Immaterielle Anreizsysteme im Personalmanagement. Welchen Einfluss haben nicht-monetäre Anreize auf die Mitarbeiterbindung?

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Mitarbeiterbindung
2.2 Organisationales Commitment
2.3 Anreizsysteme
2.4 Anreizsysteme und organisationales Commitment
2.5 Hypothesenbildung

3 Methode
3.1 Stichprobe und Messinstrument
3.2 Darstellung der Durchführung
3.3 Studiendesign

4 Ergebnisse
4.1 Überblick über die Daten
4.2 Deskriptive Statistik
4.3 Inferenzstatistische Auswertung

5 Diskussion
5.1 Detaillierte Auswertung der Ergebnisse
5.2 Einordnung der Ergebnisse in die Literatur
5.3 Kritische Würdigung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A1 Definition und Abgrenzung wesentlicher Begriffe
Anhang A2 Deskriptive Statistik
Anhang A3 Detaillierte Auflistung des angewandten Fragebogens

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welchen Einfluss immaterielle Anreizsysteme auf die Mitarbeiterbindung haben. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen der Thematik dargestellt. Diese beinhalten die Definition wesentlicher Begrifflichkeiten des Commitments, sowie dessen Einfluss- und Ergebnisfaktoren. Daraufhin erfolgt eine Vorstellung von Anreizfunktionen und -arten. Ausgewählte Studien zum Zusammenhang zwischen Anreizsystemen und organisationalem Commitment, sowie die Bildung der Hypothesen runden die theoretischen Grundlagen ab. Die praktische Untersuchung der Arbeit erfolgt anhand eines Online-Fragebogens. Dieser wurde von insgesamt 165 Probanden vollständig ausgefüllt. Die Teilnehmer beantworten dabei Fragen bezüglich ihres organisationalen Commitments, der wahrgenommenen organisationalen Unterstützung sowie zum Anreizangebot ihres Arbeitgebers. Die durchgeführten t-Tests zeigen keinen signifikanten Unterschied zwischen dem organisationalem Commitment der Experimentalgruppe mit sowohl immateriellen als auch materiellen Anreizen und der Kontrollgruppe mit lediglich materiellen Anreizen. Im Gegensatz dazu kann jedoch ein signifikant positiver Einfluss von immateriellen Anreizen auf das affektive Commitment festgestellt werden. Zudem ist festzuhalten, dass die Anzahl von arbeitsbezogenen Anreizen einen signifikant positiven Einfluss auf das organisationale Commitment hat. Die Anzahl der sozialen und haptischen Anreize weist jedoch keinen signifikanten Einfluss auf. Die Untersuchungsergebnisse legen nahe, dass Organisationen durch einen adäquaten Einsatz von immateriellen Anreizen vor allem die emotionale Bindung von Mitarbeitern erhöhen können. Allerdings unterliegen die in der Untersuchung festgestellten Ergebnisse gewissen Einschränkungen, welche in einer kritischen Würdigung diskutiert werden und für weitere Forschungen behoben werden sollten. Ein abschließendes Fazit rundet die Arbeit ab.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Einteilung immaterieller Anreize

Abbildung 2 Übersicht methodisches Vorgehen

Abbildung 3 Mediationsmodell: immaterielle Anreize, POS und OC

Abbildung 4 Boxplot OC nach Generationen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1Deskriptive Statistik der gesamten Stichprobe (N = 165)

Tabelle 2 Deskriptive Statistik der Experimentalgruppe (n = 147)

Tabelle 3 Deskriptive Statistik der Kontrollgruppe (n=18)

Tabelle 4 Deskriptive Statistik weiblicher Probanden der Experimentalgruppe (n = 88)

Tabelle 5 Deskriptive Statistik weiblicher Probanden der Kontrollgruppe (n = 16)

Tabelle 6 Korrelation immaterielle Anreize und OC

Tabelle 7 Korrelation soziale Anreize und OC

Tabelle 8 Korrelation haptische Anreize und OC

Tabelle 9 Korrelation arbeitsbezogene Anreize und OC

Tabelle 10 Ergebnisse der Regressionsanalyse

Tabelle 11 Definition und Abgrenzung

Tabelle 12 Deskriptive Statistik der männlichen Probanden der Experimentalgruppe (n = 58)

Tabelle 13 Deskriptive Statistik der Angestellten der Experimentalgruppe (n = 119)

Tabelle 14 Deskriptive Statistik der Angestellten der Kontrollgruppe (n = 16)

1 Einleitung

Unternehmen haben heutzutage mit vielen Herausforderungen zu kämpfen. Neben dem (sozio-)demografischen Wandel, einer beschleunigten Globalisierung sowie einer steigenden Wettbewerbsintensität, sehen sich Unternehmen auch mit einer abnehmenden Mitarbeiterloyalität konfrontiert. Die Anzahl der Mitarbeiter, die ihr ganzes Arbeitsleben im gleichen Unternehmen verbringen, ist in den letzten Jahren stark rückläufig. Dieser angesprochene Trend einer sinkenden Mitarbeiterloyalität konnte in diversen Studien belegt werden (Compensation Partner, 2019; Global Workforce, 2010; Institut für Beschäftigung und Employability, 2013; Prima Human Ressources, 2012). Die Gründe für die thematisierte abnehmende Bindung der Mitarbeiter an Unternehmen sind vielschichtig und komplex.

Ein Grund für die Abnahme der Mitarbeitertreue ist der in vielen Branchen und Bereichen präsente Fachkräftemangel sowie der daraus resultierende „War for Talents“. Der Begriff „War for Talents“ umschreibt den Konkurrenzkampf von Unternehmen um hochqualifizierte Mitarbeiter (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hanking & Michaels III, 1998). Der angesprochene Fachkräftemangel führt dazu, dass Unternehmen immer aktiver und großzügiger um potentielle Fachkräfte werben müssen und sich der Konkurrenzkampf um gut ausgebildete Mitarbeiter weiter zuspitzt. Eine aktuelle Studie der Bundesagentur für Arbeit aus dem Jahr 2020 geht basierend auf einer Hochrechnung der demographischen Entwicklung in Deutschland davon aus, dass sich das Erwerbspersonenpotential bis 2030 um rund 3,6 Millionen verringern wird. Bemerkenswert ist, dass das zukünftige Erwerbspersonenpotential ohne (zukünftige) Migration noch weitaus schlechter ausfallen würde.

Eine weitere wesentliche Triebfeder der sinkenden Mitarbeiterbindung besteht darin, dass ein Arbeitgeberwechsel für Mitarbeiter die Chance eines Karrieresprungs darstellen kann und in vielen Fällen keine adäquaten Aufstiegsmöglichkeiten im aktuellen Unternehmen vorhanden sind. Außerdem weisen aktuelle Studienergebnisse darauf hin, dass die transformative Entwicklung des Individuums sowie die damit einhergehende veränderte Sinnesbildung sich in dem Wunsch nach beruflicher Veränderung und der Einarbeitung in neue eventuell spannendere Aufgabengebiete offenbaren können (Schirmer, 2007). Insbesondere kleinere oder mittelständische Arbeitgeber können diesem Wunsch des Mitarbeiters oftmals nicht entsprechen, da sie nicht über die Stellenvielfalt beziehungsweise die Finanzkraft von Konzernen verfügen.

Die angesprochene abnehmende Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen geht für Organisationen mit einer Reihe von Nachteilen einher. So entstehen dem Unternehmen durch eine resultierende höhere Fluktuation zusätzliche Kosten, beispielsweise durch eine erneute Stellenausschreibung, Redundanzen im Auswahlprozess und Produktivitätsverluste im Zuge der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern (Schanz, 2000). Loffing und Loffing (2010) merken an, dass neben finanziellen Kosten zudem zeitliche und personelle Ressourcen im Unternehmen zu berücksichtigen und aufzuwenden sind. Eine im Jahr 2019 durchgeführte Umfrage des Prüfungs- und Beratungsunternehmens „Deloitte“ ergab, dass die durchschnittlichen Fluktuationskosten bei 14.900 € pro Stelle liegen. Diese Kosten sind mit der Anzahl der notwendigen Nachbesetzungen zu multiplizieren und variieren je nach Unternehmensgröße (Deloitte, 2019).

Als Reaktion auf die skizzierte sinkende Mitarbeiterloyalität suchen Unternehmen vermehrt nach Möglichkeiten Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, beziehungsweise deren Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber zu erhöhen. Einige Organisationen versuchen bereits nach einer erfolgreichen Akquise eines neuen Mitarbeiters durch gezielte Maßnahmen positiv auf dessen Bindung zum Unternehmen einzuwirken (Kieser, Nagel, Krüger & Hippler, 1990). Bauer, Erdogan, Bodner, Truxillo und Tucker (2007) empfehlen dieses Vorgehen insbesondere vor dem Hintergrund, dass neue Mitarbeiter nicht nur mit unbekannten Aufgaben und Herausforderungen, sondern auch mit neuen Kollegen und Arbeitsstrukturen konfrontiert werden und folglich ein erhöhtes Frühfluktuationsrisiko bestehen kann.

Für Unternehmen stellt sich die Frage nach Möglichkeiten zur Erhöhung der Mitarbeiterloyalität aber nicht nur für neue, sondern für alle Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur häufig der Einsatz von Anreizen beziehungsweise Anreizsystemen vorgeschlagen (Balkin & Bannister, 1993; Becker, 1995; Finkelstein & Hambrick, 1989; Hormel & Seibt, 2017; Kieser et al., 1990; Rosenstiel, 1992; Winter, 1997). Anreize können allgemein als spezifische Situationsbedingungen definiert werden, die dazu dienen, die Motivation von Individuen beziehungsweise von Mitarbeitern zu aktivieren (Rosenstiel, 1992). Darüber hinaus erfüllen Anreizsysteme gemäß Winter (1997) drei Funktionen: Motivations-, Selektions- und Koordinationsfunktion. Für die Mitarbeiterbindung ist dabei insbesondere die Selektionsfunktion von Anreizsystemen relevant, da diese darauf abzielt die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten beziehungsweise diese an die Organisation zu binden.

In der Literatur wird darüber hinaus zwischen materiellen und immateriellen Anreizen beziehungsweise Anreizsystemen unterschieden. Materielle Anreize werden dabei auch häufig unter den Begriffen Entlohnungs-, Entgelt- oder Vergütungssysteme zusammengefasst. Im Gegensatz dazu werden immaterielle Anreize auch als nicht-materielle beziehungsweise nicht-monetäre Anreize bezeichnet (Hormel & Seibt, 2017). In der Forschung existiert jedoch weder eine herrschende Meinung hinsichtlich einer klaren Trennung zwischen materiellen und immateriellen Anreizen noch hinsichtlich deren Kategorisierung. Einigkeit besteht aber sehr wohl bei der Bewertung der Bedeutung von Anreizsystemen für die Bindung von Mitarbeitern. Finkelstein und Hambrick (1989) betonen diesbezüglich, dass insbesondere die immateriellen Anreize vor dem Hintergrund der langfristigen Mitarbeiterbindung an die Organisation zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hentze, Kammel und Lindert (1997) ergänzen, dass immateriellen Anreizen eine besonders hohe Bedeutung zukommt, wenn die Organisationsmitglieder nur eingeschränkt die Möglichkeit haben, die von ihnen getätigte Arbeitsleistung sowohl in quantitativer als auch qualitativer Weise zu beeinflussen. Auch Kressler (2001) vertritt diese Meinung und unterstreicht die wichtige Rolle von immateriellen Anreizsystemen bei der Leistungsaktivierung und Bindung von Organisationsmitgliedern an das Unternehmen. Hormel und Seibt (2017) fügen hinzu, dass immaterielle Anreize aufgrund ihres in der Regel nicht monetären Charakters ein größeres Differenzierungspotential von anderen Unternehmen aufweisen als materielle Anreize.

Die vorliegende Arbeit trägt der steigenden Bedeutung von immateriellen Anreizen bei der Mitarbeiterbindung Rechnung und untersucht deren Einfluss auf das organisationale Commitment (OC) von Mitarbeitern, welches in dieser Arbeit als Bemessungsgrundlage für die Mitarbeiterbindung verwendet wird. Dafür werden zu Beginn der Arbeit zunächst die notwendigen theoretischen Grundlagen der Thematik vorgestellt. Diese beinhalten die Definition der Begriffe „Mitarbeiterbindung“ und „OC“, wobei letzteres anhand des dreidimensionalen Commitment-Konzepts von Meyer und Allen (1991) dargestellt wird. Diese unterteilen das OC in affektives (AC), normatives (NC) und kalkulatorisches Commitment (KC).

Im nächsten Schritt werden daran anschließend sowohl die Einfluss- als auch Ergebnisfaktoren des OCs erörtert. Im folgenden Abschnitt der Arbeit wird das Thema Anreizsysteme beleuchtet, dafür werden zunächst die verschiedenen Anreizfunktionen erläutert. Danach folgt eine Vorstellung von materiellen und immateriellen Anreizsystemen. Darauf aufbauend wird im Folgenden anhand von ausgewählten Studienergebnissen der Zusammenhang zwischen immateriellen Anreizen und OC aufgezeigt. Den letzten Teil des theoretischen Abschnitts der Arbeit bildet die Bildung der Hypothesen der Untersuchung.

Der praktische Teil der Arbeit beginnt mit einer Vorstellung des methodischen Vorgehens sowie des Studiendesigns, bevor im darauffolgenden Abschnitt die Darstellung der Durchführung der Untersuchung folgt. Danach werden die Ergebnisse der Untersuchung dargelegt, wobei dafür zunächst ein Überblick über die Daten gegeben wird. Daran schließt die Vorstellung der Ergebnisse der deskriptiven Statistik sowie der inferenzstatistischen Auswertung an. Im abschließenden Teil der Arbeit werden die Erkenntnisse der Arbeit detaillierter ausgewertet und in die Literatur eingeordnet, bevor eine kritische Würdigung sowie ein kurzes Fazit die Arbeit abrunden.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Mitarbeiterbindung

In der Literatur existiert Einigkeit darüber, dass für die Umsetzung und die Erreichung von Unternehmenszielen die Mitarbeiter der Organisation einen zentralen Erfolgsfaktor darstellen. Darüber hinaus herrscht auch Konsens darüber, dass Mitarbeiter das Unternehmen und dessen Werte und Kultur nach außen repräsentieren und somit als Markenbotschafter verstanden werden können (Athanas & Graf, 2013; Krill, 2011). Gemäß Krohn (2007) befindet sich die Wissenschaft jedoch im Hinblick auf die Ursachen, welche Mitarbeiter zum Verbleib im Unternehmen bewegen, noch in den Kinderschuhen. Der Umgang mit Mitarbeitern im Unternehmen wird in der Literatur häufig als Personalmanagement bezeichnet (Athanas & Graf, 2013; Knoblauch, 2004). Das Personalmanagement umfasst dabei unter anderem die Teilbereiche: Mitarbeiterbetreuung, Change-Management und Personalentwicklung. Laut Kolb (2010) lässt sich die Mitarbeiterbetreuung wiederrum in Maßnahmen zur Personalbeschaffung, zur Personalfreisetzung und zur Mitarbeiterbindung unterscheiden. In dieser Arbeit liegt der Fokus insbesondere auf der Mitarbeiterbindung. Problematisch in diesem Zusammenhang ist, dass Begriffe wie „Personalmanagement“, „Personalbindung“, „Mitarbeiterbindung“, „OC“ oder „Retention Management“ in der Praxis nicht einheitlich und teils unpräzise benutzt werden. Aus diesem Grund folgt eine kurze Definition und Abgrenzung der wesentlichen Begrifflichkeiten dieser Arbeit.

Felfe (2008) interpretiert Mitarbeiterbindung als die Verbundenheit, Identifikation und Zugehörigkeit, welche die Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen verspüren, für das sie tätig sind. Im Folgenden wird dem Vorschlag des Autors gefolgt, welcher einen synonymen Gebrauch der Begriffe „Mitarbeiterbindung“ und „OC“ vorschlägt. Diese Meinung teilen auch Nerdinger, Blickle, und Schaper (2008). Analog dazu werden auch die Begriffe Personalbindung und Mitarbeiterbindung synonym verwendet und folglich nicht zwischen den Begriffen „Angestellter“, „Mitarbeiter“ oder „Personal“ unterschieden. Darüber hinaus findet in dieser Arbeit die Auffassung von Müller-Vorbrüggen (2004) Anwendung, dass sich Mitarbeiterbindung auf alle Mitarbeiter des Unternehmens (inklusive Führungskräfte) bezieht. Im Gegensatz dazu wird in dieser Arbeit nicht weiterführend auf den Begriff „Retention Management“ eingegangen, da dieser in der Literatur verwendet wird, wenn von Mitarbeiterbindung als Prozess oder Unternehmensaufgabe gesprochen wird (Athanas & Graf, 2013; Knoblauch, 2004; Rowold, 2015). In dieser Arbeit steht jedoch nicht die Mitarbeiterbindung als Unternehmensaufgabe im Fokus, sondern die Untersuchung der Auswirkungen von immateriellen Anreizen auf die Mitarbeiterbindung. Tabelle 11 im Anhang A1 dieser Arbeit fasst die angesprochenen Begriffsbestimmungen zusammen.

Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist aus Arbeitgebersicht erstrebenswert, da sich gebundene Mitarbeiter Gedanken über das Wohlergehen des Unternehmens machen. Eine emotionale Verbundenheit führt dazu, dass die Leistung der Mitarbeiter steigt und diese sowohl motivierter als auch intensiver arbeiten (Rowold, 2015). Außerdem kommunizieren zufriedene Mitarbeiter die positive Einstellung gegenüber der Organisation nach außen, indem sie wohlwollend und häufig über ihren Arbeitgeber reden. Dadurch verbessert sich die Arbeitgebermarke (Employer Brand), was wiederrum dazu führt, dass das Unternehmen für Fachkräfte attraktiver wird. Des Weiteren trägt eine hohe Mitarbeiterbindung auch zum Unternehmenserfolg bei (Rowold, 2015), da sich diese durch eine geringere Anzahl krankheitsbedingter Ausfälle, weniger Fluktuation und daraus resultierenden geringeren Kosten bemerkbar macht (Loffing & Loffing, 2010; Rowold, 2015).

Eine Untersuchung des Gallup-Instituts im Jahr 2018 ergab jedoch, dass nur 15% der deutschen Beschäftigten eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen aufweisen. Des Weiteren verspüren 71% eine geringe emotionale Bindung und 14% keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Zudem verneinten 45% der Befragten, die keine emotionale Bindung aufweisen, die Aussage: „Ich beabsichtige, heute in einem Jahr noch bei meinem Arbeitgeber zu sein“ (Gallup, 2018). Die Gallup-Studie zeigt eindrücklich, dass sich eine niedrige emotionale Bindung zum Unternehmen in einer erhöhten Fluktuationswahrscheinlichkeit niederschlägt.

Folglich gilt es für die Unternehmen nach Wegen zu suchen, welche die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation sowie deren Loyalität steigern. Eine Möglichkeit die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder und deren emotionale Bindung an das Unternehmen zu erhöhen, besteht darin, geeignete positive Anreize für die Mitarbeiter des Unternehmens zu gestalten (Rowold, 2015). Diese Anreize können wirtschaftlicher, personeller, örtlicher, struktureller oder vor allem auch emotionaler Natur sein.

Loffing und Loffing (2010) betonen, dass Maßnahmen der Mitarbeiterbindung intensiver wirken, je enger sie an Strukturen und Bedürfnisse der Mitarbeiter angeknüpft sind. Zusätzlich empfehlen sie den Mitarbeitern eine Wahlmöglichkeit einzuräumen im Hinblick darauf, ob und welches Bindungsinstrument sie annehmen, denn ihrer Meinung kann ein Gefühl der Einschränkung bei Mitarbeitern zu Demotivation führen. Um Frustration bei Organisationsmitgliedern zu vermeiden empfiehlt Kolb (2010) einen psychologischen Vertrag zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer zu schließen, welcher als psychologisches Band zwischen den beiden Vertragsparteien interpretiert werden kann. Dieses psychologische Band bezeichnet Knoblauch (2004) als OC, auf welches im nächsten Abschnitt der Arbeit weiterführend eingegangen wird.

2.2 Organisationales Commitment

Wie in Abschnitt 2.1 erläutert, werden in dieser Arbeit die Begriffe „Bindung“, „Mitarbeiterbindung“ und „Commitment“ synonym verwendet (Felfe, 2008; Nerdinger et al., 2008). In der Literatur lassen sich drei wesentliche Determinanten der Commitment-Forschung unterscheiden:

- Ökonomischer Entwicklungsstrang (economic school) (Becker, 1960),
- Psychologischer Entwicklungsstrang (psychologic school) (Mowday, Porter & Steers, 1982),
- Normativer Entwicklungsstrang (normative school) (Wiener, 1982).

Der ökonomische Ansatz versteht Commitment dabei als Bindung, die durch einen Zwang entsteht. Im Fokus steht hierbei die Wahl des Mitarbeiters, ob er im Unternehmen verbleibt oder nicht. Diese Entscheidung erfolgt im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse, welche auf den bereits getätigten Investitionen basiert (economic school) (Becker, 1960).

Im Gegensatz dazu versteht der psychologische Ansatz Commitment als emotionale Bindung. Mowday et al. (1982) beschreiben Commitment als relative Stärke der Identifikation und des Involvements mit beziehungsweise in einer Organisation. Durch diesen wahrgenommenen psychologischen Vertrag (Kolb, 2010) sind Mitarbeiter bereit, sich umfangreich für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen (psychologic school).

Wiener (1982) unterscheidet neben den beiden angesprochenen Entwicklungssträngen eine weitere sogenannte normative Perspektive des OCs. Diese normative Bindung resultiert aus der wahrgenommenen Verpflichtung des Mitarbeiters gegenüber seiner Organisation (normative school).

Die drei vorgestellten Entwicklungsstränge bilden die Grundlage des populären dreidimensionalen Commitment-Konzepts von Meyer und Allen (1991). Die Autoren verstehen OC als dreidimensionales psychologisches Konstrukt, das die nachfolgenden Komponenten beinhaltet:

- Kalkulatorisches Commitment:

„refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on continuance commitment remain because they need to do so“ (Meyer & Allen, 1991, S. 67).

- Affektives Commitment:

„refers to the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. Employees with a strong affective commitment continue employment with the organization because they want to do so“ (Meyer & Allen, 1991, S. 67).

- Normatives Commitment:

„reflects a feeling of obligation to continue employment. Employees with a high level of normative commitment feel that they ought to remain with the organization“ (Meyer & Allen, 1991, S. 67).

Die verschiedenen Komponenten des Commitments beschreiben, wieso Mitarbeiter in der Organisation verbleiben: weil sie müssen (KC), weil sie wollen (AC) oder weil sie sich verpflichtet fühlen (NC). Eine zentrale Annahme dieses Konstrukts besteht darin, dass alle Komponenten unabhängig voneinander in verschieden starker Ausprägung in jeder Person vorkommen können. Dies wurde sowohl von Hackett, Bycio und Hausdorf (1994) als auch von Dunham, Grube und Castenada (1994) durch den Einsatz von konfirmatorischen Faktoranalysen nachgewiesen. Im Folgenden werden die drei Komponenten des OCs jeweils näher beschrieben.

2.2.1 Affektives Commitment

Das AC beschreibt die emotionale Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen (Westphal, 2011). Es ist vor allem geprägt durch gemeinsame beziehungsweise konforme Werte. AC ist vorhanden, wenn sich der Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation identifiziert und ein Gefühl der Zugehörigkeit, der Freude und des Stolzes verspürt. Ist dies der Fall führt dies dazu, dass die Organisationsmitglieder eine höhere Bereitschaft entwickeln, sich für die Organisation einzusetzen (Mowday, Steers & Porter, 1979).

Mitarbeiter mit stark ausgeprägtem AC wollen beziehungsweise wünschen sich in der Organisation zu bleiben (Meyer & Allen, 1991). Die erhöhte Einsatzbereitschaft macht Organisationsmitglieder mit hoher emotionaler Bindung in Bezug auf den Unternehmenserfolg wertvoller als Mitarbeiter, die nur ein geringes AC aufweisen (Meyer & Allen, 1997). Bei Personen mit ausgeprägtem AC ist der Wunsch nach einem neuen Arbeitgeber kaum existent (Meifert, 2005). Aus den genannten Gründen ist es für Unternehmen erstrebenswert auf ein hohes AC der Mitarbeiter hinzuarbeiten.

Gemäß Meyer und Allen (1997) können Organisationen unter anderem durch Transparenz in der Entgeltgestaltung und der Karriere- und Aufstiegsplanung sowie durch klare Kommunikation einen positiven Einfluss auf das AC nehmen. Des Weiteren wirken sich auch die Anerkennung von Leistung und Wertschätzung positiv auf die emotionale Bindung der Mitarbeiter aus. Mowday et al. (1979) unterteilen das AC in die Komponenten: Identifikation, Involvement und geringe Fluktuationsneigung. In der Vergangenheit wurde allerdings kontrovers diskutiert, ob das Kriterium „geringe Fluktuationsneigung“ als Bestandteil von Commitment angesehen werden kann. So vertreten Meyer und Allen (1997) beispielsweise die Meinung, dass geringe Fluktuationsneigung vielmehr als Korrelat von AC verstanden werden muss. Im nächsten Schritt wird das normative Commitment als weitere Komponente des OCs vorgestellt.

2.2.2 Normatives Commitment

Im Gegensatz zum AC fühlen sich Mitarbeiter mit hohem NC dem Unternehmen gegenüber nicht emotional, sondern moralisch verpflichtet. Demnach kann das NC auch als moralisch-ethische Verpflichtung eines Organisationsmitglieds gegenüber dem Unternehmen, den Kollegen oder der Arbeitsaufgabe verstanden werden (Riesterer, 2006). Das Verlassen der Organisation würde beim Mitarbeiter ein Gefühl der Schuld und des Verrats hervorrufen.

Die Gründe für die wahrgenommene Verpflichtung im Unternehmen bleiben zu müssen, liegen sowohl in der funktionalen als auch in der sozialen Integration des Mitarbeiters, welche dieser über die Jahre als Mitglied des Betriebes erfährt und aufbaut (Klimecki & Gmür, 2005). Aus diesem Grund bleiben normativ gebundene Mitarbeiter der Organisation treu, und lehnen teilweise sogar bessere Alternativen ab. Laut Meyer und Allen (1997) zeigen diverse Studien, dass gewisse Einflussfaktoren (z.B. Arbeitserfahrungen) des ACs auch Einflussfaktoren des NCs sein können. Die Stärke der Einflussfaktoren kann dabei aber je nach Komponente (normativ, affektiv) des OCs variieren.

Das normative Commitment wird unter anderem durch Sozialisationserfahrungen geprägt. Diese können sowohl familiärer, organisationaler oder kultureller Natur sein. Unternehmen können durch Integrationsmaßnahmen das normative Commitment der Mitarbeiter stärken. Meifert (2005) merkt in diesem Zusammenhang an, dass NC entsteht, sobald Mitarbeiter die sozialen Normen, die durch das Unternehmen vermittelt werden, akzeptieren. Die Glaubwürdigkeit bezogen auf die Umsetzung der Organisationswerte ist notwendig, damit diese Art der Bindung erhalten bleibt (Klimecki & Gmür, 2005). Abschließend wird das KC als verbleibende Komponente des OCs vorgestellt.

2.2.3 Kalkulatorisches Commitment

Die dritte Komponente des dreidimensionalen Modells wird als kalkulatorisches beziehungsweise fortsetzungsbezogenes Commitment bezeichnet (Moser, 1996). Bei dieser Ausprägung des OCs führen Mitarbeiter eine Kosten-Nutzen-Analyse durch, um über den Verbleib im Unternehmen zu entscheiden. Haben Mitarbeiter keine andere Alternative oder überwiegen die Kosten sowie die Nachteile eines Wechsels, verbleiben sie in der Organisation (Westphal, 2011). Dementsprechend empfinden Organisationsteilnehmer bei dieser Art des Commitments das Verbleiben im Unternehmen als ein „Verbleiben müssen“.

Die Verluste für Mitarbeiter beziehungsweise die Kosten und demzufolge auch die Bindung sind umso größer, je mehr die Organisationsteilnehmer im Laufe der Betriebszugehörigkeit materielles, kulturelles oder soziales Unternehmenskapital aufgebaut haben. Zum materiellen Kapital zählen Lohaus und Habermann (2016) beispielsweise Pensionsansprüche, welche beim Verlassen des Unternehmens wegfallen würden. Kulturelles Unternehmenskapital sind unter anderem spezifische, für die Organisation erworbene und benötigte Kompetenzen, die allerdings in anderen Unternehmen wertlos sind. Ein Beispiel hierfür könnten Expertenkenntnisse in einem unternehmensintern entwickelten Programm sein, welches nicht von anderen Unternehmen genutzt wird. Im Unterschied dazu bezeichnen Klimecki und Gmür (2005) das aufgewendete Engagement mit dem Ziel einer Beförderung als soziales Kapital. Aber auch der potentielle Verlust von langjährig aufgebauten sozialen Beziehungen zu Arbeitskollegen bei einem Arbeitgeberwechsel wird im Rahmen der Kosten-Nutzen-Analyse beim KC berücksichtigt.

Folglich herrscht zwischen KC und der Verwertbarkeit der persönlichen und fachlichen Kompetenzen am Arbeitsmarkt ein unmittelbarer Zusammenhang. Sind diese Kompetenzen auch für andere Organisationen von Interesse, ist die fortsetzungsbezogene Bindung schwächer ausgeprägt (Meyer & Allen, 1991). Nachdem die drei Komponenten des OCs vorgestellt wurden, folgt im nächsten Abschnitt der Arbeit die Darstellung der Einflussfaktoren des OCs.

2.2.4 Einflussfaktoren des organisationalen Commitments

Da fehlendes OC, wie zuvor beschrieben, weitreichende negative Folgen für Organisationen und Mitarbeiter haben kann, rückt insbesondere die Erforschung der Einflussfaktoren der jeweiligen Commitment Komponenten zunehmend stärker in den Fokus. In der Literatur herrscht im Hinblick auf die Einteilung dieser Einflussfaktoren keine Einigkeit. Während Kieser (1995) die Einflussfaktoren des OCs in zwei Gruppen: personenbezogene (z.B. demografische Merkmale, Einstellungen, Eigenschaften etc.) und arbeitsbezogene (z.B. Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen, Merkmale der Arbeit etc.) Faktoren unterteilt, schlagen Westphal und Gmür (2009) eine Erweiterung der Einteilung um eine weitere Gruppe, die organisationsbezogenen (z.B. Struktur der Organisation, Unternehmenskultur etc.) Einflussfaktoren, vor. Im Gegensatz zu den arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren betreffen die organisationsbezogenen Einflussfaktoren die Arbeitssituation aller Organisationsmitglieder und nicht nur die Arbeitssituation eines spezifischen Mitarbeiters.

Eine Metaanalyse von Mathieu und Zajac (1990) konnte in diesem Zusammenhang zeigen, dass der personenbezogene Einflussfaktor „Alter“ der Mitarbeiter positiv mit deren Commitment zusammenhängt (r = .20). Im Gegensatz zu March und Simon (1958) kamen die Autoren zu dem Ergebnis, dass das Personenmerkmal „Alter“ stärker mit AC zusammenhängt als mit KC. Grundsätzlich stimmen die Autoren aber darüber überein, dass je älter Mitarbeiter sind, desto stärker ist auch ihre Bindung an das Unternehmen. Als mögliche Gründe nennen Meyer und Allen (1984) eine größere Zufriedenheit im Beruf und eine potentiell höhere Karrierestufe im Unternehmen. Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky (2002) zeigten in ihrer Metaanalyse, dass „Alter“ am stärksten mit AC (r = .15) und am schwächsten mit NC (r = .12) korreliert.

Des Weiteren konnte nachgewiesen werden, dass das „Geschlecht“ eines Mitarbeiters einen moderaten Einfluss auf das Commitment hat. Demnach sind Frauen in der Regel stärker an die Organisation gebunden als Männer (r = - .15) (Mathieu & Zajac, 1990). Grusky (1966) begründet dies damit, dass Frauen mehr Hindernisse überwinden müssen, um eine Stelle zu erhalten. Mathieu und Zajac (1990) stellen jedoch in Frage, ob diese Aussage noch zeitgemäß ist. Zudem konnten die Autoren moderate Zusammenhänge zwischen Commitment und den personenbezogenen Einflussfaktoren „Bildung“ (r = - .09), „Familienstand“ (r = .11), „Gehalt“ (r = .18), „Job level“ (r = .18) und „Dauer der Betriebszugehörigkeit“ (r = .17) feststellen.

Meyer et al. (2002) zeigten in ihrer Metaanalyse zudem, dass demografische Faktoren nur einen schwachen Einfluss auf das Commitment der Mitarbeiter haben. Im Gegensatz dazu konnte ein positiver starker Zusammenhang zwischen „persönlich wahrgenommener Kompetenz“ und AC (r = .63) ermittelt werden (Mathieu & Zajac, 1990). Morris und Sherman (1981) vertreten die Meinung, dass das Commitment wächst, wenn die Organisation das Verlangen der Mitarbeiter nach persönlicher Weiterentwicklung erkennt und befriedigt. Westphal und Gmür (2009) ergänzen in diesem Zusammenhang, dass außerdem „Systemvertrauen“, „Selbstbewusstsein auf Basis der Organisationszugehörigkeit“ und „christliche Arbeitsethik“ stark positiv (r > 0.4) mit Commitment korrelieren.

Bei den arbeitssituationsbezogenen Faktoren konnten starke Korrelationen zwischen Commitment und „Vorgesetztenkommunikation“ (r = .45) sowie zwischen Commitment und „Komplexität der Aufgabe“ (r = .50) festgestellt werden (Mathieu & Zajac, 1990). Des Weiteren konnte nachgewiesen werden, dass die Arbeitsmerkmale „Fähigkeitsvielfalt“ (r = .21) und „Herausforderung“ (r = .35) mittelstark positiv mit Commitment korrelieren. Darüber hinaus haben „Autonomie“, „Gruppenzusammenhalt“ und „Abwechslung in der Aufgabe“ gemäß Westphal und Gmür (2009) einen moderaten Einfluss (r < 0.2) auf das Commitment. Die Einflussfaktoren „Rollenmehrdeutigkeit“ (r = - .22), „Rollenkonflikt“ (r = - 0.27) und „Aufgabenüberlastung“ (r = - .21) korrelieren hingegen mittelstark negativ mit Commitment. Mathieu und Zajac (1990) konnten in ihrer Metaanalyse außerdem nachweisen, dass ein „partizipativer Führungsstil“ innerhalb der Führungsstile den höchsten positiven Einfluss hat (r = .39), gefolgt von dem „mitarbeiterorientierten Führungsstil“ (r = .34) und dem „aufgabenorientierten Führungsstil“ (r = .29).

Bei den organisationsbezogenen Einflussfaktoren ist vor allem die „wahrgenommene organisationale Unterstützung“ von Mitarbeitern (perceived organizational support, POS) hervorzuheben. Unter POS verstehen Eisenberger, Huntington, Hutchison und Sowa (1986) die Überzeugung von Mitarbeitern, wie sehr das Unternehmen die persönliche Leistung wertschätzt beziehungsweise würdigt und sich um das Wohlergehen der Organisationsmitglieder kümmert. POS korreliert mit allen drei Formen des Commitments stark positiv. POS ist darüber hinaus einer der stärksten (r = .63) Prädikatoren von AC (Meyer et al., 2002).

Neben POS spielt zudem auch die „interaktionale Gerechtigkeit“ eine bedeutende Rolle, da auch diese stark positiv mit Commitment korreliert (r = .50). Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang auch, dass die „distributive Gerechtigkeit“ (r = .38) mittelstark positiv mit AC korreliert (Meyer et al., 2002). Des Weiteren konnte ein starker positiver Zusammenhang (r > 0.4) zwischen AC und „positivem Diversity-Klima“ festgestellt werden (Westphal & Gmür, 2009). Die Einführung innovativer Human Resources Management-Praktiken, beispielsweise „Mitarbeiter-Akquisitions-Strategien“ und „Entlohnung und Anreize“ haben gemäß Agarwala (2003) ebenfalls einen starken Einfluss auf das AC.

Darüber hinaus korrelieren die „persönlichen Karrierechancen“ sowie „Entwicklungsförderungen“ mittelstark mit AC (Westphal & Gmür, 2009). Eine moderat negative Korrelation liegt gemäß Mathieu und Zajac (1990) zwischen Commitment und „Zentralisation“ vor (r = - .06). Die Autoren konnten allerdings keine Zusammenhänge zwischen der „Größe der Organisation“ und Commitment nachweisen. Stevens, Beyer und Trice (1978) gehen davon aus, dass es in größeren Unternehmen durch eine höhere Anonymität schwieriger ist, eine Bindung aufzubauen. Andererseits haben große Unternehmen auch Vorteile, da sie in der Regel Mitarbeitern mehr Spielraum bei der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung bieten können und so positiv auf deren Commitment einwirken können.

Da das OC ein multidimensionales Konstrukt darstellt, variieren die Einfluss- und Ergebnisfaktoren sowie die kovariierenden Variablen mit der Dimension des organisationalen Comittments. In der Forschung besteht keine Einigkeit hinsichtlich der Kausalität der Konstrukte, sodass die kovariierenden Variablen sowohl als Moderator- als auch Einflussvariable untersucht werden (Meyer et al., 2002). Die am häufigsten untersuchten kovariierenden Variablen des OCs sind „Motivation“ und „Arbeitszufriedenheit“.

Caldwell, Chatman und O’Reilly (1990) sprechen in diesem Zusammenhang von einem interdependenten Verhältnis zwischen Commitment und Motivation. Meyer, Becker und Vandenberghe (2004) vertreten die Auffassung, dass Commitment als ein besonders starker, zu beabsichtigtem Verhalten führender Treiber im Motivationsprozess interpretiert werden kann. Im Gegensatz zu Motivation ist Commitment jedoch auf langfristige Ziele ausgerichtet und weniger situationsabhängig (van Dick, 2004).

Bei der Frage nach dem Verhältnis zwischen Commitment und Arbeitszufriedenheit gehen Felfe, Schmook, Six und Wieland (2005) von einem interdependenten Verhältnis aus. Die Autoren verstehen Arbeitszufriedenheit dabei als einen psychologischen Zustand und als Ausdruck von der Arbeitssituation betreffenden erfüllten Wünschen (Lersch, 1956). Ähnlich wie Motivation ist Arbeitszufriedenheit weniger stabil und spontaner als Commitment, welches auf einer relativen Selbstbindung beruht (Mathieu & Zajac, 1990). Nachdem an dieser Stelle die Einflussfaktoren des OCs beleuchtet wurden, werden im nächsten Schritt die wesentlichen Ergebnisfaktoren des OCs dargestellt.

2.2.5 Ergebnisfaktoren des organisationalen Commitments

Verschiedene Autoren konnten belegen, dass AC sowohl mit der „Anwesenheit in der Organisation“ als auch mit der „Loyalität“ dieser gegenüber positiv korreliert (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1997). Im Gegensatz dazu konnte zwischen KC und „Loyalität“ kein Zusammenhang nachgewiesen werden. Zudem können Unternehmen davon ausgehen, dass Mitarbeiter, die ein hohes AC aufweisen, versuchen Probleme selbstständig und aktiv zu bewältigen. Ferner konnte ein positiver Zusammenhang zwischen der „Arbeitsleistung“ eines Mitarbeiters und dessen AC nachgewiesen werden. Demnach fühlen sich Organisationsmitglieder mit hohem AC der vom Unternehmen geforderten und in der Stellenbeschreibung notierten Leistung besonders verpflichtet (Meyer & Allen, 1997). Darüber hinaus konnte zwischen AC und „Organizational Citizenship Behavior“ ebenfalls eine positive Beziehung festgestellt werden. Dieses beschreibt das Mitarbeiterengagement, welches über die von der Organisation beziehungsweise laut der Stellenbeschreibung geforderte Leistung hinausgeht.

In der Wissenschaft konnten darüber hinaus aber auch negative Zusammenhänge herausgearbeitet werden. So konnte beispielsweise nachgewiesen werden, dass AC und NC signifikant negativ mit „Stress“ und weiteren Faktoren wie „körperlicher und emotionaler Erschöpfung“ korrelieren. NC ist ebenfalls ein, wenn auch im Vergleich zum AC verglichen schwächerer, Prädikator von „Arbeitsleistung“ und „Organizational Citizenship Behavior“ (Mathieu & Zajac, 1990).

Weisen Mitarbeiter jedoch kein Commitment auf, kann dies weitreichende Folgen haben. Mathieu und Zajac (1990) konnten in ihrer Metaanalyse nachweisen, dass zwischen AC und „Fluktuationsneigung“ (r = -.52), sowie zwischen AC und „tatsächlicher Fluktuation“ (r = -.28) ein negativer Zusammenhang besteht. Dieser negative Zusammenhang konnte grundsätzlich in weiteren Untersuchungen belegt werden, wobei die Korrelationswerte unterschiedliche Höhen aufwiesen (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Meyer et al.,2002). Nachdem das OC sowie seine Einfluss- und Ergebnisfaktoren dargestellt wurden, wird im nächsten Schritt auf die Rolle von Anreizsystemen als Einflussfaktoren des OCs eingegangen.

2.3 Anreizsysteme

Anreizsysteme können als organisatorische Subsysteme verstanden werden. Diese werden insbesondere zur Erreichung der unternehmerischen Ziele eingesetzt. Dabei wird das Verhalten der Organisationsmitglieder durch bewusst gestaltete Arbeitsbedingungen (positive und negative Stimuli) beeinflusst, um so einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu erreichen (Becker, 1995). Folglich können Anreize als spezifische Situationsbedingungen definiert werden, die dazu dienen, die Motivation von Individuen beziehungsweise von Mitarbeitern zu aktivieren (Rosenstiel, 1992). Kaplan und Norton (2006) verstehen Anreize als zusätzliche Zahlung, die zur Motivation, Leistungsverbesserung und Ermutigung der Mitarbeiter genutzt werden, um so die Organisationsmitglieder an das Unternehmen zu binden.

Gemäß Siegert (1999) ist es optimal, wenn betriebliche Anreize so eingesetzt werden, dass diese sowohl die Organisationsziele als auch die Mitarbeiterinteressen berücksichtigen und demzufolge die Organisationsmitglieder dazu motivieren, an der Erreichung der Unternehmensziele mitzuwirken. Kaplan und Norton (2006) betonen in diesem Zusammenhang, dass Anreizsysteme bei zielgerichtetem Einsatz zu den wirkungsvollsten Instrumenten des Unternehmens gehören, um die Erreichung von Unternehmenszielen sicherzustellen. In der Praxis versuchen einige Organisationen ihre Mitglieder größtenteils mit monetären Anreizen zu Höchstleistungen zu motivieren. Allerdings wird die Motivation, die nicht durch Geldanreize beeinflusst wird, demnach oft vernachlässigt (Frey & Osterloh, 2002). Auf den wissenschaftlichen Status Quo zum Zusammenhang zwischen Motivation und Anreizsystemen wird in dieser Arbeit im Folgenden nicht weiterführend eingegangen. Stattdessen werden nachfolgend einerseits sowohl die Anreizfunktionen nach Winter (1997) vorgestellt als auch im nächsten Schritt die unterschiedlichen Ausprägungen von Anreizsystemen diskutiert.

2.3.1 Anreizfunktionen

Gemäß Winter (1997) haben Anreizsysteme drei Funktionen zu erfüllen:

- Motivationsfunktion,
- Selektionsfunktion,
- Koordinationsfunktion.

Die Motivationsfunktion trägt dazu bei, dass Anreizsysteme die Motivation der Mitarbeiter fördern, indem schlechte Leistungen sanktioniert und gute Leistungen belohnt werden. Hierbei lassen sich zwei weitere Funktionen unterscheiden: die Aktivierungsfunktion und die Lenkungsfunktion. Durch die Aktivierungsfunktion soll die Leistungsmotivation der Mitarbeiter allgemein gesteigert werden. Dies wird durch die Aktivierung der vorhandenen Mitarbeitermotive erreicht, um so die gesamten Qualifikationen der Mitarbeiter optimal zu nutzen (Becker, 1995). Demgegenüber zielt die Lenkungsfunktion auf die Kongruenz der individuellen Mitarbeiterziele mit den organisationalen Zielen ab. Hierfür wird die vorhandene Motivation der Mitarbeiter so gelenkt, dass die Arbeitsleistungen der Arbeitnehmer zu einem positiven Ertrag beziehungsweise einer wünschenswerten Entwicklung der Organisation beitragen (Winter, 1996).

Im Gegensatz zur Motivationsfunktion zielt die Selektionsfunktion darauf ab, die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und diese demzufolge auch an die Organisation zu binden und zu halten (Winter, 1997). Dem Anreizsystem kommt dabei eine Art Signalwirkung zu. Potentielle Bewerber sollen durch dieses Signal positiv beeinflusst werden. Demnach sollten Anreizsysteme kongruent zu den Erwartungen und Wünschen der Zielgruppe sein, damit diese Form der Selbstselektion durch die potentiellen Bewerber ausgeführt werden kann. Dieser Schritt ist vor allem aus Kostengründen vorteilhaft, da er als Vorstufe der eigentlichen Selektion des Unternehmens anzusehen ist. Zudem hat die Selektionsfunktion auch eine interne Wirkung. So können Anreizsysteme wie beispielsweise Leistungsevaluationen wichtige Informationen für nötige Personalentwicklungs- und Karrieremaßnahmen liefern (Winter, 1996) und Mitarbeitern als Orientierung dienen, wie bestimmtes Verhalten und Handeln bewertet und möglicherweise belohnt oder sanktioniert wird (Becker, 1995).

Unter der Koordinationsfunktion versteht Winter (1997), dass Anreizsysteme dazu beitragen, die Kooperationsbereitschaft in Organisationen zu fördern und egoistisches Verhalten zu unterdrücken. Sofern Unternehmen leistungsorientierte Anreizsysteme einsetzen, besteht die Gefahr, dass unkooperatives Verhalten verstärkt wird. Diese Art von Anreizen erhöht möglicherweise den Wettbewerb zwischen den rational handelnden Individuen, da diese ihren Belohnungsanteil maximieren wollen (Winter, 1996). Um dem entgegenzuwirken sollten Unternehmen Anreize schaffen, die kollektive Interessen wahrnehmen und Interdependenzen aufzeigen. Zudem sollten sie den Arbeitnehmern Möglichkeiten bieten, diese gegenseitige Abhängigkeit in ihren Handlungen zu berücksichtigen und somit kollektives Verhalten begünstigen. Der Einsatz von Gruppenanreizen ist empfehlenswert, da dadurch die Handlungen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden (Winter, 1997). Des Weiteren ist für die Erreichung der Koordinationsfunktion die Nutzung von intrinsischer Motivation vorteilhaft. Diese trägt unter anderem dazu bei, dass implizites Wissen übertragen wird und Mitarbeiter ihre Handlungen gemäß den Unternehmenszielen ausführen beziehungsweise anpassen. Somit kann intrinsische Motivation als Basis für kollektives Verhalten angesehen werden und führt demnach zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen (Osterloh & Frost, 2000). Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Anreizsysteme intrinsische Motivation erzeugen. Dies gelingt Unternehmen beispielsweise durch Anreize, welche die Kommunikation und Partizipation fördern, und durch ein von Mitarbeitern als fair wahrgenommenes Belohnungssystem (Weibel & Rota, 2000).

Im Gegensatz zu Winter (1997) unterscheiden Berthel und Becker (2010) nicht drei, sondern sechs Funktionen von betrieblichen Anreizsystemen. Neben der Motivationsfunktion, der Selektionsfunktion und der Koordinationsfunktion nennen die Autoren zudem die Steuerungsfunktion, die Informationsfunktion und die Veränderungsfunktion. Ihrer Meinung nach besagt die Steuerungsfunktion, dass eine Verknüpfung von Anreizen und Unternehmenszielen möglich ist und sowohl durch positive als auch negative Sanktionen Mitarbeiterverhalten beeinflusst werden kann.

Die Informationsfunktion beinhaltet, dass Anreize Informationen über das Strategie- beziehungsweise Zielsystem der Organisation liefern und Anhaltspunkte hinsichtlich der angestrebten Unternehmenskultur vermitteln. Die Veränderungsfunktion beschreibt, dass Anreize zudem neue Anforderungen und Erwartungen an die Mitarbeiter vermitteln, sofern das Unternehmen als Folge von Umstrukturierungen Wandlungsstrategien verfolgt. Im nächsten Abschnitt der Arbeit werden die unterschiedlichen Ausprägungsformen und Einteilungsmöglichkeiten von Anreizsystemen diskutiert.

2.3.2 Materielle Anreizsysteme

Diese Art von betrieblichen Anreizsystemen wird in der Literatur auch unter den Begriffen Entlohnungs-, Entgelt- oder Vergütungssysteme zusammengefasst. Diese lassen sich nach Stock-Homburg und Groß (2010) in drei Komponenten untergliedern:

- fixe Vergütung,
- variable Vergütung,
- Zusatzleistungen.

Diese materiellen Anreize können aber an spezifische Voraussetzungen gebunden sein. Das Grundgehalt, welches auch als fixe Vergütung bezeichnet wird, unterliegt in der Regel keinen bestimmten Voraussetzungen. Das bedeutet, dass es nicht von der individuellen Leistung oder dem Unternehmenserfolg abhängig ist. Gemäß Stock-Homburg und Groß (2010) erfüllt die Mitarbeitervergütung dabei folgende Aufgaben: Bindung, Kooperationsbereitschaft, Leistungssteigerung, Motivation, Sicherheit und Selektion.

Zusatzleistungen sind ebenfalls grundsätzlich nicht an Voraussetzungen geknüpft. Diese Leistungen werden jedoch nicht immer an alle Organisationsmitglieder gleichermaßen verteilt. Zusatzleistungen lassen sich zudem in soziale und sonstige Leistungen unterteilen (Balkin & Bannister, 1993). Zu den Sozialleistungen zählen gesetzliche, tarifliche und vom Unternehmen freiwillig geleistete Zahlungen. Bei den sonstigen Leistungen kann zwischen Sachleistungen und Dienstleistungen unterschieden werden (Becker & Kramarsch, 2006).

Im Gegensatz zu der fixen Vergütung und den Zusatzleistungen unterliegt die variable Vergütung vorab festgelegten und dem Mitarbeiter bekannten Voraussetzungen. Demnach wird diese Art der Vergütung erst ausgezahlt, wenn die Voraussetzungen hierfür erfüllt worden sind. Als Bemessungsgrundlage wird eine Unterscheidung in individuelle Leistung und in Unternehmensleistung vorgenommen (Balkin & Bannister, 1993). Wird die individuelle Leistung als Bemessungsgrundlage angewandt kann der Mitarbeiter bei Zielerreichung beispielsweise eine Prämie oder Provision erhalten. Fungiert die Unternehmensleistung als Bemessungsgrundlage sind als Anreiz für den Mitarbeiter beispielsweise eine Kapitalbeteiligung (Eigen- oder Fremdkapital) oder eine Erfolgsbeteiligung mögliche Vergütungsformen.

Hayes und Schaefer (1999) merken in diesem Zusammenhang an, dass die Vergütung in Relation zur Mitarbeiterleistung stehen sollte. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die Anreizwirkung. Sofern die Vergütung keine variable Komponente enthält, wird diese nicht durch die Leistung des Organisationsmitglieds beeinflusst (Baker, Jensen & Murphy,1988). Im nächsten Schritt wird auf die immateriellen Anreize, als zweite große Gruppe innerhalb der Anreizsysteme eingegangen.

2.3.3 Immaterielle Anreizsysteme

Immaterielle Anreize werden in der Literatur häufig auch als nicht-materielle oder nicht-monetäre Anreize bezeichnet (Hormel & Seibt, 2017). Des Weiteren herrscht Einigkeit darüber, dass diese immateriellen Anreize zunehmend eine stärkere Bedeutung bei der Erreichung von Unternehmenszielen einnehmen (Finkelstein & Hambrick, 1989; Kressler, 2001; Rosenstiel, 2010; Weitzel, 2014). Hentze et al. (1997) ergänzen in diesem Zusammenhang, dass die Bedeutung von immateriellen Anreizen insbesondere dann hoch ist, wenn keine Möglichkeit für Organisationsmitglieder besteht, die von ihnen getätigte Arbeitsleistung sowohl in quantitativer als auch qualitativer Weise zu beeinflussen. Immaterielle Anreizsysteme nehmen folglich eine zentrale Rolle bei der Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen sowie bei dessen Leistungsaktivierung ein (Kressler, 2001).

Für die Wirksamkeit von immateriellen Anreizen sind dabei insbesondere die individuellen Mitarbeiterbedürfnisse und Werte ausschlaggebend. Laut Rosenstiel (2010) liegt die Begründung hierfür darin, dass die Motive und Ansprüche von Menschen unterschiedlich sind. So streben beispielweise manche Organisationsmitglieder einen speziellen „Titel“ (z.B. Senior Manager) an, wohingegen das Verleihen eines „Arbeitstitels“ bei anderen Mitarbeitern keine positive Wirkung hervorruft. Zudem sollten beim Einsatz von immateriellen Anreizen auch alters- und berufsgruppenbedingte Unterschiede vom Unternehmen berücksichtigt werden. So sind beispielsweise Fachkräfte demnach meistens mehr am Inhalt der Arbeit interessiert als Hilfskräfte. Ein anderes Beispiel für die Sinnhaftigkeit von individuellen Anreizsystem ist, dass Mitarbeiter, die der Generation X oder Y zuzuordnen sind, oftmals andere Werte vertreten beziehungsweise Ziele anders priorisieren als Mitglieder der Babyboomer-Generation.

Die Autoren Hormel und Seibt (2017) merken aber an, dass es aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht dennoch Anreize gibt, die für die meisten Organisationsmitglieder von Bedeutung sind. Unter anderem nennen die Autoren Entwicklungsmöglichkeiten und –perspektiven im Unternehmen. Sie plädieren dafür, sowohl Bewerbern als auch Mitarbeitern interne Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und durch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen zu ermöglichen. Des Weiteren spielt die Arbeitsgestaltung eine wichtige Rolle, da diese einen Einfluss auf die intrinsische Motivation der Organisationsteilnehmer hat (Rosenstiel & Nerdinger, 2011). Außerdem wird die Attraktivität eines Arbeitgebers zudem für alle Altersgruppen durch den Einsatz einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung erhöht. Dazu zählen unter anderem Teilzeitmodelle, Sabbaticals, als auch die Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten (Weitzel, 2014). Ein weiterer immaterieller Anreiz, der für viele Mitarbeiter von Bedeutung ist, ist das Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Insbesondere durch den demografischen Wandel wächst zudem die Relevanz für ein ganzheitliches Konzept, welches alle Altersgruppen anspricht.

Während Einigkeit über die zunehmende Bedeutung von immateriellen Anreizen herrscht (Finkelstein & Hambrick, 1989; Kressler, 2001; Rosenstiel, 2010; Weitzel, 2014), differieren die Meinungen im Hinblick auf eine einheitliche Trennung zwischen materiellen und immateriellen Anreizen. Darüber hinaus herrscht auch Uneinigkeit über die Kategorisierung der nicht materiellen Anreize. So untergliedern Hentze et al. (1997) immaterielle Anreize in folgende Kategorien: interaktionsbezogene (z.B. Kommunikation und Führung), entwicklungsbezogene (z.B. Personalentwicklung und Beförderung), handlungsbezogene (z.B. Arbeitsinhalte und Arbeitszeitmodelle) und unternehmensbezogene (z.B. Unternehmenskultur) Anreize. Im Gegensatz dazu greift Yavuz (2004) den Vorschlag von Meacham und Wiesen (1969) auf, die eine Klassifizierung in zwei Kategorien vornehmen und erweitert deren Konzept um eine dritte Komponente. In dieser Arbeit wird dem Vorschlag von Yavuz (2004) gefolgt und folgende Unterscheidung der immateriellen Anreize vorgenommen:

- soziale Anreize,
- haptische Anreize,
- arbeitsbezogene Anreize.

Soziale Anreize beziehen sich auf die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter. Sie umfassen formelle und informelle Anerkennungen wie zum Beispiel Auszeichnungen zum Mitarbeiter des Monats oder Dankesbriefe für gute Arbeit sowie betriebliche und außerbetriebliche Aktivitäten. Diese Art von nicht-monetären Anreizen zeigt dem Organisationsmitglied, dass er von seinem Vorgesetzten wertgeschätzt wird (Bandiera, Barankay & Rasul, 2010). Alderfer (1972) betont in diesem Zusammenhang, dass soziale Anreize für die Organisation besondere Relevanz haben, da sie für die Organisation keine oder nur geringe Kosten generieren.

Im Gegensatz dazu umfassen haptische nicht-monetäre Anreize Güter und Sachleistungen mit Hilfe derer der Vorgesetzte Mitarbeiter motivieren und für gute Arbeit belohnen kann. Dazu zählen unter anderem Freikarten, Gutscheine und Geschenke (Jeffrey & Shaffer, 2007). Die haptischen Anreize werden den nicht-monetären Anreizen zugeordnet, obwohl den Gütern oder Sachleistungen in der Regel ein monetärer Wert beigemessen werden kann. Jeffrey und Shaffer (2007) ergänzen in diesem Zusammenhang, dass der Wert des haptischen Anreizes für den Mitarbeiter sich direkt proportional zu dem inneren Widerstand verhält, den der Mitarbeiter verspüren würde, wenn er sich das Geschenkte mit seinem eigenen Geld kaufen müsste. Die haptischen Anreize werden unter anderem auch deshalb den immateriellen Anreizen zugeordnet, weil das Beschenken eines Mitarbeiters auch eine Wirkung auf andere Mitarbeiter hat. Der haptische Anreiz fungiert als Symbol für die gute Leistung des Mitarbeiters und zeigt anderen Mitarbeitern, dass die Leistung des beschenkten Mitarbeiters im Unternehmen honoriert wird, was im nächsten Schritt auch die Reputation des Mitarbeiters in der Belegschaft erhöht und das Signal an die anderen Mitarbeiter sendet, dass gute Leistung belohnt wird.

Als dritte Gruppe innerhalb der immateriellen Anreize nennt Yavuz (2004) arbeitsbezogene Anreize. Bei dieser Form von immateriellen Anreizen wird die Leistung des Mitarbeiters zum Beispiel durch das Verleihen eines Titels (Senior Manager, Vice President, etc.) honoriert. Ebenfalls zur Gruppe der arbeitsbezogenen Anreize zählen: Beförderungen, Verleihen von Entscheidungskompetenz, Job-Rotation, neue (wichtigere) Aufgabenbereiche oder Zielvereinbarungen. Diese Anreize haben insbesondere bei solchen Mitarbeitern einen hohen Wirkungsgrad, welche nicht durch monetäre Anreize motiviert werden können, sondern ihre Motivation aus dem Erreichen von Zielen generieren.

Abbildung 1 visualisiert die beschriebene Einteilung der immateriellen Anreize nach Yavuz (2004) in soziale, haptisch nicht-monetäre und arbeitsbezogene Anreize. Zudem werden beispielhaft verschiedene Ausprägungsformen der drei Kategorien dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Einteilung immaterieller Anreize

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Yavuz 2004).

Im nächsten Schritt wird auf den Zusammenhang zwischen Anreizsystemen und OC eingegangen. Dabei bilden aktuelle Studienergebnisse den Schwerpunkt.

2.4 Anreizsysteme und organisationales Commitment

Um die Mitarbeiterbindung beziehungsweise das OC von Mitarbeitern zu erhöhen, haben Unternehmen diverse Möglichkeiten. Einige davon wurden bereits in Unterabschnitt 2.2.4 angesprochen. Im Folgenden soll nun der Zusammenhang zwischen Anreizsystemen und OC anhand von aktuellen Studien dargestellt werden.

Armstrong und Murlis (2007) weisen darauf hin, dass es wichtig ist, dass die Leistung der Mitarbeiter sowohl durch monetäre als auch durch nicht-monetäre Belohnungen honoriert wird. Sofern diese Anreize für den Arbeitnehmer attraktiv sind, entsteht Commitment (Armstrong & Taylor, 2014). Jiang, Xiao, Qi und Xiao (2009) vertreten ebenfalls die Meinung, dass Anreize die Effizienz von Unternehmen stärken können, da diese sowohl die Mitarbeitermotivation als auch das Commitment erhöhen. Gemäß Danish und Usman (2010) hingegen erhöhen Anreize die Mitarbeitermotivation, welche wiederum einen Effekt auf das Commitment der Mitarbeiter hat. Auch eine Untersuchung von Luthan, Peterson und Suzan (2006) konnte zeigen, dass nicht-monetäre Anreize einen positiven Einfluss auf das OC der Mitarbeiter haben. Die Autoren stellten zudem fest, dass immaterielle Anreize wie zum Beispiel flexible Arbeitszeiten, Weiterbildungen, Wertschätzung, Lob oder zusätzliche Urlaubstage das Commitment der Organisationsmitglieder steigern können.

Nicht-monetäre Belohnungen beziehungsweise Anreize sind bezogen auf das AC stärkere Prädikatoren als monetäre Belohnungen (Malhotra, Budhwar & Prowse, 2007). Gemäß Chiang und Birtch (2009) führt das Angebot von immateriellen Anreizen, wie zum Beispiel eine Erhöhung der Urlaubstage, dazu, dass Organisationsmitglieder ihren Arbeitgeber als unterstützende und wertschätzende Organisation wahrnehmen. Zudem konnten Mohammed und Michael (2007) in ihrer Studie belegen, dass Mitarbeiterschulungen und AC in einer positiven Beziehung zueinanderstehen. Des Weiteren wiesen sie nach, dass durch Schulungsmaßnahmen auch das KC von Mitarbeitern ansteigt.

Bezogen auf den zuvor angesprochenen „War for Talents“ können Unternehmen nach Jensen, McMullen und Stark (2007) einen Wettbewerbsvorteil erzielen, wenn sie attraktivere immaterielle Anreize anbieten und die materiellen Anreize zu den Leistungen anderer Unternehmen vergleichbar sind. Dalvi und Ebrahimi (2013) merken an, dass die angebotenen Anreize an die Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst werden sollten. Im Gegensatz zur Annahme von Suliman und Iles (2000), dass es keinen Unterschied zwischen den Geschlechtern bezogen auf das AC gibt, wiesen Aven, Parker und Glen (1993) nach, dass Frauen allgemein weniger OC aufweisen als Männer. Diese Erkenntnis sollten Unternehmen bei der Ausgestaltung ihrer Anreizsysteme berücksichtigen.

Bezogen auf monetäre Anreize konnten Sweeney und McFarlin (1993) nachweisen, dass Mitarbeiter, die ihr Gehalt als fair empfinden ein höheres KC aufweisen als Mitarbeiter, die sich unterbezahlt fühlen. Des Weiteren korreliert Bezahlung gemäß Ramamoorthy und Flood (2004) stärker mit AC als mit NC. Im Gegensatz dazu korreliert der steigende Einfluss des Mitarbeiters durch Aktienbeteiligung stärker mit NC als mit AC (Culpepper, Gamble & Blubaugh, 2004).

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