Stellenwert der People Transformation in einer zukunftsfähigen Organisation


Hausarbeit (Hauptseminar), 2021

45 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Transformationskompetenz und Mindset
2.1.2 Kontinuierlicher Wandel einer zukunftsfähigen Organisation
2.2 Theoretische Modelle in Bezug auf Transformation
2.2.1 Burke-Litwin Kausalmodell
2.2.2 Maslow´s Bedürfnispyramide
2.2.3 Absorptive Capacity
2.3 Leitfragen der Arbeit

3 Methode
3.1 Vorstellung der Analyseeinheiten
3.2 Ableitung des Kategorienschemas
3.3 Vorgehen bei der Textauswertung

4 Qualitative Forschungsergebnisse
4.1 Kategorie „Bedeutung der Transformationskompetenz“
4.2 Kategorie „Rolle der Führungskraft“
4.3 Kategorie „Rolle des Mitarbeiters“
4.4 Kategorie „Schlüsselfaktoren“

5 Diskussion
5.1 Beantwortung der Leitfragen
5.2 Bewertung des eigenen Vorgehens
5.3 Fazit und praktische Relevanz

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Unternehmen sind mehr denn je einem dauerhaftem Veränderungs- und Wandlungsdruck ausgesetzt. Dabei spielt die Digitalisierung eine führende Rolle, sodass sich traditionelle Firmen von Internetfirmen und Start-ups bedroht fühlen. Von den aktuell weltweit wertvollsten zehn Unternehmen wurden 80% erst in den letzten 20 Jahren gegründet.1

Somit dreht sich das Rad des Wandels immer schneller und die Transformation des Unternehmens wird zur täglichen Aufgabe, um den Anschluss nicht zu verlieren. Es gilt zu erkennen, welchem konkreten Wandel eine Firma unterliegt. Dem Wandel, dass sich die Produkte digitalisieren lassen oder dem Wandel, dass diese ganz vom Markt verschwinden. Bei all diesem Veränderungsdruck spielen die Mitarbeitenden in einem Unternehmen eine entscheidende Rolle. Denn eine Organisation verändert sich nicht, wenn diesem eine Standardlösung auferlegt wird und dabei vollkommen außer Acht gelassen wird, welchen Einfluss diese auf den Einzelnen im Unternehmen hat. Eine Organisation ist zum einen durch Zahlen, Fakten, Prozesse und Strukturen definiert und wird zum anderen stark durch die Unternehmenskultur beeinflusst. Diese wiederum wird in den Wahrnehmungen, Ansichten und Verhaltensweisen der einzelnen Mitarbeitenden sichtbar. Dies führt dazu, dass die Meinung verstärkt wird, dass eine Organisation nur transformiert werden kann, wenn bei dem Individuum im Unternehmen begonnen wird.2

Auf Basis der beschriebenen Ausgangslage greift die vorliegende Arbeit die Frage auf, welchen konkreten Stellenwert die Transformationskompetenz der Mitarbeiter in einem zukunftsfähigen Unternehmen hat. Es soll untersucht werden, welche Rolle die Führungskraft im Zuge der Transformation des Personals einnimmt und welchen Einfluss diese Rolle innehat. Zudem sollen Schlüsselfaktoren identifiziert werden, auf die Unternehmen im Zusammenhang mit der Transformation ihrer Mitarbeiter setzen sollten. Diese Gesamtheit der Aspekte soll anhand einer Untersuchung in Form einer qualitativen Inhaltsanalyse eines Artikels aus der Zeitschrift „Sonderband Zukunft der Arbeit“ aus 2020 von Dirk Rosomm erfolgen. Dieser Artikel befasst sich mit der Abhängigkeit der Business Transformation von der People Transformation.

1.2 Vorgehensweise

Kapitel zwei soll dem Leser dieser Arbeit die notwendigen theoretischen Grundlagen zum Verständnis geben als auch die Leitfragen dieser Arbeit betiteln. Dazu wird in Abschnitt 2.1 auf die Erläuterung von wichtigen Begriffen, wie Transformationskompetenz und Mindset als auch auf die Beschreibung des kontinuierlichen Wandels einer zukunftsfähigen Organisation eingegangen. Darauf aufsetzend folgen einige theoretische Modelle in Bezug auf Transformation, welche im weiteren Verlauf der Arbeit für die qualitative Inhaltsanalyse des Artikels herangezogen werden. Abgeschlossen wird der Abschnitt mit der Vorstellung der Leitfragen für diese Arbeit.

Im Abschnitt 3 wird die methodische Vorgehensweise der qualitativen Inhaltsanalyse detailliert beschrieben. Mittelpunkt dieses Kapitels stellt die Ableitung des Kategorienschemas für die Textcodierung dar. Zuvor wird in 3.1 der zu analysierende Artikel genauer vorgestellt. Abgeschlossen wird der Abschnitt mit der Beschreibung des Vorgehens bei der Textauswertung.

In Kapitel 4 erfolgt sodann die Präsentation der qualitativen Forschungsergebnisse.

Im fünften und abschließenden Abschnitt werden die gefundenen Ergebnisse interpretiert und die Leitfragen der Arbeit beantwortet. Darüber hinaus wird das eigene Vorgehen bei der qualitativen Inhaltsanalyse bewertet und schließt mit einem kurzen Fazit und Diskussion zur praktischen Relevanz der Ergebnisse.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Transformationskompetenz und Mindset

Um den Begriff „Transformationskompetenz“ definieren und erläutern zu können, wird das Wort in „Transformation“ und „Kompetenz“ geteilt. Nach Prof. Dr. Rainer Alt bedeutet der Begriff Transformation „… allgemein eine Wandlung von Form, Struktur oder Gestalt mit oder ohne Inhalts- und Substanzverlust von einem Ausgangs- in einen Zielzustand.“3

Mit Bezug auf den Bereich der Unternehmensreorganisation kann von einer „… methodischen Anpassung von Fähigkeiten und Ressourcen in einem Unternehmen von einen Ist- in einen angestrebten Soll-Zustand …“4 gesprochen werden.

Ergänzend dazu kann nach Robert Kegan eine Unterscheidung von In-Formation und Transformation vorgenommen werden. Bildhaft beschrieben, bedeutet demnach eine In-Formation ein neuer Inhalt, der in ein Gefäß gefüllt wird. Demgegenüber entsteht bei einer Transformation ein neues zusätzliches Gefäß. Bei Letzterem wird eine grundsätzlich neue Denk- und Sichtweise miteinbezogen und stellt somit mehr als eine Veränderung einer Struktur dar. Daraus schlussfolgernd wäre die Weiterentwicklung von altem Denken keine Transformation.

Der Ursprungsbezug des Wortes Kompetenz zum lateinischen Begriff competencia verdeutlicht mit der Übersetzung wie, zu etwas geeignet sein, fähig oder befugt sein, die Bedeutung sehr gut. Daraus abgeleitet kann Kompetenz als Fähigkeit beschrieben werden, angepasst an die Situation geeignet zu agieren.5

Summiert beutetet dies, dass mit dem Begriff Transformationskompetenz, das Können beschrieben wird, Fähigkeiten und Ressourcen von einem Ist- in einen Soll-Zustand zu bringen. Wird versucht ein Zusammenhang zwischen Transformationskompetenz und der Bedeutung eines agilen Mindsets herzustellen, ist gemäß Svenja Hofert ein Mensch mit einem flexibleren Mindset in der Bewältigung von verschiedenen Umständen zielorientierter und kann in den unterschiedlichen Situationen agieren, anstatt nur zu reagieren.6

In Ihrem Buch „das agile Mindset“ definiert die Autorin das Mindset wie folgt: „… das Mindset (ist) die veränderliche Denklogik eines Menschen, die sein Handeln oder Nicht-Handeln auslöst und durch sein Umfeld mitbestimmt wird. Es ist die Einstellung des Verstandes, die dazu führt, dass etwas in einer bestimmten Weise (nicht) aufgenommen, gesehen, gehört, verstanden, gefühlt, analysiert, interpretiert, kommuniziert – und daraus (Nicht-)Handlung abgeleitet wird.“7

2.1.2 Kontinuierlicher Wandel einer zukunftsfähigen Organisation

Eine Organisation ist ein offenes und soziales System, welches Einfluss auf die Umwelt nimmt und die Umwelt gleiches mit der Organisation bewirkt. Es besteht somit eine gegenseitige Interdependenz, bei dieser die Organisationen von vielfältigen Umweltfaktoren abhängig ist. Will ein Unternehmen erfolgreich im Markt bestehen, muss es sich an die relevanten Umweltparameter anpassen können. Anhand der jüngsten Vergangenheit ist zu erkennen, dass der Veränderungsdruck durch die Umwelt keine Ausnahme sondern eine Regel darstellt und sich Organisationen einer komplexeren und viel dynamischeren Umwelt konfrontiert sehen. Diese Bewegung ist unter anderem durch die Globalisierung, der Internationalisierung und dem schnellen technologischen Fortschritt beispielsweise in dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie begründet. Daraus resultiert, dass sich Unternehmen nicht nur schneller, sondern auch kontinuierlicher wandeln müssen, um in den Märkten, in denen diese tätig sind, bestehen zu können. Wandel ist keine Ausnahme, sondern eine Pflicht für ein zukunftsfähiges Unternehmen. Mit dem Wandel von starren zu agilen Organisationsstrukturen inklusive eines deutlich stärkeren Fokus auf Prozesse und Kundenbedürfnisse, gehe auch deutlich veränderte Anforderungen beispielsweise auf der individuellen Mitarbeiterebene einher. Es wird eine höhere Flexibilität und Mobilität in Verhaltens- und Denkweisen abverlangt und die Organisationsmitglieder müssen durch neue Handlungsweisen und Einstellungen auf die kontinuierlich wandelnde Umwelt Einfluss nehmen können. Der kontinuierliche Wandel einer zukunftsfähigen Organisation beginnt demnach bei den Mitarbeitern, welche die Notwendigkeit zu lebenslangem Lernen erkannt haben und die Bereitschaft als auch die Fähigkeit für Veränderungen mitbringen.8

2.2 Theoretische Modelle in Bezug auf Transformation

2.2.1 Burke-Litwin Kausalmodell

Das auf empirische Untersuchungen basierende Kausalmodell von Burke und Litwin befasst sich mit der Klassifizierung von Variablen, die einen Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern der Organisation und somit auch Auswirkungen auf die Performance eines Unternehmens haben. Ziel des Einsatzes dieses Modells ist es, die Notwendigkeit eines Change Prozesses verständlich zu machen und darzulegen, in welchen Bereichen eine Veränderung daraufhin stattfinden sollte. In Abbildung 1 ist das Kausalmodell mit seinen 12 Variablen veranschaulicht.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kausalmodell von Burke und Litwin10

Die Anordnung der Variablen ist bewusst gewählt und soll eine hierarchische Abhängigkeit aufzeigen. Dies bedeutet, dass je höher eine Variable in dem Modell definiert wurde, diese einen umso größeren Einfluss auf die darunterliegenden Variablen innehat. Grundsätzlich kann das Kausalmodell in zwei Kategorien eingeteilt werden. Zum einen die transformationalen Elemente, welche vorrangig mit dem Wandel an sich beschäftigt sind und in einer engen Beziehung mit dem Management stehen. Dazu zählen die Variablen im oberen Bereich des Modells, beispielweise externe Umgebung (External Environment), Mission und Strategie (Mission & Strategy), Führung (Leadership), Organisationskultur (Organization Culture). Veränderungen in diesen Bereichen betreffen das gesamte Unternehmen und werden häufig durch äußere Umstände ausgelöst und beeinflusst. Zum anderen beinhaltet das Modell noch die transaktionalen Elemente in dem unteren Bereich der Darstellung. Diese legen den Fokus auf den eigentlichen Wandlungsprozess und weisen eine enge Verbindung zu den Management Praktiken (Management Practices) auf. Außerdem sind diese Elemente durch die alltäglichen Interaktionen stark geprägt. Zu diesen Variablen zählen beispielweise die Motivation, die individuellen Bedürfnisse und Werte (Individual Needs and Values) und die Aufgabenanforderungen & individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten (Task Requirements and Individual Skills / Abilities).

Durch die wechselseitigen Pfeile in dem veranschaulichten Modell wird die Dependenz der einzelnen Variablen deutlich und erhöht neben der hierarchischen Eigenschaft die Komplexität dieser empirischen Konstruktion. Jedoch lässt das Modell eine Gewichtung der einzelnen Faktoren unbeachtet, welches die hierarchische Betrachtung dieses Modells noch einmal unterstreicht. Burke und Litwin betrachten das Modell selbstkritisch als stark vereinfachte Darstellung der Realität, obwohl der Komplexitätsgrad als hoch definiert werden kann. Nichtsdestotrotz beweisen verschiedene Studien die dargelegten Kausalzusammenhänge.11

2.2.2 Maslow´s Bedürfnispyramide

Der klinische Psychologe Abraham Maslow versuchte in den fünfziger Jahren die Vielzahl der menschlichen Motive zu ordnen und deren Wirkmechanismen zu erklären. Dabei standen für den Wissenschaftler die wirtschaftlichen Probleme nicht im Vordergrund. Der Mittelpunkt seiner Arbeit ging mit der Frage nach dem Lebenssinn und der Wertorientierung einher. Der Grundgedanke der maslowschen Bedürfnispyramide ist das Prinzip der relativen Vorrangigkeit in der Motivanregung. Grundsätzlich unterscheidet das Modell zwei Arten von Motiven, zum einen die Defizitmotive und zum anderen die Wachstumsmotive. In der Abbildung 2 sind die Motivkategorien schematisch und in Ihrer Ordnung zueinander dargestellt.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Maslow´s Bedürfnispyramide13

Somit zählen zu den Defizitmotiven, welche auch Mangelmotive genannt werden können, die physiologischen Bedürfnisse, welche ein Leben überhaupt erst ermöglichen. Daran schließen sich die Sicherheits- und sozialen Motive an, die ebenfalls für uns Menschen ein Grundbedürfnis zum Überleben verdeutlichen. Sind diese Motive befriedigt, rücken die Selbstachtungs- oder auch Ich-Motive genannt, in den Vordergrund des menschlichen Fokus. Hier entsteht der Wunsch nach Leistung, Geltung und Prestige. Die Befriedigung der Mangelmotive führt gemäß Maslow nicht zum Zustand der psychologischen Gesundheit, sondern dazu benötigt es die Wachstumsmotive. Diese Motive erfüllen sich in der obersten Klasse der Selbstverwirklichung. Mit Bezug auf den oben beschriebenen Grundgedanken besagt somit das Modell, dass zunächst immer die Bedürfnisse er jeweils niederen Motivgruppe befriedigt werden müssen, um zu den weiter oben liegenden Motiven zu gelangen.14

Auch wenn das Modell von Maslow nicht der wirtschaftlichen Fragestellung nachgegangen ist, tritt diese Theorie aufgrund seiner alltagspsychologischen Plausibilität in der Arbeits- und Organisationspsychologie häufig auf. Trotz dieser hohen Bekanntheit erfährt das Modell starke Kritik. Diese liegt darin begründet, dass empirisch forschende Psychologen eine Art philosophisches Gedankengebäude in der Konzeption von Maslow sehen, welche ohne empirischen Gehalt sein sollen. Dabei beziehen sich die Kritiker immer wieder auf eine scheinbare Willkürlichkeit der gewählten Motivklassen als auch auf die Vielzahl der gescheiterten Versuche einer empirischen Überprüfung des Modells.15

2.2.3 Absorptive Capacity

Cohen und Levinthal haben 1990 mit „Absorptive Capacity“ ein Konzept entwickelt, welches große Beachtung im Bereich des kontinuierlichen organisatorischen Wandels erfährt. Die Absorptionsfähigkeit, welche als Metapher der Wasserwirtschaft entnommen wurde und den Grad der Absorptionsfähigkeit des Bodens gegenüber dem Wasser beschreibt, kann auch auf eine Organisation übertragen werden. Hierbei steht die Frage im Mittelpunkt, welches Maß an neuem externem Wissen aufgenommen werden kann, um den Anforderungen des stetigen Wandels gerecht werden zu können. Cohen und Levinthal beschreiben die Absorptive Capacity einer Organisation als Gesamtheit, welche wesentlich von der vorhandenen Wissensbasis und den Lernerfahrungen als auch von dem Vorhandensein von gleichen Werten und einer geteilten Sprache, zuzüglich der Existenz von funktionsübergreifenden Schnittstellen und intellektuellen Modellen und Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeiter seine Abhängigkeit findet. Somit hängt die Absorptive Capacity eines Unternehmens unter anderem von der individuellen Absorptionsfähigkeit der Mitarbeiter ab. Nach Cohen und Levinthal ist die Absorptive Capacity eine spezielle organisatorische Fähigkeit zu lernen, welche drei Teilfähigkeiten beinhaltet.16 Zum einen die Fähigkeit der Identifikation von neuem externem Wissen, zum anderen die Fähigkeit, dieses als nützlich bewertete Wissen zu assimilieren und abschließend die Fähigkeit dieses neu integrierte Wissen nutzenstiftend einzusetzen. Der Abbildung 3 veranschaulicht dieses Modell in seiner einfachsten Form.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Modell der Absorptive Capacity nach Cohen und Levinthal18

Dieses ursprüngliche Konzept hat einige Rekonzeptionalisierungen erfahren und wird auch noch heute als Ausgangspunkt einer Vielzahl von empirischen und wissenschaftlichen Studien herangezogen. Die Operationalisierung ist häufig kritisch zu betrachten, da dieser der assoziierten Komplexität und Vielschichtigkeit nicht gerecht wird.19

2.3 Leitfragen der Arbeit

Auf Basis der beschriebenen Ausgangslage der wandelnden Märkte, greift die vorliegende Arbeit die Fragen auf, welchen Einfluss die Veränderungskompetenz der Angestellten in einem Change Prozess als auch für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens hat und welche Maßnahmen unterstützen können, eine nachhaltige Verhaltens- und Haltungsänderung bei den Mitarbeitern erzielen zu können.

Konkret bedeutet dies folgende drei Leitfragen, die sich unter anderem aus den vermittelten Grundlagen ableiten lassen:

1. Welchen konkreten Stellenwert nimmt die Transformationskompetenz der Mitarbeiter in einem Change Prozess als auch im kontinuierlichen Wandel einer Organisation ein?
2. Welche Rolle nehmen Führungskräfte im Zuge der People Transformation ein und welchen Einfluss haben diese auf die Transformation (Änderung des Verhaltens und der Haltung/Mindset) ihrer Mitarbeiter?
3. Auf welche Schlüsselfaktoren sollten zukunftsfähige Unternehmen im Zusammenhang mit People Transformation setzen?

3 Methode

Der Kern einer qualitativen Inhaltsanalyse ist es, die Forschungsmaterialien systematisch mit Hilfe von theoriegestützten und am Material entwickelten Kategoriensystemen zu analysieren. Dafür werden vorab Regeln der Strukturierung, Analyse und Auswertung festgelegt. Bei der vorliegenden Arbeit soll die inhaltlich strukturierende qualitative Datenanalyse ihre Anwendung finden, da diese sich insbesondere für die theoriegeleitete Analysen von Textmaterialien eignet.

Die theoretische Grundlage bildet dafür das Ablaufmodell einer strukturierenden Inhaltsanalyse nach Mayring und kann, angepasst auf den vorliegenden Forschungsgegenstand, wie folgt beschrieben werden:20

1. Bestimmung der Analyseeinheit
2. Theoriegeleitete Festlegung der Strukturierungsdimension
3. Zusammenstellung des Kategoriensystems
4. Formulierung von Definitionen, Ankerbeispielen und Codierregeln zu den einzelnen Kategorien
5. Materialdurchlauf: Fundstellenbezeichnung
6. Materialdurchlauf: Bearbeitung und Extraktion der Fundstellen
7. Überarbeitung, gegebenenfalls Revision vom Kategoriensystem und der Kategoriendefinition
-> Rückkopplung zu Schritt 3
8. Ergebnisaufbereitung

3.1 Vorstellung der Analyseeinheiten

Um den dargelegten Leitfragen aus Kapitel 2.3 nachgehen zu können, wird innerhalb dieser Arbeit ein Artikel aus der Zeitschrift „Sonderband Zukunft der Arbeit“ mit dem Titel „Ohne People Transformation keine Business Transformation“ von Dirk Rosomm aus 2020 herangezogen. Dirk Rosomm ist Bildungsinnovator bei der eLearning Manufaktur GmbH in Düsseldorf und Dozent an der Junior Management School in Monheim. Als Bildungsinnovator beschäftigt er sich mit Themen wie New Learning, E-Learning, Blended Learning und Kulturtransformation.

Nachdem der Autor eine kurze Einleitung zum Thema Business Transformation, der Wichtigkeit einer hohen und agilen Anpassungsfähigkeit von Organisationen und der damit zusammenhängenden Umwelteinflüsse gegeben hat, verweist dieser darauf, dass eine entscheidende Einflussgröße in diesem Kontext bisher immer noch unterschätzt wird: das Verhalten und die Haltung der Mitarbeitenden. Um dieser Einflussgröße mehr Wert beizumessen, stellt der Autor das Thema People Transformation mit drei konkreten Schlüsselfaktoren in den Mittelpunkt dieses Artikels. Nach einer vertieften Auseinandersetzung mit den jeweiligen Schlüsselfaktoren gibt Rosomm, nach der Darlegung von einem Fazit, auch ein Ausblick rund um die Themen Lernkultur in Unternehmen, Zukunft der Arbeit und Human Growth.21

3.2 Ableitung des Kategorienschemas

Für die erste Entwicklung eines Kategorienschemas wurde vorrangig ein deduktiver Ansatz gewählt. Diese vorrangig theoriegeleitete Kategorienbildung beruht für diese Arbeit auf den drei Theorien, welche bereits im Kapitel 2.2 beschrieben wurden. Aus diesen Modellen als auch aus den Leitfragen dieser Arbeit ergaben sich zunächst die folgenden vier Hauptkategorien ohne detailliertere Subkategorien:

1. Bedeutung der Transformationskompetenz
2. Rolle der Führungskraft
3. Motive der Mitarbeiter
4. Lernfähigkeit

Dabei wurde die Kategorie „Bedeutung der Transformationskompetenz“ in diesem ersten Schritt induktiv aus den Leitfragen dieser Arbeit abgeleitet. Die „Rolle der Führungskraft“ wurde als Kategorie aus dem Burke-Litwin-Kausalmodell erschlossen und findet den Ansatz bei den Variablen „Leadership“ und „Management practices“ als einer der zentralen Parameter, mit einer hohen Anzahl von wechselseitigen Abhängigkeiten, in dem vorgenannten Modell. Anhand der Bedürfnispyramide von Maslow konnte die Kategorie „Motive der Mitarbeiter“ hergeleitet werden, welche zum Ausdruck bringen soll, welche Motive die Mitarbeiter bei einem Transformationsprozess aufweisen beziehungsweise mit sich bringen. Abschließend wurde mit Hilfe des Konzeptes „Absorptive Capacity“ die vierte Kategorie „Lernfähigkeit“ deduktiv hergeleitet. Die Absorptive Capacity ist gemäß dem Modell eine besondere Form, um zu lernen und beinhaltet drei Teilfähigkeiten. Die Ausweitung der Detailtiefe auf diese Teilfähigkeiten erwies sich an dieser Stelle als nicht passend. Das Gegenteil war eher der Tatbestand, da der Detailgrad durch die Bezeichnung der Kategorie als „Lernfähigkeit“ und nicht beispielsweise „Absorptionsfähigkeit“ verallgemeinert wurde.

Diese dargestellten Kategorien sind für die weitere Inhaltsanalyse nicht fest geschrieben gewesen, sodass diese durch induktiv entwickelte Kategorien ergänzt, verändert oder ersetzt werden konnten. Nach mehrfachen Materialdurchläufen wurden die Kategorien induktiv überarbeitet und mit Subkategorien konkretisiert. Dabei wurde ein geringeres Abstraktionslevel gewählt und die Nähe zur Struktur und Formulierung der Inhalte von Rosomm gehalten. Das Ergebnis ist in Tabelle 1 zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Finales Kategoriensystem inkl. Subkategorien und Definition

[...]


1 Vgl. Hofert, S. (2018), S. 8.

2 Vgl. Nachtwei, J., Sureth, A. (2020), S. 145ff.

3 Gabler Banklexikon (2020).

4 Gabler Banklexikon (2020).

5 Vgl. North, K., Reinhardt, K., Sieber-Suter, B. (2018), S.35f.

6 Vgl. Hofert, S. (2018), S. VIIf.

7 Hofert, S. (2018), S. 8.

8 Vgl. Landes, M., Steiner, E. (2013), S.590f.

9 Vgl. Burke, W. (2014), S. 220ff.

10 Burke, W. (2014), S. 225.

11 Vgl. Burke, W. (2014), S. 228ff.

12 Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2019), S. 472f.

13 Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2019), S. 474.

14 Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2019), S. 473.

15 Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2019), S. 473.

16 Vgl. Cohen, W., Levinthal, D. (1990), S. 128f.

17 Vgl. Schreyögg, G. (2016), S. 216f.

18 Schreyögg, G. (2016), S. 217.

19 Vgl. Matusik, S.F., Heeley, M.B. (2005), S. 550.

20 Vgl. Mayring, P. (2015), S. 98f.

21 Der Artikel befindet sich im Anhang 1

Ende der Leseprobe aus 45 Seiten

Details

Titel
Stellenwert der People Transformation in einer zukunftsfähigen Organisation
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
45
Katalognummer
V1014281
ISBN (eBook)
9783346406538
ISBN (Buch)
9783346406545
Sprache
Deutsch
Schlagworte
stellenwert, people, transformation, organisation
Arbeit zitieren
Juliane Schön (Autor:in), 2021, Stellenwert der People Transformation in einer zukunftsfähigen Organisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014281

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