Diversity und Diversity Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Was ist Diversity?
2.1 Erscheinungsformen
Werte
Wissen und Fähigkeiten
2.2 Gründe für Diversity Management
2.3 Erfolg von Diversity Management

3 Chancen und Nutzen von Diversity
3.1 Personalbeschaffung
3.2 Reaktion auf Kundenforderungen
3.3 Globale Märkte und Fusionen
3.4 Öffentliches Ansehen und ethische Gesichtspunkte
3.5 Zusammenfassung

4 Hindernisse und Herausforderungen von Diversity
4.1 Kulturbedingte Hindernisse
4.2 Ablehnende Meinungen gegenüber Diversity
4.3 Fehler im Umgang mit Diversity
4.4 Gefahren bei Trainingsprogrammen
4.5 Sprachliche Barrieren

5 Integrationsmöglichkeiten von Diversity
5.1 Trainings und Personalentwicklung
5.2 Personal- und Führungsinstrumente
5.3 Unterstützung der Geschäftsleitung
5.4 Evaluation der bestehenden Organisation
5.5 Personalbeschaffung
5.6 Wirtschaftlichkeitsrechnung

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Viele Managementzeitschriften feiern einen „neuen“ Trend aus den U.S.A.: Diversity. Fachzeitschriften behandeln in Sonderheften das Thema und es wird nicht lange dauern, bis die Bücherregale mit Lektüre zu Diversity gefüllt sein werden.

In der reinen Übersetzung bedeutet „Diversity“ Vielfalt, Verschiedenheit oder Mannigfaltigkeit.¹ In Bezug auf die Unternehmenswirklichkeit beinhaltet Diversity „(...) die Verschiedenartigkeit und Gleichheit von Menschen bezüglich Geschlecht, Rasse, Alter, ethnischer Herkunft, Behinderungen, Religion, Familienstand, gesellschaftlichem Status und Status im Unternehmen“.² Dabei sollen unternehmerischen ‚Monokulturen‘ vorgebeugt werden und „Eigenheiten der Individuen (...) als wertvolles Gut und nicht als Hindernis“ betrachtet werden.³

Diese Seminararbeit soll einen Überblick über das Thema Diversity und Diversity Management geben. Nach einer notwendigen Antwort auf die Frage „Was ist Diversity?“ werde ich vertiefend die Chancen und Möglichkeiten einer solchen Unternehmenspolitik beschreiben. Beleuchten möchte ich aber auch die Hindernisse, Herausforderungen und Gefahren, die speziell mit der Einführung von Diversity-Programmen einhergehen. In logischer Fortsetzung beschreibe ich im fünften Kapitel wichtige Eckpfeiler für eine erfolgreiche Implementierung.

2 Was ist Diversity?

Obwohl in Deutschland das Thema Diversity relativ neu ist, haben sich Wissenschaftler⁴ und Praktiker vor allem in den U.S.A. seit Jahren Gedanken darüber gemacht. Dadurch entstanden unterschiedliche, aber auch sich ergänzende Gesichtspunkte. Im folgenden sollen die wichtigsten beschrieben werden.

2.1 Erscheinungsformen

Verschiedene Autoren stellen je nach persönlichen Schwerpunkten unterschiedliche Attribute der menschlichen „Vielfalt“ in das Zentrum ihrer Untersuchungen. Übereinstimmung besteht darin, die Kriterien Geschlecht, Rasse und Alter bei der Betrachtung von Diversity einzubeziehen. Weiteren Erscheinungsformen sind keine Grenzen gesetzt. In Anlehnung an die beiden Wissenschaftler Miliken und Martins kategorisieren Payvand Sepehri und Dieter Wagner in wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare Diversity-Kriterien⁵:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein anderer Autor⁶ unterscheidet zwischen primären und sekundären Dimensionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Umsetzung im Unternehmen verweist Rosenzweig auf die Notwendigkeit, im Vorfeld zu klären, welche Erscheinungsformen betrachtet und welche außer acht gelassen werden sollen: „... of the many dimensions we can identify, which are worthiest of attention - language, culture, education, race, gender, age, religion or some others? Faced with the complexity, it is hardly surprising that many firms broad pronouncement about the benefit of diversity but do not take any real step (...) about which dimensions are most important“⁷. Diese Auswahl ist jedoch abhängig von einer weiteren Grundannahme. Ein Unternehmen muß klären, aus welchen Gründen es Diversity Management für notwendig hält. Je nach Sichtweise über Sinn und Zweck von Heterogenität im Betrieb werden unterschiedliche Merkmale in den Mittelpunkt treten.

2.2 Gründe für Diversity Management

Historisch betrachtet wurde das Thema Diversity in den U.S.A. durch das amerikanischen Rechtssystem vorangetrieben. Verbote jeglicher Diskriminierung und Gleichstellungs- gesetze zwangen die Unternehmen zu einer Auseinandersetzung mit dem Thema. Durch die sogenannte Generalprävention im amerikanischen Rechtssystem soll durch teilweise astronomischen Zwangszahlungen bei betrieblicher Diskriminierung eine abschreckende Wirkung hinterlassen werden. Der Erfolg der Durchsetzung von Diversity Management ist somit auf die Kombination von rechtlichen Vorgaben mit ökonomischen Gesichtspunkten (Kostenreduzierung durch Verhinderung von Schadensfällen) zurückzuführen.⁸ Ein Blick auf unsere Gesetzgebung zeigt, daß Diversity auch ein deutsches Thema ist. Formale

Gleichstellungsansätze sind im Grundgesetz („Männer und Frauen sind gleichberechtigt.“⁹ ), im BGB, im Schwerbehindertengesetz und im Frauenförderungsgesetz festgeschrieben. Jedoch wäre eine Reduzierung auf rechtliche Gesichtspunkte beim Thema Diversity zu kurz gegriffen.

Auf der Suche nach einer Begründung für Diversity Management ist die Unterscheidung nach Thomas und Ely (1996) hilfreich. Die beiden US-Amerikaner klassifizierten Diversity folgendermaßen¹⁰:

(1) Fairness- und Diskriminierungsansatz
(2) Marktzutritts- und Legitimitätsansatz
(3) Lern- und Effektivitätsansatz

Der Fairness- und Diskriminierungsansatz kommt dabei einer juristischen Betrachtung sehr nahe. Antidiskriminerungspolitik als Primat der Personalpolitik ist ebenso Inhalt wie Einstellungs-und Beschäftigungsquoten. Betrachtet man die Debatte über Quotenregelungen und die Struktur des Rechtssystems in Deutschland, verwundert es nicht, daß diese erste Perspektive von deutschen Führungskräften und den meisten Wissenschaftlern abgelehnt wird. „Frauenförderung wird oft als eine Art ‚Entwicklungs- hilfe für Minderbemittelte‘ (miß-)verstanden. (...) es [geht] vor allem darum, die Auswahl-, Beurteilungs- und Beförderungspraxis auf diskriminierende Kriterien, Verfahren und Mechanismen zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern. Damit wird Chancengleichheit gewährt - und im übrigen dem Leistungsprinzip zum Durchbruch geholfen.“¹¹ Deutlich höhere Akzeptanz findet hingegen der Marktzutritts- und Legitimitätsansatz. Ein Forschungsprojekt beim Unternehmensbereich „Automation and Drive (A&D)“ der Siemens AG kam zu dem Ergebnis, daß 80% der Führungskräfte hinter Diversiy Management primär Markteroberungsgründe sehen¹². Dabei wird versucht eine Mitarbeiterstruktur im Unternehmen abzubilden, das dem eigenen Markt entspricht. Damit entsteht im Unternehmen Wissen, welches vor allem im Marketing Bereich und bei der Problemlösungskompetenz und Innovationsfähigkeit Vorteile gegenüber den Mitbewerbern verspricht.

Einen sehr umfassenden und ganzheitlichen Ansatz verkörpert der Lern- und Effektivitätsansatz. Dieser Ansatz verbindet die beiden ersten Ansätze und weitet diese noch auf Bereiche wie z.B. Wettbewerbsvorteile bei der Personalbeschaffung aus. Dieser Ansatz stellt den Menschen in den Mittelpunkt der Überlegungen. Die Vielfalt der Individuen wird geschätzt. Wichtig ist, das Ausleben dieses „anders sein“ zuzulassen, nach Konformitätsdruck Ausschau zu halten und diesen zu beseitigen.

Den Nutzen von einer Diversity-Sichtweise beschreibt Taylor Cox, einer der wichtigsten geistigen Köpfe beim Thema Diversity, in seiner Hypothese: „To the extent that organisations can attract, retain, and promote maximum utilisation of people from diverse backgrounds, they will gain competitive advantages in cost structures and in maintaining the highest-quality human resources. To the extent that organisations can capitalise on the potential benefits of cultural diversity in workgroups, they will gain a competitive advantage in (a) creativity; (b) problem solving; and (c) flexible adaptation to change.“¹³ Im Kapitel 3 wird auf einzelne Gesichtspunkte vertieft eingegangen.

Einem weiteren Ansatz wird meiner Meinung nach bisher zu wenig Beachtung geschenkt. Dabei wird Diversity Management als eine Notwendigkeit aufgrund demografischer Faktoren gesehen. In den U.S.A. bilden in sechs der acht größten Städten die sogenannten „minorities“ (Minderheiten) die eigentliche Mehrheit. Sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Deutschland ist jetzt schon absehbar, daß die einheimische Bevölkerung in Kürze die eigentliche Minorität sein wird¹⁴.

Im Zusammenhang mit dem folgenden Ansatz zeigt dies, daß in naher Zukunft das Thema Diversity Management zu einem Imperativ wird. Thomas R. Roosevelt Jr. erweitert die Sichtweise mit einer soziologischen Komponente. Unter der Überschrift „Why Now?“ beschreibt er einen fundamentalen Wechsel im Umgang mit „Verschiedenartigkeit“. Nachdem früher „anders sein“ häufig zu dem Drang geführt habe, sich so schnell wie möglich anzupassen, ist heutzutage mehr und mehr ein neues Selbstbewußtsein in Bezug auf Andersartigkeit zu beobachten. „Today, a growing number of individuals who see themselves as „different“ are much more comfortable with being different. They see being different not as ‚less than‘ or as ‚more than‘ but, instead, as simple different. Some are even inclined to celebrate being different“.¹⁵

2.3 Erfolg von Diversity Management

Ein eindeutiger kausaler Zusammenhang zwischen Diversity Management und Unternehmenserfolg ist wissenschaftlich bisher nur bedingt belegt. Die Argumentation, daß es ein Wettbewerbsvorteil ist, die Vielfalt der Konsumenten auch innerhalb der Belegschaft widerzuspiegeln, mag aus der Perspektive des Marketings plausibel klingen. Jedoch besteht die Gefahr, daß Vorteile aus dem Diversity Management zu Lasten anderer Einflußgrößen auf den Erfolg geht. In diesem Zusammenhang verweisen Wagner und Sepehri auf die immer noch ungeklärte Frage hin, inwieweit eine heterogene Gruppe z.B. in der Teamarbeit tatsächlich effektiver ist, als eine homogen ausgerichtete Gruppe¹⁶.

Andererseits deuten empirische Untersuchungen durchaus auf einen Zusammenhang von erfolgreichem Management und Diversity Management hin. 75% der Fortune-500 Unternehmen haben Diversity-Programme in ihre Politik integriert. Hingegen bieten nur gut 1/3 von nicht aufgelisteten Unternehmen ein solches Programm an.

Fest steht, daß das Thema in immer mehr, vor allem international ausgerichteten Unternehmen als Erfolgsfaktor angesehen wird. Es gilt jedoch, die jeweiligen Unternehmenskulturen vor der Einführung genau zu untersuchen. Denn nicht für jedes Unternehmen wird Diversity Management automatisch zum Vorteil. Wichtig ist beispielsweise, daß sich ein Unternehmen zuerst ein Bild über die bestehende Vielfalt im Unternehmen macht und in einem ersten Schritt diese wertschätzend nutzt. Die These, „dass Diversity eine notwendige Voraussetzung für Managing Diversity darstellt und nicht umgekehrt“¹⁷ verdeutlicht dies.

Die unterschiedlichen Ansichten zeigen, daß durch Management Diversity keinesfalls der „Stein der Weisen“ gefunden ist. Unternehmen, die eine Unternehmenskultur aufgebaut haben, welche ein Diversity Management ermöglicht, werden jedoch - so sieht es die übergreifende Mehrheit der Wissenschaftler - ihren Nutzen daraus ziehen.

3 Chancen und Nutzen von Diversity

Nach einer eher grundsätzlichen Betrachtung von Diversity sollen nun einzelne Aspekte beispielhaft beleuchtet werden. Diese Liste kann und soll nicht vollständig sein. Je nach Unternehmen, Branche, Größe und Unternehmenskultur werden weitere Argumente angeführt werden oder eine unterschiedliche Gewichtung wird notwendig.

3.1 Personalbeschaffung

Trotz weiterhin hoher Arbeitslosigkeit in Deutschland ist qualifiziertes Personal häufig Mangelware. So ist es für ein Unternehmen erstrebenswert, durch Diversity Management eine stärkere Position gegenüber der Konkurrenz zu bekommen. Der Vorteil in diesem Zusammenhang kann in zwei Bereiche eingeteilt werden.

Zum einen kann ein Diversity-Programm zum (entscheidenden) Imagevorteil bei der Rekrutierung werden. Die positiven Wertansichten gegenüber multikultureller Vielfalt sind in der im europäischen Einigungsprozess aufgewachsenen Generation deutlich ausgeprägt. Die Behauptung „graduating (..) students tend to prefer jobs in organizations with a value orientation similar to their own“¹⁸ ist dabei auch für den europäischen Raum gültig. Vielleicht noch bedeutender ist aber der Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen gerade bei Minderheiten bzw. Menschen mit bestimmten Neigungen erhält. In den Vereinigten Staaten veröffentlichen Verbände Listen mit den attraktivsten Arbeitgebern für Angehörige von Minderheiten¹⁹. Es herrscht eine breite Übereinstimmung darüber, daß speziell bei Bewerbern, die aus mehreren Arbeitsangeboten auswählen können, das Vorhandensein von Diversity-Programmen zum ausschlaggebenden Punkt für oder gegen einen Arbeitsplatz werden kann.

3.2 Reaktion auf Kundenforderungen

In Kapitel 2 wurde veranschaulicht, wie Diversity Management von einer rechtlichen Betrachtungsweise auf das Marketing überging. Die Behauptung „die Unternehmen, die die Diversity des Unternehmens durch ihre Mitarbeiter katalysierend in die Produkte übertragen, werden im Konkurrenzkampf überlegen sein“²⁰, wird durch den Gedanken gestützt, daß eine vielfältige Arbeitnehmerschaft durch einen erweiterten Pool an Erfahrung und Wissen das kreative und innovative Potential besser ausschöpfen kann. „Da die Angehörigen dieser Gruppen, die spezifischen Vorlieben und Bedürfnisse ihrer Peers am besten kennen [können diese] ihnen in besonderem Maße Rechnung tragen (...)“.²¹ Allerdings darf man diesen Gesichtspunkt auch nicht überbewerten. Es wäre meines Erachtens übertrieben, qualifiziertem Marketingpersonal die Fähigkeit abzusprechen, sich auf die Gedankenwelt und Bedürfnisstruktur ihrer Zielgruppe einzulassen. Jedoch ist der Sensibilisierungsgrad bei Mitgliedern einer bestimmten Gruppe sicherlich höher. So hat British Telecom die Struktur der Kundenbetreuer nach Hautfarbe und Geschlecht auf die Kundenstruktur ausgerichtet und damit nachweisliche Erfolge erzielt²². Eine Strategie, die auch in Deutschland beispielsweise bei Banken mit gezielten Einstellungen von Gastarbeiterkindern der dritten und vierten Generation immer mehr Beachtung findet.

3.3 Globale Märkte und Fusionen

Obwohl das Schlagwort der Globalisierung als Erklärungsansatz für nahezu jeden Trend herangezogen wird, muß es auch im Zusammenhang mit Diversity betrachtet werden. Derzeit sind ca. 37.000 Firmen mit rund 200.000 ausländischen Tochtergesellschaften weltweit aktiv²³.

In der momentanen ‚Merger-Mania‘ sind die nachgewiesenen fehlgeschlagenen Fusionen unerwartet hoch. Beleuchtet man die Gründe für das Mißlingen eines Zusammenschlusses, fällt die herausragende Rolle von verschiedenen (Unternehmens-)Kulturen auf. Vor allem bei internationalen Mergern ist dies ein Faktor, der den Erfolg beeinflußt.

Jedoch auch ohne rechtlichen Zusammenschluß gewinnen weltweite Allianzen und Informationsaustausch an Bedeutung. „Business will increasingly be done in an ‚information space‘ with information, rather than physical products, becoming a major commodity in its own right.“²⁴ Fehlende Kenntnisse über Kultur und Kommunikationsform des Partners können dabei das Projekt zum Scheitern bringen. Die Problematik ist weniger eine Frage von nationalen und internationalen Zusammen- schlüssen und Teams. Lediglich der Grad der gestellten Herausforderung ist bei inter- nationalen Teams aufgrund der größeren Komplexität höher. Eine diverse Arbeit- nehmerschaft mit dem entsprechenden kulturellen Verständnis kann dabei auf die unterschiedlichen Gegebenheiten flexibler reagieren. Dies fängt bei gesetzlichen Vorgaben des Partnerlandes an und geht über die gesamte Breite von Unterschieden in Kultur, Normen und Sitten. Die Deutsche Shell AG hat mit dieser Erkenntnis Angehörige von Minderheiten gezielt auf Positionen gesetzt, die Kontakt zu gleichartigen Kunden haben, um so den Schock durch unterschiedliche Arbeitsstile zu mindern²⁵.

Dieser Themenbereich führt sehr stark in den Bereich der Kulturtheorie. Dieser soziologische Ansatz wird im Kapitel 4 nochmals vertiefend aufgegriffen.

3.4 Öffentliches Ansehen und ethische Gesichtspunkte

Die Zeiten, als Unternehmen abseits von gesellschaftlichen Belangen agiert haben und handeln konnten sind weitgehend vorbei. Da verwundert es nicht, daß das Thema Imagegewinn und Unternehmensethik auch für den Bereich Diversity Einzug hält. Nachdem gesellschaftliche Verantwortung in den Unternehmensleitbildern formuliert sind, fordern immer mehr Betriebe auch ihre Partner und Zulieferer dazu auf, Diversity- Programme zu implementieren²⁶. Auch die in 3.1 genannten Gründe im Zusammenhang mit Personalmarketing haben durchaus einen ethischen Hintergrund. Motorola versucht zum Beispiel das positive Image, welches das Unternehmen durch die Wahl als ‚bester Arbeitgeber für spanischsprechende Minderheiten‘ erhielt, in der Beziehung zur Umwelt einzusetzen²⁷. In Amerika sind erst Fonds aufgesetzt, die in den Leitlinien festschreiben, nur solche Unternehmen einzubeziehen, die progressives Diversity Management betreiben²⁸.

3.5 Zusammenfassung

Zugegeben, die Übergänge zwischen einzelnen Aspekten sind fließend und nicht abgrenzbar. Darin liegt sicherlich zurecht auch ein Kritikpunkt von Diversity Management. Irgendwie läßt sich immer ein Argument für diesen Ansatz finden. Der kausale Zusammenhang ist selten möglich. Allerdings verliert der Ansatz aufgrund der fehlenden Meßbarkeit nicht automatisch an Gewicht. Im Unternehmen wurde längst erkannt, daß nicht nur meßbare und operationalisierbare Faktoren den Erfolg bestimmen. Logisch aufgebaute Argumentationsketten sprechen auch für eine Einführung bestimmter Managementmethoden. Der Personaleinsatz muß genauso zu einem ‚Return on Investment (ROI)‘ führen wie Maschineneinsatz. Solange das Humankapital durch Konflikte und Mißverständnisse Reibungsverluste erleidet, ist das Optimum nicht erreicht. Diversity Management ist eine Möglichkeit, diese Reibungen zu reduzieren.

4 Hindernisse und Herausforderungen von Diversity

Wer sich mit den Chancen dieser Methode beschäftigt, muß sich auch mit den Gefahren auseinandersetzen. Zu schnell wird sonst ein solches Programm scheitern und Diversity als eine ‚weitere Methode‘ disqualifiziert. Es würde der Eindruck erweckt werden, Diversity sei lediglich ‚Management by the last book read‘.

Die Antwort auf die Frage nach den Hindernissen wird hauptsächlich im kultursoziologischen Bereich gegeben.

Zur Beseitigung der meisten dieser Hindernisse gibt es erfolgsversprechende Möglichkeiten. Häufig bestehen diese in sogenannten „Awareness Trainings“ und „Skillbuilding Trainings“. Ich werde darauf verzichten, zu jedem aufgeführten Punkt sofort die Gegenmaßnahme zu nennen, da dies zu unnötigen Wiederholungen führen würde. Außerdem möchte ich Kritik und Gefahrennennung nicht als übertriebene Ängste klassifizieren, sondern als Bedenken, die zum Scheitern von Diversity-Programme führen können.

4.1 Kulturbedingte Hindernisse

„None of us gets up in the morning, looks in the mirror, and says to her or himself, ‚I‘m going to be very ethnic today‘.“²⁹ Diese prägnante Umschreibung trifft vor allem auf Streßsituationen zu, in denen der Mensch dazu neigt, sich auf seine ureigenen kulturellen Verhaltensweisen zurückzuziehen. Solche Situationen sind verstärkt in Zeiten ökonomischer Schwächen zu beobachten³⁰. Aber auch an das Tagesgeschäft gebundene Manager vermissen oft den direkten Bezug von Diversity Management mit der Erfüllung ihrer Tätigkeit. In diesen alltäglichen Situationen ziehen sich viele Menschen auf ihre stereotypen Verhaltensmuster zurück.

Der Holländer Hans van der Heijde beschreibt in einem Vortrag ein weiteres kulturspezifisches Phänomen. Um die unendliche Vielfalt von Eindrücken verarbeiten zu können, arbeite unser Gehirn mittels Generalisierung und Kategorisierung von Attributen. Im Bezug auf Menschen führt dies zu einer einseitigen Zusammenfassung ganzer Personengruppen. Dadurch entstehen schnell generelle Aussagen und (Vor-)Urteile. „This thought-process of social categorisation involves great risks. In general the mind tends to neglect, or to overlook, we might say, differences between individuals indentified as belonging to one specific category, while at the same time differences between individuals belonging to different categories get all the attention.“³¹ In vielen Diversity- Trainingsmodulen werden in spielerischer Weise die Teilnehmer dazu aufgefordert, Attribute einzelner Gruppen zu nennen, die speziellen Bevölkerungsgruppe besonders zugeschrieben werden (bspw. Arabern, Amerikanern, Buddhisten, Homosexuellen, Behinderten...). Die dabei erzielten Ergebnisse, in denen ein hohes Maß an Vorurteilen und Generalisierungen aufzuzeigen ist, unterstreichen die aufgestellte These. Heijde veranschaulicht die Behauptung mit einem eindrücklichen Beispiel: Schwedische Männer werden häufig als groß, blond und blauäugig beschrieben. Ein Blick in die Statistik scheint dies auch zu bestätigen. Tatsächlich zeigt eine Statistik der schwedischen Armee, daß außergewöhnlich viele Rekruten groß, blond oder blauäugig waren. Allerdings zeigten lediglich 11% diese Merkmale gleichzeitig.

Kulturbedingte Konflikte treten auch bei unterschiedlichen Unternehmenskulturen auf. Auf das Konfliktpotential zwischen ausländischen Tochtergesellschaften und Stammhäusern geht Hartmut Kreikebaum ein. Danach bevorzugen viele Unternehmen immer noch den ethnozentrischen Ansatz. Der Großteil der im Ausland zu besetzenden Führungspersonen gehe dabei an Menschen aus dem Stammland. Dies habe zur Folge, daß auftretende Konflikte meistens unterdrückt anstatt gelöst werden. Um die Vielfalt zu nutzen spricht sich Kreikebaum daher für einen dezentralistischen, den sogenannten kulturrelativistischen Ansatz aus. Er zeigt aber auch, daß dieser Ansatz ebenfalls Nachteile birgt: „Allerdings wird die einheitliche Ausrichtung des multinationalen Unternehmens an einer Gesamtzielsetzung aufgegeben.“³² Es können so schwerwiegende Konflikte innerhalb des Konzerns entstehen. Er spricht sich aber auch im Sinne einer diversen Grundhaltung für eine kulturrelativistische Struktur aus und hält in der fortschreitenden Phase der Internationalisierung eine allzu zentralistische Sichtweise für überholt.

4.2 Ablehnende Meinungen gegenüber Diversity

Ein nicht zu unterschätzendes Hindernis, bei der Implementierung von Diversity- Programmen ist die ablehnende Grundhaltung einiger Mitarbeiter. Ein amerikanischer Unternehmensberater vertritt in seinem Artikel die Meinung, der wirtschaftliche Erfolg liege nicht in einer vielfältigen, sondern in einer angepaßten Arbeitnehmerschaft. Er begründet dies mit der Notwendigkeit einer einheitlichen Denk- und Arbeitsweise in eher statischen Arbeitsprozessen in der Produktion. Vor allem die Anfang der 90-er Jahre beliebten Arbeitsmethoden der erfolgreichen japanischen Industrie würden dies unterstreichen, da dort hohen Wert auf Konformität gelegt werde.³³ Hier werden meines Erachtens Dinge miteinander vermischt. Eine notwendige einheitliche Arbeitsverrichtung schließt eine vielfältige Arbeitnehmerschaft nicht aus. In Bezug auf Gruppenarbeit kann in Bereichen wie Urlaubsplanung oder sonstigen Absprachen eine diverse Arbeitnehmerschaft mit unterschiedlichen Bedürfnissen durchaus ein Vorteil sein, ohne die Produktion zu behindern. Jedoch ist eine solche kurzsichtige Einschätzung kein Einzelfall und sollte deshalb als ernst zu nehmendes Hindernis betrachtet werden.

Außerdem wirft es eine weitere wichtige Frage auf. Wenn bei einem Veränderungsprozeß zu mehr Diversity verschiedenen Trainingsprogrammen eine herausragende Rolle zukommt, ist zu klären, ob dieses Verhalten überhaupt trainierbar bzw. erlernbar ist. Heijde beschreibt zwar: „a prejudiced mind is a closed mind“³⁴, aber läßt es sich ‚öffnen‘? Nach Auffassung des Wissenschaftlers bilden sich Voreingenommenheit, Vorurteile und stereotype Sichtweisen bis zu einem Alter von ca. 10 Jahren. Dies läßt die Wirksamkeit von Diversity Management in einer Arbeitnehmerschaft, die dazu eine überwiegend ablehnende Haltung einnimmt, anzweifeln. Unternehmen, die starke innere Widerstände gegenüber Diversity-Programmen feststellen ist dabei zu raten, das Vorhaben zu beenden. Ein Grund für eine solche Geisteshaltung liegt oft in übertriebenem Vielfalts-Streben. Speziell in Amerika würde Rasse und Geschlecht vor allem für weiße Männer ein Faktor werden, von dem sie in hohem Maße betroffen sind. Dabei wird die Gefahr einer neuen Art der Diskriminierung beschrieben.³⁵ Die Gratwanderung zwischen Diskriminierung und den Fällen, in denen das Schlagwort zum Schutz vor gewohnten Privilegien benutzt wird, stellt eine große Herausforderung dar. „Eine Ausnutzung z.B. des Geschlechts oder der Hautfarbe als Kriterium, um sich Vorteile im Unternehmen zu verschaffen, muß unterbunden werden. Nicht jeder, der sich nicht adäquat am Arbeitsplatz behandelt oder eingeschränkt fühlt, kann dies auf Diskriminierung zurückführen.“³⁶ Verschiedene Autoren verdeutlichen in diesem Zusammenhang ihre Ablehnung jeglicher Quotenregelungen. Es gehe vielmehr um die gesamte Vielfalt fördernder Programme, welche die Gleichberechtigung zum Ziel haben solle. Angebote beispielsweise zur besseren Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf sollen sich dabei an alle Gruppen (hier speziell beide Geschlechter) richten. Minderheiten wird die Bürde genommen, den Ruf zu haben, lediglich aufgrund einer bestimmten Bevorzugung oder Quote in eine bestimmte Position gekommen zu sein.³⁷

4.3 Fehler im Umgang mit Diversity

Häufig entsteht Ablehnung dadurch, daß Diversity und Diversity Management als Sündenbock für davon unabhängige Managementfehler herangezogen wird. Die Autoren des ‚Cultural Diversity Sourcebook‘ beschreiben, daß vielfach Diskriminierungs-Vorwürfe ihre Ursache in anderen Bereichen haben. In einer Arbeitsatmophäre, welche von Überlastung, Überstunden und fehlerhafter Personalführung geprägt ist, sind oft diskriminierende Äußerungen der Anlaß zu auftretenden Konflikten. Die Ursache ist dann aber nicht in einer fehlenden diversen Arbeitnehmerschaft oder in diskriminierenden Angestellten zu suchen, sondern in den Arbeitsbedingungen. Wenn dies allerdings nicht entdeckt wird, führt das erfolglose Beseitigen von Symptomen zu einer Ablehnung des Diversity Management.³⁸

Bei der Zusammenarbeit in multikulturellen Teams ist ein ähnliches Phänomen zu beobachten. Vordergründig lassen demnach aufkommende Vorurteile gegenüber andersartigen Teammitgliedern das Projekt zum Mißerfolg zu führen. Auch hier wird fehlendes Diversity Management als Grund angesehen. Vielfach liegt der wahre Grund jedoch in einer ungenauen Zielvorgabe und ungeklärten Kompetenzvorstellungen des Teams. Karren Ward erzählt in seinem Artikel³⁹ von einem europäischen Team, in dem die verschiedenen Mitglieder völlig unterschiedliche Einschätzungen über Aufgabe und Entscheidungskompetenz hatten. Die italienischen und französischen Teilnehmer fanden, sie hätten höchstens Empfehlungen zu einem bestimmten Thema abgeben können. Schweden, Briten und Deutsche wollten Eckpunkte formulieren, die automatisch von den Länderverantwortlichen übernommen werden sollten. Nach einer erfolgreichen Inter- vention seitens der Personalabteilung konnten die Ziele und Rollen klar definiert werden und das Projekt erfolgreich fortgesetzt werden. Häufig sei aber auch hier eine Resignation gegenüber Diversity zu spüren.

Speziell bei kulturellen Unterschieden in internationalen Teams tritt eine gewisse Ernüchterung auf. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Kommunikations- und Verhaltensweisen werden dabei als unüberwindbares Hindernis gesehen. In der Theorie sei das Thema Diversity vielleicht erfolgreich, in der praktischen Umsetzung hingegen nicht. Ohne diese Sichtweise unberücksichtigt lassen zu wollen, möchte ich diesem die Meinung von Edwin Hoffman entgegen stellen. Er beschreibt in einem auf Grundlagen der Systemtheorie von Watzlawick aufgebauten Modell, daß es durchaus möglich ist, trotz unterschiedlichen kulturellen Verhaltensweisen die Kommunikation zwischen Parteien ‚offen zu halten‘ ist. Kultur dürfe dabei auch nicht vorschnell als Entschuldigung für unerwünschtes Benehmen herangezogen werden oder als Grund einer versagenden Geschäftspolitik herhalten müssen. „Seien Sie pessimistisch über die Kommunikation an sich (es werden sich in der Kommunikation immer Mißverständnisse ergeben), aber seien Sie optimistisch über den Menschen in der Kommunikation (wir sind imstande, miteinander immer wieder eine Öffnung unserer Kommunikation zu finden).“⁴⁰

4.4 Gefahren bei Trainingsprogrammen

Obwohl das Thema „Diversity-Trainings“ erst im folgenden Kapitel ausführlich betrachtet wird, will ich jetzt schon auf Gefahren bei solchen Weiterbildungsmaßnahmen hinweisen. Die Idee, ein Mitglied einer Minderheit als Trainer einzusetzen, wird kontrovers diskutiert. Die meisten Autoren sprechen sich dafür aus. Jedoch wird dies in einem Beitrag des ‚Training Magazins‘⁴¹ kritisch hinterfragt. Die Autoren weisen darauf hin, daß ein Mitglied einer Minderheit sicherlich besser und authentischer über deren Gefühle und Sichtweisen berichten kann. Die zu trainierende Gruppe wird dabei allerdings weitgehend außer Betracht gelassen. Um die Kommunikation zwischen Trainer und Teilnehmer nicht zusätzlich zu erschweren, sei der Einsatz von zwei Trainern (einer als Mitglied einer Minderheit, einer, der die Teilnehmergruppe repräsentiert) hilfreich.

Dies solle auch unter dem weiteren Gesichtspunkt gesehen werden, daß vor allem sogenannte SWAMs (straight, white American male) in Diversity-Trainings oft das Gefühl haben, sie würden moralisch für historische Diskriminierungen verantwortlich gemacht werden. Jedoch fühlt sich kaum ein Teilnehmer persönlich für den Holocaust, die Sklaverei und die Unterdrückung der Frauen verantwortlich. Kommt ein solches Gefühl auf, entsteht bei den Teilnehmern eine innere Abwehrhaltung, die den Erfolg der Fortbildung erschwert oder verhindert. Die Autoren werfen zudem die Frage auf, ob die vermeintliche Mehrheit im Unternehmen auch die alleinige Zielgruppe für solche Trainings sein soll. Sie vertreten die Auffassung, daß es für alle Mitglieder in der Organisation notwendig ist, solche Trainings für ein erfolgreiches Diversity Management zu besuchen. Es dürfe nicht der Eindruck entstehen, daß Fehlverhalten lediglich in einer bestimmten Gruppe zu finden sei und alle anderen ein positives Verhalten zeigen.

Daran zeige sich auch eine Schwierigkeit, daß Diversity-Trainings häufig den Eindruck hinterlassen, aufzeigen zu können, was ‚richtig‘ und was ‚falsch‘ sei. Dies widerspricht einer Grundüberlegung von Diversity, welche ja gerade im ‚sowohl als auch‘ seine Stärke formuliert. Ich möchte daher nochmals darauf hinweisen, daß Diversity Management nicht für jedes Unternehmen der richtige Weg sein kann, sondern sehr stark von der bestehenden Unternehmenskultur und den langfristig strategischen (Personal-)Zielsetzungen abhängig ist.

4.5 Sprachliche Barrieren

Dem Problem der sprachlichen Barrieren sind wir im europäischen Raum viel stärker gegenüber gestellt, als in den U.S.A. Die Vereinigten Staaten mögen in ihrer Struktur noch stärker einen ‚melting pot‘ darstellen als die jeweiligen Einzelstaaten in Europa. Jedoch ist Amerika, anders als Europa, zumindest durch einen einheitlichen Paß und eine gemeinsame Sprache vereint.

Der Kommunikation kommt in der interkulturellen Zusammenarbeit eine herausragende Rolle zu. In Fortführung der Theorie Watzlawicks, man könne nicht nicht kommunizieren, beschreibt Hoffman⁴² fünf Felder, in denen Mißverständnisse aufkommen können. Eines davon ist die Sprache, welche er in ‚digitale und analoge‘ Sprache unterteilt. Unter analoger Sprache versteht er die Sprache, die nicht vereinbart ist. Darunter fällt unter anderem der gesamte Bereich der non-verbalen Kommunikation. Unter digitaler Sprache ist hingegen die Wortwahl selbst zu verstehen. Mißverständnisse können auftreten, wenn Individuen oder Gruppen dem gleichen Wort unterschiedliche Bedeutungen beimessen. Eine klare Unterscheidung zwischen analoger und digitaler Sprache gibt es jedoch nicht. Ein verständlich formulierter Satz kann je nach Kontext und Art und Weise des Vortrags unterschiedliche Bedeutungen und Aussagekraft für die Kommunikationspartner haben.

5 Integrationsmöglichkeiten von Diversity

Diversity Management ist kein Selbstläufer. Um den Hindernissen und Gefahren zu begegnen und den größten Nutzen aus einem Diversity-Programm im Unternehmen ziehen zu können, sind verschiedene Eckpunkte hilfreich. Diese werden im folgenden beschrieben.

5.1 Trainings und Personalentwicklung

Zur Einführung von Diversity-Programmen in Unternehmen werden als einer der ersten Schritte meist Trainings angeboten. Dies ist zwar eine wichtige Voraussetzung, sollte aber nur als ein Baustein eines langfristigen Konzeptes gesehen werden. Unternehmen zeigen häufig unterschiedliche Einschätzungen über die Zielgruppe solcher Weiterbildungs- maßnahmen. Einige sehen Personen in Schlüsselpositionen bzw. ausgewählte Mitarbeiter als Zielgruppe an, wogegen andere das Training als eine das gesamte Unternehmen betreffende und daher für alle Mitarbeiter notwendige Maßnahme verstehen. Eine Unterscheidung in verschiedene Trainingsinhalte führt in dieser Frage weiter. Bei sogenannten ‚Awareness Trainings‘ geht es darum, die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter des Unternehmens gegenüber anderen, in der Weise zu beeinflussen, daß deren Andersartigkeit mindestens akzeptiert, besser noch aktiv genutzt wird.⁴³ Dies kann in solchen Workshops dadurch geschehen, daß den Teilnehmern das Ausmaß der Vielfalt aufgezeigt wird. Indem die bisherige Vielfalt, die im Unternehmen herrscht, aufgezeigt wird und daraus resultierende Erfolge benannt werden, kann ein positives Bild vermittelt werden. Auch können die Beteiligten auf bestehende Benachteiligungen und Vorurteile aufmerksam gemacht werden und das Bewußtsein auf die persönlichen Eigenarten geschärft werden.

Diese Trainingseinheiten verstehen sich eher für eine breite Zielgruppe im Unternehmen. Stärker auf Führungskräfte zielt dagegen ein ‚Skillbuilding Training‘, in dem Wissen über bestehende Differenzen bzw. Verhaltensmaßnahmen vermittelt wird. Auch wenn ein Manager zwar das Bewußtsein für Vielfalt durchaus haben kann, zeigt er trotzdem die Fähigkeit für ein konstruktives Verhalten mit derselben nicht unbedingt automatisch. Skillbuilding Trainings können somit als Fortführung des Awareness-Prozesses verstanden werden. Inhalte sind sowohl Kommunikationsgrundlagen, wie auch praxisrelevante Kommunikationssituationen. Unterschiedliche Formen von Gesprächsführung, Motivation oder Umgang mit Informationen in verschiedenen Kulturen geben den Teilnehmern sowohl einen umfassenden Überblick, als auch Handlungsweisen für die alltägliche Umsetzung.

Hilfreich ist in Workshops, wenn der Diversity-Gedanke durch eine vielfältige Gruppenzusammenstellung verdeutlicht wird. Wird dabei noch genügend Raum für eigene Aktivitäten und interkulturelle Dialoge ermöglicht, zählen diese Workshops meist zu den erfolgreichsten.

Andere Autoren sprechen sich jedoch dafür aus, die Personen, die zusammen arbeiten auch zusammen zu trainieren. Die Gruppe kann dabei mit positiver Auswirkung auf das Alltagsgeschäft ihre eigene Vielfalt besser erkennen und nutzen.

5.2 Personal- und Führungsinstrumente

Man darf nicht vergessen, daß das Thema Diversity nicht alleinig eine Sache eines 3-Tage- Seminars ist. Speziell für Führungskräfte ist es notwendig, daß sie mit den entsprechende Hilfen ausgestattet werden. Viele Autoren sprechen sich daher für ein unterstützendes Coaching aus. Der Manager dürfe mit den Problemen und Konflikten im Alltag nicht alleine gelassen werden. Solle das Seminar nicht zu einer reinen Trocken-Übung verkommen, sei eine weitere Unterstützung notwendig: „niemand käme auf die Idee, einen Hochleistungssportler ohne Coach arbeiten zu lassen.“⁴⁴ Wichtig ist eben auch das ‚managen‘ der Vielfalt.

Eine große Hilfe ist die Vorgabe von Führungsleitlinien, die den Diversity-Gedanken behandeln. So kann das Thema in die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter eingebaut werden und die Wichtigkeit herausgestellt werden. Diversity Management wird damit zur deutlichen Zielrichtung des Unternehmens. Auch mit dem Vorgesetzten können im Rahmen seiner eigenen Leistungsbewertung erfolgsabhängige Kriterien definiert werden, die mit Diversity Management zusammenhängen. Einige Unternehmen machen

Bonuszahlungen unter anderem von einer bestimmten Quote von Personalentwicklungsmaßnahmen für Minderheiten abhängig.

5.3 Unterstützung der Geschäftsleitung

Die Unterstützung der Geschäftsleitung darf mit Fug und Recht als ‚K.O.-Kriterium‘ angesehen werden. Ohne die Unterstützung der obersten Führungsriege ist ein solches Projekt zum Scheitern verurteilt. Manche gehen sogar soweit, daß „international tätige Unternehmen (..) erst dann wirklich global [sind], wenn sie auch ihren Vorstand international besetzen.“⁴⁵

Wichtig ist die Unterstützung der Unternehmensleitung nicht zuletzt deshalb, weil diese Einfluß auf die wesentlichen Veröffentlichungen und Publikationen des Unternehmens hat. Das Thema sollte zur Bewußtseinssteigerung und als Bekenntnis zur Vielfalt in Reden und Schriften immer wieder aufgegriffen werden.

Die Geschäftsleitung könnte zur Durchsetzung einer Diversity-Strategie die Bildung einer ‚Diversity Taskforce‘ forcieren. Diese sollte interdisziplinär und aus verschiedenen Hierarchien bestehen und somit einen Kerngedanken von Diversity in ihrer eigenen Struktur zum Ausdruck bringen. In dieser Struktur ist es möglich, die verschiedenen Perspektiven eines Diversity Management zu integrieren. Es wird sogar die Forderung aufgestellt, zur Durchsetzung zeitlich unbefristete Arbeitsstellen einzuführen. Ähnlich wie beispielsweise Betriebsverantwortliche für Sicherheitsfragen solle eine Stelle sich mit dem Thema Diversity dauerhaft beschäftigen.⁴⁶

5.4 Evaluation der bestehenden Organisation

Ein bisher eher vernachlässigter Ansatz gewinnt immer mehr an Bedeutung. Danach wird die schon im Unternehmen vorhandene Vielfalt zuerst erfaßt und dann mittels eines Bewußtseinsprozesses im Sinne der Diversity-Idee positiv genutzt. Der Vorteil dieser Handlungsweise liegt darin, daß die Umsetzung relativ einfach und kostengünstig ist, sowie daß weniger Ängste vor den neuartigen Richtlinien aufgebaut werden. Notwendig ist jedoch eine Rückbildung des Konformitätsdruckes, welcher bisher die Nutzung der Vielfalt im Unternehmen behindert hat. Nicht mehr das reibungslose ‚Funktionieren‘ des Mitarbeiters und dessen Anpassungsfähigkeit bezüglich Sprachgebrauch oder Outfit steht im Vordergrund, sondern dessen spezielle Fähigkeiten und Stärken.⁴⁷

Generell ist die statistische Auswertung der vorhandenen Vielfalt ein wichtiger Punkt im Gesamtkonzept eines Diversity Management. Das Unternehmen muß sich ein Bild seiner Vielseitigkeit machen. Die Repräsentanz verschiedener Mitarbeitergruppen in den einzelnen Hierarchiestufen oder bei der Fluktuation, Beförderung, Beurteilung oder Vergütung ist ein wichtiger Schritt. Danach können für mittel- bis langfristige Veränderungen Zielgrößen definiert werden. Dies sollte wie schon beschrieben allerdings nicht zu einem reinen Quotendenken führen.

Eine weitere Kenngröße kann auch die im Rahmen einer regelmäßigen Mitarbeiterbefragung ermittelte Diversity-Kennzahl sein, die Rückschlüsse auf den Erfolg des Programmes erlaubt.⁴⁸

5.5 Personalbeschaffung

In der Personalbeschaffung kann es eben aus Gründen der Vielfalt nicht darum gehen, den gesamten Auswahlprozeß auf bestimmte Minderheiten auszurichten. Jedoch soll das Recruiting vorurteilsfrei gestaltet werden. Sämtliche Stellen sollten beispielsweise zur Unterbindung verschiedener Mechanismen und Ausnutzung persönlicher Netzwerke ausgeschrieben werden und Neueinstellungen nicht das Ziel haben, den ‚status quo‘ zu bestätigen. Sind bestimmte Kenntnisse bzw. Fortbildungen Voraussetzung für die Beförderung auf eine bestimmte Position oder Stelle, muß dies bereits für das Zugangsverfahren für entsprechende Seminare gelten. Um zusätzlich den Erfolg sicherzustellen, zeigen sich spezielle Einführungsprogramme als hilfreich, den Kulturschock besonders bei ausländischen Mitarbeitern zu mindern.⁴⁹

Trotz solchen Richtlinien sehen sich viele Unternehmen in den U.S.A. damit konfrontiert, daß qualifizierte Mitglieder bestimmter Minoritäten nicht in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen, um Positionen im Führungsbereich zu bekleiden. Einige Unternehmen sind daher dazu übergegangen, durch Ausbildungsförderung bestimmten Bevölkerungsgruppen gezielt den Zugang zu höheren Bildungseinrichtungen zu ermöglichen. Dadurch soll der Anteil von Minoritätsvertretern langfristig im eigenen Unternehmen, aber auch an den Universitäten gesteigert werden.⁵⁰

5.6 Wirtschaftlichkeitsrechnung

„Moral hat nur eine Chance, wenn sie Gesetz ist oder sich rechnet“.⁵¹ Man mag sich an der Ausschließlichkeit dieser Aussage stören. Die argumentative Unterstützung durch wirtschaftliche Erfolgszahlen wird man deshalb bestimmt nicht bezweifeln. Zudem zeigen sich vielfältige Möglichkeiten, Diversity Management in monetärem Erfolg zu beschreiben.

Minderheiten weisen aufgrund häufig fehlender Aufstiegsmöglichkeiten eine überdurchschnittlich hohe Fluktuationsrate auf. Ein Rückgang der Fluktuation nach Einführung eines Diversity Management führt zu Kosteneinsparungen, die den Kosten des Diversity Management gegenüber gestellt werden können. Das gleiche gilt für eine Reduzierung der Personalbeschaffungskosten aufgrund eines Imagegewinns oder einer verbesserten Ansprache qualifizierter Minderheiten. Gelingt es, neue Marktsegmente z.B. durch gezielte Ansprache von Minderheiten zu gewinnen, kann dies ebenfalls in ‚Geld‘ zum Ausdruck gebracht werden.

Hand in Hand mit einem verstärkten Wunsch nach Controlling in allen Bereichen des Unternehmens, wird diesem Gesichtspunkt auch für Diversity Management mittelfristig eine weitaus bedeutendere Rolle zukommen, als dies momentan der Fall ist.

6 Zusammenfassung und Ausblick

„The best and most successful programs are those that intervene from a multiplicity of sources. This intervention must be well-orchestered and not haphazard.“⁵² Ich habe in dieser Seminararbeit die Grunderscheinungen von Diversity beschrieben und bin auf die Herausforderungen und Chancen näher eingegangen.

(Personal-)Themen, wie Diversity Management verblüffen anfangs durch ihre Erfolgsaussichten und lassen mit zunehmender Komplexität erhebliche Zweifel an der Durchführbarkeit aufkommen.

In diesem ‚Wechselbad der Gefühle‘ soll jedes Individuum und jedes Unternehmen sich eine eigene Meinung darüber bilden, ob die Gefahren oder der Nutzen überwiegt. Die beschriebenen Erkenntnisse und Beispiele sind zum größten Teil aus Amerika. Meine Einschätzung ist die, daß mit zunehmender Integration der Europäischen Union die Unternehmen in Deutschland mehr und mehr dazu gezwungen sein werden, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Bisher nutzt nur ein Teil der Arbeitnehmer überstaatliche Beschäftigungsmöglichkeiten und Niederlassungsfreiheit. Im Zuge der Osterweiterung und einer neuen, europäischen Generation wird sich dies steigern. Mit dem Hintergrund der bundesdeutschen demographischen Entwicklung wirkt der Blick nach Amerika wie in eine Glaskugel. Er zeigt, wie die Zukunft in Bezug auf einer diversen Arbeitnehmerschaft in Deutschland und Europa aussehen wird. Denen, die es schaffen die Problemfelder zu erkennen und die die Chancen nutzen wollen, muß dabei nicht bange sein.

Literaturverzeichnis

Einzelwerk:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sammelwerk:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beitrag aus Zeitschriften:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

---

¹ Vgl. Langenscheidts Taschenwörterbuch, 74. Auflage, Berlin 1983.

² Köhler-Braun, K.: Vielfalt führt zum Erfolg, in: Personalwirtschaft 10/99, S. 74.

³ Köhler-Braun, K.: Durch Diversity zu neuen Anforderungen an das Management, in: Zeitschrift für Organisation 4/99, S. 188.

⁴ Wenn ich in dieser Arbeit nur die männliche Form verwende, geschieht dies lediglich aus Gründen der besseren Lesbarkeit.

⁵ Vgl. Sepehri, P., Wagner, D.: „Managing Diversity“ - Eine empirische Bestandsaufnahme, in: Personalführung 7/00, S. 56.

⁶ Vgl. Voss, B.: Intercultural management: a journey towards cultural diversity in the workplace, Frankfurt/M. 1998, S. 4.

⁷ Sepehri, P., Wagner, D.: „Managing Diversity“ - Eine empirische Bestandsaufnahme, in: Personalführung 7/00, S. 58.

⁸ Vgl. Steppan, R.: „Diversity makes good business sense“, in: Personalführung 5/99, S. 29

⁹ Art. 3, Abs. 2 GG.

¹⁰ vgl. Sepehri, P., Wagner, D.: „Managing Diversity“ - Eine empirische Bestandsaufnahme, in: Personalführung 7/00, S. 51.

¹¹ Krell, G.: Ecksteine einer erfolgsversprechenden Gleichstellungspolitik, in: Personal 03/97, S. 143.

¹² Vgl. Sepehri, P., Wagner, D.: „Managing Diversity“ - Eine empirische Bestandsaufnahme, in: Personalführung 7/00, S. 52.

¹³ Aus: Hay, C.: Managing Cultural Diversity, Canberra 1996, S. 22.

¹⁴ aus der Perspektive des Marketings gl. Rhodes, J.M.: Making the Business Case for Diversity in American Companies, in: Personalführung 5/99, S. 23.

¹⁵ Roosevelt, T.: A Diversity Framework, in: Chemers, M. (Hrsg.): Diversity in organizations: New perspectives for a changing workplace, Thousand Oaks 1995, S. 247.

¹⁶ Wagner, D., Sepehri, P.: Managing Diversity - alter Wein in neuen Schläuchen?, in: Personalführung 5/99, S.20.

¹⁷ Sepehri, P., Wagner, D.: „Managing Diversity“ - Eine empirische Bestandsaufnahme, in: Personalführung 7/00, S. 50.

¹⁸ Powell, G.: Reinforcing and Extending Today’s Organizations, in: Organizational Dynamics Winter 98,

S. 51.

¹⁹ Vgl. Steppan, R.: „Diversity makes good business sense“, in: Personalführung 5/99, S. 29.

²⁰ Köhler-Braun, K.: Vielfalt führt zum Erfolg, in: Personalwirtschaft 10/99, S. 74.

²¹ Pless N.: Diversitymanagement - Geschäftserfolg in den USA, in: Personalwirtschaft 5/00, S. 52.

²² Vgl. Wagner, D., Sepehri, P.: Managing Diversity - alter Wein in neuen Schläuchen?, in: Personalführung 5/99, S.19.

²³ Vgl. Kreikebaum, H.: Internationale Probleme der Unternehmensethik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 02/2000, S. 145.

²⁴ Ward, K.: International teams: do you have what it takes?, in: eco1/2000, S. 14.

²⁵ Vgl. http://www.flexible-unternehmen.com/a99-07-08-1.htm vom 16.6.00.

²⁶ Vgl. Köhler-Braun, K.: Durch Diversity zu neuen Anforderungen an das Management, in: Zeitschrift für Organisation 4/99, S. 189.

²⁷ Vgl. Steppan, R.: „Diversity makes good business sense“, in: Personalführung 5/99, S. 30.

²⁸ Vgl. Steppan, R.: a.a.O.

²⁹ Simson, G.; Abramms, B.; Hopkins, A.: Managing Diversity in Stressful Times, in: Abramms, B.; Simons, G. (Hrsg.): Cultural Diversity Handbook, S. 15.

³⁰ Vgl. Simson, G.; Abramms, B.; Hopkins, A. a.a.O, S. 15.

³¹ Van der Heijde: How do we differ, what do we have in common, in: Weber N.; Wolff, P. (Hrsg): Accomodating Differences, Berlin 1997, S. 18.

³² Kreikebaum, H.: Internationale Probleme der Unternehmensethik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 02/00, S. 148.

³³ Vgl. Cowan, J.: The Diverse Workforce, in: Abramms,B.; Simons,G. (Hrsg.): Cultural Diversity Sourcebook, S. 282.

³⁴ Van der Heijde: How do we differ, what do we have in common, in: Weber N.; Wolff, P. (Hrsg): Accomodating Differences, Berlin 1997, S. 21.

³⁵ Vgl. Galen,M.; Palmer A.T.: White, Malen and Worried, in: Abramms,B.; Simons,G. (Hrsg.): Cultural Diversity Sourcebook, S. 167ff.

³⁶ Köhler-Braun, K.: Durch Diversity zu neuen Anforderungen an das Management, in: Zeitschrift für Organisation 4/99, S. 190.

³⁷ Vgl. Krell, G.: Ecksteine einer erfolgsversprechenden Gleichstellungspolitik, in: Personal 03/97, S. 144f.

³⁸ Vgl. Simson, G.; Abramms, B.; Hopkins, A.: Managing Diversity in Stressful Times, in: Abramms, B.; Simons, G. (Hrsg.): Cultural Diversity Handbook, S. 17.

³⁹ Vgl. Ward, K.: International teams: do you have what it takes?, in: eco1/2000, S. 17f.

⁴⁰ Hoffman, E.: Management in bezug auf kulturelle Verschiedenheit in interkulturelle Kommunikation, in: Jung, R. (Hrsg.): Vielfalt gestalten, Frankfurt/Main 1994, S. 61.

⁴¹ Vgl. Karp, H.; Sutton, N.: Where Diversity Training Goes Wrong, in: Abramms, B.; Simons, G. (Hrsg.): Cultural Diversity Handbook, S. 263ff.

⁴² Vgl. Hoffman, E.: Management in bezug auf kulturelle Verschiedenheit in interkulturelle Kommunikation, in: Jung, R. (Hrsg.): Vielfalt gestalten, Frankfurt/Main 1994, S. 52ff.

⁴³ Vgl. Köhler-Braun, K.: Vielfalt führt zum Erfolg, in: Personalwirtschaft 10/99, S. 76.

⁴⁴ Gloger, A.: Multi-Kulti in der Arbeitswelt, in: managerSeminare 03/00, S. 39.

⁴⁵ Gloger, A.: a.a.O., S. 36.

⁴⁶ Vgl. Köhler-Braun, K.: Durch Diversity zu neuen Anforderungen an das Management, in Zeitschrift für Organisation 4/99, S. 190f.

⁴⁷ Vgl. Balser, S.: Abschied von der Monokultur: Diversity als Spiegel der Welt, in: Personalführung 5/99,

S. 16.

⁴⁸ Vgl. Köhler-Braun, K.: Vielfalt führt zum Erfolg, in: Personalwirtschaft 10/99, S. 74.

⁴⁹ Vgl. Köhler-Braun, K.: Durch Diversity zu neuen Anforderungen an das Management, in Zeitschrift für Organisation 4/99, S. 191.

⁵⁰ Vgl. Pless N.: Diversitymanagement - Geschäftserfolg in den USA, in: Personalwirtschaft 5/00, S. 54.

⁵¹ Kreikebaum, H.: Internationale Probleme der Unternehmensethik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 02/2000, S. 150.

⁵² Boags, R.: Successful Implementation of Cultural Diversity Programs: Headaches, Heartaches and Breakthroughs, in: Abramms,B.; Sions,G. (Hrsg.): Cultural Diversity Sourcebook, S. 245.