Phänomen der Unternehmenskultur. Effekte auf das organisatorische Handeln und die Unternehmensleistung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Phänomen der Unternehmenskultur

3. Positive und negative Effekte von prägenden Unternehmenskulturen
3.1. Positive Effekte
3.2. Negative Effekte

4. Faktor Unternehmenskultur bei einer Fusion

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Vor allem die Megatrends Globalisierung und Digitalisierung beeinflussen Unternehmen weltweit in ihrem Handeln. Es ist ein ständiger Wettlauf gegen die Zeit, bei dem sich jegliche Unternehmensbereiche versuchen auf die neuen Herausforderungen und Veränderungen anzupassen. Daher beeinflussen die aktuellen Megatrends auch die Un- ternehmenskulturen.¹ Aber auch der Wertewandel in der Gesellschaft und der Wunsch nach Sinnhaftigkeit in der Tätigkeit, steigern die Relevanz des Themas Unternehmens- kultur.²

Seit den 80er Jahren sind Unternehmenskulturen immer weiter in den Fokus der Unternehmensleitung gerückt.³ In der Vergangenheit wurde Unternehmenskultur für ein gegebenes Phänomen gehalten, welches sich eigenständig entwickelt und nicht weiter beachtet und bearbeitet werden muss. Doch hat sich diese Ansicht durch zahlreiche Studien in den letzten Jahren stark verändert. Die Unternehmenskultur ist mittlerweile ein wichtiger Faktor für eine langfristige und erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Jedoch hat eine Unternehmenskultur noch zahlreiche weitere Facetten und Dimensionen, die in dem hier vorliegenden Scientific Essay untersucht werden.

Nach einer kurzen Einleitung gliedert sich die Arbeit in 3 zentrale Kernfragen. Zu Beginn wird das Phänomen der Unternehmenskultur vorgestellt und die einzelnen Aspekte der Ausgestaltung genauer betrachtet. Im Anschluss werden die positiven und negativen Effekte einer prägenden Unternehmenskultur erörtert und verglichen. Das letzte Kapitel des Hauptteils beschäftigt sich mit der besonderen Rolle der Unternehmenskultur im Rahmen einer Fusion. Abschließend werden die wichtigsten Erkenntnisse nochmals zusammengefasst und einen kurzen Ausblick in die Zukunft gegeben.

2. Das Phänomen der Unternehmenskultur

„Unter Kultur versteht man sämtliche kollektiv geteilten, implizierten oder expliziten Verhaltensnormen, Verhaltensmuster, Verhaltensäußerungen und Verhaltensresultate, die von Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und mittels Symbolik von Generation zu Generation weitervererbt werden. Diese - nach innerer Konsistenz strebenden - kollektiven Verhaltensmuster und Normen dienen dem inneren und äußeren Zusammenhalt und der Funktionsfähigkeit einer sozialen Gruppe und stellen eine spezifische, generationserprobte Lösung des Problems der Anpassung an ihre physischen, ökonomischen und sonstigen Umweltbedingungen dar“⁴

Der Begriff Kultur ist ein häufig genutzter Ausdruck, der jedoch nur schwer eindeutig definiert werden kann. Auch Von Keller bezieht viele verschiedene Aspekte in seine Definition ein und beschreibt somit viele verschiedenen Facetten des Kulturbegriffs. Hiervon lassen sich viele Parallelen zum Begriff der Unternehmenskultur ziehen. Denn es wird deutlich, dass das Zitat von Von Keller auch als Definition von Unternehmenskultur genutzt werden kann, da die im Zitat erwähnte soziale Gruppe auch eine Gemeinschaft mit einem unternehmerischen Zweck sein kann.⁵

Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, wurde jedoch die Kultur eines Unternehmens lange Zeit als eine Selbstverständlichkeit gesehen, die keine weitere Aufmerksamkeit benötigt. Oftmals waren sich die Mitarbeiter der vorhandenen Kultur überhaupt nicht bewusst und Unternehmen haben diese auch nicht aktiv untersucht. Erst seit den 80er Jahren rückte das Phänomen der Unternehmenskultur immer weiter in den Fokus der Unternehmen und auch der Literatur.⁶ Nach Peters und Watermann gehörte die Unternehmenskultur zu einen der wichtigsten Faktoren des Unternehmenserfolgs und wird teilweise als DNA einer Firma bezeichnet.⁷

Die zahlreichen Bestandteile einer Unternehmenskultur werden in vielen verschiedenen Modellen dargestellt. Das Kulturebenen Modell von Schein gehört zu den bekanntesten Modellen und soll beispielhaft hier beschrieben werden.

Eine Unternehmenskultur besteht aus 3 Ebenen. Die erste Ebene enthält Artefakte. Hiermit sind für jeden sichtbare Verhaltensmuster gemeint. Es können aber auch symbolische Elemente wie das Firmenlogo oder eine Arbeitsuniform sein, die zu einem Corporate Design gehören. Dieser Teil der Unternehmenskultur ist auch für externe Personen sichtbar und werden bewusst ausgeführt.⁸ Die mittlere Ebene besteht aus den Werten und Normen eines Unternehmens, welche sich in den Artefakten widerspie- geln.⁹ Diese sind teilweise bewusst.¹⁰ Oftmals werden diese Werte im Rahmen von Leitlinien oder einer Unternehmensphilosophie dokumentiert.¹¹ Die tiefste Ebene und somit die Wurzeln der Unternehmenskultur besteht aus den Grundannahmen. Das sind tief verankerte Gewohnheiten, die nur schwer zu verändern sind, da sie die Mitglieder der Organisation unbewusst steuern und für Außenstehende nicht sichtbar sind. Die verschiedenen Ebenen haben eine Wechselwirkung aufeinander und beeinflussen sich gegenseitig.¹² Neben der klassischen Darstellung wird das Ebenenmodell auch oft in Form eines Eisbergmodells dargestellt. Wie bei einem Eisberg, bei dem der größte Teil unsichtbar unterhalb der Wasserlinie liegt, liegt auch hier der größte Anteil vor allem für Außenstehende versteckt. Nur die Artefakte bilden die sichtbare Eisbergspitze oberhalb der Wasserlinie.¹³

Zusammenfassend ist Unternehmenskultur „die Gesamtheit der verhaltensbeinflussenden Werte, Normen und Symbole in einem Unternehmen, die in der Interaktion gemeinsam geschaffen, geteilt und weiterentwickelt werden und die Basis für die Unternehmensidentität bilden.“¹⁴ Diese wirkt in zwei Dimensionen nach innen und nach außen. Intern beeinflusst die Unternehmenskultur die organisatorischen Prozesse und bietet zum Beispiel einen Rahmen für zukünftige Entscheidungen oder den Umgang mit Inno- vationen oder Konflikten.¹⁵ Oftmals wird auch in Verbindung mit dem Zitat von Drucker „Culture eats strategy for breakfest“, darauf hingewiesen, dass die Unternehmenskultur als eine Anleitung zur Umsetzung der Unternehmensstrategie dient.¹⁶ Somit kann die Unternehmenskultur auch als Instrument der Mitarbeitersteuerung gezählt werden, da sie zur Vereinheitlichung des organisatorischen Handelns dient.¹⁷ Nach außen wirkt die Unternehmenskultur auf Kunden und Lieferanten, jedoch auch auf potenzielle Be- werber.¹⁸

Abschließend ist noch zu erwähnen, dass eine Unternehmenskultur ein dynamisches, lebendes Konzept ist.¹⁹ In Familienunternehmen ist die Unternehmenskultur oft stark durch die Gründer und die Historie geprägt. Durch äußere Einflüsse muss die Unternehmenskultur stetig weiter entwickelt werden. Oftmals wird dies durch Stabsstellen und verschiedenen Managementebenen durchgeführt.²⁰ Die neue Unternehmenskultur muss authentisch sein, um auch von den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit akzeptiert zu werden. Dies geschieht vor allem durch das Vorleben durch die einzelnen Führungsebenen. Zudem müssen neue Mitarbeiter auch in die Kultur eingeführt werden.²¹

3. Positive und negative Effekte von prägenden Unternehmenskulturen

Einleitend ist zu sagen, dass es keine guten oder schlechten Kulturen gibt. Eine Kultur kann nur positive und negative Effekte auslösen. Darüber hinaus kann noch zwischen starken und schwachen Kulturen differenziert werden, die sich in den Merkmalen Prägnanz, Verbreitung und Verankerungstiefe unterscheiden.²²

3.1. Positive Effekte

Voraussetzung für positive Effekte ist eine transparente und akzeptierte Unternehmens- kultur.²³ Laut einer Studie von Kotter und Heshett 1992 hat die aktive Gestaltung der Unternehmenskultur einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg, welcher jedoch schwer zu definieren ist.²⁴

Wie bereits erwähnt kann die Unternehmenskultur als ein Steuerungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation in Richtung der Unternehmensziele genutzt werden.²⁵ Eine starke Unternehmenskultur übernimmt eine Koordinierungs- und Orientierungsfunktion. Mitarbeiter erhalten eine Anleitung, wie sie in verschiedenen Situationen reagieren sollen.²⁶ Somit werden Reibungsverluste durch Konflikte minimiert und Mitarbeiter werden ermutigt eigenständige Entscheidungen auf Basis der gemeinsamen Werte zu treffen, wodurch die Effizienz und die Dynamik der organisatorischen Prozesse gesteigert werden.²⁷

[...]

¹ Vgl. Buchenau, P./Hempel, A., Ethische Unternehmenskultur, 2019, S. 192ff.

² Vgl. Abbate, S., Unternehmenskultur fördern, 2014, S. 12

³ Vgl. Bauschke, R./Homma, N., Unternehmenskultur und Führung, 2010, S. 1

⁴ Von Keller, E., Fremde Kulturen, 1982, S.118f.

⁵ Vgl. Franken, S., Verhaltensorientierte Führung, 2004, S. 195

⁶ Vgl. Bauschke, R./Homma, N., Unternehmenskultur und Führung, 2010, S. 1

⁷ Vgl. Bauschke, R./Homma, N., Unternehmenskultur und Führung, 2010, S. 1

⁸ Vgl. Schönborn, G., Erfolgsfaktor der Coporate Identity, 2014, S. 52

⁹ Vgl. Abbate, S., Unternehmenskultur fördern, 2014, S. 4

¹⁰ Vgl. Schönborn, G., Erfolgsfaktor der Coporate Identity, 2014, S. 53

¹¹ Vgl. Franken, S., Verhaltensorientierte Führung, 2004, S. 197

¹² Vgl. Schönborn, G., Erfolgsfaktor der Coporate Identity, 2014, S. 53

¹³ Vgl. Franken, S., Verhaltensorientierte Führung, 2004, S. 200

¹⁴ Vgl. Franken, S., Verhaltensorientierte Führung, 2004, S. 195

¹⁵ Vgl. Schönborn, G., Erfolgsfaktor der Coporate Identity, 2014, S. 85

¹⁶ Vgl. Sammhammer AG, Culture, 2016

¹⁷ Vgl. Franken, S., Verhaltensorientierte Führung, 2004, S. 195

¹⁸ Vgl. Stöger, R., Diagnose und Gestaltung, 2019, S. 338

¹⁹ Vgl. Franken, S., Verhaltensorientierte Führung, 2004, S. 195

²⁰ Vgl. Kleinau, P., Unternehmenskultur im digitalen Wandel, 2019, S. 22ff.

²¹ Vgl. Abbate, S., Unternehmenskultur fördern, 2014, S. 17ff.

²² Vgl. Franken, S., Verhaltensorientierte Führung, 2004, S. 200

²³ Vgl. Buchenau, P./Hempel, A., Ethische Unternehmenskultur, 2019, S. 189

²⁴ Vgl. Menne, S./Weissenberger-Eibl, M, Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, 2019, S. 172

²⁵ Vgl. Stöger, R., Diagnose und Gestaltung, 2019, S. 339

²⁶ Vgl. Bauschke, R./Homma, N., Unternehmenskultur und Führung, 2010, S. 2

²⁷ Vgl. Buchenau, P./Hempel, A., Ethische Unternehmenskultur, 2019, S. 191/204f.