Führungsstile in Zeiten der Globalisierung. Klassische Führungsstile versus moderne Leadership-Ansätze


Projektarbeit, 2021

12 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Klassische Führungsstile
1.1 Einleitung
1.2 Überblick und Beispiele zu klassischen Führungsstilen
1.3 Fazit

2 Moderne Leadership Ansätze
2.1 Von Wertschöpfungsketten zu Wertschöpfungsnetzwerken
2.2 VOPA-Modell
2.3 Fazit

3 Klassisch vs. Modern – persönliche Reflektion
3.1 Führung muss sich in der Gegenwärtigen Transformation neu denken lassen

Literaturverzeichnis

1 Klassische Führungsstile

1.1 Einleitung

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Eine altbewährte Weisheit, welche heutzutage für die Führung von Mitarbeitern immer noch präsent ist. Eine allgemeine und klare Definition über alle wesentlichen Inhalte zum Thema Leadership, existiert so nicht. Nach der Definition von Tibor Koromzay könnte eine Definition für Leadership wie folgt lauten: „ In der klassischen Auffassung bezeichnet Leadership die Führungsarbeit in einer Linienfunktion: Vorgesetzte führen Mitarbeitende, die ihnen direkt oder auch über mehrere Hierarchiestufen unterstellt sind.“ 1

In der vorliegenden Arbeit werden nach dieser gültigen Definition der klassischen Führung verschiedene Führungsstile und Ihre Begriffe erklärt, sowie auf deren Vorteile eingegangen. Der Fokus liegt hierbei auf dem Verhalten von Führungskräften in Bezug auf deren Hierarchiestellung zu den Mitarbeitern, den geführten. Es sollen vor allem auf die Vorteile dieser Führungsstile eingegangen werden und mit entsprechenden Beispielen aus der Praxis dargelegt werden.

1.2 Überblick und Beispiele zu klassischen Führungsstilen

In der klassischen Führungslehre wird zwischen den beiden Führungsstilen autokratisch und demokratisch unterschieden, welche erstmals vom deutschen Soziologen Max Weber 1920 definiert wurden.2 Ähnlich wie Weber versuchte auch Kurt Lewin, Unterscheidungen klassischer Führungsstile zu studieren und kategorisierte diese in den Autoritären- (bzw. hierarchischen), der Kooperativen- (bzw. demokratischen), sowie der Laissez-faire Führungsstil.3 Bei Lewins untersuchten Gruppen zu den verschiedenen Führungsstilen fokussierte er auf die Effizienz, der Produktivität, der Zufriedenheit wie auch dem Gruppenzusammenhalt. Der autoritäre Führungsstil kennzeichnet die Führungskraft dadurch, dass diese Alleinentscheider und deren Mitarbeiter nicht in den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden. Diese Art der Führung macht überall dort Sinn, wo in kurzer Zeit wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen. Dadurch kann sich ein Unternehmen dynamisch an Umwelt- oder Marktveränderungen anpassen respektive reagieren. Ein Beispiel hierfür wäre die Krisenbewältigung der Leica Camera AG von 2005.4 Zum Verwundern aller Experten hat das Unternehmen die immer stärkere Nachfrage von Digitalkameras nicht erkannt und sich weiter auf die Produktion von analogen Fotoapparaten konzentriert. Die Folge war ein Millionenverlust und das Traditionsunternehmen stand kurz vor dem Aus. Die Entscheidung des Vorstandsvorsitzenden Dr. Josef Spichtig zur Restrukturierung der Aktiennennwerte war der Schlüssel zum Weg aus der Krise. Aktienwerte wurde verringert, um das Eigenkapital in der Bilanz zu reduzieren, um in einem nächsten Schritt neue Aktionäre zur Eigenkapitalerhöhung zu finden und somit kurzfristige liquide Mittel zur Verfügung zu haben, um sich auf die Produktion von digitalen Apparaten zu konzentrieren und somit wurden schließlich 2006/2007 erstmals wieder Gewinne erzielt. Dieser Umschwung konnte nur durch die schnelle Reaktion des Vorstandsvorsitzenden umgewandelt werden.

Im Vergleich zum autoritären Führungsstil, unterscheidet sich die kooperative Führung vor allem in den flacheren Hierarchien und einer offenen Kommunikation innerhalb des Unternehmens zwischen allen Mitarbeitern. Ein wichtiges Merkmal ist die gemeinsame Entscheidungsfindung, wo die Mitarbeiter und deren Ansichten in den Prozess miteinfließen sowie Entscheidungen, die von der Führungskraft getroffen wird/werden müssen.5 Die Vorteile dieses Modells sind auf der Seite der Mitarbeiter, dass dessen Motivation und Verantwortung im Unternehmen steigt und entsprechend die Qualität der Arbeiten zunimmt. Zum anderen gibt es dem Vorgesetzten die Möglichkeit, Aufgaben direkt an Mitarbeiter zu delegieren welches ihm wiederum den nötigen zeitlichen Freiraum verschafft, um sich auf andere Aufgaben fokussieren zu können – z.B. die Funktion als Teamcoach zur Unterstützung des Teams. Aus eigener Erfahrung kann hier die Mitarbeiterführung vor wenigen Jahren im eigenen Unternehmen herangezogen werden. Bei der Ressourcenplanung befinden sich alle Teammitglieder einmal wöchentlich am Tisch, um neue sowie aktuelle Projekte zu besprechen. Die Auswahl der zu bearbeitenden Projekte wurde größtenteils von den Mitarbeitern selbst getroffen. Ausnahmefälle waren kurzfristige Projektänderungen und Abgabetermine, sowie gefährdete interne Unternehmensziele für weitere Entwicklungen, wo die Führungskraft nach offenen Gesprächen mit den Beteiligten die Planung übernommen hat. Da die Projekte hauptsächlich aus 3 Phasen mit unterschiedlichen Kompetenzanforderungen bestehen, konnten die Mitarbeiter selbst wählen mit welchem anderem/n Teammitglied/ern das Vorhaben umgesetzt werden sollte. Bei Unklarheiten oder Problemen in der Umsetzung, stand die eigene Tür den Mitarbeitern zu jeder Zeit offen, um diese aus dem Weg zu räumen. Auffallend positiv war vor allem, dass komplexere Aufgaben im Verhältnis zu den regulären Projekten sehr rasch umgesetzt sowie neue Lösungsansätze gefunden wurden, wie ein Problem gelöst werden kann. Des Weiteren wurden neue Erkenntnisse während des Projektverlaufs im Team zusammen mit der Führungskraft besprochen und falls notwendig, wurden Prozesse, Datenbanken, die Kommunikation nach außen oder Strukturen entsprechend angepasst. Dies führte wiederum zu mehr Effizienz und höherer Qualität in den Ergebnissen. Ebenfalls waren die Motivation sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter stets auf einem sehr hohen Niveau. Feedbacks zu den bewältigten Aufgaben gab es in eigenen 2-wöchentlichen Projektpräsentationsvorstellungen, wo ein Team dessen Arbeit vorgestellt hat und Rückmeldung direkt von der eigenen Person, der Führungskraft, erhalten hat.

Zuletzt wird noch der Laissez-faire Ansatz dargestellt. Dieser Führungsstil ist vor allem dadurch geprägt, dass die Führungsebene sehr passiv oder gar nicht Teil des Prozesses ist, und den Mitarbeitern keine Vorgaben gibt, wie die auszuführenden Arbeiten ausgeführt werden sollen.6 Dies bedeutet ein Höchstmaß an Entscheidungsfreiheit für die Mitarbeiter und kann sich vor allem in Start Ups sowie kreativen Unternehmen als Wettbewerbsvorteil herauskristallisieren, um kreative und innovative Lösungsansätze zu entwickeln.

1.3 Fazit

Wie eingangs bereits erwähnt gibt es nicht die eine Definition, wie Leadership respektive die Art der Führung beschrieben werden kann. Für Unternehmen, Führungskräfte und vor allem Mitarbeiter gilt es zu bedenken, in welchem Ökosystem man sich befindet und ob die Auslagerung der Entscheidungsfindung von den Mitarbeitern mitgetragen werden kann/möchte. Durch die jeweiligen Vorteile aus den unterschiedlichen Führungsstilen lässt sich ableiten, dass ein Situationsbezogenes Führen die wahrscheinlich effizienteste Lösung wäre. Somit könnten Mitarbeiter bei Arbeiten, die sie direkt selbst betreffen auch mitentscheiden, in Krisensituation des Unternehmens wird auf die Expertise der Führungskräfte wert gelegt und bei innovativen Entwicklungen, könnten die Mitarbeiter durch Vorhandensein von Eigendisziplin und -verantwortung selbst den Weg zum Ziel finden.

2 Moderne Leadership Ansätze

2.1 Von Wertschöpfungsketten zu Wertschöpfungsnetzwerken

Die digitale Transformation macht vor nichts Halt. Die wirtschaftlichen sowie die daraus resultierenden sozialen Veränderungen bedingen neue Methoden und Rahmenbedingungen, wie Mitarbeiter in Unternehmen geführt werden wollen. Moderne Führung beinhaltet nicht die Sicherstellung von Wissensträgern auf lange Sicht, sondern versucht Wissens- und Intelligenzträger miteinander zu vernetzen, um aus dem kollektiven Ganzen agil auf Veränderungen einwirken zu können.7 Zur Verstärkung der Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität in Unternehmen werden anhand des VOPA-Modells, Ansätze zur Definition an Digitale Leader vorgestellt.

2.2 VOPA-Modell

Adäquate Führung in Zeiten der Globalisierung bedingt ein solides Rahmenwerk, um den Anforderungen für modernes Leadership gerecht zu werden. Das VOPA-Modell von Buhse beschreibt dabei die Anforderungen, welche künftig an Digital Leader gestellt werden.8 Dabei steht VOPA für Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität. Vernetzung meint dabei die Stärkung der internen Kommunikation mithilfe von zum Beispiel sogenannten Social Collaboration Plattformen, die ähnlich funktionieren wie die Ursprungsvarianten aus den sozialen Netzwerken wie Facebook und Co.9 Mitarbeiter und Teammitglieder finden Hilfeleistungen durch FAQs, Aufgaben können geshared und geliked werden und die Emailflut reduziert werden. Die Effizienz wird somit gesteigert und Prozesse optimiert. Für das Werben um Fachkräfte in Zukunft wären solche Ansätze zur Stärkung der internen Kommunikation ebenfalls von Vorteil, da die Generation der digital Natives mit dieser Art zu kommunizieren aufgewachsen und vertraut ist, und somit dieser Aspekt als Vorteil im Rennen um Fachkräfte gewichtet werden kann. Aus der eigenen Erfahrung kann hier angemerkt werden, dass durch solche Social-Collaboration-Plattformen – in unserem Fall ist es Trello in Verbindung mit Microsoft Teams – es möglich ist, den Wissensstand sowie Projektverlauf einfach und übersichtlich allen Beteiligten zugänglich zu machen. Dies ist im eigenen Unternehmen auch eine Maßnahme aus dem Risikomanagement gewesen, um bei Krankheit oder Absenz eines Mitarbeiters, die Projekte fließend und ohne Unterbrauch weiterlaufen lassen zu können. Weiteres gilt der Ansatz der Offenheit als weiterer Punkt des VOPA-Modells. Mit Offenheit ist „Neugierde“ und meint damit die Förderung von Mut zum Experimentieren.10 Fehler können gemacht werden, um aus Ihnen zu lernen (außer diese sind geschäftskritisch). Das Experimentieren benötigt aber auch ein gewisses Maß an Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter und Vertrauen in diese, damit dieses überhaupt stattfinden kann. Mit der Partizipation ist die Teilhabe der Mitarbeiter an Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen gemeint. Die Stärkung der Teilhabe kann in einem sogenannten Jam erfolgen und gleichen eine Art von Onlinebrainstorming.11 Es kommen Gruppen ausschließlich online und virtuell zusammen und versuchen zu einem im Vorfeld definierten Thema, Lösungsansätze oder Prozessverbesserungen im Kollektiv auszuarbeiten. Je nach Vorhaben gibt es zum Thema der Offenheit noch viele weitere Ansätze, die sich eignen würden, um in kross funktionalen Teams und aus kollektivem Wissen an Umsetzung von Ideen oder Produkten zu arbeiten. Einige hierbei wichtige zur Nennung sind sicher Lego Serious Play, Hackathon bzw. FedExDay oder Barcamp.12 In dem eigenen Unternehmen arbeiten wir jedoch mit den Daily-Stand-up-Meetings, wobei sich das ganze Team jeden Vormittag um 09:00 virtuell trifft, und über die seit dem letzten Meeting erledigten Arbeiten, sowie den anstehenden Arbeiten und Gefahrenpotentiale für die Ausübung einer Aufgabe in 15 Minuten, gesprochen wird. Persönlich wurde die Erfahrung gemacht, dass durch koordinierte und transparente Kommunikation durch die Anteilnahme aller Teammitglieder, viele doppelte Probleme bereits vermieden werden konnten und Arbeiten somit effizienter ausgeführt werden konnten. Die Motivation im Team ist ebenfalls höher und das Teilen von Wissen, ist ein zusätzlicher Pluspunkt dieses Ansatzes. Agilität ist Zeiten der Digitalen Transformation eines der wohl am meisten benutzen Keywords. Die Umwelt, in der sich Unternehmen bewegen, ist eine sich sehr schnell ändernde Komponente. Ansätze zur Steigerung der Agilität, also dem schnellen und flexiblen reagieren auf äußere Einflüsse, kann durch Methoden wie Scrum, Lean-Start-Up, Design-Thinking und Co. gestärkt werden. Diese Eigenschaften können in einer sich schnell verändernden Welt den Unterschied ausmachen. Durch die Übertragung und Delegation von Aufgaben und Verantwortung, dem Einbinden der Mitarbeiter in Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen, flexibler und reaktionsschneller Vorgehensweisen sowie dass moderne Führung nicht mehr raum- und zeitgebunden ist, sind maßgebend für das Bild der modernen Führungskraft. Digital Leaders agieren in Zukunft im vollen Interesse von Teams, Individuen und der ganzen Organisation. Es ist somit eher zutreffend, von einem Mentor, Coach, Visionsvermittler, Feedbackgeber oder sogar von einem Diener (Servant Leader) zu sprechen, als von einem Führer.13 Persönlich kann den Ausführungen insbesondere seit der COVID-19 Pandemie, nur zugestimmt werden. Es ist wichtiger den je, dem Team Vertrauen und die Möglichkeit zur höheren Eigenverantwortung und Mitsprache entgegenzubringen.

[...]


1 Vgl. Koromzay T., (Integrative Leadership), S.11

2 Vgl. Schroer K. (2020), URL, abgerufen am 04.04.2021

3 Vgl. Rabe P. (2020), URL, abgerufen am 04.04.2021

4 Vgl. Götte S. (Fallstudien zum Krisenmanagement), S.99

5 Vgl. Rabe P. (2020), URL, abgerufen am 05.04.2021

6 Vgl. Hannig D. (2019), URL, abgerufen am 05.04.2021

7 Vgl. Petry T. (Digital Leadership), S.52

8 Vgl. Buhse W. (2016), URL, abgerufen am 06.04.2021

9 Vgl. Petry T. (Digital Leadership), S.61

10 Vgl. Buhse W. (2016), URL, abgerufen am 06.04.2021

11 Vgl. Petry T. (Digital Leadership), S.64

12 Vgl. Petry T. (Digital Leadership), S.65

13 Vgl. Hollmann S. (Disruption und Transformation Management), S. 53

Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Führungsstile in Zeiten der Globalisierung. Klassische Führungsstile versus moderne Leadership-Ansätze
Hochschule
Fachhochschule des bfi Wien GmbH
Veranstaltung
MBA Digital Transformation
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
12
Katalognummer
V1014645
ISBN (eBook)
9783346411921
ISBN (Buch)
9783346411938
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leadership, Klassische Führung, Führungsstil, Führungsstile, VOPA, VOPA Modell, Modernes Leadership, Social-Collaboration, Social Collaboration, Scrum, Brainstorming, Facebook, Lego Serious Play, Lego-Serious-Play, Lego, Start-up, Start Up, Lean-Start-Up, Design-Thinking, Case Study, COVID, Corona, Pandemie, FAQ, Lewin
Arbeit zitieren
Martin Horvat (Autor), 2021, Führungsstile in Zeiten der Globalisierung. Klassische Führungsstile versus moderne Leadership-Ansätze, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014645

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