Lean Management und Lean Production

GLIEDERUNG:

1. Einleitung
1.1. Lean Management und Lean Production
1.2. Kerngedanke - Das Unternehmen als Familie
1.3. 6 Grundstrategien des Lean Management

2. Organisation
2.1. Kaizen
2.1.1 Die sieben Punkte des Kaizen
2.2. Just in Time
2.3. Kanban
2.4. Managementbereich

3. Personal
3.1. Kerngedanke – Eigenverantwortung

4. Abschließende Worte

5. Anhang:
5.1. Praxishinweise
5.1.1. Arbeitsprinzipien „leaner“ Unternehmen
5.1.2. Checklisten

6. Literaturverzeichnis

Lean Management ( € Organisation und Personalführung) und Lean Production

1. Einleitung

1.1. Lean Management und Lean Production

Lean Management stellt ein aktuelles und brisantes Thema für jeden Unternehmer dar. Diese ur- sprünglich in Japan entwickelte Form der Unternehmensführung produziert Güter wie Dienstleistungen mit erheblich geringerem Aufwand in vorzüglicher und kundengerechter Qualität.

Mit ihrer weltberühmten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ und dem Namen „Lean Production“ lieferte das MIT (Massachusetts Institute of Technology) sowohl den Beleg für die erhebli- che Überlegenheit der Japaner in Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität als auch ein ansprechendes Merkbild. Lean bedeutet fit und athletisch schlank.

Leane Unternehmen kennzeichnet zusätzlich zur schlanken Produktion ein besonderes Verhältnis zu den Kunden, den Lieferanten, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie eine ungewöhnliche Fi- nanzstrategie.

Lean Management ist ein geschlossenes System, welches das gesamte Unternehmen umfasst. Es stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens. Seine Elemente sind fundierte, geistige Leitlinien, Arbeitsprinzipien mit neuen Organisationsüberlegungen, integrierende Strategien zur Lösung der zentralen Unternehmensaufgaben, wissenschaftlich-ingenieurmäßige Me- thoden sowie eine Reihe pragmatischer Arbeitswerkzeuge für Mitarbeiter.

Andere Ideen regen dazu an, in Gedanken der westlichen Welt übersetzt zu werden - streng genom- men, rückübersetzt. Nahezu alle Einzelelemente des Lean Management entstammen aus den Denk- stuben der europäisch-amerikanischen Wissenschaft und Technik. Lean Management entwickelte sich in Japan aus der konsequenten Umsetzung aller fortschrittlichen und praktikablen Produktions- und Marketingmethoden der westlichen Industrieavantgarde.

Allerdings lieferte auch die noch vorwiegend handwerkliche Produktionsform der japanischen Nach- kriegsindustrie Anknüpfungspunkte für einige schlanke Grundsätze. Lean Management startete in einer Depressionsphase. Scharfe Kreditrestriktionen zwangen dazu, mit sehr wenig Kapital auszu- kommen. Aus diesem Grunde sind die Vermeidung jedweder Verschwendung sowie die Erschließung der quasi »kostenlosen« Ressourcen menschlicher Intelligenz zwei in allen Strategien und Verfahren wiederzufindende Leitgedanken. Dazu investiert Lean Management sehr viel in die Qualifikation aller Mitarbeiter und stellt die besten Leute an die wertvollsten Anlagen.

Der Begriff „Lean Management“ umfasst alle diese Aspekte und ist die logische Erweiterung von „Lean Production“.

Lean Production ist ein Weg, Produkte hoher Qualität in kleinen Stückzahlen schnell und effizient her- zustellen - Produkte, die der Kunde wünscht und die seinen Anforderungen entsprechen. Die Metho- den und Ansätze sind dabei problemlos auch auf Dienstleistungen und reine Verwaltungsaufgaben übertragbar. Hierbei ist der ganzheitliche Ansatz außerordentlich wichtig, Ziele und Gesamtsystem sind auch bei Detaillösungen nicht aus den Augen zu verlieren. Denken in Systeme, objektorientiertes, unternehmerisches Denken in allen, Hierarchieebenen, nicht nur auf der Führungsebene ist dabei unverzichtbar. Der Mitarbeiter wird zum integralen Bestandteil des Produktions- und Denkprozesses, dessen Motivation und Befriedigung durch seine Arbeit stehen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz beinhaltet nicht nur soziale, sondern auch rein wirtschaftliche Gesichtspunkte. Hochmotivierte, zufriedene Mitar- beiter leisten weit mehr und durch effiziente Leistung wird mehr zum Betriebsergebnis beigetragen als durch Demotivation und Frustration.

Entstanden ist sie aus purer Notwendigkeit im schwer angeschlagenen Nachkriegsjapan, wo der japa- nische Markt eine Vielzahl verschiedener Modelle in geringer Stückzahl und in hoher Qualität zu ei- nem niedrigen Preis forderte. Traditionelle Handwerksproduktion und westliche Massenproduktion konnten nur einige dieser Anforderungen erfüllen, die sich auf den ersten Blick gegenseitig auszu- schließen schienen. Mit dem neuen Ansatz gelang es Eiji Toyoda und Taiichi Ohno, die Vorteile beider Fertigungsverfahren effizient zu kombinieren.

Dabei kam ihnen die japanische Mentalität entgegen. „Wenn die japanische Gesellschaft mit drei Ei- genschaften beschrieben werden soll, dann sind dies vor allem Pragmatismus, Flexibilität und Selbst- disziplin“, sagte 1993 ein Geschäftsführer der Nissan Motor Deutschland GmbH. Der Einführung von Gruppenarbeit bei einer flachen Hierarchie kam das japanische Gruppenbedürfnis und Harmonie- bestreben ebenso sehr entgegen wie die Samuraimentalität der Führungskräfte, eine übertragene Aufgabe so gut und effizient wie nur möglich zu erledigen. Pflichterfüllung war und ist in Japan eine Selbstverständlichkeit, ist eine Frage persönlicher wie familiärer Ehre. Die Betriebe fungieren dabei quasi als "Ersatzfamilie". Die Gruppe, die Gemeinschaft muss aus japanischer Sicht vorankommen, nicht einzelne Überflieger oder Individualisten. Im Falle eines Misserfolges gibt es, so der Idealfall, keine Individualschuld, keine Schuldzuweisungen. Der betroffene Mitarbeiter weiß selbst, dass er ver- antwortlich ist und wird aus Scham und Pflichtgefühl alles daran setzen, den Fehler zu beseitigen. Die Gruppe unterstützt ihn hierbei. Es ist nachweislich effizienter, Energie in die konkrete Problemlösung als in gegenseitige Schuldzuweisungen zu stecken.^[1]

1.2. Kerngedanke - Das Unternehmen als Familie

1. Konflikte sind teuer und aufwendig. Konflikte vermeiden durch echte Kooperation. Vertrauens- statt Misstrauensgesellschaft
2. Unternehmen in gesellschaftliche und industrielle Umwelt aktiv einbeziehen
3. Volle Nutzung der Ressourcen von Lieferanten, Kunden, Mitarbeitern und Kapitalgebern
4. Loyale Kunden sind die wertvollsten Kunden. Durch Einbeziehung in das Unternehmen die Kundenloyalität erhöhen.
5. Sicherung eines dauerhaften und fähigen Leistungsverbundes mit den Lieferanten.
6. Durch Einbeziehung von Kapitalsammelstellen in die Unternehmensfamilie günstig Kapital be- schaffen
7. Japaner denken noch in klassischer patriarchalischer Familie - Europäisches Lean Manage- ment auf die moderne europäische Familienform zuschneiden

Durch Beschäftigungsgarantien entfällt die Angst der Mitarbeiter vor Rationalisierungsmaßnahmen. Diese werden unterstützt, da sie dem Wohl des Betriebes und somit dem Wohle aller dienen. Informa- tion und Konsultation aller Mitarbeiter bei wichtigen Vorhaben oder Veränderungen tragen zu Motivati- on, Konsens und Identifikation aller mit dem gefundenen Konsens bei, was jedoch sehr viel Zeit in Anspruch nimmt.

Besonders das strenge Gruppendenken ist in dieser Form nicht auf westliche Verhältnisse übertrag- bar, die kulturellen Unterschiede und Besonderheiten sind dazu viel zu groß. Eine direkte Übertragung wäre auch nicht wünschenswert, denn Individualität, Innovationskraft und Genialität Einzelner sind gerade westliche Stärken. Diese sind nicht aufzugeben, sondern teamfähig zu machen.^[2]

1.4. Lean Management: 6 Grundstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Organisation

Leane Unternehmen zeichnen sich durch extrem kleine Managementebenen, sehr flache Führungspy- ramiden und winzige Stäbe aus. Trotzdem erscheinen die Aktivitäten der unterschiedlichen Unterneh- mensbereiche, der vielen Arbeitsgruppen und der einzelnen Mitarbeiter in einem höheren Maße

„gleichgerichtet“, harmonisiert und koordiniert.

2.1. Kaizen

Kaizen ist der Prozess der permanenten, schrittweisen Verbesserung durch alle, besonders durch die Mitarbeiter. Vorgänge und Abläufe werden schriftlich fixiert und als momentaner Standard betrachtet. Anschließend wird versucht, diesen Standard zu verbessern, und das verbesserte Ergebnis wird zum neuen Standard. Jeder noch so gute Vorgang oder Ablauf ist trotzdem noch verbesserungsfähig.

"Kaizen fordert prozessorientiertes Denken, weil die Prozesse verbessert werden müssen, ehe wir verbesserte Ergebnisse erwarten können, Kaizen ist aber auch mitarbeiterorientiert und hängt von den Bemühungen der Mitarbeiter ab. Ein scharfer Kontrast zum ergebnisorientierten Denken der meisten westlichen Manager!"

Masaaki Imai

Natürlich ist das Ergebnis wichtig, im Westen wie in Fernost. Ohne positives Betriebsergebnis überlebt kein Betrieb, weder hier noch dort. Der Weg und der Denkprozess, der zu diesem Ziel führt, ist ledig- lich verschiedenen.

Kaizen setzt die gezielte Förderung von Disziplin, Effizienz, Know-how, Motivation und Kommunikation voraus. Dies ist nichts grundlegend neues und sollte in jedem Betrieb eine Selbstverständlichkeit sein. Im Betrieb arbeiten vor allem Menschen, nicht nur Maschinen. Das Management ist, wie bereits er- wähnt, verantwortlich für allumfassende Qualität und die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen. Es ist auf die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter vor Ort angewiesen. Ohne Einbeziehung des Mitarbeiters und ohne Erkennen dessen integraler Bedeutung ist Kaizen, ist die gesamte Lean Production, von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Abbildung: Innovation allein^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Innovation plus Kaizen^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Lean Production schafft die Rahmenbedingungen für Qualität, Produktivität und Arbeitsmoral. Aber der kontinuierliche Kaizen-Verbesserungsprozess setzt diese Punkte in die Tat um.

2.1.1. Kaizen setzt sich aus sieben Punkten zusammen:

- Die 5 Warum
- 3-Mu-Checkliste
- 5-S-Bewegung
- Die 6 W
- 4-M-Clieckliste (5-M-Checkliste)
- Die 7 statistischen Werkzeuge
- Die Neuen 7 Werkzeuge

2.1.1.1. Die 5 W arum

Die „5 Warum“ bedeuten nichts anderes, als so lange (fünfmal oder mehr, fünf ist wie neun eine magi- sche Zahl im Fernost) „warum“ zu fragen, bis die eigentliche Ursache eines Problems erkannt ist und sich nicht mit bequemen und einfachen Scheinlösungen zufrieden zu geben.

2.1.1.2. 3-Mu-Checkliste

Anhand einer geeigneten Checkliste sind vor allem bei den „3 Mu“

- muda (Verschwendung)
- muri (Überlastung
- mura (Abweichung) Verbesserungsmöglichkeiten zu finden.

2.1.1.3. 5-S-Bewegung

Diese „5 S“ tragen deutlich zur Effizienz bei und sind im einzelnen:

- seiri (Ordnung schaffen)
- seiton (jeden Gegenstand am richtigen Platz aufbewahren)
- seiso (Sauberkeit)
- seiketsu (persönlicher Ordnungssinn)
- shitsuke (Disziplin, Selbstdisziplin)

2.1.1.4. Die 6 W

Durch die „6 W“ werden Probleme und Lösungen transparent gemacht und systematisch auf Schwachstellen durchleuchtet. Sie setzen sich lediglich aus den Fragewörtern

- Wer
- Was
- Wo
- Wann
- Warum
- Wie

zusammen. Diese Auflistung erscheint banal, doch könnten in erstaunlich vielen Betrieben Probleme bereits im Vorfeld durch die konsequente Anendung der „6 W“ vermindert werden.

2.1.1.5. 4-M-Checkliste (5-M-Checkliste)

Die „4 M“ sind Perspektiven, aus denen ggf. anhand geeigneter Checklisten Probleme oder Planungen zu analysieren oder zu prüfen sind. Die "4 M" sind

- Mensch
- Maschine
- Material
- Methode.

Die „5 M“ ergeben sich durch Hinzunehmen von „Messung“.

2.1.1.6. Die 7 statistischen W erkzeuge

Die „7 statistischen Werkzeuge“ tauchen nicht erstmals im Umfeld von Kaizen und Lean Production auf, sondern sind im kaufmännisch-wirtschaftlichen Bereich schon lange bekannt:

- Pareto- Diagramm
- Ursache-Wirkungsdiagramm (Fischgräten- oder Ishikawa- Diagramm)
- Histogramm
- Kontrollkarten
- Streuungsdiagramm
- Grafiken (Balken-, Kreis-, Kurven-, Spinnendiagramme)
- Prüfformulare

2.1.1.7. Die Neuen 7 W erkzeuge

- Beziehungsdiagramm
- Affinitätsdiagramm
- Baumdiagramm
- Matrixdiagramm
- Matrixdiagramm zur Datenanalyse
- Diagramm zur Entscheidungsfindung
- Pfeildiagramm (Netzplantechnik!)

2.2. Just in Time

Just in Time bedeutet, dass in einem Fließverfahren die richtigen Teile, die zur Montage benötigt wer- den, zur rechten Zeit und nur in der benötigten Menge am Fließband ankommen. Ein Unternehmen, das diesen Teilefluss durchgehend praktiziert, kann sich einem Nulllagerbestand annähern.

Produktionsschwankungen sind zu vermeiden, da ansonsten entweder Reservekapazitäten vorgehalten werden müssen, was wiederum zu Verschwendung führt, oder das JIT- System ins Wanken gerät. Eine zu starre Produktionsnivellierung hat jedoch, abhängig vom Auftragseingang, lange und schwankende Lieferzeiten zur Folge. Es ist daher ratsam, verschiedene Produkte im selben Bereich zu fertigen. Beispielsweise werden verschiedene Pkw-Typen auf demselben Band gefertigt, um Schwankungen innerhalb der einzelnen Typen auszugleichen. Die Verringerung der Losgrößen und die Senkung der Zeiten für Werkzeugwechsel und Rüstzeiten führt zu einer weiteren Produktionsflexibilisierung. Eine Spezialisierung der Maschinen sollte weitgehend vermieden werden, je größer der Spezialisierungsgrad ist, desto geringer ist die Flexibilität und desto schwerer wird die Produktionsnivellierung. Auch durch die zumindest logistische Zusammenarbeit verschiedener Zulieferer kann das JIT- Konzept erfolgreich unterstützt werden. Bei „mixed- load pickup and delivery“ beispielsweise fährt ein Lastwagen verschiedene Zulieferer mehrmals täglich an. Damit werden geringe Lagerbestände bei Zulieferer und Montagewerk sowie eine wirtschaftliche Auslastung des Lastwagens ereicht. Früher lieferte jeder Zulieferer selbst an, was oftmals zu beiderseitigen großen Lagerbeständen und halbleeren LKWs führte.

[...]

^[1] Abbildung entnommen: „Lean Management“ Seite 193

^[2] Abbildung entnommen: „Lean Management“ Seite 136

^[3] Quelle: Masaaki Imai; Kaizen, Frankfurt/M. 1993

^[4] Quelle: Masaaki Imai; Kaizen, Frankfurt/M. 1993