooperation mit dem Institut fur Zukunftsstudien und Technologiebewertung (IZT) gGmbH und dem Institut fur Energie- und Umweltforschung Heidelberg GmbH (IFEU). Des Weiteren besteht eine enge Zusam- menarbeit mit P2P Plattformen aus der Praxis (Drivy1, flinc2, Kleiderkreisel3 und Wimdu4 ) sowie dem internationalen Sharing-Netzwerk Ouishare und dem Onlineportal fur nachhal- tigen Konsum Utopia. Erste Ergebnisse aus dem Projekt zeigen, dass es in den letzten Jahren zu einem starken Absinken in der Anzahl der Neugrundungen von P2P Plattfor- men in Deutschland gekommen ist. Wurden in den Jahren 2011 bis 2013 uber die Halfte der identifizierten 79 P2P Plattformen gegrundet, nahm die Anzahl in den darauffolgen- den Jahren rapide ab (von 17 im Jahr 2013 auf 10 in 2014 und 6 in 2015) (Scholl et al., 2015). Vermuten kann man hier, dass die Attraktivitat von Neugrundungen gehemmt wird, da viele bestehende P2P Plattformen (auch die hier betrachteten) sich wirtschaftlich noch nicht selbst tragen konnen und sie daruber hinaus besonderen Herausforderungen und Hindernissen ausgesetzt sind. Da sich ein Teil des Projektes mit der Weiterentwicklung von den Geschaftsmodellen der Praxispartner beschaftigt, soll zunachst die Frage vorangestellt werden, ob diese P2P Plattformen bestimmten Herausforderungen ausgesetzt sind, die auf- grund ihrer Charakteristiken entstehen und wenn dies der Fall ist, wie diese uberwunden werden konnten.

1.2 Fragestellung und Methode

Der Begriff P2P ist ursprunglich mit der Informatik in Verbindung zu bringen und bezeichnet Rechner-zu-Rechner-Verbindungen, bei denen jeder Rechner im P2P Netzwerk entweder Dienste annimmt oder zur Verfugung stellt (Schoder & Fischbach, 2002). Das Teilen von digitalen Gutern und Ressourcen hat daher bereits eine signifikant hohere Aufmerksamkeit in derwissenschaftlichen Forschung erlangt (Bergquist & Ljungberg, 2001;Hughes, Lang & Vragov, 2005; Nunes & Correia, 2013; Xia, Huang, Duan & Whinston, 2012) als das Teilen undderkollaborativeKonsum vonmateriellenGutern und Services zwischen Privatpersonen (Andersson, Hjalmarsson & Avital, 2013).

Noch schwieriger verhalt es sich, mochte man die Frage nach den Charakteristiken solcher P2P Geschaftsmodelle beantworten. Was sind typische Einnahmestrategien der Plattform- betreiber? Welches Wertangebot stellen sie zur Verfugung, dessen Bezahlung sich lohnt? Wer ist bereit, fur dieses Wertangebot zu zahlen? Antworten auf diese Fragen bestehen par- tiell (Dervojeda, Verzijil, Nagtegaal, Lengton & Rouwmatt, 2013; Fraiberger & Sundararajan, 2015; Kraus & Giselbrecht, 2015), doch gibt es kaum eine ganzheitliche Betrachtung dieser Geschaftsmodelle.

Um diese Forschungslucke zu schlieBen und Handlungsempfehlungen fur die Neugrundung oder Weiterentwicklung dieser Geschaftsmodelle zu geben, konzentriert sich diese Arbeit auf die Identifikation von Charakteristiken und Herausforderungen der P2P Plattformen und stellt die Frage:

Wie sind Geschaftsmodelle internetgestutzter Peer-to-Peer Plattformen charakterisiert und mit welchen Herausforderungen werden sie konfrontiert?

Die fur die Arbeit maBgebliche Fragestellung ergibt sich einerseits aus der beschriebenen Annahme, dass P2P Plattformen eine nachhaltigere Konsumform anbieten und die Grun- dung und Weiterentwicklung dieser Plattformen daher gestarkt werden sollte und anderer- seits aus der Feststellung, dass bekannte P2P Plattformen scheitern (wie WhyOwnIt5 oder Whipcar6 ) und die Anzahl der Neugrundungen in Deutschland zuruckgegangen ist. Die Ar­beit fokussiert sich bei der Betrachtung der Charakteristiken und Herausforderungen auf die Geschaftsmodelle von P2P Plattformen. Geschaftsmodelle eignen sich fur eine vergleichen- de Analyse von Unternehmen entlang mehrerer Dimensionen (wie Kundensegmente und Erlosstruktur), da sie die wichtigsten Elemente der Geschaftstatigkeit eines Unternehmens und deren Beziehungen abbilden konnen. Die Herangehensweise zur Beantwortung der Forschungsfrage ist qualitativer Art, da ein eingehendes Verstandnis fur die Charakteristiken von P2P Geschaftsmodellen geschaffen werden soll. Der erste Teil der empirischen Arbeit zur Analyse der Charakteristiken wird auf Grundlage des Business Model Canvas (BMC) durchgefuhrt und betrachtet vier P2P Unternehmen aus unterschiedlichen Konsumberei- chen. Da in der vorliegenden Arbeit auf der Grundlage eines theoretischen Bezugsrahmens bedeutende Charakteristiken von P2P Geschaftsmodellen herausgearbeitet werden sol- len, ist eine Fallstudienanalyse geeignet (Yin, 2014). Im Rahmen der Fallstudienanalyse werden fur die Identifikation der Herausforderungen Leitfadeninterviews mit Vertretern der Praxispartner gefuhrt und die Ergebnisse systematisch zusammengefasst.Ziel derArbeitist es, Charakteristiken und Herausforderungen von P2P Geschaftsmodellen zu identifizieren, um mit diesem Wissen allgemeine Handlungsempfehlungen geben zu konnen, damit die Hurden bei der Neugrundung von P2P Plattformen reduziert bzw. bestehende Plattformen weiterentwickelt werden konnen.

1.3 Struktur

Die Arbeit beginnt mit der theoretischen Auseinandersetzung und Einordnung von P2P in das Konzept der Sharing Economy. AnschlieBend wird die fur die Arbeit geltende Defi­nition fur Geschaftsmodelle und deren Abgrenzung zur Strategie vorgestellt sowie durch die Auswahl eines Geschaftsmodellframeworks die Grundlage fur die Analyse von P2P Geschaftsmodellen gelegt. Unter der Annahme, dass P2P Geschaftsmodelle als zweiseiti- ge Plattformen angesehen werden konnen, werden die Charakteristiken und Herausforde- rungen dieser Art von Plattformen aus der Literatur beschrieben. Diese dienen nach der Geschaftsmodellanalyse zur Feststellung, ob P2P Geschaftsmodelle (a) gleiche Charakte- ristiken und Herausforderungen besitzen wie zweiseitige Plattformen und damit zu diesen gezahlt werden konnen und (b) ob diese eigene Charakteristiken und Herausforderungen besitzen, die nur P2P Geschaftsmodelle aufweisen. Im Anschluss an den Theorieteil folgt die Vorstellung der Methodik sowie Eingrenzungen bei der Betrachtung der multiplen Fall- studien. Die Analyse selbst besteht aus zwei Teilen: der erste Teil beschaftigt sich mit den Charakteristiken der vier Geschaftsmodelle von Drivy, flinc, Kleiderkreisel und Wimdu, wel- che mithilfe des Business Model Canvas analysiert werden. Dieser erste Teil schlieBt mit einem generischen P2P Business Model Canvas. Der zweite Teil der Analyse beschaftigt sich eingehendermitden Herausforderungen von P2PGeschaftsmodellen undschlieBteine Befragung derVertreterder vier Praxispartnerein.Zuletzt werden auf Grundlage derErgeb- nisse aus derAnalyse besonders von Herausforderungen betroffene Elemente des BMCfur P2P Geschaftsmodelle identifiziert und allgemeine Handlungsempfehlungen vorgeschlagen, um diese Herausforderungen zu uberwinden.

2 Geschaftsmodelle in der Sharing

Economy

2.1 Die Sharing Economy

In diesem Kapitel soll ein Uberblick uber die Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit der Sharing Economy gegeben sowie eine bestehende Systematisierung vorgestellt werden. Aufbauend auf den Charakteristiken der Sharing Economy, konzentriert sich diese Arbeit auf die Austauschbeziehungen zwischen Privatpersonen, wobei insbesondere P2P Ge- schaftsmodelle in Deutschland betrachtet werden sollen.

2.1.1 Definition, Systematisierung und Charakteristiken

In den vergangenen Jahren ist eine Vielzahl neuer Plattformen entstanden, die den Verkauf und die Kurzzeitmiete von Gutern zwischen Privatpersonen erleichtern. Die Guter, die auf diesen Plattformen gehandelt werden, sind breit gefachert. Sie reichen von Autos (Drivy, Tamyca7 ), Kleidung (Kleiderkreisel), Wohnungen (Airbnb8, Wimdu) und Gebrauchsgegen- standen (Leihdirwas9 ) bis hin zu Lebensmitteln (Foodsharing10 ) und frisch zubereitetem Essen (Shareyourmeal). Doch es werden nicht nur materielle Guter bereit gestellt oder verkauft, sondern auch Services angeboten wie Mitfahrten (BlaBlaCar11 ), die Erledigung von Aufgaben (TaskRabbit12 ) sowie die Bereitstellung von Krediten (Lending Club13 ). Diese Plattformen werden unter dem Begriff Peer-to-Peer Plattformen zusammengefasst und sind Teil der Sharing Economy (Botsman & Rogers, 2011; Gansky, 2010).

Angetrieben durch die Wirtschaftskrise 2008, ein steigendes Umweltbewusstsein in der Be- volkerung sowie der Entwicklung von der„Generation Ich“hin zur„Generation Wir“, hat eine im Schumpeter'schen Sinne alte Idee (das Teilen) durch geanderte Begebenheiten wieder Aufschwung erhalten (Botsman & Rogers, 2011; Kraus & Giselbrecht, 2015). Elementar fur diesen Aufschwung sind technologische Entwicklungen wie das Web 2.0, die das Teilen von materiellen und immateriellen Gutern sowie Kollaborationen in Echtzeit ermoglichen und vereinfachen (Belk, 2014a;Benkler, 2004;Hamari, Sjoklint &Ukkonen, 2015;Kaplan & Haenlein, 2010).

Mit der Entwicklung der Sharing Economy entstanden verschiedene und oft auch inkompa- tible Definitionen der Sharing Economy sowie verwandter Konzepte wie dem Begriff des kollaborativen Konsums (Belk, 2014a; Botsman &Rogers, 2011; Hamari et al., 2015).Einen Vorschlag fur eine Definition fur die Sharing Economy (in der Definition als Shareconomy bezeichnet), die sich nach der Analyse von verschiedenen Begriffsauslegungen herauskris- tallisiert hat, machen Richter, Kraus und Syrja:

„Shareconomy is an economic model enabled by modern ICT, based on the sharing of digital content, physical goods, or the participation in commercial, cultural or social projects to access underutilizedassets for monetary or non-monetarybenefits“ (Richter et al., 2015; aus Kraus & Giselbrecht, 2015, S. 80)

Charakteristisch fur die Sharing Economy und den kollaborativen Konsum ist damit die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien, um freie Kapazitaten oder ungenutzte Guter mit der Nachfrage nach diesen zu verbinden (Botsman & Rogers, 2011; PwC, 2015). Abbildung 1, S. 7, zeigt eine Systematisierung der Sharing Economy nach Botsman (2013). In dieser stellt die Sharing Economy einen Teilaspekt des kollaborativen Konsums (collaborative consumption) dar, unter dem „traditional sharing, bartering, lending, trading, renting, gifting, and swapping, redefined through technology and peer communities“ (Botsman & Rogers, 2011, S. xv) verstanden wird. Auf Grundlage einer Analyse von mehr als eintausend Internetplattformen leiten Botsman und Rogers (2011) vier Prinzipien ab, die dem kollaborativen Konsum zugrunde liegen. Zum einen ist dies die kritische Masse an Nutzern,diebenotigtwird,damitdiePlattformensichselbsttragenkonnen,zumanderendie vorhandenenfreienKapazitaten,dieverteiltwerdenkonnen. EindrittesPrinzipist„thebelief in the commons“, hinter dem die Idee steht, dass die Teilnahme an den Plattformen, ob als Anbieter oderals Nutzer, Wert furdie Gemeinschaft schafft. Das vierte und letzte Prinzip ist das Vertrauen in Unbekannte, welche verstarkt durch die Plattformen zusammengebracht werden.

Abb. 1: Systematisierung des Kollaborativen Konsums nach Botsman (2013)

B2C

Gemeinschaftliche Lebensstile

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgeteilt wird der kollaborative Konsum uber die zwei Dimensionen Austauschbeziehun- gen und Konsumsysteme. Die Austauschbeziehungen unterteilen sich in B2B (Business-to- Business), B2C (Business-to-Customer) und P2P (Peer-to-Peer). Fur die Sharing Economy ist hierbei die Austauschbeziehung zwischen Unternehmen, wie dies bei Liquidspace und getable der Fall ist, nicht von Bedeutung. Dagegen gehoren B2C Modelle wie BMWs Dri­veNow oder P2P Geschaftsmodelle wie das von Airbnb zur Sharing Economy. Letzteres wird auch als B2C2C bezeichnet, denn die Abwicklung der Transaktionen zwischen den Privatpersonen (C2C) wird durch einen Vermittler (B) ermoglicht und unterstutzt (Zentes, Freer & Beham, 2013).

Die Dimension Konsumsysteme wird in drei Kategorien geteilt: Produkt-Service-Systeme, Redistributionsmarkte und gemeinschaftliche Lebensstile (Botsman & Rogers, 2011; Bots- man, 2013). In einem Produkt-Service-System steht die Nutzung der Leistung oder Funk- tionalitat eines Produkts als Service im Vordergrund und nicht der Erwerb des Eigentums an diesem Produkt (Botsman & Rogers, 2011; Ericson, Muller, Larsson & Stark, 2009). Der Anbieter bleibt der Eigentumer des Objektes mit allen damit verbundenen Pflichten der Kostenubernahme, Instandhaltung, Lagerung und Risiken einer inkorrekten Wahl und der technischen Weiterentwicklung (Berry & Maricle, 1973). Einen Teil der Rechte, die mit dem Eigentum verbunden sind, behalt der Anbieter (wie das Veranderungs-, Gewinnaneignungs- und VerauBerungsrecht), andere wie das Nutzungsrecht und das Ausschlussrecht von Drit- ten gibt er temporar an den Kunden ab (Baines et al., 2007; Furubotn & Pejovich, 1972; Silver, 1989). Die genutzten Produkte konnen entweder im Besitz eines Unternehmens (z.B. Zipcar14, pley15 ) oder einer Privatperson (z.B. PaulCamper16, Peerby17 ) sein. Auf Redistri- butionsmarkten werden gebrauchte und nicht mehr benotigte Gegenstande umverteilt und anderen, die diese benotigen, zur Verfugung gestellt (Botsman & Rogers, 2011). Der Unter- schied zu Produkt-Service-Systemen besteht im Eigentumsubergang des Gutes. Je nach MarktformwerdendieGuterentwederverkauft(z.B.ebayKleinanzeigen18 ),kostenlosange- boten (z.B. Freecycle19 ) oder getauscht (z.B. SwapTrees20 ) (Botsman & Rogers, 2011). Die Kategorie der gemeinschaftlichen Lebensstile befasst sich mit dem Teilen von tendenziell immateriellen Gutern wie Zeit, Platz, Fahigkeiten und Aufgaben (Botsman & Rogers, 2011). Zu dieser Kategorie zahlen Organisationen wie Lend & Tend21 (Teilen von Garten), Airbnb (Teilen von Platz) oder TaskRabbit (Teilen von Aufgaben und Erledigungen).

Die Finanzierung der Unternehmen erfolgt uber verschiedene Erlosmodelle. Im Folgenden werden ubersichtsartig funf Modelle vorgestellt, um ein Bild von den Einnahmequellen der kollaborativen Geschaftsmodellen zu erlangen:

(1) Servicegebuhr: Ein Unternehmen nimmt einen prozentualen Anteil des Preises, der bei einer erfolgreichen Vermittlung von Anbietern und Nachfragern auf der Plattform anfallt (Collaborative Lab, 2015). Unternehmen wie Airbnb, BlaBlaCar und TaskRabbit nutzen diese Art der Einnahmequelle.
(2) Abonnement: Ein Unternehmen erhebt monatliche oder jahrliche Mitgliedschaftsgebuh- ren, die unabhangig von der Nutzung anfallen (Collaborative Lab, 2015). Borrow my Doggy21 nutzt beispielsweise dieses Modell, um Hunde von Privatpersonen an andere Privatpersonen zu vermitteln.
(3) Abgestuftes Abonnement: Ein Unternehmen bietet Abonnement-Optionen mit unter- schiedlichen Beitragshohen an. Diese hangen von der Haufigkeit der Nutzung oder der Anzahl der gewunschten Guter ab (Collaborative Lab, 2015). P2P Beispiele, die ver- schiedene Optionen offerieren, sind pley22 (verleiht, je nach Paket, eine unterschiedlich hohe Anzahl an Spielen fur einen bestimmten Zeitraum) und HUB23 (Co-working space, bei dem die Arbeitenden eine Gebuhr fur eine bestimmte Anzahl an Stunden oder fur unbegrenzten Zugang zahlen).
(4) Mitgliedschaft + Nutzungsgebuhr: Ein Unternehmen erhebt einen einmaligen oder jahr- lichen Mitgliedsbeitrag sowie Gebuhren pro Nutzungseinheit (z.B. Minuten). Zusatzlich konnen Pakete erworben werden, die die Gebuhren pro Nutzungseinheit in Abhangigkeit von der Nutzungshaufigkeit reduzieren konnen (Collaborative Lab, 2015). Unternehmen wie DriveNow (B2C Carsharing ohne feste Stationen) und Barclays (der Verleih von Fahrradern an festen Stationen) nutzen diese Art von Erlosmodell.
(5) Freemium: Ein Unternehmen bietet einen Basis-Service an, derfurdie Nutzer kostenfrei ist. Werden zusatzliche Services und exklusive Vorteile gewunscht, konnen die Nut- zer fur diese zahlen (als Mitgliedschaft oder einmalig) (Collaborative Lab, 2015). Ein bekanntes Unternehmen, das dieses Erlosmodell verfolgt, ist Skype24.

Wiein derSystematisierungerkennbarist,kannzurSharing Economy auch der Verkauf/Kauf von gebrauchten Gutern gezahlt werden (Redistribution), was einerseits die Ubertragung von Eigentum bedeutet und andererseits eine monetare Transaktion voraussetzt. Diese Ansicht wird allerdings nicht von allen Autoren gleichermaBen geteilt. Belk (2007) versteht Sharing beispielsweise als qualitative Beziehung zwischen den am Sharing beteiligten Individuen, welche keine Kompensation in Form von Geld benotigt. Andere Formen, bei denen eine monetare Kompensation der Leistung erbracht wird wie es z.B. bei Carsharing-Modellen, wie DriveNow oder Drivy der Fall ist, bezeichnet Belk (2014b, S. 12) als „pseudo sharing“.

Die Eigentumsubertragung wird hierbei von Belk nicht ausgeschlossen, doch darf diese nur unentgeltich erfolgen, um zum Sharing gezahlt zu werden (wie dies z.B. beim Tauschen der Fall ist) (Belk, 2014b; Razeghian & Weber, 2015). Weiterhin ist ungewiss, wie kollaborativ der Kollaborative Konsum in der Systematisierung von (Botsman, 2013) tatsachlich sein kann - insbesondere dann, wenn es sich um eine B2C Beziehung handelt. Aber auch der Austauschbeziehung zwischen Privatpersonen wird so eine Eigenschaft zugrunde gelegt, die nicht immer vorhanden sein muss, denn es stellt sich die Frage, wie kollaborativ eine Transaktion ist, bei der nur An- und Abreisezeiten fur die Wohnungsschlusselubergabe abgefragt werden.

2.1.2 Peer-to-Peer

Wie beschrieben, sind P2P Austauschbeziehungen ein Teil der Sharing Economy, welche sich auf den Austausch zwischen Privatpersonen konzentrieren und somit die Bereitstel- lung von Gutern oder Services durch Unternehmen ausschlieBt. Im Folgenden soll sich ausschlieBlich auf den P2P Teil der Sharing Economy konzentriert werden.

P2P Plattformen werden verstanden als Webseiten, mobile Apps oder eine Kombination dieser, die kontinuierlich von Nutzern genutzt und gepflegt werden Hamari et al. (2015)25. Eine Webseite, die nur eine einmalige und komplett offline stattfindende Aktivitat wie einen Flohmarkt bewirbt, wurde nicht darunter fallen, auch wenn ein Flohmarkt selbst eine Platt- form fur den Austausch zwischen Privatpersonen darstellt. Im Fokus der P2P Plattformen steht damit ausdrucklich der Online-Charakter (Hamari et al., 2015). Auf diesen Plattformen befinden sich zwei Gruppen von Privatpersonen: die Peer Provider und die Peer Consu­mer. Die Peer Provider stellen das Angebot auf der Plattform zur Verfugung, sei es ein Vermogensgegenstand zum Teilen, ein digitales Gut oder ein Sachwert, wahrenddessen die Peer Consumer diese nutzen oder kaufen (Andersson et al., 2013). Wie in Tabelle 1, S. 11, beschrieben, konnen diese Plattformen hinsichtlich der angebotenen Objekte unterschieden werden.

Tab. 1: Vier Peer-to-Peer Austauschmuster in Anlehnung an Andersson et al. (2013)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Form ist das Teilen von Dateien, welches vordergrundig in der Informatik angesie- delt ist (z.B. (Gummadi et al., 2003; Saroiu, Gummadi & Gribble, 2002), da es sich hierbei um das Teilen von digitalen Medien uber Rechner-zu-Rechner Verbindungen handelt. Da die Dateien selbst durch Privatpersonen bereitgestellt werden, zahlt das „P2P file sharing“ ebenfalls zurSharing Economy. Weitere Musternach Andersson et al.(2013)beinhalten so- wohl das Teilen von materiellen Gutern als auch das Teilen von Services. Letzteres bezieht sich beispielsweise auf Mitfahrgelegenheiten bei denen nicht vorrangig das Gut Auto geteilt wird, sondern die Serviceleistung der Personenbeforderung im Vordergrund steht. Neben dem Teilen von digitalen und physischen Gutern, sehen Kraus und Giselbrecht (2015) im Crowdfunding ein weiteres Muster bzw. Dimension von P2P Plattformen. Unter Crowdfun­ding (deutsch: Schwarmfinanzierung) versteht man die Finanzierung von Projekten durch eine Vielzahl von Einzelpersonen, die uber internetgestutzte Plattformen wie Kickstarter beworben werden (Bouncken, Komorek & Kraus, 2015).

In dieser Arbeit werden Geschaftsmodelle betrachtet, welche den von Andersson et al. (2013) vorgestellten Dimensionen fur materielle und immaterielle Guter entsprechen. Dies bedeutet, dass sowohl Plattformen mit Eigentumsubergang (Kleiderkreisel) als auch ohne Eigentumsubertragung (z.B. Wimdu) betrachtet werden. Des Weiteren konzentriert sich die Arbeit im Folgenden auf P2P Geschaftsmodelle in Deutschland, soll aber nicht darauf beschrankt sein.

2.1.3 Peer-to-Peer Plattformen in Deutschland

Im folgenden Abschnitt soll ein Blick auf erste Ergebnisse des Forschungsprojektes Peer­Sharing geworfen werden, in dem diese Arbeit eingebettet ist und welches sich auf P2P Plattformen in Deutschland fokussiert.

Im Projekt wurden 79 P2P Plattformen mitSitz oderGrundung in Deutschland erfasst(Stand: Mai 2015).Vondiesenwurden57%indenJahren2011 bis2013gegrundet(Scholletal., 2015), was zeigt, welchen Aufschwung die Sharing Economy in den letzten Jahren zu ver- zeichnen hatte. In den Jahren 2014 und 2015 nahm die Zahl der Neugrundungen allerdings wieder rapide ab (von 17 auf 10 in 2014 und 6 in 2015)(Scholl et al., 2015), was die Frage nach der Ursache fur diese Abnahme aufwirft. Ein moglicher Grund fur das Absinken der Neugrundungen konnte z.B. in den Herausforderungen liegen mit denen diese Art von Ge- schaftsmodellen konfrontiert sind und die die Neugrundungen in diesem Bereich hemmen. Diesen moglichen Herausforderungen widmet sich diese Arbeit als zweitem Schwerpunkt.

DieidentifiziertenPlattformenwerdenaufsechsKonsumbereicheaufgeteilt.Mobilitatsdienst- leistungen (37%), Gebrauchsgegenstande (30%), Ubernachtungsmoglichkeiten (11%) und Kleidung (10%) nehmen dabei mit insgesamt 88% den groBten Anteil der P2P Plattfor- men ein, wohingegen die gemeinschaftliche Nutzung von Medien (8%) oder das Teilen von Lebensmitteln (4%) nur eine kleine Rolle spielen (Scholl et al., 2015). Im Hinblick auf die Kommerzialisierung der Plattformen zeigt sich, dass die meisten der Plattformen pro- fitorientiert arbeiten. Dies wird an den Indikatoren Rechtsform (AG oder GmbH) und der Ausstattung mit Investorenkapital festgemacht und zeigt, dass 58% der Plattformen eine Gewinnerzielungsabsicht aufweisen. 18 % der Plattformen sind nicht gewinnorientiert (non- profit)und24%konnenhinsichtlichihrerKommerzialisierungnichteingeschatztwerden.

Erste Ergebnisse einer qualitativen Vorstudie im Projekt, fur die erfahrene und unerfahre- ne Nutzer von P2P Plattformen interviewt wurden, lassen die verschiedenen Motive und Einschatzungen der okologischen Wirkung der Sharing Economy erkennen. Entwickelte Hypothesen, die in einer quantitativen Befragung uberpruft werden sollen, sind u.a., dass Unerfahrene haufiger okologische Nutzungsmotive als theoretisch bedeutsam angeben als Erfahrene und dass okologische Vorteile bei der Nutzung als handlungsleitendes Motiv kaum Bedeutung haben (Gossen, Henseling, Batzing & Flick, 2016). Vielmehr uberwiegen

bei den erfahrenen Nutzern deutlich pragmatische Nutzungsmotive wie finanzielle Vorteile oder die Existenz eines Zusatznutzens im Gegensatz zu idealistischen Nutzungsmotiven wie die Umsetzung von nachhaltigeren Konsumpraktiken (Gossen et al., 2016).

2.2 Geschaftsmodelle und deren Elemente

Da im Rahmen der Forschungsfrage ein Fokus auf die Geschaftsmodelle von P2P Platt- formen gelegt wird, wird in diesem Unterkapitel die fur diese Arbeit geltende Definition eines Geschaftsmodells und dessen Abgrenzung zur Strategie vorgestellt. Die Betrachtung von Geschaftsmodellen ist fur die Suche nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden sowie nach Charakteristiken von P2P Plattformen sinnvoll, weil sich Geschaftsmodelle zur ver- gleichenden Analyse der wichtigsten Elemente der Geschaftstatigkeit eines Unternehmens und deren Beziehungen eignen. Dies gilt unter der Voraussetzung, dass der verwendete Geschaftsmodellansatz aus generischen Elementen besteht, die fur unterschiedliche Or- ganisationstypen und Kontexte Gultigkeit besitzen (Baden-Fuller & Morgan, 2010; Demil & Lecocq, 2010; zu Knyphausen-AufseB & Meinhardt, 2002). Um diesen letzten Punkt zu erfullen, wird auf Grundlage eines Vergleichs verschiedener Ansatze fur Geschaftsmodell- elemente durch Wirtz, Pistoia, Ullrich und Gottel (2015), das Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur (2011) als Grundlage zur Analyse von P2P Geschaftsmodellen ausgewahlt.

2.2.1 Definition und Abgrenzung von Strategie

DieLiteraturum Geschaftsmodelleistsehrbreitgefachert. SiereichtvonderVerbindungzwi- schen Geschaftsmodellen und Strategien (Casadesus-Masanell &Ricart, 2010; Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005; Richardson, 2008), Definitionen (Timmers, 1998; Magretta, 2002; Osterwalder et al., 2005; Wirtz, 2010; Zollenkop, 2006), Systematisierungen (Osterwalder, 2004), Klassifikationen (Afuah & Tucci, 2003) und Ontologien (Hamel, 2000; Laudon & Traver, 2015; Osterwalder et al., 2005) bis hin zur Weiterentwicklung und Innovation von Geschaftsmodellen (Cavalcante, Kesting & Ulh0i, 2011; Demil & Lecocq, 2010; Voelpel, Leibold & Tekie, 2004). Im Folgenden wird sich auf die Definition von Geschaftsmodellen, deren Bestandteile (Ontologien) sowie der Abgrenzung zur Strategie konzentriert, damit ein Rahmenwerk fur die Fallstudienanalyse von P2P Geschaftsmodellen ausgewahlt und vorgestellt werden kann.

Bisher hat sich noch keine einheitliche Definition von Geschaftsmodellen im wissenschaftli- chen Diskurs herauskristallisieren konnen (Osterwalder et al., 2005; Teece, 2010; Zott, Amit & Massa, 2011). Wirtz et al. (2015) zufolge, hat die Diskussion uber Geschaftsmodelle aller- dings eine Konsolidierungsphase erreicht, die in den letzten Jahren zu einem einheitlicheren Verstandnis von Geschaftsmodellen gefuhrt hat. Gemeinsamkeiten der Definitionen liegen im Verstandnis eines Geschaftsmodells als Zusammensetzung aus Komponenten oder Ele- menten unter der Berucksichtigung der Bezugssysteme und Architektur des Unternehmens (Wirtz et al., 2015). Weitgehende Einheit besteht zudem in der Ansicht eines Geschaftsmo- dells als eine aggregierte und vereinfachte Erklarung relevanter Unternehmensaktivitaten zur Erstellung von Produkten und Dienstleistungen und zur Stiftung von Nutzen fur Kunden und Partner (Magretta, 2002; Osterwalder et al., 2005; Timmers, 1998; Wirtz et al., 2015). Die geschaffenen Werte dienen der Differenzierung gegenuber Wettbewerbern und dem Er- reichen von Profitabilitat und Wettbewerbsvorteilen (Schallmo, 2013;Wirtz et al., 2015). Des Weiteren wird auch auf eine dynamische Sichtweise eines Geschaftsmodells verwiesen, denn in Anbetracht eines sich schnell verandernden Geschaftsumfeldes ist es notwendig, das Geschaftsmodell wiederholt zu evaluieren und zu verandern, damit ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil geschaffen oder ausgebaut werden kann (Voelpel et al., 2004; Wirtz et al., 2015). Nach Wirtz et al. (2015) ergibt sich daher folgende Definition eines Geschaftsmo- dells:

„A business model is a simplified and aggregated representation of the relevant activities of a company. It describes how marketable information, products and/or services are generated by means of a company's value-added component. In addition to the architecture of creation, strategic as well as customer and market components are taken into consideration, in order to achieve the superordinate goal of generating, or rather, securing the competitive advantage. To fulfill this latter purpose, a current business model should always be critically regarded from a dynamic perspective, thus within the consciousness that there may be the need for business model evolution or business model innovation, due to internal or external changes over time.“ (Wirtz et al., 2015, S. 6)

Ein Kernpunkt, der von Autoren mit einer strategischen Sichtweise immer wieder aufge- nommen wurde, ist die Frage nach dem Zweck und der Rolle von Geschaftsmodellen im Verhaltnis zu bestehenden Konzepten wie der Strategie. Unter einer Strategie wird gene- rell ein Plan verstanden, um bestimmte, kontextabhangige Ziele zu erreichen. Sie bildet den Bezugsrahmen fur ein Geschaftsmodell, dessen Ausgestaltung die realisierte Strate- gie abbildet (Bieger, zu Knyphausen-AufseB & Krys, 2011; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Innerhalb einer Strategie sind daher unterschiedliche Konfigurationen der Elemen- te eines Geschaftsmodells moglich (Bieger et al., 2011). Neben dieser Einordnung des Geschaftsmodell-Konzepts im Unternehmenskontext, werden daruber hinaus auch Unter- schiede zwischen einer Strategie und einem Geschaftsmodell betrachtet. Eine Strategie konzentriert sich auf die Differenzierung gegenuber Wettbewerbern und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen (Bieger et al., 2011; Magretta, 2002), wahrenddessen Kooperationen, Partnerschaften und die Schaffung von Kundennutzen im Fokus von Geschaftsmodellen liegen (Bieger et al., 2011; Makinen & Seppanen, 2007).

Die Entwicklung von Geschaftsmodellen setzt voraus, dass die Geschaftsmodell- und Stra- tegieplanung sinnvoll miteinander verknupft werden. Eine Moglichkeit zur Innovation besteht daher in einer bewussten Erneuerung der Strategie, woraufhin im Anschluss das Geschafts- modell angepasst werden muss. Dieser Zusammenhang entspricht dem Ideal der strate- gischen Unternehmensfuhrung (Zollenkop, 2006). Auf der anderen Seite eignet sich ein Geschaftsmodell auch zur Entwicklung von strategischen Innovationen. Eine strategische Innovation kann als fundamentale Neukonzipierung des Geschaftsmodells verstanden wer- den, die die Moglichkeit hat, ein existierendes Industriemodell so zu uberdenken, dass neuer Nutzen fur Kunden entsteht, Wettbewerber uberrascht und uberholt werden und insgesamt derNutzen furalleStakeholdersteigt(Hamel,1998;Schlegelmilch,Diamantopoulos &Kreuz, 2003). Dies bedeutet, dass das Geschaftsmodell der Strategie zeitlich vorgelagert ist und sich aus der Geschaftsmodellinnovation eine Strategie ergeben kann (Zollenkop, 2006).

2.2.2 Geschaftsmodellelemente und Auswahl eines Frameworks

Nach der geltenden Geschaftsmodelldefinition von Wirtz et al. (2015) ist eine wichtige Eigen- schaft die Zusammensetzung des Geschaftsmodells aus Komponenten, welche im Ganzen

die vereinfachte und aggregierte Reprasentation der relevanten Geschaftsaktivitaten aus- machen. Welche und wie viele Elemente ein Geschaftsmodell ausmachen, ist allerdings im wissenschaftlichen Diskurs umstritten und vielfaltig (Bieger et al., 2011; Laudon & Traver, 2015;Osterwalderetal., 2005; Teece , 2010;Voelpel etal., 2004). In dem Versuch, dieser Vielfalt gerecht zu werden und zu einem einheitlicheren Verstandnis dieser Elemente zu gelangen, vergleichen Wirtz et al. (2015) die von verschiedenen Autoren vorgeschlagenen Komponenten (siehe Abbildung 2, S. 17). Der Wert der Arbeit von Wirtz et al. (2015) liegt darin, dass sie diesen Komponenten nicht nur Oberkategorien zuweisen (wie bei Bieger et al. (2011); Schallmo (2013); Zott et al. (2011)), sondern bestehende Konzepte auch auf deren Vollstandigkeit hinsichtlich dieser Oberkategorien sowie auf die Intensitat des Ge- brauchs in der Literatur bewerten. Dieser Vergleich ist zwar keinesfalls erschopfend, doch gibt er Aufschluss auf die im wissenschaftlichen Diskurs bedeutenden Komponenten eines Geschaftsmodells.

Abb. 2: Uberblick uber ausgewahlte Geschaftsmodellkomponenten nach Wirtz et al. (2015, S. 7)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Q Very low Low (J Moderate High Very high

Im Hinblick auf die Vollstandigkeit der Elemente anhand der Oberkategorien, stechen die Ansatze von Hedman und Kalling (2002), Wirtz (2000), Yip (2004), Osterwalder et al. (2005) und Osterwalder, Pigneur und Clark (2010) heraus. Allerdings muss bereits hier festgestellt werden, dass die Oberkategorie „Strategie“ nach der obigen Differenzierung von Strate- gie und Geschaftsmodell keine Komponente von Geschaftsmodellen sein durfte, da das Geschaftsmodell selbst eine Auspragung der Strategie darstellt. Dies spricht damit gegen die Verwendung der Ansatze von Hedman und Kalling (2002), Wirtz (2000), Yip (2004). Osterwalder und Pigneur (2011) (letzteres bei Wirtz et al. (2015) referenziert in der engli- schenVersionvon 2010)stimmen hingegenmitderobigenAbgrenzungubereinundbezeich- nen das Geschaftsmodell als Implementierung oder Blaupause einer Strategie. Ein weiterer Grund gegen die Verwendung der genannten Ansatze wird deutlich, wenn man einen Blick auf die zweite Bewertungsdimension wirft, die sich mit der Intensitat des Gebrauchs be- schaftigt. Hierzeigt sich, dass das Element „Procurement“in derLiteraturunterreprasentiert zu sein scheint. Diese Komponente beschaftigt sich mit den Lieferantenbeziehungen und den Produktionsinputfurdie Herstellung von Produkten. DieserPunkt istfurdie Betrachtung von P2P Geschaftsmodellen ebenso zweitrangig wie vernachlassigbar wie es auch in der Literatur zu sein scheint. Bei P2P Geschaftsmodellen sind Privatpersonen die „Lieferanten“ bzw. Anbieter der Produkte, wahrenddessen die26 Plattformen als Vermittler agieren und sich nicht damit auseinandersetzen, wie diese Produkte hergestellt werden. Nimmt man daher diese Komponente aus der Betrachtung der Ansatze heraus, bleiben zwei Ansatze beste- hen, die beide von Alexander Osterwalder (et al.) stammen. Aus den genannten Grunden soll daher das Business Model Canvas (BMC) und dessen Geschaftsmodellelemente nach Osterwalder und Pigneur (2011) vorgestellt werden, da dieses als eine Weiterentwicklung der 2005 vorgestellten Ontologie und in der Dissertation von Osterwalder (2004) erarbeite- ten Konzepts angesehen werden kann (Osterwalder et al., 2005; Osterwalder & Pigneur, 2011; Schaltegger, Hansen & Luedeke-Freund, 2016). Daruber hinaus gilt der Ansatz als stark verbreitet, da mit dessen visueller Unterstutzung Geschaftsmodelle komfortabel dis- kutiert, hinterfragt und (neu-)gestaltet werden konnen (Fueglistaller, Muller, Muller & Volery, 2012; van Vliet, 2014).

Dem Business Model Canvas liegt das Prinzip zugrunde, das ein Geschaftsmodell in der Entstehung- und Entwicklungsphase zunachst nur aus einer Reihe von Annahmen besteht, die im Gesprach mit potentiellen Kunden validiert werden sollten (Blank, 2013). Es dient damit als Werkzeug zur Feststellung eines Status Quo und kann genutzt werden, um die Hypothesen, die damit einhergehen, in einem systematischen Prozess27 zu uberprufen. Die bestehenden Hypothesen zum Geschaftsmodell werden hierfur zunachst den neun Be- standteiledesBusinessModelCanvaszugeordnet.DieseBausteinesindnachOsterwalder und Pigneur (2011):

(1) Kundensegmente: definiert, welche Personengruppen oder Organisationen erreicht und bedient werden sollen;
(2) Wertangebote: beschreibt die Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen den Kundensegmenten anbietet, um Wert fur diese zu schaffen;
(3) Kanale: legt fest, wie die Kundensegmente angesprochen werden sollen, um das Wert- angebot zu vermitteln;
(4) Kundenbeziehungen: beschreibt die Arten von Beziehungen zu den Kundensegmenten, die das Unternehmen eingeht;
(5) Einnahmequellen: zeigt, wie die Einkunfte aus den einzelnen Kundensegmenten gene- riert werden;
(6) Schlusselressourcen: stellt die wichtigsten Wirtschaftsguter dar, die fur das Funktionie- ren des Geschaftsmodells notwendig sind;
(7) Schlusselaktivitaten: umschreibt die elementaren Aktivitaten, die ein Unternehmen durchfuhren muss, damit das Geschaftsmodell funktioniert;
(8) Schlusselpartnerschaften: zeigt das Netzwerk von Partnern und Lieferanten, die dazu beitragen, dass das Geschaftsmodell funktioniert;
(9) Kostenstruktur: beschreibt alle Kosten, die bei der Ausfuhrung des Geschaftsmodells anfallen.

Als Unterstutzung zur Bearbeitung des BMC wurden daruber hinaus fur jeden Baustein Leitfragen formuliert, welchein Abbildung3, S.20, aufgefuhrt sind.

Abb. 3: Business Model Canvas adaptiert von Osterwalder und Pigneur (2011, S. 20-45)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass das Business Model Canvas als eine Moglich- keit angesehen werden kann, ein Geschaftsmodell vereinfacht und anhand der wichtigsten Elemente der Geschaftstatigkeit eines Unternehmens sowie deren Beziehungen darzustel- len. Unter dieser Voraussetzung lassen sich verschiedene Geschaftsmodelle anhand der generischen Elemente, die fur verschiedene Organisationstypen und Kontexte Gultigkeit haben, analysieren (Demil & Lecocq, 2010). Des Weiteren eignet sich das Business Mo­del Canvas durch seine ubersichtliche Struktur auch gut als Kommunikationsmittel fur z.B. Investoren, da es dabei hilft, abstrakte Strategien zu verdeutlichen und mit konkreten Mecha- nismen zurWertschaffung und Wertschopfung zu untermauern (Beha, Goritz &Schildhauer, 2015; Bieger et al., 2011). AbschlieBend ist auch die dynamische Sichtweise eines Ge- schaftsmodells im Business Model Canvas Ansatz vertreten, da die Annahmen, auf denen das Geschaftsmodell basiert, uberpruft und weiterentwickelt werden sollen (Blank, 2013; Osterwalder & Pigneur, 2011).

In Bezug auf die zu betrachtenden Geschaftsmodelle lasst sich festhalten, dass diese eine Auspragung der realisierten Strategie der Fallbeispiele darstellen. Jede Veranderung des Geschaftsmodells, die sich beispielsweise auf Grundlage der Fallstudienanalyse ergeben konnte, ware eine Geschaftsmodellentwicklung und hiermit eine strategische Innovation des Geschaftsmodells. Eine strategische Innovation ist dann notwendig, wenn Wettbewerbsvor- teile bedroht werden, weshalb sich ein Blick auf die Herausforderungen der Unternehmen lohnt, um im Anschluss strategische Optionen zu entwickeln, Wettbewerbsvorteile sicherzu- stellen und die Marktposition auszubauen.

2.3 Zweiseitige Plattformen

Multi-sided Platforms sind nach Osterwalder und Pigneur (2011) ein Typ von Geschaftsmo- dellen, der sich dadurch auszeichnet, dass sie mindestens zwei voneinander unabhangi- ge Kundengruppen zusammenbringen28. Eine dieser Arbeit zugrunde liegende Annahme ist, dass P2P Plattformen Multi-sided Platforms ahneln, aber dennoch eigene charakteris- tische Auspragungen und Herausforderungen besitzen. Um diese Hypothese betrachten zu konnen, werden in diesem Unterkapitel die Eigenschaften und Herausforderungen von zweiseitigen Plattformen und deren Geschaftsmodellen vorgestellt. Fur diese allgemeine Betrachtung von zweiseitigen Plattformen wird zunachst vernachlassigt, ob eine der Seiten ein Unternehmen oder eine Privatperson ist.

2.3.1 Struktur und Charakteristiken

ZweiseitigeMarkte(oderallgemeiner:mehrseitigeMarkte;imEnglischentwo-sidedmarkets oder multi-sided markets) sind Markte, in denen mehrere Plattformen existieren, die die Interaktionen zwischen zwei unabhangigen Kundengruppen ermoglichen. Um dies zu errei- chen, versuchen die Plattformen fur beide Seiten angemessene Preise und Wertangebote zu generieren und sie auf diese Weise auf die Plattform zu holen (Hagiu & Wright, 2015; Rochet & Tirole, 2006). Ob Preise festgelegt werden, gilt unter der Voraussetzung, dass die Plattformen Gewinn erwirtschaften oder zumindest keinen Verlust machen mochten. Eine Plattform in diesem Markt wird als zweiseitige Plattform bezeichnet und stellt die Infrastruk- tur und Regeln zur Verfugung, welche die Interaktion der zwei Seiten bedingen (Eisenmann, Parker & van Alstyne, 2006). Zweiseitige Plattformen sind nicht nur Webseiten wie eBay Kleinanzeigen29 oder Monster30, die als Vermittler auftreten. Auch physische Guter inklusive deren Services wie Spielekonsolen (verbinden Spieler und Spieleentwickler), Einkaufszen- tren (verbinden Konsumenten und Verkaufer) oder Kreditkarten (verbinden Kartenbesitzer mit Handlern) zahlen zu dieser Art von Plattform.

Eine Multi-sided Platform ist nach Osterwalder und Pigneur (2011) ein besonderer Typ von Geschaftsmodell, welcher verschiedene Auspragungen des Business Model Canvas verlangt, die in Abbildung 4, S. 23, dargestellt sind. Diese charakteristischen Auspragungen hangen eng mit der Tatsache zusammen, dass es sich um eine Plattform handelt und die Schlusselressource des Unternehmens damit die Plattform selbst darstellt. Um die Plattform drehen sich daher auch die Schlusselaktivitaten wie das Plattform-Management, das Marketing der Plattform und die Bereitstellung der Services, aus denen sich wiederum der Kostenblock Plattform-Management ableitet. Auf der Seite der Kunden werden immer zwei (oder mehrere) Kundengruppen betreut, auf die unterschiedliche Erlosstrukturen und Wertangebote zutreffen (Osterwalder & Pigneur, 2011).

Abb. 4: Multi-sided Platform in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2011, S. 91)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine weitere Eigenschaft von zweiseitigen Plattformen istdie Existenzvon Netzwerkeffekten.

Generell werden zwei Arten von Netzwerkeffekten (auch Netzwerkexternalitaten genannt) unterschieden: Effekte zwischen Teilnehmern auf derselben Seite (same-side effects) und Effekte zwischen Teilnehmern auf verschiedenen Seiten (cross-side effects) (Eisenmann et al., 2006).

Same-side effects liegen vor, wenn der Anstieg der Teilnehmer auf der einen Seite der Platt- form dazu fuhrt, dass Teilnehmer auf derselben Seite die Plattform entweder mehr oder weniger schatzen. Oft sind diese Effekte negativ (Anbieter schatzen nicht mehr Anbieter), sie konnen aber auch positiv sein, wenn beispielsweise das Tauschen von Videospielen durch viele Spieler einfacher wird (Eisenmann et al., 2006). Cross-side effects sind anderer- seits vorhanden, wenn der Anstieg der Teilnehmer auf der einen Seite dazu fuhrt, dass die Teilnehmer auf der anderen Seite die Plattform entweder mehr oder weniger zu schatzen wissen. Hiersinddie Effekte oftpositiv(Anbieterschatzen mehr Nachfrager), dochsindauch negative Effekte moglich (z.B. Fernsehzuschauer, die weniger Werbung sehen mochten) (Eisenmann et al., 2006).

Diese Effekte sind zwar Eigenschaften von zweiseitigen Markten, doch reichen sie nicht aus, um sie ganzlich von anderen Modellen abzugrenzen. Beispielsweise konnen auch normale Handler diese Effekte feststellen, denn auch in Supermarkten schatzt die Kundschaft die Vielfalt von angebotenen Waren und die Lieferanten schatzen Supermarkte mit einer ho- hen Anzahl an Kunden (cross-side effect) (Hagiu, 2007). Ein wichtiger Unterschied dieser Plattformen zu Handlern wie Walmart oder Edeka ist, dass die Handler das Eigentum am Verkaufsgut besitzen und vollstandige Kontrolle daruber haben, wie das Gut dem Endkon- sumenten prasentiert und verkauft wird. Wahrenddessen erlangt eine zweiseitige Plattform weder das Eigentum an den gehandelten Gutern noch die Kontrolle uber deren Prasentation oder den Preis (Hagiu, 2007; Hagiu &Wright, 2015). Diese genannten Unterschiede sind in Abbildung 5, S. 25, verdeutlicht. Die Bedingungen der Interaktion oder des Austauschs von Gutern werden demnach von den zwei oder mehr Seiten direkt ausgehandelt und kontrol- liert, was einen wichtigen Bestandteil einer mehrseitigen Plattform darstellt (Hagiu &Wright, 2015).

Abb. 5: Multi-sided Platform vs. Verkaufermodell in Anlehnung an Hagiu und Wright

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.2 Herausforderungen

Wie oben bereits erwahnt, entspringen den Netzwerkeffekten eine Reihe von Herausforde- rungen fur zweiseitige Plattformen. In der Literatur haufig festgestellte Herausforderungen sind das Henne-Ei-Problem, das Erreichen einer kritischen Masse, die Preisbildung, Mul­tihoming und das Schaffen von Vertrauen. Diese sollen im Folgenden vorgestellt werden.

Henne-Ei-Problem: Netzwerkeffekte fuhren in zweiseitigen Markten zu der Frage, bei welcher Seite die Anzahl der Teilnehmenden zuerst erhoht werden muss bzw. welche Seite das Wachstum der anderen Seite bedingt. Beispielsweise werden Handler keine Kreditkar- ten akzeptieren, dafur Autorisierungsprozesse umsetzen und Anschaffungen tatigen, wenn es nicht genugend Kreditkartenbesitzer gibt. Kunden auf der anderen Seite, werden sich nicht fur eine Karte entscheiden, wenn sie nur von wenigen Handlern angenommen wird. Dieses Problem wird in der Literatur als Henne-Ei-Problem bezeichnet (Rochet & Tirole, 2003; Evans, 2003).

Kritische Masse: Ein weiteres Problem bei bestehenden Netzwerkeffekten auf Plattfor- men ist das Erreichen einer kritischen Masse. Die kritische Masse beschreibt hierbei den Punkt, nachdem die Nutzerzahlen starkzu wachsen beginnen unddieZunahmeaufbeiden Seiten zum Selbstlaufer wird (Oliver, Marwell & Teixeira, 1985). Der Begriff der kritischen Masse ist eng verbunden mit dem positiven Feedback-Effekt. Dieser Effekt beschreibt, dass die starkere Plattform, die z.B. 60% Marktanteil halt, immer mehr an Attraktivitat gewinnt bis sie nahe 100 % halt, wahrend eine zweite Plattform mit einem Marktanteil von 40 % beginnt Marktanteile zu verlieren. Diese positive (sich selbst verstarkende) Ruckkopplung entspringt dem Wunsch der Nutzer, diejenige Technologie oder Plattform auszuwahlen, die dauerhaft die groBte Marktmacht besitzt (Shapiro & Varian, 1999). Im extremen Fall kann es hierdurch zu einem Winner-takes-all Markt kommen, bei dem es zur Verdrangung von konkurrierenden Plattformen oder Technologien durch ein einziges vorherrschendes Unter- nehmen kommt (Eisenmann et al., 2006). Als Beispiel kann aus dem Bereich der sozialen Netzwerke Facebook31 angefuhrt werden, das es geschafft hat, andere Plattformen fur die Online-Vernetzung von Freunden wie StudiVZ zu verdrangen.

Preisbildung: Die Preisbildung und damit die Frage, wie viel jede Seite fur die Nutzung der Infrastruktur und Regeln der Plattform bezahlen sollte, ist elementar, um alle Seiten auf die Plattform zu bekommen (Evans, 2003). In vielen mehrseitigen Markten mussen die verschiedenen Seiten unterschiedliche Preise fur die angebotene Leistung bezahlen, da die Plattformen bei der Preisfindung die Zahlungsbereitschaft sowie die Auswirkungen auf das Wachstum der anderen Seite berucksichtigen mussen (Weyl, 2010). Oft gibt es hierbei eine subventionierte Seite und eine bezahlende Seite, wobei die subventionierte Seite, wenn in groBer Anzahl vorhanden, sehr wichtig fur die bezahlende Seite ist. Ziel ist es, sogenannte cross-side Netzeffekte zu generieren, d.h. genugend Teilnehmer auf der subventionierten Seite zu vereinen, damitdie bezahlende Seite viel dafurzahlt, an diese Gruppe heranzukom- men (Eisenmann et al., 2006). Eine grundsatzliche Frage fur die Plattformen ist daher zu Beginn, welche Seite subventioniert und welche Seite zahlen soll. Eisenmann et al. (2006) zufolge ist die Sensitivitat der Nutzer fur Qualitat und Preis ein entscheidendes Kriterium fur die Beantwortung dieser Frage. Statt die Seite zahlen zu lassen, die nach hoher Qualitat verlangt, sollte diejenige Seite furdie Nutzung derInfrastrukturzahlen, die die Qualitatliefern muss. Als Beispiel gelten Videospiele, denn hier zahlen die Spielentwickler hohe Lizenzkos- ten fur die Nutzung der Plattform und mussen strikte Lizenzvorgaben erfullen - zusatzlich zu den hohen Fixkosten, die sie fur die Entwicklung von Spielen aufbringen mussen. Um ihre Kosten decken zu konnen, mussen sie sicher sein konnen, dass genugend Spieler auf der Plattform sind, welche damit zur treibenden GroBe des Wachstums werden und sub- ventioniert werden sollten. Hinsichtlich der Preissensitivitat gilt, dass die Seite, die weniger preissensitiv ist, auch fur die Infrastruktur zahlen sollte (Eisenmann et al., 2006). Bei den relativjungen Nutzern von Spielekonsolen wurde eine zusatzliche Gebuhrfurden Gebrauch der Plattform wahrscheinlich zu einem Einbruch der Nutzerzahlen auf der Plattform fuhren, was wiederum die Entwickler abhalten wurde, die hohen Kosten fur die Entwicklung auf sich zu nehmen.

Daruber hinaus konnen zwei weitere Faktoren die Preisstruktur beeinflussen: die Existenz von sogenannten Marquee Kaufern (Rochet & Tirole, 2003) und Kundenloyalitat (Evans, 2003). Ein Marquee Kaufer ist sehr wertvoll fur die Kunden auf der anderen Seite des Marktes. Ein Beispiel ist die Kreditkarte von American Express, insbesondere deren Ge- schaftskundenkarte, da die Handler die Kunden von American Express als zahlungsstarke Zielgruppe wahrnehmen. Die Geschaftskunden sind damit Marquee Kaufer und ermoglich- ten es American Express, hohere Transaktionsgebuhren von den Handlern zu verlangen als andere Kreditkarten. Im Allgemeinen fuhrtsowohl die Existenzvon Marquee Kaufern als auch eine hohe Kundenloyalitat (vermutlich durch Langzeitvertrage oder irreversible Investiti- onskosten) zu geringeren Preisen fur die Nutzer und hoheren Preisen auf der Verkauferseite (Evans, 2003).

Multihoming: Multihoming beschreibtdie Tatsache,dass ein Teil derNutzeraufdereinen oder sogar auf beiden Seiten mehrere Plattformen fur denselben Zweck benutzen (Rochet & Tirole, 2003). Im Sinne des Kreditkartenbeispiels oben wurde Multihoming bedeuten, dass ein Kartenbesitzer von KreditkarteAgleichzeitig auch eine Kreditkarte B besitzt. Ein Handler auf der anderen Seite wurde Multihoming betreiben, wenn er verschiedene Kreditkarten fur die Zahlung akzeptiert. Dies erschwert die Preisfindung fur die Plattform, da der Preis, den die eine Seite zahlt, das Verhalten der anderen Seite beeinflussen kann (Roson, 2005). Ist z.B. die Transaktionsgebuhr fur die Kreditkarte A hoher als die von B, kann der Handler die Annahme von Kreditkarte A verweigern und damit dem Kunden die Nutzung seiner praferierten Kreditkarte aufzwingen. Fur die Seite, die Multihoming betreibt, kann auBerdem der Preis steigen, wahrenddessen er fur die single-homing Seite sinkt, da die Plattformen starker um diese Seite konkurrieren (Armstrong, 2006).

Vertrauen: Das Schaffen von Vertrauen spielt eine entscheidende Rolle fur den Erfolg von Online-Unternehmen (Bloch & Catfolis, 2001; Corritore, Kracher & Wiedenbeck, 2003) und gilt sowohl fur B2C als auch fur P2P Transaktionen. Im Kontext von Online-Interaktionen zwischen verschiedenen Seiten kann Vertrauen verstanden werden als eine zuversichtliche Einstellung zu einer Transaktion auf Grundlage von positiven Erwartungen hinsichtlich der Intentionen oder des Verhaltens von anderen Teilnehmern, dass die eigene Verwundbarkeit nicht ausgenutzt wird (Chang, Cheung & Tang, 2013; Corritore et al., 2003). Chang et al. (2013) untersuchten drei Vertrauen schaffende Mechanismen (Verifizierung durch Dritte, Reputation und Rucknahmegarantie) in einem B2C Verhaltnis und fanden heraus, dass alle drei einen positiven Effekt auf das Vertrauen zum Verkaufer haben. Bei P2P Plattformen ist das Schaffen von Vertrauen besonders entscheidend, da die beiden Seiten oft die mit den Transaktionen verbundenen Risiken selbst tragen mussen, ohne dass es eine Verifi- zierung von Dritten gibt (Xiong & Liu, 2002). Dies spiegelt auch eine Befragung von PwC (2015) wider, bei der 89 % der befragten US-Amerikaner erklaren, dass die Sharing Econo­my fur sie auf Vertrauen zwischen den Peer Consumern und den Peer Providern basiert. Dieses Vertrauen kann auf vielfaltige Art hergestellt werden wie z.B. durch das Feedback von vergangenen Transaktionen, das genutzt wird, um Urteile uber die potentiellen Partner treffen zu konnen (Xiong & Liu, 2002). Dabei sollten die Plattformen sich bewusst sein, dass jegliche Bewertungen von Anbietern zu Erwartungen hinsichtlich deren Verlasslichkeit und Qualitat fuhren (ob gut oder schlecht) und diese auch Einfluss auf die Gesamteinschatzung der Plattform haben (Nosko & Tadelis, 2015).

[...]


1 www.drivy.de

2 www.flinc.org

3 www.kleiderkreisel.de

4 www.wimdu.de

5 www.whyownit.com/blog/we-failed-warum-die-verleih-app-why-own-it-nicht-funktioniert-hat

6 www.crunchbase.com/organization/whipcar

7 www.tamyca.de

8 www.airbnb.de

9 www.leihdirwas.de

10 www.foodsharing.de

11 www.blablacar.de

12 www.taskrabbit.com

13 www.lendingclub.com

14 www.zipcar.de

15 www.pley.com

16 www.paulcamper.com

17 www.peerby.com

18 www.ebay-kleinanzeigen.de19www.freecycle.org

19 www.ebay-kleinanzeigen.de19www.freecycle.org

20 www.swaptrees.com

21 www.borrowmydoggy.com

22 www.pley.com

23 www.thehubcoworking.com

24 www.skype.com

25 Hamari et al. (2015) benutzen eine andere Systematisierung als die oben vorgestellte. Sie bezeichnen P2P Plattformen als „Collaborative Consumption platforms“, wobei fur sie auch der kollaborative Konsum eine Unterkategorie der Sharing Economy darstellt und nicht umgekehrt. Dennoch entsprechen diese Eigenschaften dem Verstandnis von P2P Plattformen in dieser Arbeit.

26 wie beispielsweise vorgeschlagen von Maurya (2012), der in seinem Buch Lean Startup das Business Model Canvas als Grundlage nimmt, das Lean Canvas zu entwerfen. Das Buch gehort zu der Lean Startup Series, welche Anleitungen fur eine moglichst zeit-, geld- und ressourcenarme Suche nach dem passenden Geschaftsmodell geben.

27 wie beispielsweise vorgeschlagen von Maurya (2012), der in seinem Buch Lean Startup das Business Model Canvas als Grundlage nimmt, das Lean Canvas zu entwerfen. Das Buch gehort zu der Lean Startup Series, welche Anleitungen fur eine moglichst zeit-, geld- und ressourcenarme Suche nach dem passenden Geschaftsmodell geben.

28 Multi-sided Platforms ist ein feststehender Begriff, der auch in der deutschen Version des Buches nicht ubersetzt wurde

29 www.ebay-kleinanzeigen.de

30 www.monster.de

31 www.facebook.de

Ende der Leseprobe aus 112 Seiten

Details

Titel
Peer-to-Peer Geschäftsmodelle. Charakteristiken und Herausforderungen
Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Note
1.3
Autor
Jahr
2016
Seiten
112
Katalognummer
V1010624
ISBN (eBook)
9783346444578
Sprache
Deutsch
Schlagworte
peer-to-peer, geschäftsmodelle, charakteristiken, herausforderungen
Arbeit zitieren
Iris Bröse (Autor:in), 2016, Peer-to-Peer Geschäftsmodelle. Charakteristiken und Herausforderungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1010624

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