Methodiken der Erfolgsfaktorenforschung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau derArbeit

2. Grundlagen
2.1 Erfolgsfaktoren
2.2 Erfolg
2.3 Erfolgsgrößen
2.4 Identifikation der Erfolgsfaktoren

3 Erfolgsfaktorenforschung
3.1 PIMS-Programm
3.2 Studie von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman
3.3 Experteninterview

4. Kritische Reflexion der Erfolgsfaktorenforschung
4.1 Kritik am PIMS-Programm
4.2 Kritik an Thomas J. Peters und Robert H. Waterman
4.3 Kritik am Experteninterview

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bestimmung der Erfolgsfaktoren

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Eine Frage die seit jeher Unternehmenspraxis sowie betriebswirtschaftliche Forschung gleichermaßen fasziniert ist: Wieso sind einige Unternehmen erfolgreicher als andere? Verstärkt durch wandelnde Marktbedingungen, knapp werdende Ressourcen, stagnie­rende Märkte, raschen technischen Fortschritt und die Internationalisierung entstand da­raus ein eigenes Teilgebiet des strategischen Managements. Die sog. Erfolgsfaktoren­forschung befasst sich mit eben dieser Fragestellung. Die Grundannahme dabei ist, dass nur einige wenige Faktoren über den Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens ent­scheiden. Bereits seit den 1970er Jahren wird deshalb versucht diese Schlüsselfaktoren (sog. Erfolgsfaktoren) zu ermitteln und daraus allgemein gültige Regeln für Unternehmen abzuleiten. Denn durch das Wissen um den Ursprung des Erfolges ist für die Praxis ein direkter Nutzen ableitbar, wodurch sich das Thema einer großen Beliebtheit erfreut. Da­mit kann es als eine Entscheidungsgrundlage für strategische Planung und für Investitio­nen in erfolgsversprechende Maßnahmen verwendet werden.

Jedoch erfreut sich die Erfolgsfaktorenforschung nicht nur großer Beliebtheit, auch viel­fältiger Kritik ist sie ausgesetzt. Sowohl die Untersuchungsansätze und Analysemetho­den als auch die Resultate stehen dabei im Mittelpunkt der Kritik.

Manager und Führungskräfte sollten sich deshalb kritisch mit diesem Thema auseinan­dersetzen und nicht nur die Methodiken kennen, sondern auch die Kritiken und Nachteile der Erfolgsfaktorenforschung.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, ausgewählte Methodiken im Bereich der Erfolgsfaktorenfor­schung zu erläutern und kritisch zu analysieren. Innerhalb des zweiten Kapitels werden die grundlegenden Begriffe Erfolgsfaktoren, Erfolg und Erfolgsgrößen definiert sowie der Vorgang zur Identifikation von Erfolgsfaktoren erläutert. Im dritten Kapitel werden drei Methodiken der Erfolgsfaktorenforschung vorgestellt. Dabei handelt es sich um das PIMS-Programm, die Studie von Peters und Waterman sowie das Experteninterview. Das vierte Kapitel befasst sich mit der kritischen Reflexion der Erfolgsfaktorenforschung, ins­besondere der drei vorgestellten Methodiken. Im fünften Kapitel wird diese Arbeit mit ei­ner kritischen Auseinandersetzung innerhalb der Zusammenfassung abgerundet.

2. Grundlagen

2.1 Erfolgsfaktoren

Aufgrund der hohen Praxisrelevanz der Erfolgsfaktorenforschung gibt es eine Vielzahl von Arbeiten, die sich mit der Identifizierung von Erfolgsfaktoren beschäftigen. Dies führt dazu, dass Begriffe wie Einflussfaktoren, Erfolgsdeterminanten, Erfolgskomponenten und Wettbewerbsfaktoren synonym zum Erfolgsfaktor verwendet werden. Ebenso lassen sich unterschiedliche inhaltliche Definitionen für den Begriff Erfolgsfaktor in der Literatur wiederfinden, die zusätzlich einer zeitlichen Variation unterliegen.¹ Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch nur auf die Begriffsdefinition von Sonja Grabner-Kräuter eingegangen. Sie prägte 1993 den Begriff des Erfolgsfaktors mit einem sehr hohen Konkretisierungs­grad. Sie definierte ihn wie folgt: „Als Erfolgsfaktoren werden sowohl diejenigen Faktoren der Umwelt- und Unternehmenssituation als auch diejenigen strategischen Maßnahmen bezeichnet, die die Zielerreichung eines bestimmten Unternehmens oder einer ganzen Branche maßgeblich beeinflussen.“² Im Mittelpunkt stehen unternehmensinterne (sind durch das Unternehmen beeinflussbar) und -externe (Umweltfaktoren die sich dem Ein­fluss durch das Unternehmen entziehen) Einflussfaktoren.

2.2 Erfolg

Unter Erfolg versteht man im Allgemeinen das „Erreichen eines positiven Ergebnisses.“³ Was jedoch ein positives Ergebnis darstellt, ist von der Betrachtungsperspektive abhän­gig. Drei der gängigsten Ansätze zur Betrachtungsperspektive sind:

Zielansatz: Der Unternehmenserfolg ist abhängig vom Erreichungsgrad der Unterneh­mensziele. Somit sind Unternehmensziele die grundlegenden Bestandteile des Unter­nehmenserfolges.⁴

Svstemansatz: Zusätzlich zu den Unternehmenszielen werden interne (Strukturen und Prozesse) und externe Beziehungen (zur Umwelt) mit einbezogen. Hierbei sind für den Unternehmenserfolg die Systemstabilität sowie die Interaktion zur Umwelt entscheidend.⁵ Interessenpluralistischer Ansatz: Die Zufriedenstellung aller Interessensgruppen, der internen (Eigentümer, Kapitalgeber, Mitarbeiter, usw.) sowie der externen (Kunden, Lie­feranten, Regierung, usw.), ist ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg. Damit ist dieser Ansatz im direkten Vergleich zum Ziel- und Systemansatz eine weniger fokussierte Perspektive.⁶

Durch Praxisnähe und Nutzen für die empirische Erfolgsfaktorenforschung wird dem Ziel­ansatz die größte Bedeutung zugesprochen.⁷

2.3 Erfolgsgrößen

Um den Unternehmenserfolg greifbar, messbar und vergleichbar zu machen, ist die Be­stimmung von Variablen notwendig. Erst damit lässt sich eine Erfolgsbewertung durch­führen. Diese Variablen werden in der Erfolgsfaktorenforschung als Erfolgsgrößen be­zeichnet. Die Bestimmung der Erfolgsgrößen ist somit eine wesentliche Grundlage bei derAuswertung von Erfolgsfaktoren.⁸

In der klassischen Betriebswirtschaft werden monetär messbare Größen wie Kennzahlen des Rechnungswesens als finanzielle Erfolgsgrößen betrachtet. Damit werden jedoch hauptsächlich die Ziele der am Eigenkapital eines Unternehmens beteiligten Shareholder in den Fokus gestellt.⁹

Erweiterte Ansätze stützen sich auch auf nicht monetär messbare Größen, stattdessen beziehen sie alle Interessensgruppen mit ein, dadurch kann ein pluralistisches Zielsystem (wie der in Kap. 2.2 beschriebene interessenpluralistische Ansatz) entwickelt werden. Dies hat jedoch zum Nachteil, dass oftmals eine Erfassung des Unternehmenserfolges ohne monetäre Größen nicht möglich ist. Außerdem beziehen sich diese Unternehmens­ziele zu spezifisch auf einzelne Unternehmen und können somit keine Allgemeingültigkeit mehr aufweisen.¹⁰

Da die Erfassung der jährlichen Kennzahlen ohne großen Aufwand realisiert werden kann und sich damit eine einfache Vergleichbarkeit ergibt, wird der Unternehmenserfolg in vie­len Studien auf der Grundlage der monetären Größen dargestellt und gemessen.

2.4 Identifikation der Erfolgsfaktoren

Bevor es an die Identifikation der Erfolgsfaktoren geht, muss zunächst eine Vorgehens­weise bestimmt werden. Die Abb. 1 stellt eine systematische Übersicht verschiedener Herangehensweisen dar. Dabei wird zwischen fünf Methodiken unterschieden, die sich aus der Art der Ermittlung, der Datenerhebung und des Untersuchungsansatzes ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bestimmung der Erfolgsfaktoren11

Die Art der Ermittlung lässt sich in direkte und indirekte Ermittlungen unterteilen. Bei der direkten Ermittlung werden die Variablen durch Experten bestimmt, z.B. durch Kreativi­tätstechniken, heuristische Verfahren, Checklisten oder einen Bezugsrahmen. Bei der indirekten Ermittlung hingegen werden empirische Zusammenhänge zwischen potenzi­ellen Erfolgsfaktoren als unabhängige Variablen und Erfolgsmessgröße als abhängige Variablen hergestellt.^{11 12}

Die Erfolgsfaktoren können weiter nach der Art der Datenerhebung in qualitative und quantitative Studien differenziert werden. Die qualitativen Erfolgsfaktoren sind explorativ und stützen sich dabei nicht auf Statistiken. Sie werden dabei als Unternehmensgrund­sätze gesehen, wodurch sich die erfolgreichen Unternehmen von den weniger erfolgrei­chen unterscheiden. Die quantitativen Erfolgsfaktoren sind stark durch statistisch erfasste Zahlen geprägt. Die Erfolgsgrößen dieser Studien stützen sich dabei auf mathematische bzw. auf statistische Methoden.¹³

Erfolgsfaktorenstudien können ebenfalls nach der Art des Untersuchungsansatzes unter­schieden werden. Dabei wird in explorative und konfirmatorische Analysen differenziert.

Bei dem explorativen Ansatz werden diejenigen Strukturen und Zusammenhänge identi­fiziert, die einen tatsächlichen Einfluss auf den Erfolg haben. Beim konfirmatorischen An­satz liegen die Strukturen und Zusammenhänge bereits vor und werden einer Prüfung unterzogen.

Die Art der Ermittlung wird i.d.R. durch das bestehende Know-how bestimmt, dabei zählt der konfirmatorische Ansatz zu dem Anspruchsvollsten.¹⁴

3 Erfolgsfaktorenforschung

Seit knapp 50 Jahren befasst sich die Erfolgsfaktorenforschung, eine Forschungsrichtung der BWL, mit Erfolgsgrößen und Einflussfaktoren. Kennzeichnend für die Erfolgsfakto­renforschung ist die Überzeugung, dass, trotz der kausalen Komplexität, der Erfolg eines Unternehmens auf nur wenige zentrale Faktoren (Erfolgsfaktoren) zurückgeführt werden kann. Die Erfolgsfaktorenforschung stellt den Unternehmen eine Entscheidungsgrund­lage für erfolgsversprechende Maßnahmen dar, dadurch ist in der Praxis ein direkter Nut­zen ableitbar.

Die PIMS-Studie zählt dabei zu den bekanntesten Vertretern. Aber auch die Arbeiten von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman (1982) sowie die Experteninterviews haben zu der Akzeptanz der Forschungsrichtung beigetragen. Deshalb werden diese drei Me­thodiken (mit dem Schwerpunkt auf dem PIMS-Programm) im Folgenden näher erläutert.

3.1 PIMS-Programm

Die Erfolgsfaktorenforschung kann auf das PIMS-Programm (Profit Impact of Marketing Strategies, zu Deutsch: Gewinnauswirkung von Marktstrategien) von General Electric in den 1960er Jahren zurückgeführt werden. Mit Hilfe dieser internen Studie versuchte man bei GE die unterschiedlichen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) vergleichbar zu machen und diejenigen Schlüsselfaktoren zu bestimmen, die sich unabhängig vom Pro­dukt auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirken. Über die Harvard Business School und das American Strategic Planning Institute wurde das Projekt auch auf weitere Unterneh­men übertragen. Bis zum Jahr 2000 wurden durch dieses Programm über 4.000 SGE in die Datenbank mit aufgenommen. Somit kann es als eines der einflussreichsten Kooperationen zwischen Unternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen bezeichnet werden. Das PIMS-Programm zählt zu den quantitativ-explorativen Methodiken zur Iden­tifikation strategischer Erfolgsfaktoren (Abb.1, Methodik Nr.4).¹⁵ Ziel des PIMS-Programms:

Das Hauptziel des PIMS-Programms war die Identifizierung von branchenübergreifenden Zusammenhängen zwischen der Strategie und dem Erfolg eines Unternehmens, die zu­sätzlich eine Messbarkeit aufweisen sollte. Die Ableitungen der Zusammenhänge sollten zu Empfehlungen für branchenunabhängige Strategien führen.¹⁶ Methoden des PIMS-Programms:

Bei der Analyse mit Hilfe des PIMS-Programms stehen die SGE im Mittelpunkt. Eine SGE ist der kleinste Teilbereich eines Unternehmens, der unabhängig von anderen Teilberei­chen agieren kann und über eine eigene Strategie verfügt. Die einzelnen SGE bilden die Grundlage der PIMS-Datenbank, wobei bis zu 500 Informationen pro SGE aufgenommen werden können.¹⁷ Daraus können bis zu 50 verschiedene Kenngrößen ermittelt werden, mit denen sich der Erfolg darstellen lässt. Am meisten etabliert haben sich ROI (Return of Investment, zu Deutsch: Kapitalrentabilität), ROS (Return on Sales, zu Deutsch: Um­satzrentabilität) und Cash Flow (zu Deutsch: Kapitalfluss) über einen Mittelwert von meh­reren Jahren. Beim Return oflnvestment handelt es sich um eine betriebswirtschaftliche Kenngröße, die die Rendite im Verhältnis von Gewinn zum eingesetzten Kapital darstellt. Der ROI-Wert bildet das Kernstück des bekanntesten PIMS-Modells, dem Par-ROI-Mo- dell. Dabei wird der ROI-Wert einer SGE ermittelt und unter Berücksichtigung der Umge­bungsbedingungen als Standard (Par) definiert. Daraus wird ein Zielwert (Par-ROI) defi­niert, der mit dem aktuellen ROI-Wert abgeglichen werden kann. So können Planungs­maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden. Der Return of Sales beschreibt ebenfalls eine betriebswirtschaftliche Kenngröße, die das Verhältnis von Gewinn zu Umsatz darstellt. Mit dem Cash Flow wird die Gegenüberstellung von Ein- und Ausgaben innerhalb einer bestimmten Zeitperiode dargestellt.¹⁸

[...]

¹ Vgl. Müller (1999), S. 7.

² Grabner-Kräuter (1993), S. 286.

³ Hagen (1996), S. 32.

⁴ Vgl. Fritz (1995), S. 219.

⁵ Vgl. Staehle/Conrad/Sydow (1999), S. 445.

⁶ Vgl. Fritz (1995), S. 219.

⁷ Vgl. Fritz (1995), S. 220.

⁸ Vgl. Haenecke (2002), S. 166.

⁹ Vgl. Gladen (2008), S. 49.

¹⁰ Vgl. Schmidt (2007), S. 42.

¹¹ Vgl. Haenecke (2002), S. 168.

¹² Vgl. Haenecke (2002), S. 168f.

¹³ Vgl. Kalka (1996), S. 30.

¹⁴ Vgl. Kalka (1996), S. 29.

¹⁵ Vgl. Homburg (2000), S. 58.

¹⁶ Vgl.Buzzell/Gate(1989), S. 19.

¹⁷ Vgl. Buzzell/Gate (1989), S. 20ff.

¹⁸ Vgl. Homburg (2000), S. 68.