Mitarbeitermotivation. Faktoren, Theorien und Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivationspsychologie - Begriffsdefinitionen
2.1 Motiv und Motivation
2.1.1 Demotivation
2.2 Motivationsfaktoren
2.2.1 Extrinsische Motivation
2.2.2 Intrinsische Motivation

3. Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.2 Prozesstheorien

4. Darstellung zweier Motivationstheorien
4.1 Equity-Theorie (Adams)
4.1.1 Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte
4.1.2 Kritische Betrachtung der Equity-Theorie
4.2 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (Vroom)
4.2.1 Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte
4.2.2 Kritische Betrachtung der VIE-Theorie
4.3 Unterschiede beider Theorien in Bezug auf den Motivationsauslöser

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzgl. bezüglich

engl. Englisch

ERG Existence-Relatedness-Growth (Grund-, Sozial- und Entfaltungsbedürfnisse)

u.a. unter anderem

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

VIE Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie

z.B. zum Beispiel

1. Einleitung

Der Erfolg eines Unternehmens liegt neben den wirtschaftlichen Aspekten, im Wesentlichen auch an den Mitarbeitern eines Unternehmens, deren Leistungspotenzial, Teamstruktur und Teamarbeit. Das sogenannte Humankapital (das Personal) ist für ein Unternehmen in den vergangenen Jahren, aufgrund des gestiegenen heimischen Konkurrenzdrucks wie auch des globalen Wettbewerbs, mehr und mehr zu einem weiteren Erfolgsfaktor geworden. Für Unternehmen ist es daher wichtig ihre Mitarbeiter dahingehend zu motivieren ihre Leistungsbereitschaft und Loyalität dem Unternehmen gegenüber zu aktivieren, um den Unternehmenserfolg maßgeblich mit voranzutreiben. Demzufolge wurde in den vergangenen Jahren die Thematik der „Mitarbeitermotivation“, neben der Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter, zu einer weiteren Stellschraube, um das zielorientierte Handeln der Belegschaft zu stärken.

Ein Großteil der Mitarbeitermotivation ist in den Betrieben heutzutage von den Führungskräften einer Abteilung zu erbringen, da sie ihrem Team am nächsten stehen und direkten Einfluss auf deren Motivation und Verhalten nehmen können. Für Führungskräfte ist die Mitarbeitermotivation daher ein zusätzlicher Bereich ihrer Führungsaufgaben, der auch das Führungsverhalten beeinflusst.

Im Rahmen dieser Arbeit werden nach der Einleitung, einige Begriffe aus der Motivationspsychologie genannt (Kapitel 2). Darauf folgt eine Vorstellung verschiedener Möglichkeiten zur Mitarbeitermotivation, sogenannte Motivationstheorien (Kapitel 3), die Führungskräfte bei ihrer täglichen Arbeit einsetzen können, um ihr Mitarbeiterteam zu motivieren. Hierzu werden die beiden gängigsten Motivationstheorien, die Inhalts- und Prozesstheorie, kurz vorgestellt. Anschließend wird anhand einer näheren Betrachtung zweier beispielhaft ausgewählter prozesstheoretischer Ansätze auf deren mögliche Anwendbarkeit zur Mitarbeitermotivation im Berufsalltag von Führungskräften eingegangen (Kapitel 4). Das Assignment endet mit einem Fazit (Kapitel 5).

2. Motivationspsychologie - Begriffsdefinitionen

Die folgenden Begriffsdefinitionen stellen die wesentlichen Begriffe aus der Motivationspsychologie vor. Die Motivationspsychologie ist ein Teilbereich der Psychologie, in ihr sollen die Beweggründe erklärt und ergründet werden, die Menschen veranlassen bestimmte Dinge zu tun oder diese zu unterlassen¹.

2.1 Motiv und Motivation

Das Wort Motivation leitet sich vom lateinischen Begriff, at. motus »Bewegung«, ab². Unter dem Begriff Motivation kann ein Prozess von der Erkenntnis eines Bedürfnisses bis zu dessen Erfüllung verstanden werden³. Motivation wird auch als Antriebskraft bei einer Person gesehen, welche sie zu einer bestimmten Handlung bewegt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder sich davon zu distanzieren⁴. Dieser Prozess kann von einer Person selbst ausgehen oder von einer anderen Person angeregt werden⁵.

Der Motivation vorausgehend sind die Motive, die einerseits angeboren und andererseits erlernt sind. Unter den angeborenen (primären) Motiven sind z.B. die Befriedigung von Bedürfnissen wie Hunger und Durst zu verstehen. Während es bei den angelernten (sekundären) Motiven, um in einer Gesellschaft gelernte oder erworbene Motive geht wie z.B. Bedürfnis nach Anerkennung oder Wohlstand⁶.

Damit ein Motiv bei einer Person ein bestimmtes Verhalten auslösen kann, ist ein motivbezogener Anreiz nötig⁷. Der Anreiz wird durch eine bestimmte Situation ausgelöst, mit der die Befriedung eines Motivs in Betracht gezogen wird. Dies mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung⁸.

So können die Phasen des Motivationsprozesses wie folgt beschrieben werden⁹:

Phase 1, besteht aus dem Anreiz, der sich mit dem Motiv verbindet.

Phase 2, der Entschluss der zur Ausführung erfolgt.

Phase 3, es treten die unmittelbaren Folgen der Ausführung ein (Freisetzung von Energie, die die Handlungen auslöst).

Phase 4, Bedürfnisbefriedigung durch Zielerreichung.

Die Befriedigung des einen Bedürfnisses, schafft anschließend Raum für neue / andere Bedürfnisse.

2.1.1 Demotivation

Unter Demotivation versteht man das Fehlen von oder eine eingeschränkte Motivation wie auch bestimmte Verhaltensweisen, welche sich als Motivationsbarrieren darstellen. Die Handlungsbereitschaft wird im Zustand der Demotivation vermindert oder gar verhindert¹⁰.

2.2 Motivationsfaktoren

Unter den Motivationsfaktoren sind Anreize zu verstehen, welche einen Mitarbeiter in einem Unternehmen motivieren sollen seine Arbeit zu leisten wie auch beim Unternehmen zu verbleiben¹¹. Diese Faktoren können direkt oder indirekt mit der Aufgabe zu tun haben, die in einem Unternehmen vom Mitarbeiter zu erbringen sind und direkt vom Mitarbeiter ausgehen oder extern auf ihn einwirken¹².

2.2.1 Extrinsische Motivation

Bei der extrinsischen Motivation wird das Handeln einer Person von äußeren Anreizen motiviert¹³. Die extrinsische Motivation kann sowohl aus einem positiven Anreiz bestehen (z.B. Belohnung) wie auch aus einem negativen (z.B. Zwang). Die Aufgaben werden hierbei nicht aus einem eigenem Antrieb heraus bearbeitet, sondern im Hinblick darauf, ein erstrebenswertes Ziel zu erreichen (z.B. mehr Geld / Einfluss) oder eine negative Sanktion (z.B. Entlassung) zu vermeiden¹⁴.

2.2.2 Intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation wird das Handeln einer Person durch eigene / innere Werte und Überzeugungen motiviert und äußere Anreize haben eher einen untergeordneten Stellenwert¹⁵. Die Motivation entsteht dabei aus der Aufgabenerfüllung selbst (Kieser, Walgenbach, 2010). So kann ein Mitarbeiter, z.B. eine komplexe Aufgabe als sinnvoll empfinden und diese mit Freude aus eigenem Willen bearbeiten, ohne eine extrinsische Motivation (z.B. Lob) zu erwarten. Das vorgenannte Beispiel beschreibt ein intrinsisch motiviertes Verhalten, auch interne Prozessmotivation genannt (Wagner, Hinz, Rausch und Becker, 2009). Wobei sich intrinsische und extrinsische Motivation aber nicht zwingend gegenseitig ausschließen müssen, da eine Tätigkeit durchaus aus Freude an der Aufgabe selbst (intrinsisch) und dem Wunsch nach Beförderung und mehr Geld (extrinsisch) bewältigt werden kann. Es besteht hierbei eine Kombination aus beiden Motivationen¹⁶.

3. Motivationstheorien

Die Anfänge der Motivationstheorien lassen sich bereits in den 1930gern finden und waren eine erste Gegenbewegung zum Taylorismus, welcher Menschen als gehorsame Wesen sah, vergleichbar mit Teilen einer Maschine¹⁷. Von dieser Sichtweise versuchte man sich zu distanzieren und bewegte sich zu einer humanistischen Vorstellung hin, nämlich das Menschen als sozial-motivierte Wesen zu sehen sind. Dabei wurden erstmals in den verschiedenen Modellen und Theorien der Personalwirtschaft Aspekte wie Bedürfnisse, Motivation, Zufriedenheit wie auch das Verhalten von Menschen berücksichtigt¹⁸.

Um Motivation im Arbeitsalltag zu aktivieren, zu steuern und aufrechtzuhalten, wurden in der Vergangenheit bereits viele verschiedene und sich zum Teil auch ergänzende Theorien / Modelle entwickelt. Jede dieser Motivationstheorien hat ihre Schwerpunktausrichtung, wodurch es keine standardisierte und allgemeingültige Motivationstheorie gibt. Die Motivationstheorien können jedoch nach Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden werden.

3.1 Inhaltstheorien

Bei den Inhaltstheorien geht es darum die Anreize zu erkennen, die bestimmte Motive im Menschen erzeugen und erhalten. Sie erklären, dass durch inhaltlich bekannte Motive oder Bedürfnisse ein motiviertes Verhalten entsteht¹⁹. Als Beispiele für die Inhaltstheorien können die Bedürfnishierarchie nach Maslow²⁰ und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg²¹ genannt werden. Weiterhin gehören zu den Inhaltstheorien noch die ERG-Theorie von Alderfer²² und Mc Clellands Persönlichkeits- und Motivationstheorie²³. Auf die Inhaltstheorien wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.

3.2 Prozesstheorien

Bei den Prozesstheorien wird nach den Anreizen gefragt, die Motivation erzeugen und Verhalten auslösen können. Es werden der Motivationsablauf und die dabei vorherrschenden kognitiven Vorgänge untersucht²⁴. Als Beispiele für Prozesstheorien können die Equity-Theorie von Adams²⁵ und die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom²⁶ genannt werden, die in Kapitel 4 näher betrachtet werden.

4. Darstellung zweier Motivationstheorien

Im Folgenden werden, stellvertretend für die in Kapitel 3 genannten Motivationstheorien, zwei Prozesstheorien näher vorgestellt, um deren Kernaussage, eventuelle Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte wie auch Kritikpunkte / Unterschiede darzustellen.

4.1 Equity-Theorie (Adams)

Die kognitive Equity-Theorie wird im Bereich der sozialpsychologischen Theorien eingegliedert und ist auch als Gleichheits- oder Gerechtigkeitstheorie bekannt. Adams untersuchte mit seiner Equity-Theorie in den frühen 1960gern das menschliche Verhalten in sozialen Beziehungen. Die Grundlage der Gerechtigkeitstheorie bildet die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon, die sich darauf bezieht, welche Anreize ein Mensch benötigt, um sich in einer Organisation einzubringen²⁷. Adams hat die Anreiz-Beitrags-Theorie noch um den Faktor des sozialen Vergleichs erweitert (Adams 1965).

Die Gleichheitstheorie von Adams behauptet dabei, dass Personen dann Gerechtigkeit (engl. equity) empfinden, wenn der eigene geleistete Aufwand (z.B. Arbeitsleistung) und der dadurch erzielte Nutzen (z.B. Lohn), im Vergleich zu dem gesetzt werden kann, was eine andere Person, z.B. aus der eigenen Organisation, bei vergleichbaren Ausgangspunkten, erbracht und erhalten hat. Ist das Ergebnis dieses Vergleichs befriedigend für die Person, wird der eigene erbrachte Aufwand und der zugehörige Nutzen als gerecht empfunden (Adams 1963 und 1965). Wird das Ergebnis des Vergleichs von der Person als unbefriedigend empfunden, wird die Person versuchen eine sukzessive Veränderung des Zustands zu erzielen. Dies kann sich bei einem Mitarbeiter z.B. durch eine Veränderung des Inputs (z.B. Erfahrung, Ausbildung, Arbeitsanstrengung usw.) des Outputs (z.B. erwartete Konsequenz in Form von Entlohnung, Prestige usw.), eine psychologische Veränderung (z.B. könnten andere Aspekte außerhalb der Arbeit wichtiger bewertet werden), ein Austausch der Vergleichsperson oder als ein Ausstieg aus der Situation (sogenanntes: „ leave the field “) darstellen²⁸.

[...]

¹ Vgl. Kulbe, A. (2009), S. 64.

² Vgl. Rudolph, U. (2007). S. 1.

³ Vgl. Kulbe, A. (2009). S. 64

⁴ Vgl. Link: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/motivation.html (Seitenaufruf: 03.11.2017)

⁵ Vgl. Link: http://www.lifeline.de/leben-und-familie/life-balance/persoenlichkeit-psyche/was-heisst-eigentlich-motivation-id54732.html (Seitenaufruf: 03.11.17)

⁶ Vgl. Gonschorrek, Ulrich (2001). Personalmanagement. S. 85.

⁷ Vgl. Heckhausen, H. / Heckhausen, J. (2010). Motivation und Handeln.

⁸ Ebd.

⁹ Vgl. Jung, Prof. Dr. Hans (1999). Personalwirtschaft.

¹⁰ Vgl. Wunderer, Rolf; Küpers, Wendelin (2002). Demotivation - Remotivation: Wie Leistungspotenziale freigesetzt und reaktiviert werden.

¹¹ Vgl. Frey, Bruno S.; Osterloh, Margit (2002). Managing Motivation: Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können.

¹² Ebd.

¹³ Vgl. Kieser, Alfred; Walgenbach, Peter (2010). Organisation.

¹⁴ Vgl. Wagner, Rudi F; Hinz, Arnold; Rausch, Adly; Becker, Brigitte (2009). Modul Pädagogische Psychologie: Grundlagenwissen und Hilfen für den beruflichen Alltag.

¹⁵ Vgl. Maus, H. Arne (2009). Herausforderung Motivation: Denkpräferenzen und ihr Einfluss auf Engagement und Handeln im Beruf.

¹⁶ Vgl. Link: www.lexikon.stangl.eu/1951/extrinsische-motivation/ (Seitenaufruf: 03.11.2017).

¹⁷ Vgl. Link: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/taylorismus.html (Seitenaufruf: 22.11.2017).

¹⁸ Vgl. Kolb, Meinulf unter Mitwirkung von Burkart, Brigitte und Zundel, Frank (2010). Personalmanagement: Grundlagen und Praxis des Human Resources Managements. S. 10ff.

¹⁹ Vgl. Schütz, Julia (2009). ‪Pädagogische Berufsarbeit und Zufriedenheit: ‪eine bildungsbereichsübergreifende Studie.

²⁰ Vgl. Maslow, Abraham H. (1981). Motivation und Persönlichkeit. Et. all.

²¹ Vgl. Herzberg, Frederik; Mauser, Bernard; Snyderman, Barbara Bloch. (1993). The motivation to work. Et. all.

²² Vgl. C. P. Alderfer. Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Set- tings. The Free Press, New York, NY, USA, 1972.

²³ Vgl. McClelland, D., C. (1985): Human Motivation, Glenview, Scott, Foresman.

²⁴ Vgl. Kolb, Meinulf unter Mitwirkung von Burkart, Brigitte und Zundel, Frank (2010). Personalmanagement: Grundlagen und Praxis des Human Resources Managements. S. 394

²⁵ Vgl. Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology. PP. 267-299.

²⁶ Vgl. Vroom, Victor Harold (1994). Work and motivation.

²⁷ Vgl. March, James G. und Simon, Herbert A. (1976). Organisation und Individuum. Menschliches Verhalten in Organisationen.

²⁸ Vgl. Pfeffer, J., & Langton, N. (1993). The effect of wage dispersion on satisfaction, productivity, and working collaboratively: Evidence from college and university faculty. Administrative Science Quarterly, Vol. 38, S. 382-407.