Unternehmensberatung. Die Entwicklung eines Modells zur Erfolgsmessung von Beratungsprozessen


Akademische Arbeit, 2021

31 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Konzeptionelle Grundlagen des Beratungsprozess
2.1 Der Beratungsprozess
2.1.1 Dimensionen eines Beratungsprozess
2.2 Die Rolle des Beraters
2.2.1 Interne vs. externe Berater
2.2.2 Merkmale und Anforderungen an Berater
2.3 Erfolgsfaktoren bzw. Qualitätsmerkmale in der Beratung

3 Modell zur Erfolgsmessung von Beratungsprozessen
3.1 ServQual Modell
3.2 ServPerf
3.3 Integration der Modelle ServQual und ServPerf

4 Beratungsangebot der Karl Friedrich AG
4.1 Lean Beratung anhand der 5 S Methode
4.2 Modelanwendung zur Analyse und Optimierung von Beratungsprozessen
4.3 Methodische Schwierigkeiten

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Phasen im Beratungsprozess In Anlehnung an Christian Grönroos, 1979 Industrial Marketing Management Volume8, Issue 1 Januar 1979 S.45-50

Abb.2: Dimensionen der Wissensvermittlung in der Beratung In Anlehnung an Clinton Enoch 2011 Dimensionen der Wissensvermittlung in Beratungsprozessen. Gesprächsanalysen der beruflichen Beratung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.S.186

Abb.3: Soll-Ist Fragenkatalog Kunde, Anhand der 5 Dimensionen formuliert. (Eigene Darstellung)

Abb.4: Eigenbewertung des Beraters, Anhand der 5 Dimensionen formuliert. (Eigene Darstellung)

Abb.5: Ergebnisse Fragenkataloge (Eigene Darstellung)

Abb.6: Erwartung vs. Erfüllung Kundenerwartung (Eigene Darstellung)

Abb.7: Erfüllung Kundenerwartung vs. Eigenbewertung des Beraters (Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: 5 Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Hentschel, B. (1991). Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualität.

In: M. Bruhn & B.Stauss (Hrsg.): Dienstleistungsqualität: Konzepte, Methoden, Erfahrungen. Wiesbaden: Springer Gabler S.329-330

Scharnbacher, K. & Kiefer, G. (1998). Kundenzufriedenheit: Analyse, Messbarkeit, und Zertifizierung. Oldenburg: Universität Erlangen S.73

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

ASME American Society of Mechanical Engineers

BMBF Bildungsministerium für Bildung und Forschung

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EN Europäische Norm

ISO International Standards Organization

IVSBB Internationale Vereinigung für Schul- und Berufsberatung

Nfb Nationales Forum Beratung in Bildung, Beruf und Beschäftigung e.V.

VDA Verband der Automobilindustrie

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Relevanz der Thematik

Im täglichen Leben ist Beratung zu einer allgegenwärtigen Form der Kommunikation geworden. Wir werden kontinuierlich beraten, durch unseren Friseur, Arzt oder Steuerberater. Der größte Beratungsprozess findet sogar im eigenen sozialen Leben statt. So ist doch das Aufziehen und Erziehen von Kindern ein stetiger Beratungsprozess. Gleichzeitig bilden Eltern ihre Kinder aus, um selbst einmal die Berater der eigenen Kinder zu werden. So werden alte Werte und Richtlinien vererbt und verändern sich durch neue Einflüsse von außen. In der Industrie und Wirtschaft hingegen, kommt man oft durch den immer schneller werdenden technologischen Fortschritt, an Punkte, an denen es ohne Informationen durch eine externe Person nicht weiter geht. Die von außen in das Unternehmen berufenen Berater müssen sich nicht nur mit den Problemen, für welche sie gerufen wurden, auseinandersetzen. Oft behaupten Unternehmensangehörige, dass eine Beratung nichts bringt, bzw. der Berater nur Wissen ansammelt und dem Unternehmen wieder teuer verkauft hat. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung ein Instrument für die Erfolgsmessung von Beratungsprozessen zu erarbeiten mit dem es möglich ist diese Aussagen zu wiederlegen und einen Mehrwert gegenüber dem Kunden zu veranschaulichen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung eines Modells zur Erfolgsmessung von Beratungs-Prozessen, welches zum internen Vergleich einzelner Beratungsprojekte genutzt werden kann. Statt der monetär bewertbaren Größen wie dem Projekt-Deckungsbeitrag wird in dieser Arbeit, durch Befragung die Qualität der Beratung zu ermittelt. Drei Perspektiven des Erfolges werden dem Instrument zugrunde gelegt: Erfolg aus Sicht des Kunden, die interne Perspektive der Beratung anhand von Wissensgewinn und die Wirtschaftlichkeit des Projektes für die Unternehmensberatung. Quantitativ messbare Auswirkungen beim Klienten werden bewusst nicht in die Berechnung einbezogen, da diese Effekte der Beratung nur sehr schwer klar zugeordnet werden können.

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit ist wie folgt: Nach dieser Einleitung werden in Kapitel2die konzeptionellen Grundlagen des Beratungsprozesses und dessen Dimensionen erläutert. Darauffolgend geht diese Arbeit auf den Begriff des Beraters ein und beschreibt, welche Merkmale und Anforderungen an diesen gestellt werden. In Kapitel2.3werden die Erfolgsfaktoren und Qualitätsmerkmale in einer Beratung erläutert, um anschließend in Kapitel3ein Modell zur Erfolgsmessung von Dienstleistungen detailliert darzustellen. Hierbei werden zum einen der wissensintensive Markt und die Eigenschaften von Vertrauensgütern beschrieben. Weiter wird in Kapitel4anhand eines fiktiven Beispiels das zuvor erarbeitete Modell angewandt. Es erfolgt eine Bewertung des Modells und die Schwierigkeiten bei der Erfolgsmessung von Beratungsleistungen werden dargestellt. Im Das abschließenden Kapitel5umfasst die Schlussbetrachtung mit kritischer Reflektion und den Haupterkenntnissen dieser Arbeit.

2 Konzeptionelle Grundlagen des Beratungsprozess

2.1 Der Beratungsprozess

Bei der Beratung eines Unternehmens handelt es sich um eine zeitlich festgelegte Dienstleistung, die als ein Prozess mit einem Anfang und einem Ende angesehen werden kann. Dieser Prozess beginnt vor der Abwicklung mit der Problemfindung und der daraus resultierenden Suche nach einem geeigneten Beratungsunternehmen, sowie dem Erstkontakt mit diesem. Auch beginnt für ein Beratungsunternehmen der Beratungsprozess schon vor dem Vertragsabschluss mit der Akquisitionsphase, den ersten Schritten der Problemanalyse und der Angebotserstellung. Diese Schritte, die in den Beratungsprozess mit eingebunden werden müssen, lassen sich als Phase der Projektanbahnung zusammenfassen. Im zweiten Schritt, der Phase der Projektabwicklung geht es um die Umsetzung der Beratung. Kompetenzen zur Problembeseitigung werden aufgebaut und diese im Alltag realisiert. Erst in der Phase der Projektnachbearbeitung erfolgt die Kontrolle der erbrachten Leistung, sowie die Nachbetreuung des beratenen Unternehmens. Unter dem Aspekt der steigenden Bedeutung der erfolgsabhängigen Honorierung der Berater und des Relationship Marketings1 ist die Einbeziehung der einzelnen Phasen für eine Erfolgskontrolle und Nachjustierung nötig. Der ideale Beratungsprozess kann daher in die zuvor genannten Phasen Projektanbahnung, Projektabwicklung und Projektnachbereitung unterteilt werden (Abbildung 1). Da Prozesse in der Realität allerdings keiner geraden Linie folgen, können in Beratungsprozessen einzelne Punkte entfallen oder auch mehrfach durchlaufen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Phasen im Beratungsprozess in Anlehnung an Grönroos 1979

2.1.1 Dimensionen eines Beratungsprozess

Durch Anwendung der wissenstheoretischen Perspektive kann nach Enoch, die Differenzierung zwischen einer Fach- und Prozessberatung erfolgen, ohne diese als unterschiedliche Arten der Beratung zu verstehen. Dabei werden diese als unterschiedliche Dimensionen eines Beratungsprozess verstanden. Beratung kann also eine „Instanz der Reflexion für individuelle Problemlagen“ und zeitgleich als eine „Instanz der Vermittlung von neuen Informationen“ bezeichnet werden.2 Demnach ist es gerade das Verhältnis zwischen Vermittlungs- und Reflexionsfunktion, welches die berufliche Beratung bestimmt und durch die Interaktionspartner der Situation angepasst und aufgelöste werden muss. Die verschiedenen Dimensionen einer Wissensvermittlung wurden durch Enoch in einem Vier-Felder Modell dargestellt (Abbildung 1).

Bei diesem Modell wird der schrittweise Austausch von Informations- und Wissenstransfer in der Beratung mit einer machttheoretischen Perspektive verbunden, welche zwischen den Punkten einer verständigenden Aushandlung und nichtverständigenden Steuerung eingeordnet wird. Die Zuordnung nach diesen vier Feldern kann zwischen den Beratungsleistungen, den Zeitpunkten im Beratungsgespräch und kommunizierenden Personen variieren.3 Die umfassende Verbindung zwischen Beratung und Wissen entsteht durch die inputorientierte, aushandelnde Vermittlungsdimension.4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Dimensionen der Wissensvermittlung in Anlehnung an Enoch 2011

a) Nicht input-orientierte aushandelnde Vermittlungsdimension

Diese Vermittlungsdimension zeichnet sich durch eine angenehme Atmosphäre aus, die dem Ratsuchenden Raum zur Reflektion bietet und durch humanistische Grundelemente, wie emotionale Wärme, Authentizität, Kongruenz und andere., geprägt ist. In dieser Dimension findet ein geringer Wissensinput statt.5 Laut Enoch können Dialoge die wechselseitig anzeigen das das Gesagte verstanden wurde, sowie die Anfangs-, Ziel- und Schlussphase dieser Dimension zugeordnet werden.6 Aus Wissenstheoretischer Perspektive orientieren sich alle Beratungsansätze an dieser. Oft versuchen Berater bei fehlgeschlagenen Gesprächsstrategien das Gespräch auf diese Dimension zu führen.7

b) Input-orientierte aushandelnde Vermittlungsdimension

Die Eigenschaften dieser Dimension sind ähnlich der aus Punkt a), sie kennzeichnet sich ebenfalls durch eine angenehme Atmosphäre, allerdings erfolgt hier ein hoher Wissensinput. Die Interaktion und der Wissensinput werden an dieser Stelle gleich gehalten. Die Bearbeitungsphasen, welche oft in den mittleren Phasen des Beratungsgespräches entstehen können nach Enoch dieser Dimension zugeordnet werden. An dieser orientieren sich aber auch Beratungen, bei denen diese Vermittlungsdimension als Interventionsstrategie genutzt wird.8

c) Nicht-input orientierte steuernde Vermittlungsdimension

Diese Vermittlungsdimension ist geprägt durch anweisendes und steuerndes Verhalten des Beraters. Umgesetzt werden kann dies durch gezielte Fragetechniken, Pausen, etc.9 und einem geringen Wissensinput. Phasen im Gespräch, in denen diese Dimension Wirkung zeigt, haben einen ausgeprägten lenkende Einfluss, so kann die Beratung z.B. bei richtungslosen Phasen, starken Abschweifungen oder Phasen gegenseitigem Miss- bzw. Unverständnisses diese Vermittlungsdimension annehmen. Enoch stellt hier in Frage, ob diese Dimension überhaupt der Beratung zugeordnet werden kann, da sie kein Wissen vermittelt du auch keinen Raum für Reflexionen gibt. Sie tritt häufig dann auf, wenn der Berater gesprächsstrategisch nicht weiterkommt und dem Gesprächspartner gegenüber dennoch Kompetenz zeigen möchte.10

d) Input-orientierte steuernde Vermittlungsdimension

Diese letzte Dimension wird durch einen sehr hohen Wissensinput definiert und wird auch „Informations- oder Wissensoverload“ genannt. Berater bringen in dieser Dimension oft Wissen mit ein das vom Ratsuchenden nicht erfragt wurde. Es findet durch diesen eine einseitige Kommunikation statt, bei der bestimmte Fragen des Klienten interpretiert und mit einer hohen Anzahl an Information beantwortet werden. Man kann an dieser Stelle von einer Selbstpositionierung und hervorheben der professionellen Kompetenz reden. Durch diese Dimension lassen sich nicht nur einzelne Gesprächsphasen von Beratungen und die Ausrichtung dieser Gespräche beschreiben. Es lassen sich auch Dynamiken darstellen. In der beruflichen Beratung ist oft die Abfolge (a), (b), (d), (c) zu beobachten, d.h. dass die Gespräche mit geringem Wissensinput und relativ viel Raum für die Gestaltung der Gesprächsinhalte seitens des Klienten beginnen und dann ein Anstieg an Wissensinput erfolgt, bis ein in Punkt (d) ein „Wissensoverload“ erreicht ist. Das Gesprächsverhalten des Beraters wird zunehmend lenkend und steuernd. Bis schließlich am Ende des Gesprächs, dieses „leer“ läuft und, man sich nichts mehr zu sagen hat.11

2.2 Die Rolle des Beraters

Beratung ist ein Prozess, an denen zwei Parteien teilnehmen. Hierzu gehören der Berater und der Klient. Sowohl Berater als auch Klient können aus einzelnen Personen, als auch aus einer größeren Gruppe sowie ganze Unternehmen bestehen. Grundsätzlich sucht und beauftragt der Klient den Berater, für eine spezielle Fragestellung oder Problem. Es gibt auch den Fall, dass Berater auf potenzielle Klienten zugehen und ihre Dienste anbieten, in Form einer Eigenwerbung. Der Klient kommt dabei mit individuellen Erwartungen und Erfahrungen auf den Berater zu. Die Aufgabe des Beraters ist diese Erwartungen zu erfüllen. Dabei muss er einen Zugang zum Klienten schaffen, um eine vertrauensvolle Beziehung herstellen zu können.12 Erst dann kann er sich an die Arbeit machen.

Der Beratungsprozess umfasst die Analyse, welche die Analyse und Definition des Problems erforderlich macht. Auf Grundlage dieser Analyse erarbeitet der Berater Empfehlungen an das Unternehmen. Er unterstützt bei der Implementierung der empfohlenen Lösungen. Schafft einen Konsens und mit Hilfe der Beteiligten eine Verpflichtung zu Korrekturmaßnahmen. Der Klient wird durch diese Unterstützung angelernt, um ähnliche Probleme in Zukunft selbst lösen zu können.13 Dies soll zu einer dauerhaften Verbesserung der organisatorischen Effektivität führen.

2.2.1 Interne vs. externe Berater

Interne Beratung findet zumeist Einsatz im Projektmanagement. Ihre Aufgabe liegt darin die Projektingenieure oder -Manager entsprechend zu unterstützen. Dabei geht es weniger um den Fachlichen Inhalt, sondern mehr um die Hilfestellung und Unterstützung mit geeigneten Werkzeugen. Häufig sind diese im Unternehmen einer eigenen Abteilung zugeordnet. Sie setzten sich meist auf erfahren Managern, speziell ausgebildeten Fachkräften oder aus Nachwuchskräften (z.B. Trainees) zusammen. Bei einer internen Beratungsabteilung finden externe Berater jedoch auch ihren Einsatz. Hier geht es dann eher zum Fortbilden der Internen und zum Gemeinsamen Wissensaustausch.14

Das Geschäftsfeld der externen Berater bzw. der Beratungsdienstleister wächst stetig an. Allein in den letzten 10 Jahren hat sich deren Umsatz nahezu verdoppelt.15 In nahezu allen Branchen finden sich Dienstleister zur Beratung. Hier liegt ein deutlicher Vorteil der externen Berater. Es kann der Berater engagiert werden, welcher für das fachliche Problem am besten geeignet ist. Häufig sind dies ehemalige Ingenieure, Wissenschaftler und Manager, welche Experten auf ihrem Gebiet sind. Das Knowhow von internen Beratern hingegen liegt zumeist im Projektmanagement und -koordination. So bringen diese nur wenig Fachwissen in mögliche Diskussionen und Problemlösungen

Wie der Namen schon sagt, kommen die externen Berater von außerhalb des Unternehmens und können so unvoreingenommen die Sachlage und die bestehenden Probleme beobachten und analysieren. Interner Berater haben oft den Nachteilen zu kämpfen, dass sie durch ihre Betriebszugehörigkeit, Probleme im Unternehmen schwerer erkennen können. Ihnen fehlt oft der neutrale Blick als Außenstehender.

Die Vorteile des internen Beraters liegen dagegen vor allem im spezifischen Unternehmenswissen. Organisations- und Einflussstrukturen sind bereits bekannt. Ebenso besitzen Berater und Klient eine identische Wertvorstellung, da sie sozusagen mit der gleiche Unternehmenskultur sozialisiert wurden. Ebenso werden interne Berater von dem restlichen Personal besser angenommen. Sie werden hierarchisch niedriger wahrgenommen als externe Berater und finden so eine höhere Akzeptanz. Während das ausführende Personal und mittleres Management ein erhöhtes Vertrauen in internen Berater findet, so bevorzugen Unternehmensleitungen und das Top-Management eher externe Berater. Gerade bei Veränderungen in den höheren Managementebenen, werden Externe gegenüber Internen als gleichrangig angesehen.16

Für die Unternehmensleitung ist einer der großen Vorteile natürlich, dass internes Personal deutlich weniger kostet als externes. Gerade hoch-fachgebildete externe Berater haben hohe Tagessätze. Jedoch gerade kleine und mittelständige Unternehmen können sich keine eigene interne Beratungsabteilungen leisten. Hier ist es häufig günstiger einen Experten für einen gewissen Zeitraum zu beschäftigen, um bei einem speziellen Sachverhalt zu unterstützen und zu beraten.

Ein großer Nachteil bei externen Beratern ist der Wissensabfluss aus dem Unternehmen. Natürlich bekommt man auch ein gewisses Fachwissen vermittelt, jedoch lernen die Externen bei jedem Einsatz und Kunden natürlich auch hinzu und profitieren für zukünftige Projekte. Man finanziert deren stetige Ausbildung ein Stück weit zusätzlich mit. Beim Einsatz von internen Beratern wird dies vermieden. Erfahrungen und Knowhow die während eines Falles gewonnen wurden verbleiben im eigenen Unternehmen und Stärken dieses für zukünftige Beratungsaktivitäten.

2.2.2 Merkmale und Anforderungen an Berater

In Beratungsprojekten werden in erster Linie Experten mit ingenieurwissenschaftlicher oder wirtschaftlicher Ausbildung hinzugezogen.17 Bei den von Ihnen angebotenen Dienstleistungen handelt es sich um sogenannte Vertrauensgüter, bei denen der Käufer auf die Leistungszusicherung des Anbieters vertrauen muss.18 Um dieses Vertrauen dem Kunden vermitteln zu können, muss der Berater einen guten Erfahrungsschatz im Bereich des Problems besitzen, weiterhin sollte die Qualität seiner Referenzen überzeugen. In einigen Bereichen werden darüber hinaus Mitgliedschaften des Beraters in Organisationen (Z.B.ASME, VDA) und Zertifizierungen hinzu. Neben diesen Anforderungen sollte er ein gutes Problemverständnis aber auch überfachliche Expertise, sowie Methodenwissen besitzen.

An Berater werden zudem bestimmte Grundanforderungen gestellt, welche für seine Tätigkeit notwendig sind. Hierbei bildet die systemische Grundhaltung die wichtigste Anforderung. Der Berater muss sich in der Lage fühlen zu beraten. Seine innere Haltung und Auftreten müssen das Wiederspiegeln. Gleichzeitig muss der Berater seiner Rolle klar bewusst sein. Gerade bei internen Beratern bedeutet dies ein gewisses Maß an Abgrenzungsfähigkeit. Hierzu gehört auch ein authentisches Interesse am Gegenüber. Der Klient muss den Berater vertrauen können. Hierfür muss der Berater sich in das Gegenüber hineinempfinden. Ein gewisses Maß an Demut vor bestehenden Systemen ist angebracht. Der Berater muss sich selbst komplett zurücknehmen können, u ausschließlich beim Klienten zu sein und diesen zu beobachten und ihm zuzuhören.19

A. Kutz beschreibt in Ihrem Buch zudem die Fähigkeit des „Allround Beobachter“ und des „Allround Zuhörers“. Dies beinhaltet sowohl visuell als auch akustisch, die Bedürfnisse und Probleme des Klienten zu erkennen und dadurch Hypothesen zur Optimierung abzuleiten. Dabei muss die Beobachtung vielschichtig erfolgen. Informationen können auf unterschiedlichste Weise kommuniziert und verstanden werden. Das „Vier-Ohren-Modell” oder „Nachrichtenquadrat”, nach Schulz von Thun, hilft Informationen zu differenzieren und kategorisieren. Dabei ist zu filtern zwischen Sachinformationen, eine Selbstkundgabe, einen Beziehungshinweis (was ich von der Sache halte) oder einen Appell (was wir erreichen möchten).20 Um Konflikte zu vermeiden, muss dieses System in beide Richtungen angewandt werden. Eine umfassende Ausbildung im Bereich Kommunikations-, sowie Konflikthandling für Berater ist daher qualitatives Merkmal.

[...]


1 Vgl. (Meffert und Bruhn 2003)S71

2 Vgl. (Enoch 2011)S.15

3 Vgl.(Enoch 2011)S.186 ff

4 Vgl.(Nestmann, Sickendiek und Engel 2007)S.27

5 Vgl. (Clinton, Dimensionen der Wissensvermittlung in Beratungsprozessen. Gesprächsanalysen der beruflichen Beratung 2011)S.184

6 Vgl. (Clinton, Organisationsberatung, Supervision,Coaching 2011)S.376

7 Vgl. (Clinton, Organisationsberatung, Supervision,Coaching 2011)S.377

8 Vgl. (Clinton, Dimensionen der Wissensvermittlung in Beratungsprozessen. Gesprächsanalysen der beruflichen Beratung 2011)S.184

9 Vgl. (Clinton, Dimensionen der Wissensvermittlung in Beratungsprozessen. Gesprächsanalysen der beruflichen Beratung 2011)S.185

10 Vgl. (Clinton, Organisationsberatung, Supervision,Coaching 2011)S.377

11 Vgl. (Enoch, Organisationsberatung, Supervision,Coaching 2011)S.378

12 Vgl.(Schubert, Rohr und Zwicker-Pelzer 2019)S.145

13 Vgl.(Turner 1982)S.120ff

14 Vgl.(Lauer 2019)S.225-228

15 Vgl.(DBU e.V. 2019)S.5

16 Vgl.(Lauer 2019)S.225-228

17 Vgl.(Weiershäuser 2013)S.17-18

18 Vgl. (Reik 2016)S.17

19 Vgl(Kutz 2020)S.41 - 43

20 Vgl.(Schulz von Thun 2021)

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Unternehmensberatung. Die Entwicklung eines Modells zur Erfolgsmessung von Beratungsprozessen
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
31
Katalognummer
V1014504
ISBN (eBook)
9783346407979
ISBN (Buch)
9783346407986
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ServQual, Beratung, Beratungsprozess, Erfolgsmessung, Coaching, Qualitätsmerkmale, Berater, ServPerf
Arbeit zitieren
Michel Martin (Autor:in), 2021, Unternehmensberatung. Die Entwicklung eines Modells zur Erfolgsmessung von Beratungsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014504

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Unternehmensberatung. Die Entwicklung eines Modells zur Erfolgsmessung von Beratungsprozessen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden