Strategische Unternehmensführung. Strategiewechsel eines fiktiven Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 BALANCED SCORECARD
4.1 U rsache-W irkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
5.4.1 Interne Stakeholder
5.4.2 Externe Stakeholder

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für Wandel

Marketing Direktor Bodo Müller sieht dringenden Änderungsbedarf der Marketingstra­tegie der Gesundheits- und Medizintechnik AG. Einer der Gründe ist die niedrig erwar­teten Wachstumsraten des deutschen Gesundheitsmarkts. Es herrscht verbreitet die Mei­nung, Gesundheitsausgaben nicht weiter zu erhöhen, da das Ausgabenniveau im Bereich medizinischer Geräte bereits sehr hoch ist. Diese Tatsache, sowie das niedrige BIP- und Bevölkerungswachstum stellen keine gute Grundlage für den Gesundheitsmarkt dar.

Ein weiterer Grund sieht Herr Müller in der geringen staatlichen Finanzierung von Kran­kenhäusern. Gelder werden hauptsächlich in die Reparatur bereits vorhandener medizini­scher Geräte investiert statt in neue.

Ein dritter Grund für den Änderungsbedarf sieht Bodo Müller in der Entscheidungsfin­dung für die Anschaffung neuer Geräte. Die Entscheidungen werden stark von der Kran­kenhausadministration und den Einkaufsabteilungen beeinflusst, die ihre Entscheidungen hauptsächlich aus ökonomischen Gründen treffen und nicht aus medizinischer Sicht, wie sie ein Arzt treffen würde.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Bodo Müller versucht einen Wandel in der Marketingstrategie bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG zu initiieren. In einem ersten Aspekt sollen im Rahmen des Change Managements das Marketing sowie der Vertrieb statt an Krankenhausärzte an das soge­nannte C-Level (z.B. CEO, CFO und CIO) adressiert werden, da diese hauptsächlich die Entscheidungsmacht über die Anschaffung neuer Geräte tragen.

Ein weiterer Aspekt, welcher im Rahmen des Change Management herausgearbeitet wer­den soll, ist das Anbieten ganzheitlicher statt wie zuvor nur technologie- und ingenieur­orientierte Lösungen. Damit soll vor allem das C-Level angesprochen werden.

Ein dritter Punkt ist das Anpassen des Marketing-Budgets. Ein kleiner Anteil des Budgets soll künftig in C-Level Marketing fließen.

1.3 Barrieren und Widerstände

Dem von Bodo Müller initiierten Wandel könnten verschiedene Barrieren entgegenste­hen. Als möglicher Punkt sind menschliche Barrieren zu nennen. Beispielsweise die Mar­keting Vizepräsidenten (VPs) könnten aus Angst vor Veränderung der hierarchischen Struktur eine Änderung der Marketingstrategie blockieren. Ein weiteres Beispiel sind Mitarbeiter, die nicht genug freiwilliges Engagement mitbringen, um der Arbeitsgruppe beizutreten. Dies behindert das Entwickeln der Marketing-Strategie stark.

Ein weiterer Grund für Widerstand sind Wissensbarrieren. Als Beispiel sind Mitarbeiter anzuführen, die aus Angst, ihrer regulären Arbeit nicht mehr nachkommen zu können, nicht in die Arbeitsgruppe eintreten. Dabei gibt es Wege, dem entgegenzuwirken. Durch Gespräche mit den Mitarbeitern kann Ihnen das Vorgehen genau erläutert und die Angst genommen werden.

Auch Ressourcenbarrieren sind als Möglichkeit für einen Widerstand anzuführen. Haben die VPs kein Budget zur Verfügung, um in C-Level Marketing zu investieren, kann die Strategie nicht wie gewünscht umgesetzt werden.

2 Change Management

2.1 Gründe für Scheitern

Bodo Müller kann seinen Plan nicht gemäß seinen Vorstellungen umsetzen. Hierfür gibt es vier konkrete Gründe, die aus dem 8-Stufen-Modell von Kotter (Reisinger, Gattringer & Strehl, 2013, S. 190) abgeleitet werden:

1. Fehlen einer ausreichend starken Führungskoalition: Bodo Müller ruft zwar eine Arbeitsgruppe ins Leben, doch sie wird von den Mitarbeitern nur halbherzig an­genommen. Nur etwa die Hälfte der eingeladenen Personen nimmt am Kick-off­Meeting teil. Von den tatsächlich erscheinenden Personen hat man den Eindruck, sie sind nur ungern dabei. Diese Arbeitsgruppe scheitert also als „starke Führungs­koalition“. Zudem sind nur Mitarbeiter auf der Arbeitsebene eingeladen. Um eine starke Führungskoalition zu bilden, wäre auch die Teilnahme von Personen aus der Führungsebene wichtig, wie z.B. die des CEOs.
2. Mangelnde Kommunikation der Vision: Bodo Müller stellt zwar dar, was er künf­tig im Unternehmen verändern möchte, kommuniziert dabei aber keine konkrete Vision. Dadurch kann er kein anhaltendes Verständnis und keine Akzeptanz der VPs gewinnen.
3. Die Unfähigkeit, schnelle Erfolge zu erzielen: Nach den ersten drei Monaten ist es der Arbeitsgruppe nicht möglich, einen kurzfristigen Erfolg zu erzielen. Es gibt nur geringe Fortschritte.
4. Kultur bleibt unverändert: Bodo Müller gelingt es nicht, eine neue Kultur zu ent­wickeln und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter dauerhaft zu ändern.

2.2 Veränderungen meistern

Kotter entwickelte im Laufe der Zeit das 8-Stufen-Modell, das hauptsächlich auf konven­tionellen Change-Ansätze in traditionellen Hierarchen beruhte, weiter zum acht Be­schleuniger Modell (Goffin, 2018). Im Folgenden wird dargestellt, was Bodo Müller laut diesem Modell tun muss, um den Wandel erfolgreich umzusetzen.

1. „Create a sense of urgency“ - Das Gefühl der Dringlichkeit wecken (Kotter, 2015, S. 89): In einem ersten Schritt sollte bei allen Beteiligten ein Gefühl der Dring­lichkeit für einen Wandel entstehen. Diesen Schritt ist Herr Müller richtig ange­gangen: in einer aussagekräftigen Präsentation konnte er alle Teilnehmer von der Dringlichkeit des Themas überzeugen und die Hörer wachrütteln.
2. „Create a powerful coalition“ - Eine kraftvolle Koalition kreieren (Kotter, 2015, S. 89): Der zweite Beschleuniger wurde von Bodo Müller nicht ganz richtig aus­geführt. Für seine Arbeitsgruppe lud er die Teilnehmer zwar auf freiwilliger Basis ein, jedoch gingen die Einladungen nur an Vertreter auf der Arbeitsebene. Um eine kraftvolle Koalition sollten jedoch Personen aus allen Hierarchiestufen ver­treten sein. Um den zweiten Beschleuniger richtig anzuwenden, hätte Herr Müller also Einladungen zur freiwilligen Beteiligung an Mitarbeiter aller Hierarchieebe­nen senden müssen, wie z.B. an den CEO.
3. „Form a strategic vision and initiatives“ - Formulierung einer strategischen Vi­sion und Initiativen (Kotter, 2015, S. 89 f.): Herr Müller hatte bereits in seiner ersten Präsentation eine klare strategische Vision und Initiativen formuliert. Er konnte eine klare Botschaft für den notwendigen Wandel vermitteln.
4. „Enlist a volunteer army“ - Eine Armee der Freiwilligen gewinnen (Kotter, 2015, S. 90): Bodo Müller gelang es nicht, eine Armee der Freiwilligen für seine Vision zu gewinnen. Mögliche Gründe wären beispielsweise fehlende Kommunikation oder auch fehlende Motivation seitens seiner Kollegen. Um den vierten Beschleu­niger richtig zu nutzen, hätte Bodo Müller besser mit seinen Kollegen kommuni­zieren müssen, um diese als Unterstützer seiner Vision zu gewinnen. Die Dring­lichkeit des Projekts hätte sowohl bei den VPs als auch bei deren Mitarbeitern stärker vermittelt werden müssen, um sie von der Veränderung zu überzeugen und sie damit als „Soldaten“ für die „Armee der Freiwilligen“ zu gewinnen.
5. „Enable action by removing barriers“ - Vorankommen durch Beseitigung von Hindernissen ermöglichen (Kotter, 2015, S. 90 f.): Bodo Müller gelang es nicht, die Barrieren für ein Vorankommen seines Projekts zu beseitigen. Den Wider­stand der VPs hätte er vorab, etwa durch persönliche Gespräche, beheben müssen.
6. „Generate shortterm wins“ - Teilziele festlegen und feiern (Kotter, 2015, S. 91): Bodo Müller gelang es während des Bestehens der Arbeitsgruppe Erfolge zu fei­ern. Stattdessen hätten kleine und realistische Teilziele gesetzt werden müssen, die auch in absehbarer Zeit zu erreichen gewesen wären. Nur so bleibt die Gruppe motiviert, die Vision umzusetzen.
7. „Sustain acceleration“ - Den Wandel bzw. die Veränderung aufrechterhalten (Kotter, 2015, S. 91): Da der Wandel von Herr Müller zu keiner Zeit wirklich initiiert wurde, konnte dieser auch nicht aufrechterhalten bleiben. Werden die ers­ten sechs Beschleuniger richtig angewendet, ist es Aufgabe des siebten Beschleu­nigers, den Wandel aufrechtzuerhalten und damit keinen Trend zu verpassen bzw. vorbereitet für Eventualitäten zu sein.
8. „Institute Change“ - Wandel in Unternehmenskultur verankern (Kotter, 2015, S. 91): Wie bereits im siebten Punkt genannt, konnte Herr Müller den Wandel im Unternehmen nicht durchsetzen. Um den Wandel langfristig aufrechtzuerhalten und durchzusetzen, wäre es Ziel des achten Beschleunigers gewesen, den Wandel in der Unternehmenskultur zu integrieren.

3 Strategieimplementierung

3.1 Durchsetzung

Um einen Wandel in einem Unternehmen erfolgreich durchzusetzen, empfehlen Welge und Al-Laham (2012, S. 807 ff.) folgende verhaltensbezogene Maßnahmen:

1. Vermittlung der Strategie
2. Einweisung und Schulung
3. Schaffung eines strategiebezogenen Konsenses.

Diese könnte Bodo Müller wie folgt zur Implementierung der Strategie nutzen:

1. Vermittlung: Um eine Strategie erfolgreich zu implementieren, ist wichtig, diese an alle Beteiligten zu vermitteln. Dazu gehören sowohl Personen auf der Füh­rungsebene sowie Mitarbeiter auf der Arbeitsebene. Herr Müller muss seine Idee zunächst an seine Vorgesetzten vermitteln, um von ihnen Rückhalt für sein Pro­jekt zu erhalten. In Form von Versammlungen oder Meetings kann die Strategie dann den Marketing VPs vorgestellt werden. Ziel ist es, deren Verständnis und Akzeptanz für die Veränderung zu gewinnen. Ist dies geschafft, kann die Strategie innerhalb der Abteilungen wieder in Form von Meetings oder Einzelgesprächen vermittelt werden. Auch hier mit dem Ziel, Akzeptanz und Verständnis zu gewin­nen.
2. Einweisung und Schulung: Ist die Strategie erfolgreich vermittelt, liegt der nächste Schritt darin, die Mitarbeiter einzuweisen und zu schulen. Mittels Fort- und/oder Weiterbildungen soll den Mitarbeitern der Gesundheits- und Medizin­technik AG die für die neue Strategie notwendige Kompetenz anzueignen. Ihnen soll damit zudem das Gefühl der Sicherheit vermittelt werden, damit sie sich wei­terhin wohl in ihrem Beruf fühlen und offen gegenüber dem Wandel bleiben.
3. Schaffung eines strategiebezogenen Konsenses: Die Einführung der neuen Stra­tegie in der Gesundheits- und Medizintechnik AG bringt Veränderungen der Struktur mit sich. Um Konflikte zu vermeiden, ist es wichtig, die Akzeptanz der Mitarbeiter zu sichern. Um die neue Strategie in der Unternehmenskultur zu in­stitutionalisieren, wird in der Gesundheits- und Medizintechnik AG auf das Par­tizipationsmodell gesetzt: Die Marketing VPs werden bei der Strategieformulie­rung und -implementierung beteiligt. Sie werden aktiv integriert und können ihr Wissen mit einbringen. Dadurch erfolgt ein guter Wissensaustausch und die Mit­arbeiter bleiben motiviert.

3.2 Umsetzung

Für die Umsetzung der Strategie in einem Unternehmen benennen Bamberger und Wrona 2012, S. 476) folgende sachbezogenen Aufgaben:

1. Transformation der Strategie von der Theorie in die Praxis
2. Anpassung der betroffenen Systeme und Strukturen
3. Motivierung und Mobilisierung aller Beteiligten.

Diese sachbezogenen Aufgaben können wie folgt umgesetzt werden:

1. Transformation der Strategie: Im ersten Schritt geht es darum, die zunächst sehr theoretische Strategie in praktischen Maßnahmen umzusetzen. Um die Strategie in der Gesundheits- und Medizintechnik AG zu transformieren, findet zunächst ein Abteilungsleiter-Meeting statt. Hier werden gemeinsam mit den Abteilungs­leitern die Veränderungen und neuen Aufgaben in den jeweiligen Abteilungen festgelegt. Anschließend werden alle Maßnahmen innerhalb der Abteilung mit den Mitarbeitern besprochen und die neuen Aufgaben(-felder) eingeteilt.
2. Anpassung der betroffenen Systeme/Strukturen: Die neue Marketing-Strategie der Gesundheits- und Medizintechnik AG konzentriert sich hauptsächlich auf das C-Level Marketing. Um dieses wie geplant durchsetzen zu können, ist es notwen­dig, dass das es alle Produktlinien gemeinsam umfasst und nicht, wie bisher, von jeder Unternehmenseinheit einzeln gestaltet wird. Das Marketing wird also ein­heitlich für alle Unternehmenseinheiten umstrukturiert.
3. Motivierung/Mobilisierung der Beteiligten: Um die Motivation während und auch nach dem Wandel hoch zu halten, werden die Mitarbeiter aktiv involviert. In selbstorganisierten Gruppen können sich die Mitarbeiter direkt am Wandel betei­ligen. Durch regelmäßige Meetings innerhalb der Abteilung werden die Teilziele der einzelnen Gruppen gemeinsam zelebriert. Im Rahmen eines monatlichen Mit­arbeiter-Frühstücks innerhalb der Abteilung wird das Gemeinschaftsgefühl und die Motivation gesteigert.

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