Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Aufbau und Funktion der Balanced Scorecard
2.1 Entstehung und Definition der Balanced Scorecard
2.2 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3 Vorteile beim Einsatz der Balanced Scorecard
2.4 Risiken und Schwierigkeiten beim Einsatz der Balanced Scorecard
3 Status Quo der Balanced Scorecard im Supply Chain Management
3.1 Aufgabe und Definition von Supply Chain Management
3.2 Aufbau einer modernen Supply Chain Scorecard
3.3 Perspektiven der Supply Chain Scorecard
3.4 Anwendungsberichte der Balanced Scorecard im Supply Chain Management
4 Zusammenfassung, Fazit, Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang 1: Internetquellen
Anhang 2: Supply Chain Scorecard bei Claas
Abkürzungsverzeichnis
BPR Business Process Reengineering – Neugestaltung der Geschäftsprozesse
BSC Balanced Scorecard
Bspw. Beispielsweise
Bzw. Beziehungsweise
f. folgende
ff. fortfolgende
Hrsg. Herausgeber
ROI Return on Investment – Kapitalrentabilität
S. Seite
SCM Supply Chain Management
Vgl. Vergleiche
VMI Vendor Managed Inventory – Lieferantengesteuerter Bestand
Z.B. Zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 2: Beispielhafter Aufbau einer Balanced Scorecard
Abbildung 3: Balanced Scorecard Kreislauf
Abbildung 4: Einordnung der Supply Chain Scorecard in das Unternehmensumfeld
Abbildung 5: Beispielhafter Aufbau einer Supply Chain Scorecard
1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Der Umbruch vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter hat den Wettbewerb in allen Märkten verschärft.1 Die erhöhte Anzahl an Wettbewerbern und die steigenden Kundenanforderungen führen zu einem dauerhaften Kostendruck für Unternehmen. Die rasante technologische Entwicklung verkürzt die Produktlebenszyklen, wodurch der Innovationsdruck steigt. Hinzu kommen sich ständig verändernde Rahmenbedingungen, die zu einem volatilen Marktumfeld führen. Unternehmen sind gezwungen, ihre Effizienz und Effektivität in allen Bereichen permanent zu erhöhen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Der Logistik als unternehmerischer Teilbereich kommt dabei eine besonders wichtige Rolle zu. Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmen, die ihre Managementprozesse klar definieren und umsetzen wesentlich rentabler agieren als Unternehmen, die über keine klare Strategieumsetzung verfügen.2
Zur Festlegung der strategischen Ziele und Umsetzung der operativen Maßnahmen werden geeignete Management- und Führungsinstrumente benötigt, um die Optimierungspotenziale realisieren zu können. In diesem sehr dynamischen Wettbewerb werden traditionelle Kennzahlensysteme als Managementsystem dem Anspruch nicht mehr gerecht, weil diese sich hauptsächlich auf monetäre Vergangenheitsdaten beziehen.
Ziel der vorliegenden Seminararbeit ist es, einen Überblick über den Status Quo der Balanced Scorecard zu geben. Es soll deutlich werden, welche Funktion dieses Instrument erfüllt und wie es im Supply Chain Management gewinnbringend implementiert und eingesetzt werden kann.
Die Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. In Kapitel zwei wird der Aufbau und die Funktion der Balanced Scorecard erläutert. Danach werden die einzelnen Perspektiven und deren Zusammenspiel behandelt. Das zweite Kapitel endet mit den Vorteilen und Risiken beim Einsatz der Balanced Scorecard.
Im dritten Kapitel wird das Supply Chain Management mit den zugehörigen Aufgaben und Herausforderungen definiert. Mit den theoretischen Grundlagen aus dem zweiten Kapitel wird eine beispielhafte Balanced Scorecard für das Supply Chain Management entwickelt. Reale Anwendungsbeispiele zeigen die Vor- und Nachteile beim Einsatz dieses Instruments. Im letzten Kapitel werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst, bevor ein Fazit gezogen wird. Die Seminararbeit schließt mit einem Ausblick, der den weiteren bedeutsamen Forschungsbedarf formuliert.
2 Aufbau und Funktion der Balanced Scorecard
2.1 Entstehung und Definition der Balanced Scorecard
Der Begriff Controlling stammt aus der englischen Sprache und wird übersetzt als Kontrolle und Steuerung3. In Unternehmen bezeichnet das Controlling eine Abteilung, die meist als Stabsstelle der Unternehmungsführung fungiert. Die zentralen Funktionen des Controllings sind die Ermittlungs-, Beratungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion.
Die Aufgaben des Controllings sind die regelmäßige Kontrolle der Unternehmensziele, Planung von strategischen Maßnahmen, Aufdecken von Optimierungspotenzialen und viele weitere betriebliche Aufgaben, die Teil der zentralen Funktion des Controllings sind.4
Ziele des Controllings sind die Entlastung der Unternehmensführung und Verbesserung der Entscheidungsgrundlange zur Sicherung von rationalen Entscheidungen.5 Diese Ziele tragen bei erfolgreicher Umsetzung zur langfristigen Existenzsicherung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bei.
Damit ist das Controlling und die verwendeten Instrumente eine essenzielle Grundlage zur Erreichung der Unternehmensziele.6 Die Controllinginstrumente, die bis zum Ende des Industriezeitalters in den 1980er Jahren verwendet wurden, hatten einen sehr starken Fokus auf finanzielle Kennzahlen. Mit Beginn des Informationszeitalter, haben sich die Anforderungen an Unternehmen stark verändert, sodass neue Controllinginstrumente wie die Balanced Scorecard entwickelt wurden, die über den rein ergebnisorientierten Ansatz hinausgehen.
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementsystem, das zur Umsetzung der Unternehmensstrategie verwendet wird. Dieses Controllinginstrument wurde 1990 als Ergebnis einer Studie von David Norton und Robert Kaplan vorgestellt.7 Die Studie wurde von mehreren großen Unternehmen in Auftrag gegeben. Ziel war es, gemeinsam ein System zur Leistungsmessung zu entwickeln, das den veränderten Anforderungen im angebrochenen Informationszeitalter gerecht wird.
Die BSC ist ein phasenübergreifendes Instrument mit verschiedenen Perspektiven.8 Aus der Vision und Unternehmensstrategie werden Ziele definiert, die mit konkreten festgelegten Maßnahmen erreicht werden sollen.
2.2 Perspektiven der Balanced Scorecard
Im Vergleich zu traditionellen Konzepten, erweitert die BSC den oftmals einseitigen Fokus auf die Finanzen um weitere Perspektiven, die bei der Strategieumsetzung im internationalen Wettbewerb wichtig sind.9
Die BSC besteht klassisch aus vier verschiedenen Perspektiven. Der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive. Abbildung 1 zeigt den schematischen Aufbau und das Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Perspektiven.
Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kaplan, R., Norton, D. [Balanced Scorecard 1992] S.72.
Finanzperspektive
Wie sollen wir gegenüber Shareholdern auftreten, um finanziellen Erfolg zu erzielen?
Die Finanzperspektive nimmt zwei Funktionen in der BSC ein. Zum einen definiert sie die finanziellen Leistungen, die von der Strategie erwartet werden. Zum anderen dient sie als Messinstrument für die Effektivität der Maßnahmen, die in den anderen Perspektiven umgesetzt wurden. Deshalb sollten die Kennzahlen der Kunden- Prozess- und Entwicklungsperspektive mit den finanziellen Kennzahlen verbunden sein.
Die Ziele dieser Perspektive entsprechen in der Regel den Messgrößen, die in den stark ergebnisorientierten Controllinginstrumenten des Industriezeitalters verwendet wurden. Allerdings werden Ziele wie erhöhter Umsatz und Gewinn in der Balanced Scorecard als das Ergebnis erfolgreich umgesetzter Maßnahmen interpretiert und nicht als Ursache für Erfolg oder Misserfolg gesehen.10
Kundenperspektive
Wie sollen wir gegenüber Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Die Kundenperspektive bezieht sich auf das Kunden- und Marktsegment, in dem das Unternehmen tätig ist oder zukünftig tätig werden möchte.11 Ziele dieser Perspektive sind z.B. Aufbau und Pflege des Images, verbesserter Service oder die Erschließung neuer Märkte. Messgrößen sind bspw. die Kundenzufriedenheit, die Lieferzuverlässigkeit oder die Anzahl der Neukunden.
Prozessperspektive
In welchen Prozessen müssen wir die Besten sein, um die Interessen der Shareholder und Kunden zu befriedigen?
Die Prozessperspektive beschäftigt sich mit den internen Prozessen, die für hohe Zufriedenheit bei den Kunden und Anteilseignern sorgen.12 Dabei werden alle Prozesse von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Vertrieb und Kundendienst betrachtet. Ziele dieser Perspektive sind z.B. Verringerung der Durchlaufzeit oder dauerhafte Verfügbarkeit von Produkten. Diese Ziele können mit neuen Technologien bzw. erhöhten Sicherheitsbeständen erreicht werden.
Entwicklungsperspektive
Wie können wir Wachstumspotenziale ausschöpfen, um unsere Vision zu verwirklichen?
Die Entwicklungsperspektive beschreibt die Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, um die Ziele der anderen drei Perspektiven erreichen zu können.13 Mit Investitionen in die Infrastruktur und Qualifizierung der Mitarbeiter entwickelt sich das Unternehmen weiter und rüstet sich für Zukunft. Zusätzlich finden sich in dieser Perspektive Ziele wie Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit oder Verringerung der Fluktuation durch Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung.
Aufbau der Perspektiven
Jede Perspektive besteht aus den vier Elementen Ziel, Kennzahl, Vorgabe und Maßnahme.14 Die Ziele leiten sich aus der Vision und Unternehmensstrategie ab und werden einer Perspektive zugeordnet. Aus den definierten Zielen müssen Kennzahlen abgeleitet werden, die möglichst im operativen Geschäft messbar sind.
Die Vorgabe ist der Zielwert, den die Kennzahl mindestens erreichen soll. Anhand von Vergangenheitsdaten oder Prognosemodellen können diese Werte realistisch festgelegt werden. Danach werden Maßnahmen definiert, die zum Erreichen der Vorgaben und damit der erfolgreichen Umsetzung der Vision und Unternehmensstrategie beitragen sollen.
Die Verknüpfungen zwischen den Perspektiven symbolisiert, dass sich diese gegenseitig „ausbalancieren“ und es zu keiner Vernachlässigung einer Perspektive zu Gunsten einer anderen kommt.15 Dies ist elementar, um eine kontinuierliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen zu erzielen.
Die Perspektiven der BSC können individuell zusammengestellt werden.16 Allerdings sollte jede BSC zumindest die vier vorgestellten Perspektiven enthalten, um einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen. Dabei wird die Entwicklungsperspektive als Inputressource in Form von Mitarbeitern und Anlagen interpretiert. Die Prozessperspektive beschreibt die Umwandlung des Inputs in einen Output, der durch die Kundenperspektive abgebildet wird. Abschließend steht die Finanzperspektive als Umsatz und Rendite des abgesetzten Outputs.
2.3 Vorteile beim Einsatz der Balanced Scorecard
Durch den Aufbau der BSC in verschiedene interne und externe Perspektiven wird ein ganzheitlicher Managementansatz verfolgt, der zu einer guten Ausgewogenheit zwischen operativen- und strategischen Zielen, sowie finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen führt.17
Die Unternehmensstrategie wird durch die Einführung der BSC im Tagesgeschäft verankert. Die Umsetzung der Maßnahmen sorgt für eine kontinuierliche Umsetzung der Strategie. Voraussetzung dafür ist, dass die strategischen Ziele soweit runtergebrochen werden, dass diese für den Mitarbeiter im operativen Geschäft umsetzbar sind.
Außerdem kann durch das logische Herunterbrechen der strategischen Ziele in operative Maßnahmen die Ursache für den Erfolg genau ermittelt werden. Bei Misserfolg ermöglicht die genaue Nachverfolgbarkeit das gezielte Einsetzen von Gegenmaßnahmen.
Die BSC ist ein Frühwarnsystem, weil in regelmäßigen Abständen die Kennzahlen mit den Vorgaben verglichen werden. Als Führungsinstrument eignet sich die BSC als Monatsbericht, weil auf einer Seite die Entwicklung der Kennzahlen übersichtlich dargestellt werden kann. Abbildung 2 zeigt einen beispielhaften Aufbau einer BSC-Tabelle.
[...]
1 Vgl. Ackermann, M. [Supply Chain Controlling 2014] S.1.
2 Anhang 1.1 Performance Management in der Logistik.
3 Vgl. Alter, R. [Strategisches Controlling 2013] S.7.
4 Vgl. Pfohl, H. [Logistikmanagement 2016] S.175f.
5 Vgl. Hubert, B. [Grundlagen des Controllings 2019] S.35f.
6 Vgl. Jung, H. [Controlling 2014] S.6.
7 Vgl. Kaplan, R., Norton, D. [Balanced Scorecard 1992] S.71ff.
8 Vgl. Arndt, H. [Logistikmanagement 2015] S.79.
9 Vgl. Sure, M. [Moderne Controllinginstrumente 2011] S.113.
10 Vgl. Buchhart, A., Burger, A. [Risikocontrolling 2002] S.207.
11 Vgl. Alter, R. [Strategisches Controlling 2013] S.337.
12 Vgl. Werner, H. [Supply Chain Management 2017] S.475f.
13 Vgl. Sure, M. [Moderne Controllinginstrumente 2011] S.107.
14 Vgl. Ackermann, M. [Supply Chain Controlling 2014] S.66.
15 Vgl. Liebetruth, T. [Prozessmanagement in der Logistik 2020] S.275f.
16 Vgl. Hubert, B. [Grundlagen des Controllings 2019] S.189.
17 Vgl. Arndt, H. [Logistikmanagement 2015] S.79.