Projektmanagement und zentrale Zielsetzung für eine Masterthesis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Definition Projekt
2.2. Definition Management
2.3. Definition Projektmanagement
2.4. Projektziele

3. Klassische Vorgehensweise beim Projektmanagement
3.1. PhasenweiserVerlauf
3.1.1. Meilensteine
3.2. Phasenmodell
3.2.1. LinearesPhasenmodell
3.2.2. ParallelesPhasenmodell
3.2.3. Iteratives Phasenmodell

4. Anwendung im Rahmen der Masterthesis
4.1. Einführung in die Thematik und Problemstellung
4.2. Zentrale Zielsetzung
4.3. Aufbauder Arbeit

5. Zusammenfassung

Anhang I (Abbildungen)

Anhang II (Vorläufiges Inhaltsverzeichnis)

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das magische Zieldreieck

Abb. 2: Lineares Phasenmodell

Abb. 3: Paralleles Phasenmodell

Abb. 4: Iteratives Phasenmodell

1. Einleitung

Dieses Kapitel beschreibt Motivation und Ziele dieser Ausarbeitung sowie das Vorgehen.

1.1. Problemstellung

Bis in die Fünfzigerjahre geht das klassische Projektmanagement (PM) zurück, wo die Entwicklung vor allem durch die Raumfahrt und den Anlagenbau getrieben wurde. Es dauerte nicht lange bis sich PM auch auf Bereiche wie Marketing, Personalwesen, Finan­zen, sowohl in öffentlichen Organisationen als auch in privatwirtschaftlichen Unterneh­men, ausbreiten konnte.1 Die Bewältigung von komplexen Aufgaben in Form von Projek­ten gibt den Organisationen und Unternehmen die Möglichkeit auf das zunehmend dyna­mische Umfeld reagieren zu können. Daher ist Projektarbeit und Projektmanagement heutzutage aus dem wirtschaftlichen Alltag nicht mehrwegzudenken.

Mit Hilfe des Projektmanagements sollen die unterschiedlichen Projekte funktions- und abteilungsübergreifend koordiniert werden. Dabei sollen u.a. die Kosten-, Termin- und Qualitätsparameter sichergestellt werden. Hierfür gibt es bereits zahlreiche standardi­sierte Prozesse, Methoden und Instrumente sowie Schulungen für Personal und Füh­rungskräfte. Die klassische Vorgehensweise findet i.d.R. über einzelne Projektphasen statt. Die Summe der einzelnen Phasen ergeben das Phasenmodell mit dem sich die geplanten Aktivitäten in Hinblick aufdie Zielvorgabe überprüfen und steuern lassen. Durch den stetig steigenden Leistungsdruck, dem die Unternehmen vor allem in Berei­chen wie Produkt- und Softwareentwicklung ausgesetzt sind, stößt das klassische PM dabei an seine Grenzen. An dieser Stelle kommen vermehrt agile Methoden wie Serum und Kanban zum Einsatz. Das klassische Projektmanagement hat aber nach wie vor seine Daseinsberechtigung und findet sich in einem breiten Anwendungsbereich wieder. Daher sind die Grundlagen über das klassische Projektmanagement für jeden Projekt­mitarbeiter, unabhängig von der Position, unabdingbar.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen des Projektmanagements aufzuzeigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem klassischen Projektmanagement, andere Formen wie z.B. das agile Management werden dabei nur als Ergänzung erwähnt.

Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen vorgestellt. Dazu werden zunächst die einzel­nen Begriffe Projekt, Management und anschließend das Kompositum¹ Projektmanage­ment definiert. Anschließend wird die Bedeutsamkeit der Projektziele erläutert. Das dritte Kapitel beschreibt die klassische Vorgehensweise beim Projektmanagement. Diese be­steht aus dem phasenweisen Verlauf und wird in den gängigsten Phasenmodellen (line­ares, paralleles und iteratives Phasenmodell) dargestellt. Im vierten Kapitel wird die ge­wonnene Erkenntnis auf die anschließende Masterthesis übertragen. Zunächst wird die Problemstellung erläutert und anschließend sowohl die zentrale Zielsetzung als auch die entsprechenden Teilziele abgeleitet. Eine vorläufige Grobgliederung der Masterthesis (Anhang II) rundet das Vorhaben ab. Das fünfte Kapitel schließt diese Arbeit mit einer kritischen Auseinandersetzung innerhalb der Zusammenfassung ab.

2. Grundlagen

ln diesem Kapitel werden die Begriffe Projekt, Management und Projektmanagement definiert. Damit soll die Grundlage für das weitere Verständnis gelegt werden.

2.1. Definition Projekt

ln der Literatur lassen sich unterschiedliche Definitionen des Begriffes Projekt wiederfin­den. So beziehen sich Bea und Haas zunächst auf die lateinische Herkunft projectum, was so viel wie das nach vorne Geworfene bedeutet.² Diethelm beschreibt das Projekt als ein besonderes und außerroutinemäßiges Vorhaben in einem Unternehmen, mit dem Ziel zukunftsorientierte Ergebnisse zu erzielen.^{3 4 5} In der Din Norm 69601 wird das Projekt als ein Vorhaben definiert, welches in seiner Gesamtheit durch die Einmaligkeit der Be­dingungen (z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzung, Abgren­zung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation) gekennzeich­net ist.5 6 Später beschreiben Bea et al. das Projekt hingegen als ein Vorhaben, welches zeitlich befristet ist, eine bestimmte Größe und Komplexität aufweist sowie durch Neuartigkeit und Einmaligkeit gekennzeichnet ist.⁶ Im Rahmen dieser Arbeit soll diese Begriffsdefinition mit ihren fünf Merkmalen herangezogen werden.

2.2. Definition Management

Auch bei der Definition des Begriffes Management lassen sich unterschiedliche Um­schreibungen in der Literatur wiederfinden, die im Kern jedoch ähnliche Strukturen auf­weisen. Ebenfalls werden zwei unterschiedliche Perspektiven auf das Management auf­gezeigt, die institutioneile und die funktionale Perspektive.

Ulrich und Fluri definieren das Management aus der institutioneilen Perspektive als „die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden, [...] in der personenbezogenen Dimension geht es um den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist.“⁷ Der funktionelle Ansatz hingegen ist nicht auf be­stimmte Positionen von Führungskräften fixiert, vielmehr stehen Handlungen, die der Steuerung des Leistungsprozesses dienen, im Vordergrund. So spielen nach Hentze und Kammei Planung, Steuerung, Kontrolle, Führung sowie Organisation eine entscheidende Rolle.⁸ Dabei heben sie explizit die Planung als wichtigste Managementaufgabe hervor.⁹ Unter Berücksichtigung der institutioneilen und funktionalen Perspektive wird der Begriff Management im Rahmen dieser Arbeit definiert als ein Komplex von Steuerungsaufga­ben zur Leistungserstellung innerhalb einer Organisation, bei dem die Planung der zent­rale Bestandteil der Managementaufgabe ist. Neben Steuerung, Kontrolle, Führung so­wie Organisation ist das Management für die Leitung und Koordination aller Beteiligten, die zum gesetzten Ziel beitragen sollen, verantwortlich.

2.3. Definition Projektmanagement

Bei der Definition des Begriffes Projektmanagement lassen sich ebenfalls unterschiedli­che Beschreibungen, je nach Literaturquelle, wiederfinden.

So wird in der ISO-Norm ISO 21500:2012 (deutsche Norm als DIN ISO 21500:2016-02) das Projektmanagement als „die Anwendung von Methoden, Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem Projekt. Es umfasst das [...] Zusammenwirken der verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus“¹⁰ definiert. Das Project Management Institute be­schreibt es als „Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Pro­jektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen.“¹¹ Diese Definitionen berücksichti­gen allerdings die institutioneile Perspektive des Managements nur ungenügend. So wer­den die projektbeteiligten Personen und deren Kooperationen untereinander nicht in die Definition mit einbezogen. Des weiteren werden die Wechselwirkungen zwischen Zeit, Kosten und Qualität, welche als magisches Zieldreieck (Abb. 1, Anhang I) in der Literatur zu finden ist, ebenfalls nicht berücksichtigt. Dabei ist jeder Faktor von den anderen beiden abhängig (um z.B. die Termintreue zu gewährleisten, müsste entweder die Qualität ge­senkt oder die Kosten erhöht werden).¹²

Unter der Berücksichtigung der vorangegangenen Faktoren wird Projektmanagement im Rahmen dieser Arbeit, als Planung des gesamten Managementprozesses zur Abwick­lung eines Projektes unter der Anwendung von Methoden, Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen mit der dazugehörigen Führung von projektbezogenen Personen sowie deren Kooperationen untereinander, definiert.

2.4. Projektziele

Eine wichtige Voraussetzung für die Abwicklung von Projekten ist eine eindeutige Ziel­setzung. Dabei spielt sie in dem klassischen Projektmanagement eine durchaus wichti­gere Rolle, als bei dem agilen Projektmanagement. In dem klassischen Vorgehen ist eine stabile Zielsetzung eine Grundvoraussetzung für den Lösungsweg. Bei dem agilen Vor­gehen hingegen sind die Ziele zum Projektstart eher unscharf formuliert und den Ände­rungen unterworfen, wodurch sie flexibel handhabbar sind.¹³

Bei dem klassischen Projektmanagement haben sich fünf einfache SMARTe Zielkriterien etabliert:¹⁴

S Die Ziele sollen spezifisch und eindeutig beschrieben werden.
M Die Ziele sollen messbar sein.
A Die Ziele sollen attraktiv für das Projektteam sein.
R Die Ziele sollen realistisch sein.
T Die Ziele sollen terminiert werden.

Durch das Einhalten dieserfünfSMARTen Zielkriterien lassen sich viele Probleme wäh­rend eines Projektes vermeiden. Leider wird gerade den Projektzielen viel zu oft eine untergeordnete Rolle zugeteilt.¹⁵

3. Klassische Vorgehensweise beim Projektmanagement

Die Begrifflichkeiten, Techniken und Methoden beim Projektmanagement sind bereits etabliert und zum Teil durch Normen sogar standardisiert. Weitestgehend wird dabei zwi­schen den traditionellen Methoden, die auf Projektphasen aufbauen, und agilen Metho­den (z.B. Serum) unterschieden. Dabei lassen sich die Methoden durchaus zu hybriden Methoden zusammenführen.¹⁶ Die Wahl des geeigneten Vorgehensmodells hängt von vielen Faktoren ab und sollte zusammen mit dem Auftraggeber und Projektleiter festge­legt werden. Ein Wechsel des Vorgehensmodells mitten im Projekt ist zwar möglich, sollte aber gut durchdacht werden, da es einen hohen Aufwand mit sich führt.¹⁷ Anschließend soll jedoch nur auf die klassische Vorgehensweise eingegangen werden.

3.1. Phasenweiser Verlauf

Für eine strukturierte Arbeitsweise ist es zunächst notwendig die Komplexität eines Pro­jektes zu reduzieren. Dazu wird das Projekt in mehrere Teilstrecken zerlegt und in Etap­pen aufgeteilt. Für jede Teilstrecke (sog. Phase) wird eine Hauptaufgabe bestimmt und ausgewählte Übergabepunkte (Meilensteine) definiert. Dabei ist die klare Definition von Start- und Endpunkten für die einzelnen Projektphasen essentiell für ein funktionierendes Projektmanagement. Durch die Betrachtung aller Projektphasen als ein gemeinsames Ganzes (z.B. in einem Phasenmodell), lassen sich die geplanten Aktivitäten zur Errei­chung der Zielvorgabe überprüfen. Auf diese Art und Weise lassen sich schon frühzeitig Maßnahmen ergreifen, sollte es zu Versäumnissen kommen.¹⁸

Da es unzählige Arten von Projekten gibt, insbesondere in Bezug auf ihre Komplexität, existiert auch kein allgemeingültiges Phasenmodell, auch die Anzahl der verschiedenen Phasen kann dabei unterschiedlich ausfallen. Als Orientierung für die Anzahl der Phasen bietet sich DIN 69901:2009-01 an, darin sind fünf Phasen enthalten:¹⁹

- Initiierung
- Definition
- Planung
- Steuerung
- Abschluss

In der Initiierunasphase werden die Projektideen (interne sowie externe) vorgestellt und darüber entschieden, ob und wie diese umgesetzt werden können. Fällt die Entscheidung zugunsten eines Projektes, so wird die Freigabe für die Konkretisierung erteilt. Die Initiie­rung zählt dabei nicht zu den primären Aufgaben des Projektteams, hierfür ist eher das Management zuständig.²⁰

Die Konkretisierung des Vorhabens findet in der Definitionsphase statt. Bevor ein Projekt starten kann, müssen zunächst klare Ziele und Rahmenbedingungen in einem Anforde­rungskatalog definiert und festgehalten werden, woraus anschließend das Pflichtenheft erstellt wird. Die Eckdaten eines Projektes (Anforderungskatalog, Pflichtenheft, Projekt­ziele, Business Case, Zeitraum, Meilensteine, Kostenschätzung, Risiken, etc.) werden in einem Projektauftrag (sog. Scope) festgehalten und vom Auftraggeber abgenommen, da­mit eine Übereinstimmung der Projekteckpfeiler vorliegt. Ebenso werden die Rollen (Pro­jektleiter, Auftraggeber, Teilprojektleiter, etc.) und Verantwortlichkeiten festgelegt.²¹ Zu der Planunqsphase zählen alle Tätigkeiten sowie Prozesse, die für die formale Pla­nung erforderlich sind. In dieser Phase werden die definierten Ziele und Aufwände kon­kretisiert. Dazu wird je nach Bedarf ein Projekt- oder Projektmanagementplan, Termin­plan, Ressourcen- und Kostenplan sowie ein Qualitätsplan angefertigt.²² Im Mittelpunkt der Steuerunqsphase stehen die Steuerungsaktivitäten im Vordergrund die notwendig sind, um das Projekt auf Kurs zu halten. Es muss dafür gesorgt werden, dass das Projekt wie geplant abläuft. Bei Bedarf müssen die Pläne an die Situation an­gepasst werden. Am Ende der Steuerungsphase findet die Abnahme des Auftraggebers für das abgeschlossene Projekt statt.²³

Das Projekt wird in der Abschlussohase beendet. Projekte sind zeitlich begrenzt (vgl. Kap. 2.1), aber Projekte enden nicht von alleine. Das Beenden eines Projektes muss aktiv eingeleitet werden, dazu gehört auch die Reflexion des Ablaufs, Abschlussdoku­mentation, Ressourcenrückführung, Lessons Learnt, etc., ggfs, gilt es noch die Projekt­leistung zu bewerten.²⁴

3.1.1. Meilensteine

Die einzelnen Phasen werden jeweils durch Meilensteine abgeschlossen. Dabei handelt es sich aber nicht nur um den Abschluss einer Phase, sondern auch um einen Entschei­dungspunkt. l.d.R. wird zwischen drei verschiedenen Entscheidungen unterschieden:²⁵

- Sind die bisherigen Arbeitspakete im Plan, so kann die Phase wie geplant abge­schlossen werden.
- Sind Arbeitspakete nicht nach Plan abgeschlossen, so muss noch nachgearbeitet werden, bevor die Phase beendet werden kann.
- Im schlimmsten Fall sind Ereignisse eingetreten, die eine Projektfortsetzung un­möglich machen. Dann muss das Projekt gestoppt oder gar eingestellt werden.

Es sollte darauf geachtet werde, dass nicht zu viele Meilensteine definiert werden, da bei einem inflationären Gebrauch der Wichtigkeit der Meilensteine untergehen kann.

3.2. Phasenmodell

Für die Abarbeitung der einzelnen Phasen gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. So sind die linearen, parallelen, iterativen, Wasserfall und V-Modelle (überwiegend in der Softwareentwicklung wiederzufinden), Simultaneous Engineering und Prototyping die be­kanntesten Phasenmodelle. Im Rahmen dieser Arbeit sollen nur die drei linearen, paral­lelen und iterativen Phasenmodelle vorgestellt werden.

[...]

¹ Definition: Bildung eines neuen Wortes durch die Verbindung mindestens zweier bereits vorhandener Wörter bzw. Wortstämme.

² Vgl. Bea / Haas (2009), S.32 f.

³ Vgl. Diethelm (2000), S.1.

⁴ Vgl. Pinkenburg (1980), S. 100.

⁵ Vgl. o.V. (2009), S. 2.

⁶ Vgl. Bea / Scheurer / Hesselmann (2011), S. 33.

⁷ Ulrich und Fluri (1995), S. 36.

⁸ Vgl. Hentze/Kammei (2001), S. 191.

⁹ Vgl. Sjurts (2010), S. 360.

¹⁰ o.V. (2016), S. 15.

¹¹ o.V. (2013), S. 5.

¹² Vgl. Keßler / Winkelhofer (2004), S. 55 f.

¹³ Vgl. Küster/et al. (2019), S. 80.

¹⁴ Vgl.Meyer/Reher (2016),S. 11.

¹⁵ Vgl. Meyer / Reher (2016), S.84 f.

¹⁶ Vgl. Hohberger / Damlachi (2017), S. 439.

¹⁷ Vgl. Küster/et al. (2019), S. 36.

¹⁸ Vgl. Madauss (2017), S. 113 ff.

¹⁹ Vgl. o.V. (2009), S. 14.

²⁰ Vgl. Meyer / Reher (2016), S. 20 f.

²¹ Vgl. Meyer / Reher (2016), S.21.

²² Vgl. Küster/et al. (2019), S. 60.

²³ Vgl. Meyer / Reher (2016), S. 22.

²⁴ Vgl. Meyer / Reher (2016), S. 23.

²⁵ Vgl. Meyer / Reher (2016), S.29 f.