Einführung in die Produktionsplanung und -steuerung

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. PRODUKTIONSPLANUNGS- UND STEUERUNGSSYSTEM
2.1. Begriffsklärung
2.2. Aufgaben
2.2.1. Begriffsklärung
2.2.2. Produktionsprogrammplanung
2.2.3. Mengenplanung
2.2.4. Terminplanung
2.2.5. Kapazitätsplanung
2.2.6. Werkstattsteuerung
2.2.7. Betriebsdatenerfassung
2.2.8. Vertriebssteuerung

3. COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING
3.1. Begriffsklärung
3.1.1. Computer Aided Design
3.1.2. Computer Aided Planning
3.1.2.1. Arbeitspläne
3.1.2.2. NC-Maschinen
3.1.3. Computer Aided Manufacturing
3.1.4. Computer Aided Quality Assurance

4. BEWERTUNG DER PPS-SYSTEME
4.1. Kritik
4.1.1. Manufacturing Resource Planniing II
4.1.2. Kanban-Steuerung
4.1.3. Fortschrittszahlensystem
4.1.4. Optimized Production Technology
4.1.4. Belastungsorientierte Auftragsfreigabe
4.1.4. Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

4. SCHLUSSBETRACHTUNG

5. LITERATURVERZEICHNIS

Vorwort

Mein Interesse für PPS-Systeme wurde erstmals zu dem Zeitpunkt geweckt, als ich vor ungefähr 4 Jahren ein Referat über das CIM-Konzept am Wirtschaftsgymnasium Weidenstieg in Hamburg halten musste.

Da ich mich schon immer sehr für Computer interessiert habe, hat mich der Gedanke der Vernetzung und des Datenaustauschs innerhalb eines Produktionsbetriebes sehr fasziniert. Auch aufgrund des technischen Fortschritts innerhalb der letzen Jahre habe ich mich dazu entschlossen, mein bereits vorhandenes Grundwissen zu vertiefen.

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Im Zeitalter der Globalisierung, welches u.a. durch zunehmende Zusammenarbeit und Zusammenschlüsse einzelner Unternehmen gekennzeichnet ist, wächst der Koordinations- und Steuerungsaufwand stetig. Während jener Aufwand bei Konzentrationen auf nationaler Ebene noch überschaubar scheint, stellt dieser hohe Anforderungen an die Unternehmensleitung bei globalen Partnerschaften. Insbesondere die zunehmende Vernetzung und Computerisierung ermöglicht es Unternehmen heutzutage weltweit, einen problemlosen Datenaustausch vorzunehmen. Als Beispiel sei an dieser Stelle Daimler-Chrysler genannt, welches durch die Fusion der Daimler Benz AG und der Chrysler Plc. im Mai 1998¹ entstanden ist. Auch wenn Vorteile, wie z.B. der technische Fortschritt hinsichtlich der Kommunikationsmöglichkeiten hilfreich sind, stehen diesen einige Probleme gegenüber. Diese beziehen sich hauptsächlich auf den schon Eingangs erwähnten zunehmenden Koordinations- und Steuerungsaufwand. So gilt es, nicht nur die lokale Beschaffungs-, Produktions- und Absatzplanung zu bewältigen, sondern vielmehr den gesamten nun vereinten Planungsaufwand.

Als ein wesentlicher Bestandteil dieses Planungsaufwandes soll in dieser Hausarbeit die Produktionsplanung und -steuerung dargestellt werden.

1.2. Aufbau der Arbeit

Neben der Einleitung ist die Arbeit in drei weitere Punkte untergliedert.

Im Rahmen des zweiten Gliederungspunktes wird der Begriff des traditionellen PPS-Systems kurz erläutert, und die Hauptfunktionen beschrieben. Soweit erforderlich, werden einzelne Begriffe definiert.

Der dritte Gliederungspunkt soll den integrativen Charakter eines modernen PPS-Systems in das Konzept von CIM unterstreichen. An dieser Stelle soll das informationstechnische Zusammenwirken zwischen CAD, CAP, CAM, CAQ und PPS verdeutlicht werden.² Anschließend sollen in Punkt 4 dann die Schwächen traditioneller PPS-Systeme aufgezeigt werden, und welche Möglichkeiten es zur Gegensteuerung gibt.

Die dann folgende Schlussbetrachtung soll die behandelten Aspekte zusammenfassen. Ferner werde ich anhand der gesammelten Informationen an dieser Stelle auch meine subjektive Meinung zum Thema PPS darlegen.

2. Produktionsplanungs- und Steuerungssystem

2.1. Begriffsklärung

Im Laufe der Jahre hat sich die Kurzform PPS für das computergestützte Produktionsplanungs- und Steuerungssystem etabliert. Es ist ein Softwaresystem, welches bei der operativen Planung und Steuerung des Produktionsgeschehens besonders in Industriebetrieben Einsatz findet.³ Exemplarisch soll an dieser Stelle das traditionelle PPSSystem dargestellt werden.

2.2. Aufgaben

Die Planung der Produktion ist mengen-, termin- und kapazitätsgerecht vorzunehmen.⁴ Dies bedeutet, dass der mengenmäßig und zeitlich koordinierte Produktionsablauf aufgrund erwarteter und/ oder vorliegender Kundenaufträge unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten zu planen und zu steuern ist. Damit der ganze Ablauf planbar wird, ist es notwendig, die erforderlichen Daten der unterschiedlichsten betrieblichen Teilbereiche in einem Datenpool zu sammeln. Die aufbereiteten Daten werden dann mittels einer Datenbank zur Verfügung gestellt. Die gesammelten Daten können sieben Bereichen zugeordnet werden, die auch Module bezeichnet werden. Die folgende Übersicht soll dies verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: PPS-Module ⁵

2.2.1. Grunddatenverwaltung

Die Grunddatenverwaltung bildet das Kernstück eines PPS-Systems, und verbindet es mit anderen Bestandteilen des CIM- Konzepts⁶ (siehe 3). Durch die integrative Mehrfacherfassung der Daten der verschiedenen Module können Fehler vermieden werden. Die folgende Tabelle zeigt die Informationen, die in der Grunddatenverwaltung gesammelt, gespeichert und aktualisiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grunddaten eines PPS-Systems ⁷

2.2.2. Produktionsprogrammplanung

In der Produktionsprogrammplanung, die auch Outputplanung genannt wird, wird aufgrund von Auftragseingängen und Absatzprognosen die Produktions- und Absatzmenge an Produkten für die Planungsperiode festgelegt (in der Regel 6 bis 12 Monate). Daraus ergibt sich der Primärbedarf. Durch die Auflösung von Stücklisten ergibt sich der Sekundärbedarf an Rohstoffen und Vorprodukten, welcher mit den Lagerbeständen abzustimmen ist. Den Tertiärbedarf bilden die Hilfs- und Betriebsstoffe.⁸

2.2.3. Mengenplanung

Der Primärbedarf an Erzeugnissen führt bei der Mengenplanung eines Betriebs zur Ermittlung des Bedarfs an Zwischenprodukten und Werkstoffen. Hilfreich bei der Mengenplanung sind Stücklisten, da sie die Produkte in ihre einzelnen Bestandteile aufgliedern. Es gilt zwischen der Bruttobedarfsermittlung und der Nettobedarfsermittlung zu unterscheiden. Während die Bruttobedarfsermittlung den Gesamtbedarf festlegt, wird bei der Nettobedarfsermittlung der vorhandene Lagerbestand mit einbezogen. Aufgrund dieser Berechnungen erfolgt dann die Kalkulation der optimalen Bestellmenge und Losgröße. Die optimale Losgröße gibt die ideale Bestellhäufigkeit in einer Planungsperiode an, während die optimale Bestellmenge die Menge ist, bei der die Gesamtkosten der Beschaffung einer Planungsperiode am niedrigsten sind.⁹

2.2.4. Terminplanung

Aufgabe der Terminplanung ist es, das genaue Zeitgerüst des Produktionsablaufs zu bestimmen. Dazu zählt auch die Festlegung von Start- und Endterminen der Produktionsaufträge. Diese Termingrobplanung gewinnt durch die Anwendung der Instrumente der Durchlaufterminierung, die auch als auftragsorientierte Terminplanung bezeichnet wird, an Genauigkeit. Dies geschieht durch das Festlegen der Anfangs- und Endtermine der einzelnen Arbeitsvorgänge.¹⁰

2.2.5. Kapazitätsplanung

Eng verbunden mit der Terminplanung ist die Kapazitätsplanung. Hier muss überprüft werden, ob für die geplante Produktion auch ausreichende Kapazitäten zur Verfügung stehen. Im Falle möglicher Kapazitätsüber- oder -unterdeckungen kann gegebenenfalls durch Lagerhaltung, durch Überstunden, Ausweichaggregaten oder durch die Veränderung von Produktionsintensitäten Abhilfe geschafft werden.¹¹

2.2.6. Werkstattsteuerung

Nachdem die vorbereitenden Planungen absolviert wurden, kann mit der Erteilung von Fertigungsaufträgen an die einzelnen Werkstätten, die Steuerungsfunktion des PPS-Systems beginnen. Voraussetzung dafür ist, dass die eingeplanten Werkstoffe und Betriebsmittel nun zur Verfügung stehen. Ist diese Voraussetzung gegeben, so kann der Fertigungsauftrag freigegeben werden, und wird aufgrund der Reihenfolge- und Maschinenbelegungsplanung in die Warteschlange genommen. Auf diese Planungen hat das PPS-System keinen Einfluss, da Entscheidungen bezüglich der Produktionsreihenfolge ,,vor Ort" getroffen werden.¹² Eventuell auftretende Probleme, die sich daraus ergeben können, werden ausführlich an anderer Stelle besprochen (siehe 4.1).

2.2.7. Betriebsdatenerfassung

Die Betriebsdatenerfassung (BDE) ermöglicht den Informationsrückfluss aus der Werkstatt in den Datenpool. Sollten aufgrund besonderer Vorkommnisse, wie Arbeits- und Anlagenausfälle, Störungen im Materialfluss und Produktionsrückstände auftreten, so werden diese rechnerunterstützt erfasst, um mit den Plandaten in die kurzfristige Detailplanungsphase einzugehen. Dies ermöglicht es dem Betrieb, kurzfristig umzudisponieren um gegebenenfalls Störungen in der Produktion zu überbrücken.

2.2.8. Vertriebssteuerung

Hat das Produkt die einzelnen Produktionsstufen durchlaufen, so werden die Informationen über die fertige Produktmenge an die Vertriebssteuerung übermittelt. Anhand dieser Informationen ist es dann möglich, Verpackungseinheiten und Touren zu planen. Im Falle der Einzel- bzw. Auftragsfertigung würde dann auch umgehend der Kunde informiert werden.¹³

3. Computer Integrated Manufacturing

3.1. Begriffsklärung

Anhand von CIM (Computer Integrated Manufacturing) wird die Vernetzung aller der Produktion angehörenden Teilbereiche deutlich. Es unterstreicht das informationstechnische Zusammenwirken zwischen CAD, CAP, CAM, CAQ und PPS, welche unter der Begriff CIM zusammengefasst werden. Ziel ist es dabei, die technischen und organisatorischen Komponenten zur Produkterstellung zu integrieren.¹⁴

CIM

Computer Integrated Manufacturing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zusammenwirken der Komponenten des Computer Integrated Manufacturing

3.1.1. Computer Aided Design

Mit spezieller CAD-Software (z.B. AutoCAD 2000i von Autodesk) ist es möglich, Konstruktionszeichnungen anzufertigen. Übliche Schreibgeräte, Zirkel und Papier gehören damit der Vergangenheit an. Programme zur computerunterstützten Konstruktion ermöglichen neben der 2-dimensionalen Darstellung auch die Möglichkeit zur Erstellung von 3- dimensionalen Konstruktionsplänen, die z.B. bei Auto- oder Flugzeugmodellen wichtig sein können.¹⁵

3.1.2. Computer Aided Planning

Bei der computerunterstützten Planung (CAP) werden aufgrund der erstellten Konstruktionszeichnungen die notwendigen Werkstoffe mengenmäßig errechnet. Ferner werden Arbeits- und Montagepläne sowie Programme für NC-Maschinen geplant.

3.1.2.1 Arbeitspläne

In den Arbeitspänen wird der genaue Ablauf der Produktion in Details spezifiziert. So enthalten sie Informationen über die Arbeitsvorgangsfolge, Rohteilbestimmung, Verfahrensund Maschinenauswahl, Fertigungshilfsmittelzuordnung (Werkzeuge, Vorrichtungen, Messmittel), Festlegung der Prozessparameter (z.B. Schnittdaten bei Werkzeugmaschinen) und Vorgabe- bzw. Planzeitermittlung.¹⁶

3.1.2.2 NC-Maschinen

Der wesentliche Unterschied zwischen herkömmlichen Werkzeugmaschinen und NC- Maschinen (Numerical Control) ist der, dass bei letzteren die Steuerung der einzelnen Werkzeuge durch einen bestimmten Datenträger erfolgt. Diese kann beispielsweise durch Lochstreifen oder Lochkarten erfolgen. Die Umrüstung und Einrichtung des Werkzeugs erfolgt im Gegensatz zu dem flexiblen Fertigungssystem (FFS) noch manuell.¹⁷

3.1.3. Computer Aided Manufacturing

Mit CAM wird die technische Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel bei der Herstellung im Produktionsprozess bezeichnet. Gemeint ist damit die direkte Steuerung von verfahrenstechnischen Anlagen, Betriebsmitteln, Handhabungsgeräten sowie Transport- und Lagersystemen.¹⁸

3.1.4. Computer Aided Quality Assurance

Wie aus Abbildung 3 ersichtlich, überlagert die computerunterstützte Qualitätssicherung (CAQ) die Aufgabenfelder CAD, CAP und CAM. Die Qualitätssicherung beginnt mit der Eingangsprüfung der Werkstoffe, hält Einzug in den Produktionsprozess und schließt mit der Endkontrolle der Produkte ab.¹⁹ Dabei sollen sogenannte Prüfprogramme und Meßsysteme z.B. durch das Ziehen von Stichproben dabei behilflich sein, ob bei den unterschiedlichen Produktionsstufen bestimmte Toleranzgrenzen hinsichtlich der Qualität überschritten werden (Ausschusserfassung).²⁰

4. Lösungen für traditionelle PPS-Systeme

4.1. Kritik

Durch die Sammlung wesentlicher Daten aus den verschiedenen Teilbereichen der betrieblichen Produktion ist es zu einem umfassenden Bestand an Informationen gekommen. Die weitere Auswertung dieser Daten hat die bereits erwähnten Teilziele der Verkürzung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der Kapazitätsauslastung und die Verminderung der Lagerkosten (siehe 2.2). Das Oberziel dabei bleibt die Gewinnmaximierung. Das Erreichen der einzelnen Teilziele hat sich jedoch für viele Unternehmen schwieriger gestaltet, als erwartet. So löst ein auftretendes Problem häufig eine Reihe an daraus resultierenden Problemen aus. Dies sei am Beispiel der errechneten Durchlaufzeiten für die Produkte demonstriert. Die augrund der zusammengetragenen Daten errechneten Durchlaufzeiten können häufig nämlich nicht realisiert werden. So kommt es vor, dass sich aufgrund dieser Tatsache vor einigen Werkzeugmaschinen Warteschlangen bilden. Diese ,,Fehlberechnung" der Durchlaufzeiten (falsche Kapazitätsplanung) hat dann weitere Konsequenzen für die Mengenplanung. Durch diese Verzögerungen innerhalb der Produktion ist der zeitlich geplante Lagerabgang an Werkstoffen gestört, welches u.a. die Ermittlung der Losgröße stark erschweren würde. Diese Kettenreaktion würde sich weiter fortsetzten. Um diesem Schreckensszenario bzw. Teufelskreislauf entgegenwirken zu können, wessen sich die Verantwortlichen auch bewusst sind, wird von Beginn an häufig versucht, Fertigungsaufträge sicherheitshalber früher freizugeben. Eine solche Maßnahme trägt jedoch eher dazu bei, dass sich die Warteschlangen vor den einzelnen Werkzeugmaschinen verlängern. Die Verkürzung der Durchlaufzeiten bewirken sie jedoch nicht. Dieser Trugschluss wird auch als Durchlaufzeit-Syndrom²¹ bezeichnet. Neben noch weiteren Problemen traditioneller PPS- System versucht man durch verbesserte Planungstechniken diesen Schwierigkeiten Herr zu werden. Diese Bestandteile moderner PPS-Systeme sollen nun nachfolgend kurz erläutert werden.

4.1.1. Manufacturing Resource Planning II

Das System MRP II ist aufgrund der Kritik gegenüber dem ,,Vorgänger" MRP I entstanden, bei dem zwar die Mengen-, Bestellmengen- und Losgrößenplanung als Bestandteile zwar vorhanden waren, die sich daraus ableitende Termin- und Kapazitätsplanung jedoch fehlte. Insbesondere eine Vernachlässigung der Kapazitätsplanung, des auf MRP I basierenden PPS- Systems, führte nicht selten zu nicht realisierbaren Plänen. Der Aspekt der Kapazitätsrestriktionen findet dagegen unter MRP II auf jeder Planungsstufe ausreichend Berücksichtigung. Dieses System basiert auf einer Geschäftsplanung, einer Produktionsprogrammplanung für Produktgruppen und für einzelne Erzeugnisse, der Materialbedarfsplanung sowie der Termin- und Ablaufplanung. Neben der umfassenden Berücksichtigung vorhandener Kapazitäten sind auch die Rückkopplungen von entscheidender Bedeutung. So können mögliche Engpässe in der Produktion der Produktionsprogrammplanung gemeldet werden, die ihre Ziele daraufhin überarbeitet.

4.1.2. Kanban-Steuerung

Dieses Verfahren wurde von japanischen Unternehmen entwickelt. Es bedeutet ,,Karte" und bezeichnet den Beleg, der als solcher bestimmte Fertigungsaktivitäten auslöst. Dabei ist von Bedeutung, dass vorhandene größere Lager für Material und Halbfabrikate aufgelöst werden, und in Zwischenlager umfunktioniert werden. Diese dienen dann als sogenannte Pufferlager zwischen jeweils zwei aufeinanderfolgenden Produktionseinheiten. Beispielhaft könnte ein solches Pufferlager zwischen der Grob- und Feinbearbeitung fungieren. Zu beachten ist dabei, dass ein Minderbestand in jedem Fall auszugleichen ist. Das Kanban-Verfahren beruht nämlich auf dem ,,Supermarktprinzip". Die Ware, die durch Entnahme fehlt, ist unverzüglich zu ersetzten. Durch eine Reihe an Produktionsschritten ist es möglich, dass die zwischengeschalteten Pufferlager immer wieder gefüllt werden. Die Kanban-Steuerung war ein ursprünglich manuelles Verfahren. Im Zeitalter der Technologie sind jedoch diverse Varianten der EDV-Unterstützung hinzugekommen. Im Rahmen eines Produktionsplanungs- und Steuerungssystem ist dies auch erforderlich, da ein funktionierender Datenfluss kennzeichnend und gleichzeitig Voraussetzung ist. Zu den Voraussetzungen für das Kanban- Verfahren zählen ein hoher Auftrags-Wiederholungsgrad, erzeugnisorientierte Arbeitsplatzanordnung, abgestimmte Kapazitäten, wenige Varianten, geringe Bedarfsschwankungen, niedrige Rüstzeiten und konstante Losgrößen. Je weniger hier das Fließprinzip zur Geltung kommt, desto anfälliger ist dieses Verfahren für Störungen innerhalb der Produktion. Diese können jedoch innerhalb gewisser Tolleranzen vom Personal kompensiert werden. In der Praxis hat sich dieses Verfahren in der Serienfertigung mit hoher Wiederholhäufigkeit bewährt. Wichtigste Voraussetzung ist jedoch immer der ausreichende und nachzuregulierende Füllstand der einzelnen Pufferlager zwischen jeweils zwei aufeinanderfolgenden Produktionseinheiten.²² Auch hier gilt: Eine Kette ist nur so stark, wie ihr schwächstes Glied.

4.1.3. Fortschrittszahlensystem

Dieses Verfahren wurde ursprünglich in der Automobilindustrie entwickelt. Bei dem Fortschrittszahlensystem werden die Zulieferbetriebe an der Produktion indirekt beteiligt. Durch das Gewähren von Einblicken in die aktuelle Produktionssituation ist der Zulieferer über mögliche Bedarfsschwankungen informiert, und kann gegebenenfalls durch eine zusätzliche oder verzögerte Lieferung sich dem Ist-Bedarf des produzierenden Unternehmen anpassen. Als Voraussetzungen für das Fortschrittszahlensystem gelten der funktionierende Datenaustausch zwischen Abnehmer und Zulieferer, eine hohe Auftragswiederholhäufigkeit, nach Möglichkeit konstante Losgrößen und enge Lieferbeziehungen zwischen Zulieferer und Abnehmer. Letztere beruhen auf Rahmenverträgen, in denen sich der Abnehmer verpflichtet, seinen Bedarf zu einem bestimmten Anteil bei dem Zulieferer zu befriedigen. Die Abrufe dürfen jedoch nach Menge und Termin in vereinbarten Grenzen vom Abnehmer kurzfristig an den tatsächlichen Bedarf angepasst werden.²³ Dies ermöglicht dann die produktionssynchrone Beschaffung in Form von Just-In-Time (JIT) oder im Extrem als Just-In-Sequence (JIS).

4.1.4. Optimized Production Technology

Ziel der in den USA bekannt gewordenen OPT-Systeme ist die Verkürzung der Durchlaufzeiten der Produkte, sowie die daraus resultierende Minimierung der Lagerkosten. Es wird versucht, Engpasskapazitäten optimal auszunutzen. Durch die Fokussierung auf jene Engpasskapazitäten, tritt die Kapazitätsauslastung des gesamten Produktionsbereiches in den Hintergrund.²⁴,,Die Ermittlung und Darstellung von Systemengpässen erfolgt im allgemeinen mit Hilfe eines OPT-Produkt-Netzwerks. In diesem wird zunächst der gesamte Material- und Fertigungsfluss in Form eines Netzwerks dargestellt. Anschließend werden die Systemengpässe, die einer Auslastung von 100 % und darüber aufweisen, durch eine Rückwärtsterminierung ermittelt und im Netzwerk besonders hervorgehoben. Die den Engpässen vorgelagerten, also unkritischen Arbeiten werden auch weiterhin mit Hilfe der Rückwärtsterminierung geplant. Die Planung der Engpassfaktoren und der nachgelagerten Stellen erfolgt dagegen mit Hilfe einer Vorwärtsterminierung, die Kapazitätsbeschränkungen berücksichtigt."²⁵

4.1.5. Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

Bei diesem Verfahren ist das Ziel die Verringerung der mittleren Durchlaufzeit gegenüber dem Ist-Zustand. Der Grundgedanke der belastungsorientierten Auftragsfreigabe liegt darin, die Arbeitsaufträge so zu streuen, ,, ...dass sich an allen Arbeitsplätzen ein im Verhältnis zum Leistungsvermögen gleicher mittlerer Bestand einstellt. Dieser Plan-Bestand und die resultierende Plan-Belastung ergeben sich bei einer festen Planperiode, einer angestrebten Plan-Durchlaufzeit und einer vorgegebenen Kapazität bzw. Plan-Leistung."²⁶ Die Voraussetzung für dieses Verfahrens ist eine durchgeführte Durchlaufterminierung, die Verfügbarkeit des benötigten Materials und die Kenntnis über die zur freien Verfügung stehenden Kapazitäten.

5. Schlussbetrachtung

Derzeit sind auch moderne PPS-Systeme noch durch Schwächen in der genauen Abstimmung zwischen den Funktionen der Produktionsprogrammplanung, Termin- und Kapazitätsplanung und Fertigungssteuerung gekennzeichnet. Die wesentliche Ursache dafür ist dabei in der Unüberschaubarkeit industrieller Fertigungsprozesse, insbesondere in der Werkstattfertigung zu sehen. Diese Unübersichtlichkeit wird noch durch den Zwang zur großen Stückzahl, der durch die Zusammenfassung von Bedarfen eine zusätzliche Vernetzung der Fertigungsaufträge bewirkt und die Transparenz in der Fertigung über die tatsächlichen Bedarfe erschwert. Als einschneidende Maßnahme muss deshalb eine Entflechtung der Produkt- und Produktionsstrukturen stattfinden. Diese kann z.B. durch eine Zergliederung bzw. Aufteilung der Produktion erfolgen, die das Produktionsgeschehen deutlich übersichtlicher gestaltet. Dieser Aspekt ist gerade im Zeitalter der Unternehmenszusammenschlüsse (z.B. Daimler-Chrysler) von erheblicher Bedeutung, da ein solches Vorhaben die Unternehmensrentabilität tangiert.

Auch wenn mit der Produktionsplanung und -steuerung noch Probleme einhergehen, so hat sie doch als Bestandteil von CIM sicherlich eine große Zukunft vor sich. Durch die zunehmende Vernetzung der Welt, die auch bei den einzelnen Wirtschaftssubjekten zu beobachten ist, wird die Perfektionierung des CIM-Konzepts weiter fortschreiten. Dies wird durch den zu erwartenden technologischen Fortschritt der kommenden Jahre, wie auch den damit verbundenen sinkenden Kosten für Computer Hardware bewirkt.

Osnabrück, den 18. Dezember 2000

Karim-Patrick Alexander Zahri

6. Literaturverzeichnis

1. Dyckhoff, Harald: Betriebliche Produktion, 1. Aufl., Heidelberg: Springer-Verlag, 1992
2. Freiherr von Loeffelholz, Friedrich: Qualität von PPS-Systemen, 1. Aufl., Heidelberg: Springer Verlag, 1991
3. Gabler Wirtschaftslexikon (CD-ROM), Schalksmühle: Verlag Dr. Th. Gabler, 1997
4. Helberg, Peter: PPS als CIM-Baustein, 1. Aufl., Berlin: Erich Schmidt Verlag, 1987
5. Hoitsch, Hans-Jörg: Produktionswirtschaft, 2. Aufl., München: Franz Vahlen Verlag, 1993
6. Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 14. Aufl., München: Oldenbourg Verlag, 1999
7. Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V.: Planung und Gestaltung komplexer Produktionssysteme, 2. Aufl., München: Carl Hanser Verlag, 1990
8. Warnecke, Hans-Jürgen: Der Produktionsbetrieb 1, 2. Aufl., Heidelberg: Springer-Verlag, 1993
9. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München: Vahlen Verlag, 1996

[...]

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¹ Vgl. o.V., http://www. chrysler.com/experience/heritage/feature5.html.

² Vgl. Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V., Planung und Gestaltung komplexer Produktionssysteme, 2. Aufl., München 1990, S. 258

³ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (CD-ROM), Ausgabe 1997

⁴ Vgl. Freiherr von Loeffelholz, Friedrich, Qualität von PPS-Systemen,1. Aufl., Berlin 1991, S. 5

⁵ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 576

⁶ Vgl. Hoitsch, Hans-Jörg, Produktionswirtschaft, 2. Aufl., München 1993, S. 177

⁷ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl.., München 1996, S. 576

⁸ Vgl. Hoitsch, Hans-Jörg, Produktionswirtschaft, 2. Aufl., München 1993, S. 177

⁹ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 553

¹⁰ Vgl. Hoitsch, Hans-Jörg, Produktionswirtschaft, 2. Aufl., München 1993, S. 455

¹¹ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 578

¹² Ebd., S. 579

¹³ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 579

¹⁴ Vgl. Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V., Planung und Gestaltung komplexer Produktionssysteme, 2. Aufl., München 1990, S. 258

¹⁵ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 588

¹⁶ Vgl. Helberg, Peter, PPS als CIM-Baustein, 1. Aufl., Berlin 1987, S. 15

¹⁷ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 588

¹⁸ Vgl. Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V., Planung und Gestaltung komplexer Produktionssysteme, 2. Aufl., München 1990, S. 258

¹⁹ Vgl. Hoitsch, Hans-Jörg, Produktionswirtschaft, 2. Aufl., München 1993, S. 176

²⁰ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 589

²¹ Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 580

²² Vgl. Helberg, Peter, PPS als CIM-Baustein, 1. Aufl., Berlin 1987, S. 79/ 80

²³ Ebd., S. 77

²⁴ Vgl. Hoitsch, Hans-Jörg, Produktionswirtschaft, 2. Aufl., München 1993, S. 464

²⁵ Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., S. 582

²⁶ Helberg, Peter: PPS als CIM-Baustein, 1. Aufl., S. 74