Change Management im Marketing. Strategie, Balanced Scorecard und Unternehmensethik

Hypothetisches Beispiel anhand der Gesundheits- und Medizintechnik AG


Einsendeaufgabe, 2020

19 Seiten, Note: 1,6


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen Meistern

3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

Diese Ausarbeitung behandelt eine hypothetische Situation bzw. einen fiktiv-theoretischen Sachverhalt. Bodo Müller, im Folgenden der Marketing Direktor genannt, trifft die Entscheidung einen Strategischen Wandel im Bereich Marketing der Gesundheits- und Medizintechnik AG einzuleiten. Gemäß der Aufgabenstellung wird auf zahlreiche damit assoziierte Punkte eingegangen.

Der letzte Teil der Aufgabe beschäftigt sich mit einen frei gewählten real existierenden Unternehmen.

1.1 Gründe für den Wandel

Aufgrund seiner Entwicklungsanalyse hat der Marketing Direktor eine Veränderung des Kaufverhaltens der Kunden im hier relevanten Gesundheitstechnikmarkt identifiziert. Dies stellt zunächst den wichtigsten Beweggrund für ihn dar einen Wandel in der Marketingstrategie der Gesundheits- und Medizintechnik AG herbeizuführen.

Durch weitere Beobachtungen begründet der Marketing Direktor die Notwendigkeit holistische Lösungen zur Optimierung der Effizienz in Krankenhäusern bereitzustellen. Die bisherige Wahrnehmung der Gesundheits- und Medizintechnik AG war technologie- und ingenieurorientiert nun sollen dadurch ökonomische Standpunkte bestärkt werden.

Die geringe staatliche Subventionierung der Krankenhäuser ist ein weiterer Grund der einen Wandel sinnvoll erscheinen lässt. Bisher wurde laut Analyse vorrangig instandgehalten. Eine Transformation zu Neuinvestitionen soll womöglich mit dem Strategiewandel einhergehen. Hierbei können nach Meinung des Marketing Direktors allerdings nur alle Abteilungsleiter aller Produktlinien gemeinsam hilfreich und erfolgreich sein.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Ein Aspekt ergibt sich aus der Entwicklungsanalyse des Marketing Direktors. Auch er strebt den Weg von der Ärzteorientierung zur Marketingorientierung für die Gesundheits- und Medizintechnik AG an. Dies bedeutet eine Stärkung und Adressierung der Bedürfnisse des „C-Level“ durch das Marketingverhalten der Gesundheits- und Medizintechnik AG.

Die Sensibilisierung und letztlich die Überzeugung aller Marketing Vizepräsidenten der Gesundheits- und Medizintechnik AG ist ein erster Schritt des Marketing Direktors. Die gemeinsame Arbeit aller Vizepräsidenten ist aufgrund der Organisationsstruktur der AG als Matrixorganisation nötig, da diese unabhängig voneinander und in ihrem Bereich eigenverantwortlich agieren können.

Um den geplanten Wandel zu ermöglichen visiert der Marketing Direktor eine Budgetbereitstellung der verschiedenen Vizepräsidenten um das geplante „C-Level“ weiter zu forcieren. Hierfür informiert der Marketing Direktor alle Verantwortlichen bei einem Meeting und plant diese bereits hier in Projektgruppen ein.

1.3 Barrieren und Widerstände

Bei seinem Vorhaben stößt der Marketing Direktor auf Barrieren und Widerstände. Folgend werden Visions- und Ressourcen Barrieren, sowie Widerstände durch die Vizepräsidenten dargestellt.

Visions Barrieren:

Der Marketing Direktor konnte seine Vision nicht nachdrücklich und nachhaltig an die Teilnehmer des Meetings vermitteln. Die Übermittlung seiner Sichtweise konnte den Vizepräsidenten keine ausreichenden Anreize liefern. Somit zeigen sich diese offensichtlich unmotiviert bei der Strategieimplementierung aktiv und zielführend mitzuwirken. Dies ergibt sich aus dem Anschein, dass die Vizepräsidenten noch zu sehr an bisher Gewohntem anhaften und sich kurze Zeit nach dem Meeting wenig überzeugt zeigen. Der Marketing Direktor hat sich zu voreilig überzeugt gefühlt seine Vision optimal vermittelt zu haben.

Ressourcen Barrieren:

Mangelnde Einsicht, die Notwendigkeit einer abgewandelten Strategie betreffend, führt zu mangelnder Bereitschaft unter den Vizepräsidenten ihr Budget zur Verfügung zu stellen. Diese Budget ist allerdings ein entscheidender Faktor für den Erfolg des Marketing Direktors.

Widerstände:

Cliquenbildung und Fernbleiben sind Symptome für aktiven und passiven nonverbalen Widerstand (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 357). Da sich beim Folgemeeting zwei Gruppen darstellen, nämlich die der Anwesenden und der Abwesenden, kann von Cliquenbildung durchaus ausgegangen werden.

Ein weiterer Widerstand nach Doppler & Lauterburg (2014, S. 357) ist die Gegenargumentation. Die Vizepräsidenten sind beim Folgemeeting anderer Meinung und äußern aktiv und verbal, dass sie divergierende Prioritäten sehen.

2 Change Management

2.1 Gründe für Scheitern

Ausgehend von Kotters 8-Stufen Model (Reisinger, Gattringer & Strehl, 2013, S. 190) werden hier vier Stufen näher betrachtet die als ursächlich für den verzeichneten Misserfolg des Marketing Direktors angenommen werden können.

Stufe 1: Zu viel Selbstgefälligkeit

Es war dem Marketing Direktor zunächst zwar möglich seinen Standpunkt inklusive Fakten und Zahlen zu kommunizieren, allerdings gelang ihm dies lediglich auf einer rein sachlichen Ebene. Grundsätzliche Zustimmung unter den Vizepräsidenten war zwar erreicht, ein Mangel an tiefer Überzeugung jedoch führte zum Versagen. Der Marketing Direktor war scheinbar zu selbstgefällig und sah sich zu voreilig erfolgreich bei der Vermittlung seiner Ideen.

Stufe 2: Kein starkes Leistungsteam

Ein geschäftsübergreifendes Projekt sowie eine Arbeitsgruppe wurden kreiert, aufgrund mangelnder Überzeugungen und aufgrund genannter Widerstände und Barrieren war die Arbeitskraft dieses Teams jedoch ungenügend.

Stufe 4: Mangelnde Kommunikation der Vision

Wenngleich die Entwicklung der Zielvorstellung und der Strategie bereits im Vorfeld nicht optimal vorbereitet wurde, hat der Marketing Direktor sein vorhandenes Material schlecht kommuniziert. Der Marketing Direktor hat zu sachlich argumentiert und es somit versäumt eine lebendige Vision zu konkretisieren, welche sich schnell verbreitet um treue Freiwillige Mitstreiter zu akquirieren (Kotter, 2015, S. 90). Auch hierfür liefern die offensichtlichen Barrieren und Widerstände einen starken Hinweis.

Stufe 6: Keine Schnellen Erfolge

Die Vizepräsidenten leisten wie oben dargelegt aktiven und passiven Widerstand, wie sich beim Folgemeeting nach drei Monaten herausstellt. Die dreimonatige Frist bis zum nächsten Treffen wurde nicht optimal genutzt. Meilensteine mit Vorgabe der Präsentation von vorläufigen Resultaten aus den Bestrebungen der Projekt- und Arbeitsgruppe hätten hier beispielsweise eine Lösung dargestellt. Im folgenden Punkt wird u.a. auch auf diesen Lösungsvorschlag zur Meisterung der Veränderung eingegangen.

2.2 Veränderungen Meistern

Unter diesem Punkt werden acht hypothetische Möglichkeiten der Problembehandlung angegeben und betrachtet.

1. Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken:

Der erste Punkt stellt gleichzeitig den wichtigsten Ausgangspunkt und somit die Basis für einen erfolgreichen Wandel dar. Nach Kotter (2015, S. 89) ist es von grundlegender Bedeutung ein Bewusstsein für Veränderungen zu schaffen und dieses durch die Kommunikation von Dringlichkeit sowie die Formulierung und Visualisierung von Chancen zu erzeugen, um freiwillige Mitarbeiter zu akquirieren. Freiwilligkeit setzt in gewisser Weise eine intrinsische Motivation voraus. Hierbei läuft der Verhaltensprozess um seiner selbst Willen ab (Rheinberg, 2009). Da Motivation ein Produkt aus Motiv, Anreiz und Erwartung ist (Motivation = Motiv x Anreiz x Erwartung), wie Heckhausen (1974) beschreibt, könnten in dieser Formel die Faktoren Bewusstsein, Dringlichkeit und visualisierte Chancen eingesetzt werden. Der Marketing Direktor hätte nicht nur rein sachlich argumentieren müssen. Er hätte vorzugsweise durch Anreizsteuerung und Veranschaulichung des zukünftigen Nutzens eine emotionale Grundlage schaffen müssen. Die Vorteile des Wandels hätten dazu besonders und vor allem wiederholt betont werden müssen.

2. Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition:

Aus dem erfolgreich abgearbeiteten ersten Punkt ergibt sich der nächste Schritt. Dieser beinhaltet den Aufbau eines Bündnisses. Der Marketing Direktor muss zunächst Freiwillige identifizieren, welche schnell überzeugt sind. Aus diesen muss nun ein Freiwilligen-Team zusammengestellt werden. Der Marketing Direktor hat offensichtlich wahllos und ohne besondere Kriterien das Projektteam erstellt. In diesem freiwilligen Projektteam sollten auch Vertreter der verschiedenen Sparten, sofern sie spezifische Kompetenzen vorweisen, integriert werden. Dies setzt voraus, dass auch Mitglieder der einzelnen Managementteams der Vizepräsidenten beim ersten Meeting anwesend sind. Ein Team aus freiwilligen zeigt letztlich mehr Engagement (Kotter, 2015, S. 89).

3. Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change-Initiativen:

Ein motiviertes Team hat ein umfangreicheres und tiefgründigeres Einverständnis. Für dieses Team sollte nun eine gesonderte Vision formuliert werden, ggf. kann auch gemeinsame Einigung auf diese neue Vision erfolgen. Diese Phase dient während des Projektverlaufs als Orientierung und Leitfaden für die Teammitglieder, wie Kotter (2015, S. 89-90) beschreibt. Der Marketing Direktor kann sich auf die grundsätzliche Unternehmensvision berufen und in Anlehnung an diese Ergänzungen hin zur Marketingorientierung vorschlagen.

4. Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen:

Motivationsprobleme können durch strenge Hierarchien auftreten (Kotter, 2015, S. 90). Der Marketing Direktor teilte nur Vizepräsidenten in ein Team. Ein umfangreicheres vielfältigeres Team wird aus Überzeugung die Vision verbreiten um noch mehr freiwillige zu gewinnen. In einer liberaleren Struktur müsste die Vision dann regelmäßig erneut kommuniziert und verifiziert werden, um die Motivation zu stabilisieren, denn Vision erzeugt Motivation. Motivation ist „…die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand.“ (Rheinberg, 2008, S. 16). Es muss dem Marketing Direktor und dem Team daher gelingen immer wieder den positiven Bezug zum Ziel herzustellen.

5. Beseitigung von Hindernissen, um rasches Vorankommen zu ermöglichen:

Betriebsinterne Strukturen müssen der neuen Vision und Strategie angepasst werden um die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter zu gewährleisten, hierbei spielt vor allem der Informationsfluss eine bedeutende Rolle (Gökce, 2014). Um den Informationsfluss zu optimieren und zu beschleunigen hätte der Marketing Direktor bspw. Stellvertreter für bestimmte Positionen ernennen können.

6. Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen:

Schnelle Erfolge können an vorher festgelegten Etappen gemessen werden. Eine solche Etappe könnte ein Meilenstein darstellen. Ein Meilenstein wird folgendermaßen beschrieben: „Ein Meilenstein symbolisiert keine Verrichtung, sondern das Erreichen eines bestimmten Zustandes, der durch Aufgaben herbeigeführt ist bzw. noch herbeizuführen sein wird.“ (Zingel, 2009, S. 22). Auch der regelmäßiger Abschluss von Arbeitspaketen hätte einen positiven Einfluss auf die Motivation im Team. Diese Vorgehensweise dient der Bestätigung und der Schaffung neuer Anreize sowie der Identifizierung eventueller Probleme.

7. Nicht nachlassen, stets weiter lernen und nicht zu früh den Sieg ausrufen:

Ein bereits beschriebener Fehler des Marketing Direktors war die voreilige Siegessicherheit. Die Erfolge aus Punkt sechs können genutzt und weitere Personengruppen in den Veränderungsprozess involviert werden (Gökce, 2014), sofern deren Einstellung weitere Handlungen und visionskonform bleiben. Dies bedeutet, es ist günstig regelmäßiges, häufiges Feedback, welches als Grundlage für weiter Maßnahmen dient, zu geben und zu fordern. Aus eventuellen Fehlern kann und soll gelernt werden. Daher sollten weitere Meetings unter Nutzung von Kreativitätstechniken stattfinden. Bspw. Kann hier das Mindmapping und Brainstorming wie z. B. durch Klein (2009, S. 34 ff.) beschrieben, sehr effektiv von Nutzen sein.

8. Institutionalisierung des strategischen Wandels in der Unternehmenskultur:

Durch die wiederholte Authentifizierung der angepassten Vision und das bestrebte Handeln der Erfolgsteams bis zu diesem Punkt kann eine Anpassung der Unternehmenskultur erfolgen. Nur durch die permanent Wiederholung wird der Erfolg gesichert.

[...]

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Change Management im Marketing. Strategie, Balanced Scorecard und Unternehmensethik
Untertitel
Hypothetisches Beispiel anhand der Gesundheits- und Medizintechnik AG
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Veranstaltung
Strategsiches Management
Note
1,6
Autor
Jahr
2020
Seiten
19
Katalognummer
V1014144
ISBN (eBook)
9783346409973
ISBN (Buch)
9783346409980
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CHANGE MANAGEMENT, STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG, BALANCED SCORECARD
Arbeit zitieren
Florian Oschmann (Autor:in), 2020, Change Management im Marketing. Strategie, Balanced Scorecard und Unternehmensethik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014144

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