Erfolgsfaktoren im Post Merger Management


Studienarbeit, 2018

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen der Unternehmensvereinigung
2.1 Definition und Abgrenzung von Mergers & Acquisitions
2.2 Post Merger Integration
2.3 Erfolg der Unternehmensvereinigung

3. Ablauf einer Unternehmensvereinigung
3.1 Pre Merger Phase
3.2 Merger Phase
3.3 Post Merger Phase

4. Erfolgsfaktoren im Post Merger Managements
4.1 7-K Modell nach S. A. Jansen
4.2 Ansatz nach A. T. Kearney
4.3 Ansatz nach T. Koch
4.4 Erfolgsfaktoren

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Fusion (Merger) und Akquisition (Acquisition)

Abb. 2: Darstellung des 7-K Modells nach S. A. Jansen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren von S. A. Jansen, A. T. Kearney und T. Koch

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Globalisierung, immer schneller wachsende Märkte, Abbau von Handelsbarrieren und stets größer werdende Dimensionen des Welthandels, all das setzt die Unternehmen un­aufhörlich unter Druck. Um im global konkurrierenden Umfeld mithalten zu können, müs­sen sich Unternehmen deshalb kreativer Instrumente bedienen. Unternehmenszusam­menschlüsse sog. Mergers & Acquisitions (M&A) stellen dabei seit über 100 Jahren eine Möglichkeit dar, um das eigene Unternehmen zu erhalten und sind nicht nur der Macht­gier international agierender Global Player geschuldet.1

Unternehmensberatungsgesellschaften veröffentlichen regelmäßig Erfolgs- und Misser­folgsraten aus denen ersichtlich wird, dass immer noch zwei Drittel der Unternehmens­zusammenschlüsse nicht erfolgreich ablaufen.2 Die Verschmelzung unterschiedlicher Unternehmen mit eigenständigen Kulturen und Philosophien stellt das Management vor große Herausforderungen. Vor allem die Integrationsmaßnahmen im Rahmen der Post Merger Integration haben einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen. Diese Phase ist i.d.R. sehr Ressourcenintensiv und nimmt fälschlicher­weise viel zu oft eine untergeordnete Rolle ein, was mit einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen ist.3

Um die Erfolgsquote von Unternehmenszusammenschlüssen erhöhen zu können, sollte der Post Merger Integration ein besonderer Stellenwert im Rahmen von M&A-Transakti- onen zugesprochen werden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, auf einige ausgewählte Erfolgsfaktoren des Post Merger Mana­gements einzugehen. Dazu werden im zweiten Kapitel die Grundlagen erläutert. Hierbei wird zunächst auf Mergers & Acquisitions eingegangen. Anschließend wird die Post Mer­ger Integration definiert sowie der Erfolg von Unternehmensvereinigung konkretisiert. Das dritte Kapitel befasst sich mit einem idealen Ablaufeines Unternehmenszusammen­schlusses. Dabei werden die drei Phasen Pre Merger, Merger und Post Merger ausgear- beitet. Im vierten Kapitel werden drei Ansätze vorgestellt, aus denen anschließend meh­rere Erfolgsfaktoren abgeleitet und dargestellt werden. Das fünfte Kapitel rundet diese Arbeit mit einer kritischen Auseinandersetzung innerhalb der Zusammenfassung ab.

2. Grundlagen der Unternehmensvereinigung

Mergers & Acquisitions hat sich zu einem Sammelbegriff für Unternehmenszusammen­schlüsse und -transaktionen entwickelt, bei denen sich Gesellschaften zusammenschlie­ßen oderden Eigentümer wechseln.1

Im engeren Sinne wird unter Unternehmensvereinigungen verstanden, dass mindestens eines der Unternehmen seine wirtschaftliche Selbstständigkeit verliert. Dabei wird eben­falls zwischen Fusionen und Akquisitionen unterschieden.

Im weiteren Sinne werden bei M&A darüber hinaus Unternehmenskooperationen aller Art (z.B. Joint Ventures, Strategische Allianzen, Fusionen, Unternehmenskäufe, Betriebs­übergänge, Übernahmen, etc.) umschrieben. Nicht nur der Vorgang des Zusammen­schlusses (bzw. der Transaktion an sich) wird unter diesem Begriff zusammengefasst, sondern auch die Dienstleister (wie Investmentbanken, Wirtschaftsprüfer, Wirtschaftsju­risten und Berater) die sich damit in der Branche befassen.2

2.1 Definition und Abgrenzung von Mergers & Acquisitions

Aufgrund der hohen Varianz dieses Begriffes existiert keine einheitliche Definition in der Literatur für Mergers & Acquisitions.3 Im Rahmen dieser Arbeit soll die Begriffsdefinition aus dem Gabler Wirtschaftslexikon zu Grunde liegen.

Unter einem Merger versteht man eine Fusion, Verschmelzung sowie Vereinigung von Unternehmen, die entweder als eigenständige Organisationseinheit im Verbund oder als neu geschaffene Einheit bestehen.

Die Acquisition hingegen beschreibt die Eingliederung beim Zukauf von Unternehmen oder Unternehmenseinheiten. Der Übergang von Eigentumsrechten, realisiert durch die Übertragung von Kapitalanteilen, bildet dabei immer die Grundlage einer solchen Trans­aktion und beinhaltet ebenfalls die Übertragung von Leitungs- und Kontrollrechten.4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Fusion (Merger) und Akquisition (Acquisition)8

Zusammenfassen lässt sich sagen, dass Mergers & Acquisitions „eine Fusion oder eine Verschmelzung zweier Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit bzw. der Erwerb von Unternehmenseinheiten oder eines ganzen Unternehmens bezeich­net“.5 6 Nachfolgend werden die Begriffe Unternehmenszusammenschluss, -Vereinigung und Kooperation stellvertretend verwendet und werden nicht weiter in Fusionen und Ak­quisitionen differenziert.

2.2 Post Merger Integration

Die Aufgabe der Post Merger Integration (PMI) im Rahmen der Unternehmensvereini­gung ist die Zusammenführung und Verschmelzung der Systeme, Strukturen und Kultu­ren von mindestens zwei Unternehmen mit der wirtschaftlichen Zielsetzung zur Steige­rung des Gesamtwertes der betroffenen Unternehmen.7 Denn eine bloße Eingliederung der neuen Unternehmenseinheiten reicht i.d.R. nicht aus, um die spezifischen Rahmen­bedingungen zu berücksichtigen. Die unterschiedlichen Ziele müssen aufeinander aus­gerichtet werden und die Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmenskulturen gilt es so weit wie möglich zu reduzieren. Nur so lässt sich das freigesetzte Potential nutzen und eine Wertsteigerung erreichen.8

Zahlreiche Definitionen der Post Merger Integration lassen sich in der Literatur wiederfin­den. Im Rahmen dieser Arbeit soll die Begriffsdefinition aus den einzelnen Bestandteilen getrennt voneinander betrachtet werden. Der Ausdruck Integration ist stark vom Kontext abhängig und bedeutet im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre die „Zusammenführung sich ergänzender Teile zur Schaffung einer neuen Einheit“.9 Der Begriff Merger kommt aus dem Englischen und steht für zusammenschließen und verschmelzen. Mit dem latei­nischem Ausdruck Post wird der zeitliche Rahmen beschrieben in der die Integration stattfindet, nämlich nach Vertragsabschluss und Transaktion.

Allgemein lässt sich die Post Merger Integration als Integration nach der Zusammenle­gung von min. zwei Unternehmenseinheiten zusammenfassen, bei denen Strukturen und Prozesse organisatorisch zusammengelegt werden. Charakterisierender Bestandteil ist dabei der Transfer von materiellen sowie immateriellen Ressourcen.

2.3 Erfolg der Unternehmensvereinigung

Im Allgemeinen wird unter Erfolg das Ausmaß der Erreichung von Zielen verstanden.10 Demnach muss auch der Erfolg von Akquisitionen an den Zielen, die vor der Übernahme definiert wurden, bemessen werden. Da die unterschiedlichen Interessensgruppen (z.B. Eigentümer und Manager) voneinander abweichende Zielvorstellungen haben, ist die empirische Untersuchung und Bewertung der Zielerreichung problematisch. Werden alle (zum Teil auch widersprüchliche) Ziele berücksichtig, so ist keine eindeutige Aussage über den Unternehmenserfolg mehr möglich.

Empirische Studien nehmen i.d.R. die Perspektive der Eigentümer ein. Da die Eigentü­mer hauptsächlich das wirtschaftliche Risiko einer Kooperation tragen, leitet sich daraus die Berechtigung ab, strategische Ziele vorzugeben und ihre Einhaltung zu überwachen (z.B. durch einen Aufsichtsrat). Damit die Einhaltung der Ziele überwacht werden kann, müssen diese auch eine Messbarkeit aufweisen (Gewinn, Unternehmenswert, etc.). Das vorrangige Ziel der Eigentümer ist demnach die Maximierung des Unternehmenswertes, woraus sich die untergeordneten Ziele ableiten lassen.

Gerade in der Post Merger Phase finden sich häufig die Gründe für das Scheitern der Zusammenlegung von Unternehmen wieder. Das Ziel einer erfolgreichen Vereinigung der Unternehmen stellt die höchsten Anforderungen an das Management.11 Abschließend lässt sich festhalten, dass der Erfolg von Akquisitionen sich daran bemes­sen lässt, ob und in welchem Umfang eine Steigerung des Unternehmenswertes stattge­funden hat.

3. Ablauf einer Unternehmensvereinigung

Die Motivation für M&A kann unterschiedlich ausfallen, z.B. Erschließung neuer Märkte, Erwerb von Know-how, Erweiterung der Produktpalette, Reduzierung des Wettbewerbs­druckes oder Verringerung von Doppelarbeiten. Der Ablauf hingegen läuft meistens gleich ab und kann in zeitliche Abschnitte bzw. Phasen eingeteilt werden. In der Fachli­teratur lassen sich unterschiedliche Anzahlen und Benennungen für die Phasen wieder­finden, die relevanten Abläufe werden jedoch ähnlich abgegrenzt. In der vorliegenden Arbeit wird zwischen drei Phasen, der Pre Merger Phase (Vorbereitungsphase), der Mer­ger Phase (Transaktionsphase) und insbesondere der Post Merger Phase (Integrations­phase), unterschieden.12

3.1 Pre Merger Phase

ln der ersten Transaktionsphase (der sog. Pre Merger Phase oder auch Vorbereitungs­phase genannt) gilt es einen stimmigen M&A Partner zu finden, dessen strategische Aus­richtung für einen Unternehmenszusammenschluss in Frage kommt. Vor der Entschei­dung, die das zukünftige Unternehmensziel betrifft, sollten daher Ziele, Strategien, Kern­kompetenzen sowie auch Chancen und nicht zu vergessen die Risiken ausgiebig bedacht werden. Mit Hilfe der Unternehmensanalyse (Self Due Diligence) werden die zukünftigen Unternehmensziele, -potentiale sowie Lücken analysiert. Eine ebenfalls entscheidende Analyse in dieser Phase ist die des Wettbewerbes und des Umfeldes. Dabei wird zwi­schen länderorientierter, marktorientierter und geschäftsorientierter Analyse unterschie­den. Mit der finalen Zielsetzung und der Strategie schließt die Pre Merger Phase ab. Auf Basis der Analysen kann die nun definierte Unternehmensstrategie geschäftsbereichs­spezifisch aufgefächertwerden.13

3.2 Merger Phase

Die Ziele aus der Pre Merger Phase gilt es in der Merger Phase (auch Transaktionsphase genannt) umzusetzen. In der Regel fängt diese Phase mit der Einbeziehung von M&A- Diensten wie Beratung und Rechtsbeistand an. Nach dem Screening folgen die Simula­tionen (häufig Portfolio- und SWOT-Analysen14 ), um die Auswahl auf Zukunftsfähigkeit hin zu untersuchen. Anschließend folgt die Prüfung rechtlicher Hürden und Genehmigun­gen des Vorhabens. Die Rahmenbedingungen werden mittels Absichtserklärungen wie Non Disclosure Agreement (NDA, zu Deutsch: Geheimhaltungsvereinbarung), Confiden­tiality Agreement (CA, zu Deutsch: Verschwiegenheitserklärung), Letter of Intent (Lol, zu Deutsch: Absichtserklärung) sowie Memorandum of Understanding (MoU, zu Dutsch: Ab­sichtserklärung - Synonym zum Lol) festgehalten.15 Einen elementaren Schritt der Mer­ger Phase stellt die Due Diligence (DD, zu Deutsch: Eingehende Prüfung eines zum Ver­kauf stehenden Unternehmens durch den potenziellen Käufer) dar, mit deren Hilfe die Selektion und Reduzierung möglicher Risiken stattfindet. In der Merger Phase kommt es auch zur finalen Untersuchung des M&A-Beschlusses auf Dealbreaker16.17 Im Rahmen des Pre Closing Plans (Vorab-Plans) wird das bereits initiierte Führungskonzept und die Struktur bis in die unterste organisatorische Ebene übersetzt. Aufgrund der Geheimhal­tungsvereinbarung kann ein umfassender Austausch von Informationen stattfinden. An­hand der neugewonnenen Erkenntnisse, kann die Planung angepasst und bereits getä­tigte Fehler korrigiert werden.18 Zeitlich sollte sich diese Phase auf neun Monate be­schränken, um die Aktualität der Daten zu gewährleisten.19

[...]


1 Vgl. Blaha, T. (2008), S. 53.

2 Vgl. Träm, M. (2004), S. 207 ff.

3 Vgl. Hawranek, F. (2004), S. 14.

4 Vgl. Mietzner, M. (o.J.).

5 Vgl. o.V. (2017), www.newbusinessregistration.in.

6 Mietzner, M. (o.J.).

7 Vgl. Wirtz, B. W. (2017), S.274.

8 Vgl. Vogel, D. H. (2002), S. 236.

9 Grimpe, C. (2005), S. 15.

10 Vgl. Bierich, M. (1988), S. 43.

11 Vgl. Wecker, R. M. (2006), S. 709.

12 Vgl. Hawranek, F. (2004), S. 21.

13 Vgl. Jansen, S. A. (2016), S. 293.

14 Ein Instrument der strategischen Planung, dient der Positionsbestimmung von Unternehmen und anderen Organisationen.

15 Vgl. Welge, M.K / Al-Laham, A. / Eulerich, M. (2017), S. 102, 311.

16 Sachverhalte, die bei einer Nichteinigung zum Abbruch der Verhandlungen führen

17 Vgl. Stilton, A. (2014), S. 44.

18 Vgl. Mensch, G. (2008), S. 39.

19 Vgl. Jansen, S. A. (2016), S. 311.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren im Post Merger Management
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Veranstaltung
Systemisches Veränderungsmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
20
Katalognummer
V1014922
ISBN (eBook)
9783346408914
ISBN (Buch)
9783346408921
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Erfolgsfaktoren, Merger Management, Post Merger Managemen, Post Merger, Mergers & Acquisitions, Mergers, Acquisitions, Merger, Post Merger Integration, Unternehmensvereinigung, Pre Merger Phase, Merger Phase, Post Merger Phase, 7-K Modell nach S. A. Jansen, 7-K Modell nach Jansen, 7-K Modell, Ansatz nach A. T. Kearney, Ansatz nach Kearney, Kearney, Jansen, Ansatz nach T. Koch, Ansatz nach Koch, Koch
Arbeit zitieren
M.Sc. Artur Janke (Autor), 2018, Erfolgsfaktoren im Post Merger Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014922

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