Digitale Transformation. Die Zusammenarbeit klassischer Filialbanken und FinTechs

Konkurrenz oder Kooperation?


Bachelorarbeit, 2020

56 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abstract

1. Einleitung

2. Digitale Transformation
2.1 Kennzeichen der digitalen Transformation
2.2 Historischer Kontext
2.3 Auswirkungen der digitalen Transformation
2.4 Veränderte Rahmenbedingungen für den Finanzsektor
2.4.1 Generationenwandel in Deutschland
2.4.2 Veränderung der Kundenbedürfnisse

3. Das deutsche Bankensystem
3.1 Definition Kreditinstitut
3.2 Definition und Entwicklung Filialbank
3.3 Aufbau des deutschen Bankensystems

4. FinTechs
4.1 Definition FinTech
4.2 FinTech-Segmente
4.3 Der deutsche FinTech-Markt

5. Analyse der Geschäftsmodelle von Filialbanken und FinTechs unter Anwendung der SWOT-Analyse
5.1 SWOT-Analyse Filialbank
5.2 SWOT-Analyse FinTech
5.3 Ergebnis der SWOT-Analyse
5.3.1 Handlungsempfehlung Filialbank
5.3.2 Handlungsempfehlung FinTech
5.3.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

7. Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersstruktur der Bevölkerung, 1950-1960

Abbildung 2: Zahl der Bankfilialen sinkt auf das Niveau der 1950er Jahre

Abbildung 3: Segmente der FinTech-Branche

Abbildung 4: Übersicht über die FinTech-Unternehmen

Abbildung 5: Anteil der Nutzer von Online-Banking in Deutschland in den Jahren von 1998 bis 2018

Abbildung 6: SWOT-Matrix Filialbank

Abbildung 7: SWOT-Matrix FinTech

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit den Auswirkungen der digitalen Transformation in Bezug auf die Finanzbranche. Im Schwerpunkt werden der Einsatz von neuartigen Technologien durch FinTech-Unternehmen und die damit einhergehenden Gefahrenpotentiale für klassische Filialbanken betrachtet. Ziel der Untersuchung ist die Einordnung der Positionierung beider Geschäftsmodelle zueinander.

Zur Einführung in die Thematik wird die digitale Transformation in ihren Facetten und mit ihren Auswirkungen erläutert. Die Bedeutung des digitalen Wandels wird durch die Darstellung der Kundenentwicklung in Form des Generationenwandels sowie der Veränderung des Konsumverhaltens genauer eingeordnet. Weiterhin wird ein Überblick über das deutsche Bankensystem gegeben und es erfolgt eine Abgrenzung zwischen dem Konzept einer Filialbank und dem eines FinTech-Unternehmens. Im Rahmen einer SWOT-Analyse werden die beiden Geschäftsmodelle jeweils hinsichtlich ihrer Marktpositionierung wissenschaftlich untersucht und bewertet, um daraus geeignete Strategien zu definieren und die Forschungsfrage dieser wissenschaftlichen Arbeit zu beantworten.

Die zusammenfassende Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse aus den SWOT-Analysen zusammen und verdeutlicht die Relevanz einer Symbiose aus Filialbanken und FinTechs. Der abschließende Ausblick zeigt eine Tendenz der zukünftigen Entwicklung der Finanzbranche hin zu plattformbasierten Ökosystemen.

1. Einleitung

“Banking is necessary, banks are not!”

(Gates 1994, zitiert nach Seidel 2017: 31)

Bankgeschäfte sind notwendig, Banken sind es nicht. Diese kühne Aussage des Microsoft Gründers Bill Gates aus dem Jahre 1994 hat auch in der gegenwärtigen Zeit noch nicht an Aktualität und Brisanz verloren. Ob sich diese Aussage heute, rund 27 Jahre später, bewahrheitet, ist allerdings fraglich (vgl. Seidel 2017: 31).

Die digitale Transformation stellt die Geschäftsmodelle ganzer Branchen in Frage oder verändert diese von Grund auf. Die Auswirkungen treffen unter anderem die Finanzbranche schwer, da die Prozesse vieler Finanzinstitute heute noch veraltet sind und einem geringen digitalen Reifegrad unterliegen. Insbesondere klassische Filialbanken werden gezwungen, ihren Fokus vermehrt auf digitale Technologien zu setzen und in verschiedenste Innovationen zu investieren, um sich dem aktuellen Zeitgeschehen anzupassen. Gründe hierfür sind die zunehmend sinkenden Margen aufgrund der anhaltenden Niedrigzinsphase, strenger werdende regulatorische Bestimmungen sowie ein sich veränderndes Konsum- und Anspruchsverhalten der Kunden. Damit stehen die Filialbanken vor der Aufgabe, bisherige Denkmuster und Arbeitsweisen zu reflektieren und die gesamte Wertschöpfungsstruktur hin zu einem plattformbasierten digitalen Ökosystem zu entwickeln. Jedoch wird diese Neustrukturierung nicht aus eigener Kraft zu erreichen sein. Denn es entstehen stetig neue innovative Geschäftsmodelle, welche mit hoher Geschwindigkeit und aggressivem Verhalten versuchen, als neue Akteure Zugang zum Finanzmarkt zu erhalten. Hierzu zählen insbesondere FinTech-Unternehmen. Diese sind dank ihrer agilen Unternehmensarchitektur in der Lage, erfolgreich auf die Herausforderungen des digitalen Zeitalters zu reagieren (vgl. Dapp 2016: 27 f.). Gleichwohl weisen diese neuartigen Geschäftsmodelle auch Schwächen in anderen bedeutsamen Bereichen auf, welche ein eigenständiges Agieren am Finanzmarkt für sie ebenfalls zu einer Herausforderung werden lässt. Gerade die regulatorischen Anforderungen durch den Gesetzgeber sowie der fehlende Zugang zu Kundendaten stellen erhebliche Markteintrittsbarrieren für FinTechs dar (vgl. Roßbach et al. 2015; Tiberius/ Rasche 2017: 18).

Aufgrund der Geschwindigkeit, mit der neue Trends und Technologien adaptiert werden müssen, wird im Rahmen dieser Bachelorarbeit untersucht, ob klassische Filialbanken und FinTechs vor dem Hintergrund der digitalen Transformation in Form einer Kooperation zusammenarbeiten oder in Konkurrenz zueinander agieren werden (vgl. Roßbach et al. 2015).

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird zu Beginn die digitale Transformation mit samt ihrer historischen Entwicklung und ihren Auswirkungen erläutert. Danach werden die für den Finanzsektor spezifischen veränderten Rahmenbedingungen des gesellschaftlichen Wandels und der veränderten Kundenbedürfnisse dargestellt. Im darauffolgenden Abschnitt werden zunächst die Begriffe des Kreditinstituts sowie der Filialbank definiert, sowie der Aufbau und die Funktionsweise des deutschen Bankensystems erklärt. Im vierten Kapitel wird der Begriff des FinTechs definiert und die dazugehörigen Segmente sowie der FinTech-Markt in Deutschland betrachtet. Zur Ergebniserstellung folgt anschließend eine SWOT-Analyse der Geschäftsmodelle der Filialbank und des FinTechs, woraus die jeweiligen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Schließlich werden die Ergebnisse in einem Fazit zusammengefasst und abschließend wird ein Ausblick auf die weiteren Entwicklungen des Finanzsektors gegeben, in dem die zukünftigen Rollen der Filialbank und des FinTechs erörtert werden.

2. Digitale Transformation

2.1 Kennzeichen der digitalen Transformation

Um ein grundlegendes Verständnis für die Thematik zu schaffen, wird in diesem Abschnitt zunächst der Begriff „digitale Transformation“ erläutert. Die digitale Transformation baut grundsätzlich auf dem Megatrend der Digitalisierung auf (vgl. Hess 2019: 1). Digitalisierung beschreibt allgemein die Automatisierung, Robotisierung, Visualisierung und vor allem die intelligente Vernetzung von Menschen, Maschinen und Ressourcen sowie eine fortschreitende Automatisierung und Autonomisierung von Prozessen (vgl. Ternès/ Wilke 2018: 3; Neugebauer 2017: 347). Dieses Phänomen zieht sich durch nahezu alle Bereiche der heutigen Gesellschaft und verursacht einen weitreichenden Wandel. So entstehen fundamentale Änderungen von Strukturen und Prozessen, andersartige und neuartige Leistungsangebote sowie modifizierte Kundenbeziehungen. Diese gravierenden Entwicklungen in Verbindung mit dem Einsatz neuer Technologien werden unter dem Begriff „digitale Transformation“ subsumiert (vgl. Ternès/ Wilke 2018: 5; Schellinger 2019: 2). Die wesentlichen Treiber sind insbesondere disruptive und evolutionäre Innovationen, welche einen Marktdruck in allen Wirtschaftsbereichen aufbauen. Diese basieren auf neuen und bezahlbaren technischen Möglichkeiten und schaffen damit neue und veränderte Kundenbedürfnisse. Insbesondere digitale Plattformen bilden mit ihrer Netzwerkstruktur einen neuen Ordnungsrahmen in der Ökonomie. Deren Grundprinzip besteht darin, eine Vielzahl unterschiedlicher Anbieter mit samt ihren Angeboten zu bündeln und Kunden die jeweiligen Produkte, Services und Prozesse auf einer Plattform anzubieten. Grundsätzlich stellt die Anzahl der Nutzer einen zentralen Erfolgsfaktor von Plattformen dar. Mit zunehmendem Angebot und Nachfrage steigt die Attraktivität der Plattformen für die Teilnehmer. Durch die steigende Anzahl an Nutzern erscheinen neuartige Wettbewerber mit rasanter Geschwindigkeit auf dem Markt und es entstehen neue gesetzliche Anforderungen, welche einen neuen Ordnungsrahmen bilden (vgl. Hanschke 2018: 7 f.; Stork 2020: 9 f.).

2.2 Historischer Kontext

Häufig wird mit den vorangehend beschriebenen Entwicklungen der Begriff „Industrie 4.0“ gleichgesetzt. Daher wird in diesem Abschnitt ein Überblick über die historische Entwicklung der digitalen Transformation gegeben (vgl. Stork 2020: 2).

Der Beginn des industriellen Zeitalters gilt als Fortschritt der ersten industriellen Revolution, der sogenannten „Mechanisierung“ durch neue Mobilität sowie kostengünstige Industrieprodukte und Konsumgüter. Die Grundlage für die Industrialisierung stellte die Entwicklung der Dampfmaschine Ende des 18. Jahrhunderts dar. Die Dampfmaschine diente beispielsweise als Motor für Webstühle und bildete damit ein einschneidendes Instrument, mit dem erstmalig menschliche Arbeitskraft durch eine Maschine ersetzt werden konnte. Dadurch wurden erste Massenproduktionen mit Hilfe von Maschinen möglich. Da auch Schiffe und Eisenbahnen durch Dampfmaschinen betrieben werden konnten, brachte dies ebenfalls ein enormes Wachstum im Verkehrswesen mit sich (vgl. Stork 2020: 3).

Die Entwicklung und Einführung der Elektrizität Ende des 19. Jahrhunderts begründete den Beginn der zweiten industrielle Revolution, der „Elektrifizierung“. Auch die betriebliche Produktion unterlag ausschlaggebenden Neuerungen. Henry Ford entwickelte die Fließbandarbeit und Frederick Taylor Konzepte zur industriellen Arbeitsteilung, was weitreichende Effizienzsteigerungen in der Produktion ermöglichte. Im Mittelpunkt der Elektrifizierung standen zu dieser Zeit die Entwicklung und der Aufschwung der Elektroindustrie, der chemischen Industrie, des Maschinenbaus sowie der Automobilindustrie. Auch die Büroarbeit wurde durch die Erfindung des Telefons und Telegramms immens weiterentwickelt und aufgewertet, was in Verbindung mit den im Verkehrswesen stattfindenden Fortschritten den Anstoß zu einer Globalisierung der Wirtschaft lieferte (vgl. Stork 2020: 3).

Die dritte industrielle Revolution, die „Automatisierung“, steht für den rasanten Anstieg des Dienstleistungssektors. Durch die Integration des Computers in die Arbeit innerhalb der Fabrikhallen gelang es in den 1970er Jahren, die betriebliche Produktion zunehmend durch Software zu steuern. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien wurden eingesetzt, wodurch es in dieser Phase zu starken Automatisierungs- und Rationalisierungsschüben kam. Außerdem ermöglichte der Einsatz der neuen Computertechnologie eine neue Art der Produktdifferenzierung und damit eine variantenreiche Serienproduktion. Der Vorteil hiervon war, von diesem Zeitpunkt an stärker auf Wünsche und Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können (vgl. Stork 2020: 3 f.).

Die aktuellen revolutionären technischen Neuerungen der Produktion und Betriebe stellen die vierte industrielle Revolution, die „Digitalisierung und Vernetzung“, dar. Diese Veränderungen führen zu einer umfassenden Digitalisierung nahezu aller Arbeits- und Lebensbereiche und betreffen Unternehmen gleichermaßen wie Privatpersonen. Durch die Nutzung des Smartphones besteht die Möglichkeit, nahezu jederzeit und von überall Zugang zum Internet zu erlangen. Damit beinhaltet die Industrie 4.0 ebenfalls die Vernetzung und Integration von Kunden, Lieferanten, Konkurrenten und Mitarbeitern. Diese Verflechtung bewirkt einschneidende Veränderungen in den Geschäftsmodellen, Prozessen und Arbeitsweisen von Unternehmen. Eine Gefahr im Rahmen der vierten industriellen Revolution besteht darin, dass traditionelle Geschäftsmodelle von Unternehmen durch den Einfluss dieser neuen Arbeits- und Geschäftsformen bedroht werden können. Einerseits führt die Digitalisierung und Vernetzung zu Marginalisierungen und Verdrängungen, andererseits wiederum zu zahlreichen Neugründungen und rasanten Wachstumsschüben (vgl. Stork 2020: 4).

2.3 Auswirkungen der digitalen Transformation

Die hochdynamischen Entwicklungen des digitalen Wandels lösen einen Transformationsprozess aus, welcher sich mittelfristig unweigerlich immer stärker auf alle Branchen und Unternehmen auswirken wird (vgl. Stork 2020: 4).

Es handelt sich um die Entwicklung von einem bisher komplizierten hin zu einem komplexen Umfeld. Innerhalb dieses Kontexts der zunehmenden Unmöglichkeit, Dinge zu begreifen und darauf adäquat reagieren zu können, etabliert sich der Begriff der „VUCA-Welt“. Das Akronym „VUCA“ steht für volatile, uncertain, complex and ambiguous und beschreibt eine Weltordnung, in welcher die Bedrohungen sowohl diffus als auch ungewiss, Konflikte inhärent und doch unvorhersehbar sind. Anschaulich erläutert handelt es sich um ein durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit gekennzeichnetes Umfeld (vgl. Mack et al. 2015: 5 f., zitiert nach Roderick 1998: 1; Yarger 2006: 17 f.). Volatilität steht für die Flüchtigkeit und eine sich ständig verändernde Umwelt, welche von Instabilität gekennzeichnet ist. Sowohl geringfügige als auch gravierende Veränderungen werden unvorhersehbarer, drastischer und rasanter. Durch den zunehmend unerwarteten Verlauf von Ereignissen wird das Verstehen des Zusammenhangs von Ursache und Wirkung unter Umständen unmöglich. Mit dem Aspekt der Ungewissheit geht eine Unsicherheit einher. Diese bezieht sich auf die Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit verschiedenster Ereignisse. Prognosen für die Zukunft sowie Erfahrungen aus der Vergangenheit dienen damit nicht mehr als zuverlässige Indikatoren für die Gestaltung der Zukunft. Diese Tatsache sorgt dafür, dass auch die Planung der Investitionen, Entwicklungen und des Wachstums obsolet wird. Durch die Komplexität der wirtschaftlichen Zusammenhänge ist es kaum noch möglich, die immer vielschichtiger werdenden Probleme und deren Auswirkungen zu verstehen. Daher wird eine Entscheidung für den richtigen Weg oder die richtige Strategie enorm erschwert. Denn die Zusammenhänge werden unübersichtlicher und Entscheidungen zunehmend obskur, da das Abschätzen von Reaktion und Gegenreaktion geradezu unmöglich wird. Hinzu kommt die Mehrdeutigkeit, welche eine widersprüchlich erscheinende Umwelt beschreibt, in der klassische Wert- und Lösungsansätze in Frage gestellt werden. Die Modelle „one fits all“ und „best practice“ sind antiquiert, da Entwicklungen nur noch selten ganz eindeutig oder exakt bestimmbar sind. Aus diesem Grund ist keine konkrete Planung von Strategien mehr möglich, was Mut, Bewusstheit sowie eine Fehlerfreudigkeit in Entscheidungsfragen erfordert (vgl. Glaeser 2020).

Die detaillierten Folgen der digitalen Transformation für die Wirtschaft, Arbeitswelt und Gesellschaft sind heute jedoch noch nicht exakt absehbar. Startpunkt und Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation innerhalb eines Unternehmens bilden eine klare Vision und Mission, beruhend auf einer Standortbestimmung des digitalen Reifegrades, dem das Unternehmen unterliegt. Dieser bildet die Grundlage für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle sowie die Umsetzung der erforderlichen fachlichen und technischen Fähigkeiten für das Unternehmen (vgl. Hanschke 2018: 58).

2.4 Veränderte Rahmenbedingungen für den Finanzsektor

Wie die gesamte deutsche Wirtschaft befindet sich auch die Finanzbranche inmitten der digitalen Transformation. Betroffen sind hiervon alle internen und externen Geschäftsbereiche von Kreditinstituten und Finanzdienstleistern. Ein besonderer Handlungsdruck resultiert aus dem anhaltenden Niedrigzinsumfeld (vgl. Zillmann 2015: 6). Die Ertragslage hat sich aufgrund dessen in den Kerngeschäftsfeldern enorm rückläufig entwickelt. Sinkende Erträge aus Zinsüberschüssen stehen leicht gestiegenen Provisionsüberschüssen gegenüber, welche die Rückgänge jedoch nicht ausgleichen können (vgl. Deutsche Bundesbank 2020). Auch provisionsreiche Geschäfte, wie das Girogeschäft oder die Vermittlung von Versicherungen und Wertpapieren, können dem nur in einem begrenzten Maß entgegenwirken. Das Defizit des Zinsüberschusses kann ebenfalls nicht vollständig mit der Erhöhung von Gebühren für Finanzdienstleistungen kompensiert werden. Jedoch werden die Negativzinsen, welche von Banken für ihre Einlagen bei der Europäischen Zentralbank gezahlt werden müssen, bereits in Form von Verwahrentgelten weitestgehend an eigene Kunden weitergegeben. Aufgrund dieser skizzierten Entwicklungen steigt der Kostendruck vor allem in den Bereichen Personal- und Sachaufwand deutlich (vgl. Wolgast 2016: 21 f.). Damit einher geht eine Dezentralisierung der Aktivitäten innerhalb der Banken. Die zunehmende Arbeitsteilung und -zerlegung bringt eine Verlagerung von Prozessen mit sich, welche zunehmend an externe Akteure ausgelagert werden. Einerseits werden elektronische Vertriebskanäle stärker von Kunden wahrgenommen, andererseits übernehmen vermehrt Nicht-Banken als Dienstleister Teile der Wertschöpfungskette. Diese Nicht-Banken sowie andere disruptive Geschäftsmodelle können eine Bedrohung für den Bankensektor darstellen. Diese Wettbewerber haben bereits maßgebliche Technologien für kundenorientierte Services in anderen Geschäftsbereichen vorangetrieben. Die genannten Technologien betreffen nicht nur Instrumente zur Analyse und Auswertung von Massendaten, sondern vor allem alternative Vertriebskanäle sowie Bezahlverfahren. Auch in Folge der weltweiten Finanzkrise sind stetig steigende regulatorische Anforderungen entstanden. Kreditinstitute unterliegen zahlreichen Ansprüchen, welche die Einhaltung von Vorgaben bezüglich der Höhe des Eigenkapitals vorschreiben. Es gelten Pflichten zur Unterlegung durch Eigenkapital bei Kreditvergaben ebenso wie verschiedene Maßnahmen zum Management operationeller Risiken. Spezifische Regulationsvorschriften gelten zudem in den Bereichen Zahlungsverkehr, dem Anlage- und Kreditgeschäft für unterschiedliche Finanzprodukte sowie elektronischem Geld oder elektronischen Überweisungen. Die Umsetzung sowie die Überwachung der Einhaltung dieser Vorschriften kostet Banken jährlich einen erheblichen Betrag.

Im Mittelpunkt jeder Veränderung steht jedoch die Kundenorientierung. Die Veränderung des Kundenverhaltens wird in den folgenden beiden Abschnitten erläutert (vgl. Alt/ Puschmann 2016: 25 f.; Zillmann 2015: 8).

2.4.1 Generationenwandel in Deutschland

Neben der digitalen Transformation prägt seit den frühen 1970er Jahren das Phänomen des demografischen Wandels als weiterer Megatrend die deutsche Gesellschaft. Vornehmlich bezeichnet dieser die Veränderung der Bevölkerungsstruktur hinsichtlich ihrer Altersstruktur, der Entwicklung der Geburten- und Sterberate, der Anteile der In- und Ausländer sowie der Zu- und Fortzüge (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2016).

Die folgende Abbildung 1 veranschaulicht die Verschiebung der Alterskohorten der deutschen Gesellschaft aus der Vergangenheit, aus heutiger Sicht und zeigt eine Prognose für die Zukunft (vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2020a).

Abbildung 1 : Altersstruktur der Bevölkerung, 1950-1960

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2020a

Die Veränderung der Bevölkerung zeigt sich an der zunehmenden Zahl der Menschen im Rentenalter und deren steigendem Anteil an der Gesamtbevölkerung. Die konkaven und konvexen Bereiche auf der Seite der Frauen und Männer sind auf verschiedenste Ereignisse in der Vergangenheit zurückzuführen. Beispielsweise wurden zur Zeit der Weltwirtschaftskrise 1932 weniger Kinder geboren, woran sich ein Geburtenhoch anschloss. Auch der Zweite Weltkrieg brachte vorerst einen Geburtenrückgang mit sich, worauf jedoch die Babyboomer-Generation folgte, in der die Geburtenraten vergleichsweise anstiegen (vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2020a). Ein weiteres prägnantes Merkmal des demografischen Wandels ist die Alterung der Bevölkerung. Dieser schlägt sich in einem kontinuierlich steigenden Anteil älterer Menschen nieder und resultiert einerseits aus der seit einigen Jahren anhaltenden niedrigen Geburtenrate und andererseits aus der Langlebigkeit der Menschen. Beide Indikatoren bewirken die Abnahme der jüngeren Jahrgänge sowie die Zunahme der älter werdenden Menschen in Relation zur Gesamtbevölkerung (vgl. Frevel 2004: 19 f.). Auch die Migration von Menschen ausländischer Herkunft nach Deutschland beeinflusst den demografischen Wandel. Wird rein die quantitative Menge der Menschen betrachtet, wirkt die steigende Anzahl an Einwanderern einerseits der schrumpfenden Bevölkerungszahl positiv entgegen. Wird andererseits ein qualitativer Aspekt wie beispielsweise der Arbeitsmarkt betrachtet, so ist nicht ausschließlich die Anzahl an Arbeitskräften maßgeblich, sondern vor allem deren Qualifizierung und Fähigkeiten (vgl. deutschland.de 2018). Ein Grund hierfür ist der grundlegende Unterschied zwischen den Bevölkerungsgruppen in Bezug auf die sozialstrukturellen Merkmale. Menschen mit Migrationshintergrund sind häufiger ledig oder leben in größeren Haushalten und verfügen oftmals über keinen schulischen oder beruflichen Bildungsabschluss, verglichen mit Menschen ohne Migrationshintergrund (vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 2020b).

2.4.2 Veränderung der Kundenbedürfnisse

Um als Unternehmen erfolgreich am Finanzmarkt agieren zu können, ist es erforderlich, seine Kunden mit attraktiven Produkten und Leistungen zu überzeugen. Dieses Ziel lässt sich jedoch nicht allein dadurch erreichen, dass der Vertrieb primär danach ausgerichtet wird, eine möglichst hohe Anzahl an Produkten abzusetzen. Grund hierfür ist die Veränderung der Bedürfnisse der zunehmend anspruchsvolleren und besser informierten Kundschaft. Vielmehr gilt es, sich mit den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden auseinanderzusetzen und das Handeln an deren Interessen auszurichten (vgl. Hellenkamp/ Fürderer 2015: 99). Betrachtet werden hier ausschließlich Privatkunden, andere Kundengruppen werden im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit ausgeklammert.

Noch vor dem Beginn des neuen Jahrtausends hält ein Kunde in der Regel die meisten Finanzprodukte bei dem Kreditinstitut, bei dem er ebenfalls sein Gehaltskonto führt. Die Hausbank hat dadurch den Vorteil, einen Großteil der Erträge auf sich vereinen zu können. Im Zuge der Verbreitung des Internets etablieren sich zunehmend Direktbanken und Nicht-Banken, welche den Versuch unternehmen, Kunden mit Hilfe kostengünstiger oder kostenloser Angebote zu motivieren, Geldanlagen zu einem attraktiven Zinssatz zu tätigen oder ein zusätzliches Girokonto zu eröffnen. Dieser Aspekt in Verbindung mit der zunehmenden Aufgeklärtheit des Kunden führt zu einer verminderten Loyalität gegenüber klassischen Banken (vgl. Sinn et al. 2012: 23).

Ebenfalls setzen globale Unternehmen wie beispielsweise Amazon, Google oder Alibaba im Zuge der digitalen Transformation neue Maßstäbe. Sie gelten als Treiber der sich verändernden Kundenbedürfnisse, da sie im Rahmen ihrer Produkte, Dienstleistungen und Services höchste Standards initiieren. Besonders die Auffassung einer schnellen Serviceleistung in Bezug auf sämtliche Kundenanliegen hat sich in den letzten Jahrzehnten drastisch gewandelt. Der Kunde erwartet grundsätzlich eine jederzeitige Erreichbarkeit des Unternehmens über verschiedene Kanäle. Ebenfalls ist eine Omnipräsenz im Angebot und die Möglichkeit, Produkte auf mehreren Wegen, also online und offline, erwerben zu können, unerlässlich. Oberste Priorität hat neben diesen Aspekten die Reaktion des Unternehmens auf Anliegen, Mitteilungen und Beschwerden des Kunden. Die Erwartung des Kunden besteht in einer raschen Wahrnehmung, vor allem aber einer Verfolgung und Reaktion dessen. Hierbei spielt auch Social-Media eine bedeutende Rolle, da der Kunde über jene Kanäle öffentlich Rezensionen abgibt, welche zu Reputationsverlusten und zur Beeinflussung potentieller Neukunden führen können, insbesondere wenn diese unbeantwortet bleiben (vgl. Talin 2020). Weiterhin wünscht der Kunde das proaktive Erkennen seines individuellen Bedarfs in Verbindung mit einer qualitativ hochwertigen Interaktion seines Kreditinstituts. Je nach Anliegen kann dies online oder auch offline erfolgen. Im Mittelpunkt steht jedoch der Entwurf eines maßgeschneiderten Lösungskonzepts für jedes Anliegen, was auf der korrekten Analyse und Auswertung der Kundendaten beruht. Weiterhin besteht die Erwartung des zügigen und validen Informationsflusses bei wichtigen Ereignissen oder Vorfällen und die Unterstützung hinsichtlich des Schutzes und der Vermehrung des Vermögens. Gleichzeitig setzt ein Kunde in der heutigen Zeit den höchsten Schutz seiner Bankverbindung und seiner persönlichen Daten vor Missbrauch über diese Kommunikations- und Vertriebskanäle voraus.

Um in diesen Zeiten des Wandels langfristig zufriedene Kunden gewinnen und binden zu können, gilt es, diese Erwartungen zu erfüllen und bestenfalls sogar zu übertreffen. Denn Kunden haben eine präzise Vorstellung davon, welche Leistungen sie erwarten und welchen Preis sie bereit sind, dafür zu zahlen (vgl. Leichsenring 2017).

3. Das deutsche Bankensystem

3.1 Definition Kreditinstitut

Kreditinstitute sind Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. (Grill et al. 2013: 15)

Aus dieser Definition geht hervor, dass nicht ausschließlich der Geschäftsumfang des Kreditinstituts relevant für dessen Entstehung ist. Eine bedeutende Rolle spielt insbesondere die Gewerbsmäßigkeit, welche die Auslegung des Betriebs auf eine gewisse Dauer sowie eine Gewinnerzielungsabsicht beschreibt (vgl. Peppmeier 2016: 17). Bei Bankgeschäften im Sinne des Kreditwesengesetzes handelt es sich beispielsweise um den Zahlungsverkehr, die Annahme von Kundengeldern als Einlagen, die Gewährung von Darlehen sowie die Verwahrung und Verwaltung von Wertpapieren. Dabei werden Kunden- und Eigengeschäfte unterschieden. Bei Kundengeschäften handelt es sich um Geschäfte für die Rechnung des Kunden, die in dessen Auftrag erfolgen, also Geschäfte mit Nichtbanken. Eigengeschäfte betreiben Kreditinstitute für eigene Rechnung und aufgrund eigener Initiative oder der Initiative anderer Kreditinstitute (vgl. Grill et al. 2013: 14 f.). Der Gesetzgeber verwendet den Begriff Kreditinstitut, da Sparkassen beispielsweise sprachlich nicht von dem Begriff Bank erfasst werden. Jedoch werden beide Begrifflichkeiten in der Regel als Synonyme verwendet, so auch in dieser wissenschaftlichen Arbeit (vgl. Peppmeier 2016: 19 f.).

Gesamtwirtschaftlich betrachtet übernehmen Banken ebenfalls zentrale Funktionen. Deren wesentliche Aufgabe besteht in der Versorgung von Unternehmen und Haushalten mit Finanzdienstleistungen. Weiterhin bieten Kreditinstitute Kunden Beratungs- und Vermittlungsleistungen an und gewähren Möglichkeiten für Kapitalanlagen. In der Ableitung entstehen daraus die beiden Aufgabenkomplexe der Intermediation und der Geldschöpfung (vgl. Peppmeier 2016: 25). Bei einem Finanzintermediär handelt es sich um einen Vermittler, welcher für den Ausgleich zwischen den Bedürfnissen der Angebots- und der Nachfrageseite am Geld- und Kapitalmarkt sorgt. Hierbei kann es sich um eine Person oder ein Institut handeln (vgl. Gramlich et al. 2012: 773). Geldschöpfung bezeichnet die Erhöhung der Geldmenge mithilfe von Aktiv- und Passivgeschäften des Bankensystems und kann sowohl durch Zentralbanken als auch durch Geschäftsbanken erfolgen, welche im weiteren Verlauf dieses Kapitels erläutert werden (vgl. Gramlich et al. 2012: 861).

3.2 Definition und Entwicklung Filialbank

Filialbanken stellen Bankdienstleistungen bereit und zeigen Präsenz im Rahmen von Filialen beziehungsweise Zweigstellen. Dort haben Kunden die Möglichkeit, ihre Geldgeschäfte an Geldautomaten sowie Selbstbedienungsgeräten und am Bankschalter direkt vor Ort zu erledigen. Ein zentrales Merkmal von Filialbanken ist das Beratungsangebot in den Geschäftsstellen. Kundenwünsche sollen vor Ort im Rahmen einer qualitativ hochwertigen Beratung und mit teilweise komplexen Finanzprodukten abgedeckt werden (vgl. Schöning 2018). Darin besteht eine klare und vorteilhafte Abgrenzung zu den Wettbewerbern. Filialbanken verfügen in der Regel über zahlreiche Mitarbeiter und haben aufgrund ihrer Struktur somit höhere Personal- und Gebäudekosten als Kreditinstitute, welche über keine vergleichbaren Ressourcen verfügen. Parallel wird dem Kunden zusätzlich die Option angeboten, seine Bankgeschäfte von zuhause oder unterwegs aus über das Internet im Rahmen seines Online-Banking-Zugangs abzuwickeln (vgl. Seidel 2017: 23 f.).

Die Anzahl der Bankfilialen in Deutschland ist seit einigen Jahren rückläufig. Seit dem Jahr 2000 hat gemäß einer Studie der Kreditanstalt für Wiederaufbau jede vierte Filiale geschlossen, was etwa 10.200 Standorten entspricht. Dies zeigt die nachfolgende Abbildung 2.

Abbildung 2 : Zahl der Bankfilialen sinkt auf das Niveau der 1950er Jahre

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista, 2020

Im Jahr 1997 existierten insgesamt über 66.000 Zweigstellen in Deutschland. Bis in das Jahr 2019 hingegen wurde die Anzahl an Bankfilialen um 38.000 Stück auf lediglich 28.000 Zweigstellen dezimiert. Innerhalb der letzten 10 Jahre ist ein Rückgang in Höhe von 30,8% zu verzeichnen, womit in etwa der Wert der 1950er Jahre wieder erreicht ist. Die höchste Anzahl an existierenden Geschäftsstellen ist im Bereich der Sparkassen festzustellen, welche jedoch ihr Filialnetz im Vergleich zu anderen Instituten am stärksten ausdünnen. Allerdings steht den Kunden in den meisten Filialen auch nach einer Schließung noch immer die Selbstbedienungstechnik zur Verfügung (vgl. Janson 2020). Die stationäre Filiale als Vertriebsweg hat über alle Altersgruppen hinweg in den letzten zehn Jahren und auch aktuell immer mehr an Bedeutung verloren. Gleichzeitig ist eine Zunahme der Online-Banking-Nutzung in allen Altersklassen zu beobachten. Dieses Phänomen wirkt sich auch auf die Bankmitarbeiter aus, welche oftmals noch in veralteten Strukturen und nach überholten Denkmustern arbeiten. Der Arbeitsplatz des Mitarbeiters einer Filialbank setzt durch die Verschiebung der Absatzkanäle eine wachsende Medienkompetenz voraus. Dem Mitarbeiter wird abverlangt, neue digitale Produkte zu verstehen und den Kunden dahingehend zu beraten. An dieser Stelle können Spannungsfelder entstehen, da bei Mitarbeitern durch eine unzureichende digitale Fitness oftmals ein Gefühl der Überforderung entsteht, was folglich zu einer Demotivation und wiederum zu Widerstand führen kann (vgl. Seidel 2017: 37).

Als Grund für den Abbau der Bankfilialen ist der erhöhte Kostendruck zu benennen, sowie die demografischen Veränderungen auf der Kundenseite, welche eine immer höhere Bereitschaft für mediale Vertriebs- und Kommunikationswege mit sich bringen. Diese Aspekte wurden bereits im vorangehenden Kapitel erläutert (vgl. Seidel 2017: 38). Für Filialbanken wird das Zweigstellennetz jedoch auch im digitalen Zeitalter weiterhin von Bedeutung sein. Denn die Präsenz in der realen Welt kann die Glaubwürdigkeit in der digitalen Welt unterstützen und gleichzeitig stellen digitale Vertriebswege einen optimalen Zugangsweg der Kunden zu ihrem Berater dar (vgl. Becker/ Knop 2015: 133).

3.3 Aufbau des deutschen Bankensystems

Ein Bankensystem bezeichnet die Gesamtheit aller notwendigen Elemente einer Volkswirtschaft, welche zur Organisation von Geldgeschäften notwendig sind (vgl. Alt/ Puschmann 2016: 11). Für die Aufsicht des Bankensystems ist die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht in enger Kooperation mit der Bundesbank zuständig (vgl. §§ 6,7 KWG). Deren gemeinsames Ziel besteht darin, die Stabilität, Funktionsfähigkeit sowie die Integrität des deutschen Finanzmarktes sicherzustellen (vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) 2019).

In Deutschland existiert ein zweistufiges Bankensystem, welches von einer Drei-Säulen-Struktur gekennzeichnet ist. Die erste Stufe bilden die kundenorientierten Kreditinstitute, welche vordergründig nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip agieren, da deren Hauptziele in Gewinn und Rentabilität liegen. Das Europäische System der Zentralbanken, zu dem die Deutsche Bundesbank mit ihren Hauptverwaltungen gehört, stellt die zweite Stufe dar (vgl. Deutscher Bundestag Wissenschaftliche Dienste 2009). Deren Ziele hingegen unterliegen wirtschaftspolitischen und volkswirtschaftlichen Aspekten. Hierzu gehören insbesondere die Regelung des Geldumlaufs, die Versorgung der Wirtschaft mit Krediten sowie die Gewährleistung der Preisstabilität (vgl. European Central Bank 2015).

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Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Digitale Transformation. Die Zusammenarbeit klassischer Filialbanken und FinTechs
Untertitel
Konkurrenz oder Kooperation?
Hochschule
Hochschule Darmstadt
Note
1,7
Jahr
2020
Seiten
56
Katalognummer
V1014150
ISBN (eBook)
9783346409508
ISBN (Buch)
9783346409515
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitale Transformation, Banken, Filialbank, FinTech, Digitalisierung, Konkurrenz, Kooperation
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Digitale Transformation. Die Zusammenarbeit klassischer Filialbanken und FinTechs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014150

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