Der Kundenwert als zentraler Bestandteil im Customer Relationship Management

1. Einleitung

2. Definition des Kundenwertbegriffs

3. Kundenwert aus Nachfrager- und Anbietersicht

4. Komponenten des Kundenwerts

5. Methoden zur Ermittlung

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Es zeigt sich ein Umbruch in der modernen, von der Digitalisierung geprägten Welt. Die Folge einer globalen Wirtschaft ist die weitgehende Sättigung der Märkte, die sich zunehmend zu sogenannten Käufermärkten entwickelt haben.¹ Des Weiteren werden Kunden gegenüber Unternehmen illoyaler. So wird auch immer mehr zum besseren Service und zum niedrigeren Preis tendiert. Diese Entwicklung führt zu einem intensiven Wettbewerb um Kunden, dem zentralen Ressourcen-Engpass in der derzeitigen Wirtschaft. Ganz nach dem Leitsatz: „[...] products come and go, but customer remain [.]“.² Durch den steigenden Preis- und Konkurrenzdruck an den Märkten ist ein Umdenken notwenig geworden, da die produktbedingten Vorteile im Wettbewerb oft nur noch sehr kurzlebig sind und austauschbare Kernleistungen von Unternehmen zunehmend ausgeschöpft wurden.³ Zudem ähneln sich Produkte und Dienstleistungen immer mehr.

Die Lösung hierfür ist das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen durch Kundenorientierung und Kundenbindung.⁴ Das umfasst unter anderem Service-Leistungen eines Unternehmens und zusätzliche, umfangreiche Betreuungs- und Individualleistungen für die Kunden. Dieses Vorhaben fordert die Tätigung von neuen Investitionen, jedoch nicht eine unverhältnismäßige Verteilung des knappen Budgets nur allein für die Kundenbetreuung. Es gilt: „Kundenorientierung sollte kein Selbstzweck sein, sondern dem Unternehmensziel dienen.“⁵ Um durch Kundenbeziehungen den Wert eines Unternehmens zu steigern ist eine sorgfältige Planung und Akquise notwendig. Doch ist nicht jeder Kunde für ein Unternehmen gleich viel wert. So erscheint angebracht, die wichtigsten Kunden und Kundengruppen herauszufiltern, die für das Unternehmen von Bedeutung sind — monetär, sowohl auch nicht-monetärer betrachtet. Diese müssen demnach besonders umworben und gebunden werden.⁶ Ein wichtiger Bestandteil ist hierfür der Kundenwert. Dieser gibt dem Management oder eine damit beauftragte Abteilung eines Unternehmens Aufschluss darüber, welchen Beitrag der einzelne Kunde für das Erreichen der Unternehmensziele leistet.⁷ Dieser leistet „[...] einen wichtigen Beitrag dazu, [die] Kunden- und Wertorientierung miteinander in Einklang zu bringen“⁸ und ist aus heutiger Sicht als zentraler Bestandteil des kundenorientierten Managements unerlässlich.

2. Definition des Kundenwertbegriffs

Bevor der Begriff des Kundenwerts näher betrachtet werden soll, ist es notwendig, zu definieren, wer als Kunde gilt — hierbei gibt es verschiedene Auffassungen. Nach Diller bezeichnet der Kundenbegriff neben allen wiederkehrenden Kunden auch potenzielle Kunden. Diese sind als Marktteilnehmer zu sehen, die das Unternehmen mit einer „[...] bestimmten Kaufwahrscheinlichkeit als zukünftige Kunden sieht“.⁹ Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Nichtkunden dadurch aus, dass bereits ein Mindestmaß an Kontakt zum Unternehmen besteht, beispielsweise durch das Einholen von Angeboten oder der eigenständigen Informationssuche.¹⁰ Eine weitere Sichtweise liefert Kreutzer mit dem sogenannten Loyalitätsleiter-Prinzip (Abb. 1). Dieses beschreibt die verschiedenen Kundentypen am Markt, vom Erstkäufer bzw. Neukunden bis zum Stammkunden. Unterteilt werden diese dann in die Interessenten und potenziellen Interessenten. Die wesentlichen Faktoren zur Bestimmung sind unter anderem die Verwendungskenntnis und das Verwendungspotenzial eines Kauf- oder Produktinteressenten.¹¹ Dieses Prinzip stellt eine eher weite Sichtweise auf den Kundenbegriff dar. So ist der Kundenwert ein Indikator zum Beitrag eines Kunden einer bestimmten Käufergruppe zur Erreichung des Zielsystems eines Unternehmens. Es geht hierbei also um die Ermittlung des Werts eines Kunden, um die Position eines Unternehmens langfristig wirtschaftlich zu verbessern.

3. Kundenwert aus Nachfrager- und Anbietersicht

Zusätzlich zur Betrachtungsweise des Kundenwerts ist eine Differenzierung aus der Anbieter- und Nachfragerperspektive möglich. Tritt der Kunde als Bewerter auf und bestimmt den Beitrag einer Kaufentscheidung zur Erreichung seiner Ziele, dann ist hierbei der Kundenwert aus der Nachfragersicht gemeint.¹² Synonyme hierfür sind auch der Customer Value oder der Perceived Customer Value sowie die deutschen Umschreibungen von Wertgewinn und Kunden-Nettonutzen, die dasselbe meinen.¹³ Der Nettonutzen gibt Aufschluss darüber, wie der Kundenwert entsteht: „[...] Der Kunde wägt Kosten und subjektiven Nutzen seines Konsums gegeneinander ab.“¹⁴ Demnach ergibt sich der Kundenwert durch den Überschuss des Nutzens über den Kosten des angebotenen Leistungsprodukts.¹⁵ Mit Kundennutzen wird im eigentlichen Sinne der Grad der Bedürfnisbefriedigung gemeint, der neben dem Grundnutzen auch einen Zusatznutzen beinhaltet. Das können beispielsweise das Image eines Unternehmens, Serviceleistungen oder auch die soziale Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit sein.¹⁶ Ein positiver Customer Value ist also vorhanden, wenn der Kunde empfindet, dass der Nutzen die Kosten übersteigt und somit angemessen ist.

Der Kundenwert aus Anbietersicht hingegen ist, wenn das anbietende Unternehmen als Bewerter agiert. Hier wird insbesondere vom Customer Lifetime Value oder Value of the Customer gesprochen. Der Anbieter bemisst bei der Kundenbewertung den Beitrag eines Kunden zur Erreichung monetärer und nicht-monetärer Unternehmensziele.¹⁷ Hierzu gehören Geldzahlungen der Kunden, also Ein- und Auszahlungen, aber auch das Weiterempfehlen über Kundenbewertungen oder die Übermittlung von Verbesserungsvorschlägen an das Unternehmen und liefert somit einen deutlichen Mehrwert. So kann eine positive Weiterempfehlung eines Bestandskunden zu weiteren Kaufabschlüssen anderer bestehender Kunden oder Neukunden führen.¹⁸ Eine andere Sichtweise vermittelt Dwyer, der den Kundenwert als „[...] Barwert kundenbezogener Zahlungen über die Dauer der Kundenbeziehung“¹⁹ versteht. Diese Definition ist eher als investitionstheoretische Sichtweise des Customer Lifetime Value zu verstehen und stellt den Kunden als Investitionsobjekt mit Wertpotenzial für die Wirtschaftlichkeit dar. Das rechtfertigt entsprechende Akquise- und Kundenbindungskosten im Unternehmen.²⁰ Werden all diese Kundenwerte der einzelnen Personen zusammengezogen, so erhält man den sogenannten Customer Equity bzw. den Kundenstammwert.²¹ Dieser kann auch zum Zwecke der Unternehmensbewertung verwendet werden.

Mit einem Blick in die Praxis sind Wechselwirkungen beider Kundenwert-Perspektiven zu erkennen, die sich gegenseitig beeinflussen. Im besten Falle liegt ein hoher Customer Value vor, wenn der Kunde die Relation aus Nutzen und Kosten als gut einstuft.²² Im Umkehrschluss hat dieser Wert eine positive Wirkung auf den Anbietenden, denn es ermöglich dem Unternehmen, sich bei den Kaufmengen, der Kaufhäufigkeit oder bei der Preisbereitschaft gegenüber des Kunden in positiver Art und Weise bemerkbar zu machen und einen Betrag zur Kundenbindung zu leisten. Dadurch steigt übrigens auch der Kundenwert auf Nachfragerseite.²³ Wenn das einem Unternehmen bewusst ist, so ist es einfach, sich auf diese wertvollen Kunden zu konzentrieren und zu bemühen. Davon profitieren ebenfalls die angebotenen Produktleistungen und die Servicequalität. Es liegt nahe, dass der Kunde dem entsprechenden Anbieter als besonders vertrauenswürdig einstuft und dadurch eine Kundenbindung eingeht, wodurch auch der Kundennutzen steigt. Es verhilft dem Unternehmen zu einem zunehmenden positiven Image und indirekt zum Erreichen der Unternehmensziele, denn der Nettonuten des Kunden steigt ebenfalls.²⁴ Nach Auffassung von Cornelsen ist es jedoch ein Irrglaube, einen hohen Kundenwert im Zusammenhang mit einem hohen Customer Value zu sehen. Eine Diskrepanz beider Werte weisen unmittelbar auf einen dringenden Handlungsbedarf seitens des Unternehmens hin. So ist bei einem niedrigen Kundenwerts trotz hohem Customer Value notwendig, Strategien zur Steigerung des Werts umzusetzen. Das kann beispielsweise eine Preiserhöhung sein.²⁵ Eine gute Veranschaulichung dieses zyklischen Ablaufs ist der Kreislauf des Kundenwerts nach Lennartz (Abb. 2), der den Zusammenhang zwischen beiden Perspektiven grafisch verdeutlicht.

4. Komponenten des Kundenwerts

In der Literatur lassen sich verschiedene Versuche zur Unterteilung des Kundenwerts in einzelne Komponenten finden. Dabei lassen sich vergleichbare Sichtweisen erkennen, die zu dem Ergebnis kommen, dass eine Einteilung nach der Struktur möglich ist. So kann in quantitative Komponenten — also direkt monetäre Kundenbeiträge wie Umsätze — und qualitative Komponenten unterschieden werden, die nicht-monetäre Kundenbeiträge beinhalten.²⁶ Bei letzterem handelt es sich beispielsweise um Informationen oder Referenzen, die „[...] sich nicht ohne Weiteres in monetäre Werte überführen lassen.“²⁷ Alle Komponenten gewährleisten eine inhaltliche Aufgliederung für die zu erwartenden Beiträge des Kunden für das Unternehmen. Eine gelungene Darstellung zum Gesamtüberblick bietet Lennartz (Abb. 3). Grundlegend können die Komponenten des Kundenwerts nach Rudolf-Sipötz in Marktpotenzial und Ressourcenpotenzial gegliedert werden.

Das Marktpotenzial fasst alle monetären Komponenten zusammen, die direkt zum Unternehmenserfolg beitragen können. Als erstes wäre hier der Ertragswert zu nennen, der den gegenwärtigen monetären Beitrag eines Kunden beziffert.²⁸ Aus der Kaufhistorie abgeleitet wird angenommen, dass die Kunden hierbei stets gebunden sind. Demnach kann mit einem zukünftigen Umsatz gerechnet werden, da bereits die Gewohnheiten des Kaufverhaltens feststehen.²⁹ Oftmals wird auch von sogenannten autonomen Erlösen gesprochen, die auch ohne zusätzliche Marketing­Maßnahmen seitens des Anbieters generiert werden können. Als ein weiterer Bestandteil zählt der Cross-Selling-Wert, der besonders bei Mehr-Produktunternehmen ein hohes Potenzial aufweist. Er ist der erwartete Beitrag eines Kunden durch Käufe von Cross-Selling-Produkten.³⁰ Darunter versteht man den Verkauf von Leistungen, die bisher vom Kunden nicht bezogen wurden. Diese Leistungen können dabei auch in Zusammenhang mit einem bereits gekauften Produkt stehen.³¹ Es ist auch gut möglich, dass der Kunde zukünftig mehrere Cross-Selling-Produkte gleichzeitig kauft, insofern die Produkte einer Verbundsbeziehung angehören, also zusammenhängend angeboten werden. Eine starke Nachfrage besteht entweder dadurch, dass der Kunde einen Bedarf nach neuen Produkten entwickelt oder bis dato andere Leistungen beim selben Unternehmen bezieht. Die Strategie von Cross-Selling erhöht also die Absatzmenge und kann das Unternehmensrisiko verringern, da die Erlösquellen der einzelnen Produktbereiche unterteil werden können.³² Eine weitere Komponente des Marktpotenzials ist der Loyalitätswert, der den Beitrag eines loyalen Kunden durch Änderungen von Erlösen und Kosten bemisst. Nach Rudolf- Sipötz ist die „Affinität des Kunden [...] in der Beziehung mit einem bestimmten Anbieter [.. ,]“³³ zu verstehen. Es wird also die Kundenloyalität mit einer Kundenbindung gleichgesetzt. Die Gründe dafür sind recht verschieden: So kann eine Kundenloyalität durch positive Umstände wie der Zufriedenheit oder dem entgegengebrachten Vertrauen, aber auch durch negative Umstände wie dem Mangel an Alternativen vorliegen. Es gilt, dass bei loyalen Kunden von einer hohen Bindung auszugehen ist.³⁴ Indikatoren für die Bemessung des Loyalitätswerts, die sich bereits in der Praxis etabliert haben, sind die Kundenzufriedenheit, die Dauer der bestehenden Bindung bzw. Beziehung und die Teilnahme an bestehenden Treue-Programmen.³⁵

[...]

¹ vgl. Daum 2005, S. 32f.

² Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 6.

³ vgl. Schroeder 2006, S. 21.

⁴ vgl. Diller 2002, S. 299.

⁵ Lennartz 2017, S. 2.

⁶ vgl. Eberling 2002, S. 41f.

⁷ vgl. Cornelsen 2000, S. 38.

⁸ Lennartz 2017, S. 3.

⁹ Lennartz 2017, S. 13.

¹⁰ vgl. Diller 1992, S. 583.

¹¹ vgl. Kreutzer 1990, S. 106.

¹² vgl. Helm/Günter 2006, S. 4

¹³ vgl. Graf/Maas 2014, S. 59; Kotler/Bliemel/Keller 2007, S. 43.

¹⁴ Lennartz 2017, S. 18.

¹⁵ vgl. Schneider 2007, S. 24.

¹⁶ vgl. Eberling 2002, S. 34.

¹⁷ vgl. Cornelsen 2000, S. 37.

¹⁸ vgl. Cornelsen 2000, S. 43.

¹⁹ Lennartz 2017, S. 20.

²⁰ vgl. Polloks-Kahlen 2006, S. 286.

²¹ vgl. Schneider 2007, S. 29.

²² vgl. Eberling 2002, S. 33.

²³ vgl. Lennartz 2017, S. 21.

²⁴ vgl. Cornelsen 2000, S. 294.

²⁵ vgl. Cornelsen 2000, S. 285 f.

²⁶ vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 173.

²⁷ Lennartz 2017, S. 25.

²⁸ vgl. Rudolf-Sipötz 2001, S. 95.

²⁹ vgl. Belohuby 2014, S. 126.

³⁰ vgl. Rudolf-Sipötz 2001, S. 100.

³¹ vgl. Lissautzki 2007, S. 154.

³² vgl. Tewes 2003, S. 91.

³³ Rudolf-Sipötz 2001, S. 104.

³⁴ vgl. Giering 2000, S. 18.

³⁵ vgl. Rudolf-Sipötz 2001, S. 106f.