Planen von Unternehmungszielen - Ein Überblick über die Grundlagen und Probleme der Aufgabe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Definitionen

2. Grundlagen der Planung von Unternehmenszielen
2.1. Die Ordnung der Unternehmensziele nach Zielarten
2.2. Planungselemente von Zielen
2.3. Entstehung von Zielvorgaben
2.4. Ableitung von Bereichs- und Einzelzielen
2.5. Phasen des Zielplanungsprozesses

3. Probleme bei der Planung von Unternehmenszielen
3.1. Probleme bei der Zielentscheidung
3.2. Probleme bei der Zielpräzisierung
3.3. Probleme bei der Ableitung von Bereichs- und Einzelzielen
3.4. Probleme bei Zielkonflikten
3.5. Probleme bei der Wandlung von Zielen und Zielsystemen im Zeitablauf

4. Schlußbetrachtung

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Jede Unternehmung benötigt für ihr Handeln Ziele als generelle und singuläre Imperative, anhand derer sie ihre Politik und ihr Handeln begründen kann. Mit Hilfe von Zielen versucht eine Unternehmung für ihr Überleben Vorsorge zu treffen. In den heutzutage immer komplexer werdenden Gesellschafts- und Wirtschaftsordnungen reicht es jedoch häufig nicht mehr aus, sich nur an die veränderten Umweltbedingungen anzupassen, sondern es ist erforderlich, schon im Vorfeld die eigene Zielplanung auf Zukunftsprognosen und -erwartungen auszurichten. Eine Unternehmung sollte daher auf zukünftige Entwicklungen vorbereitet sein, da sie die Existenz des Unternehmens beeinflussen und sie unter Umständen sogar bedrohen können.

Ziele sind wesentliche Bestandteile von Entscheidungen, den auf ihrer Grundlage werden Entscheidungen getroffen. Dieser subjektive Wahlvorgang setzt die Existenz einer Leitmaxime voraus, an welcher der Entscheidungsträger sich orientieren kann. Ihre Existenz versetzt den Entscheidungsträger in die Lage, rationale Entscheidungen zu treffen, denn im allgemeinen werden ökonomische Entscheidungen am Rationalprinzip ausgerichtet. Das Planen der Leitmaxime und der daraus abgeleiteten Unternehmensziele erfordert eine Vielzahl von Aktivitäten und Entscheidungen. Diese Arbeit wird versuchen, den Weg der obersten Zielfindung und den sich daran anschließenden Zielableitungs- und Zielplanungsprozessen zu erläutern, um einen Zusammenhang zwischen diesen Elementen darzustellen. Aus diesem sehr komplexen und vielschichtigen Prozeß ergibt sich auch eine Anzahl von Problemen, die dann im zweiten Teil der Arbeit skizziert werden sollen.

1.1. Definitionen

Bevor mit der Ausarbeitung des Themas begonnen wird, seien vorab noch die zentralen Begriffe der Themenstellung erläutert:

Planung

„ Planung ist ein rationaler Prozeßder gedanklichen Vorwegnahme möglichen zukünftigen Geschehens, wie es

- unter dem Einflußallgemeiner Entwicklungen (passives Moment der Erwartung)

- und dessen Beeinflussung durch eigenes unternehmerisches Handeln (aktives

Moment der Einwirkung)

angestrebt und zu erwarten ist. “ ¹

Ziel

Ein Ziel ist ein „ vorgestellter und gewollter zukünftiger Vorgang oder Zustand, eine antizipierte Vorstellung der Wirkung unseres Handelns; kurz: ein angestrebter Zustand. “ ²

Entscheidung

„ Als Entscheidung bezeichnet man die Auswahl einer von zwei oder mehreren Handlungsmöglichkeiten (Alternativen), die dem Entscheidungsträger zur Realisierung eines Ziels zur Verfügung stehen. “ ³

Zielsystem

Unter einem Zielsystem ist eine strukturierte Menge vom Unternehmer für eine oder mehrere Wirtschaftsperioden simultan verfolgter Ziele zu verstehen. ⁴

2. Grundlagen der Planung von Unternehmenszielen

2.1. Die Ordnung der Unternehmensziele nach Zielarten

Bevor näher auf die einzelnen Planungsphasen eingegangen wird, seien vorab einige Spezifizierungsarten erläutert, die im weiteren Verlauf noch von Bedeutung sind. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, werden nachfolgend jedoch nur die am häufigsten in der Literatur genannten Unterscheidungen aufgeführt:

- Unterteilung in Formal- und Sachziel

Bei Formalzielen handelt es sich um primäre Ziele, unter denen die Sachzielerfüllung erfolgen soll (z. B. Erfolgs- und Umsatzziele). Die

Sachziele dagegen beziehen sich auf Arten und Mengen von Leistungen und/oder Produktionsfaktoren.⁵

- Unterteilung in quantifizierbare und nicht quantifizierbare Ziele

Ein quantifizierbares Ziel legt eine zu erreichende Menge oder ein zu erreichendes Gewicht fest und ist konkret formuliert. Eindeutig quantifizierbare Ziele sind überwiegend monetärer Art, wie z. B. Gewinn- und Umsatzziele, sowie Rentabilitätsgrad und Liquidität. Nicht quantifizierbare Ziele sind dagegen meistens auch nicht operational und besitzen daher häufig nur ergänzenden Charakter. Als Beispiele lassen sich Macht, Marktbeherrschung, Existenzerhaltung, Ruf und Arbeitsplatzsicherung nennen. Diese Unterscheidung ist für die Lösung von Entscheidungsproblemen in mathematischen Modellen von Bedeutung, da nur quantifizierbare Ziele dafür geeignet sind. Sie gehören inhaltlich gesehen zur Gruppe der Formalziele.⁶

- Unterteilung in operationale und nicht operationale Ziele

Operationalität steht mit Quantifizierbarkeit zwar in Beziehung, die Begriffe sind jedoch nicht identisch. Ein Ziel ist operational formuliert, wenn es in eindeutig verständlichen Größen ausgedrückt ist, und man das Wirken der Alternative beurteilen kann. Das Ziel muß dazu nicht meßbar sein, sondern läßt sich bei einer Datenangabe auch anhand von Meßskalen überprüfen. Operationale Ziele sind Handlungsziele, nicht operationale Ziele dagegen lösen keine Handlung aus, da die Vorgabe zur Handlungsüberprüfung fehlt.⁷

- Unterteilung nach der Rangordnung

Man unterscheidet zwischen Ober-, Zwischen- und Unterzielen. Das Oberziel, welches auch als Leitmaxime bezeichnet wird, enthält die oberste Zielsetzung des gesamten Unternehmens. Damit das Oberziel auch erreicht werden kann, müssen bestimmte Teilziele als Unterziele oder Subziele für die ausführenden Stellen aus dem Oberziel abgeleitet werden. Das Zwischenziel, auch häufig als Bereichs- oder Abteilungsziel bezeichnet, verbindet das Unterziel mit dem Oberziel.⁸

- Unterteilung nach dem angestrebten Ausmaßder Zielerreichung

Es kann zwischen begrenzten und unbegrenzten Zielen unterschieden werden. Bei unbegrenzten Zielen wird ein maximaler Zielerreichungsgrad angestrebt, wie z. B. Gewinnmaximierung. Man begnügt sich mit der Erreichung eines bestimmten Anspruchniveaus, das je nach Realisierung in der nächsten Periode erhöht oder abgesenkt wird. Begrenzte Ziele dagegen geben die Erreichung eines vorgegebenen Wertes vor, z. B. Steigerung des Gewinns um 10% gegenüber dem Vorjahr.⁹

- Unterteilung nach den Beziehungen zwischen den Zielen Es wird unterschieden zwischen folgenden Zielbeziehungen: · Zielkomplementarität

Die Erhöhung des einen Zieles führt ebenfalls zu einer Erhöhung des zweiten Zieles. So führt z. B. eine Kostensenkungsmaßnahme zur Gewinnerhöhung. · Zielkonkurrenz

Die Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 1 führt zu einer Verminderung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2. Ein Beispiel für eine mögliche Zielkonkurrenz ist die Erhöhung der Losgrößen („Großkunden“) auf der einen Seite und die Gewinnung von C-Kunden auf der anderen Seite. · Zielantinomie

Die Realisation von Ziel 1 schließt die Realisation von Ziel 2 aus, und umgekehrt. Sie wird auch als Extremfall der Zielantinomie bezeichnet. Zielantinomie liegt zum Beispiel dann vor, wenn die Produktionskapazitäten durch Mehrarbeit höher ausgelastet werden sollen, man gleichzeitig aber die Anzahl der Überstunden reduzieren will.

- Zielindifferenz

Die Erfüllung einer Zielsetzung hat keinen Einfluß auf die Erfüllung einer anderen Zielsetzung. Dies ist der Fall, wenn man die Sozialleistungen verbessern will und außerdem die Forschungs- und Entwicklungsabteilung ausbaut.¹⁰

- Unterscheidung nach dem zeitlichen Bezug der Ziele

Man kann zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen unterscheiden. Man verwendet heute auch häufig die Synonyme taktische, operative und strategische Ziele. Die Zeiträume richten sich nach der Kalenderzeit, wobei jedoch nicht eindeutig definiert ist, wie weit die einzelnen Ziele genau reichen sollten. Die kurzfristige bzw. taktische Planung umfaßt im allgemeinen die Zeitspanne eines Monats oder Quartals, die mittelfristige bzw. operative Planung ca. ein Jahr, während die langfristige bzw. strategische Planung bis zu fünf Jahren in die Zukunft reichen kann.

Man unterscheidet außerdem noch zwischen zeitpunkt- und zeitraumbezogenen Zielen. Das zeitpunktbezogene Ziel fixiert ein Datum, während das zeitraumbezogene Ziel beispielsweise ein Quartal umfaßt, in dem das Vorhaben realisiert werden soll.

Statische Ziele berücksichtigen Veränderungen im Zeitablauf nicht, während dynamische Ziele den Zeitablauf berücksichtigen. Als dauerndes

Unternehmensziel wird beispielsweise die Gewinnerzielungsabsicht formuliert, ein vorübergehendes Unternehmensziel ist dagegen die Erhöhung der Liquiditätsreserven innerhalb des nächsten halben Jahres.¹¹

- Unterscheidung in Haupt- (Primär-) und Neben- (Sekundär-) ziele

Verschiedene Autoren folgen unterschiedlichen Auffassungen über die Bedeutung von Haupt- und Nebenzielen. Nachfolgend soll der Auffassung von Chamberlain¹² gefolgt werden. Für ihn bilden die primären Ziele den tragenden Grund ökonomischen Handelns, wie die Gewinnerzielungsabsicht und das Rentabilitätsbestreben. Als Sekundärziele bezeichnet er die Zielvorstellungen, die mit dem Gewinnstreben verbunden sind. Die Sekundärziele sind jedoch nur unter der Prämisse realisierbar, daß das Primärziel, in der Regel die Gewinnerzielung, gewährleistet ist, da diesem Ziel das höchste Gewicht eingeräumt wird.

2.2. Planungselemente von Zielen

Jedes Ziel besteht aus mehreren Elementen. Diese müssen hinreichend präzisiert werden, damit das Ziel innerhalb der Unternehmung richtig kommuniziert wird und handlungssteuernde Kräfte entfalten kann. Die nachfolgend aufgeführten Zielbestandteile erfordern daher jeweils gesonderte Planungsanstrengungen.¹³ Zielinhalt

Der Zielinhalt stellt das zentrale Element des Ziels dar, da es den anzustrebenden Zustand enthält. Der Zielinhalt muß die Beschreibung des Zielobjektes und ebenfalls die Zielausprägung enthalten. Das Zielobjekt enthält den Ausschnitt, auf den sich die Zielerfüllungsbemühungen konzentrieren und wird mittels der Zielausprägung entsprechend eingegrenzt. Die Zielausprägung selbst besteht aus drei verschiedenen Teilelementen:

1. Zieleigenschaft: Die Zieleigenschaft bestimmt die angestrebte Ausprägung des Zielobjekts und ist Kriterium zur Bewertung alternativer Lösungsmöglichkeiten.

2. Zielmaßstab: Der Zielmaßstab gibt vor, welche Meßvorschriften oder Meßverfahren angewendet werden sollen, um die Zieleigenschaften zu quantifizieren. Die zur Zielerfüllung herangezogenen Alternativen werden hiernach hinsichtlich ihres Zielerfüllungsbeitrages beurteilt.

3. Zielfunktion: Die Zielfunktion bestimmt, in welchem Ausmaß die anzustrebenden Eigenschaften erfüllt werden sollen, z. B. durch Maximieren oder Minimieren einer Zielgröße (Extremierungsvorstellung) oder durch Erreichen einer befriedigenden Zielvorstellung als Satisfizierungsvorstellung.

Zielpersonen

Ziele sind immer an Personen gebunden, zum einen an die Person oder die Gruppe, die das Ziel festlegt und übermittelt, zum anderen an die Person oder die Gruppe, die zur Erreichung des Ziels bestimmte Aktivitäten entfalten soll. Die Zielformulierung muß daher den „Zielartikulanten“ und den „Zieladressaten“ enthalten.

Zielzeit (Zielperiode)

Die Festlegung der Zielzeit ist ein unverzichtbares Element. Es wird daher grob zwischen kurzfristig zu erreichenden Zielen (z. B. Tagesumsatz) und langfristig

zu erreichenden Zielen (z. B. Kapitalwert, Marktanteil) unterschieden. Eine dritte

Gruppe von Zielarten, wie z. B. Gewinne, können jedoch sowohl kurzfristig als auch langfristig formuliert werden.

Zielraum

Der Zielraum kennzeichnet die geographische Abgrenzung, bzw. den Ort, für den das Ziel maßgeblich ist. So kann sich eine Zielvorgabe beispielsweise nur auf ein bestimmtes Werk beziehen, und nicht auf die gesamte Unternehmung.

Zielsicherheit

Jede Zielerreichung ist mit einer gewissen Unsicherheit verbunden, die je nach ihrer Wahrscheinlichkeit entweder als Risiko oder als subjektive, bzw. objektive Ungewißheit bezeichnet wird. Generell unterscheidet man zwischen sehr unsicheren Zielen und wenig unsicheren Zielen.¹⁴

2.3. Entstehung von Zielvorgaben

Bevor mit dem eigentlichen Zielplanungsprozeß begonnen werden kann, muß erst einmal das eigentliche Unternehmensziel, die Leitmaxime, festgelegt werden. Ihre Planung ist sowohl von konstitutiver als auch von existentieller Bedeutung, da sie das Unternehmen steuert. Dieser Prozeß löst im Management einer Unternehmung zunächst einen Bewusstwerdungsprozesses aus. Die einzelnen Phasen bis zur Zielerkennung und Zielfestlegung seien daher nachstehend erläutert¹⁵:

1. Erkennen der originären Ziele

In der ersten Stufe gilt es das originäre Ziel, das zunächst nur im Sinne von Motiven vorhanden ist, zu erkennen. Die Motive lassen sich in ethische, altruistische und egoistische Motive klassifizieren. Ethische Motive haben Pflicht- kulturellen oder religiösen Charakter, während altruistische Motive sozialer, allgemeinwirtschaftlicher oder gesellschaftspolitischer Natur sind. Als Beispiele für egoistische Motive lassen sich Macht, Prestige, Erhaltungswille und Unabhängigkeit nennen. Alle Motive zusammen spiegeln die Nutzen-(Präferenz-)

-Funktion des Entscheidungsträgers wider.

Da der Zielplanungsprozeß sich multipersonal vollzieht, müssen auch die Motive der stakeholder berücksichtigt werden. Als stakeholder werden die Personenkreise bezeichnet, die ein Interesse an der Unternehmung besitzen, wie zum Beispiel Mitarbeiter, Banken, Zulieferer, Presse und auch die Konkurrenz.

2. Konkretisierung der Ziele

Im zweiten Schritt erfolgt die Zielkonkretisierung. Die Motive werden in Anbetracht des zur Verfügung stehenden Mittelbestandes präzisiert und werden in sogenannte derivate Ziele (Ersatzziele) eingeteilt. Diese lassen sich in Formalund Sachziele unterscheiden.

3. Benennung operationaler Zielgr öß en

In der letzten Stufe werden aus den Ersatzzielen operationale Zielgrößen rausgefiltert, aus denen die Leitmaxime für rationale Entscheidungsprozesse gewonnen werden, die dann als definitive Entscheidungskriterien dienen. An diesen Zielgrößen soll der Entscheidungsträger sein späteres Handeln ausrichten können. Es handelt sich daher überwiegend um quantifizierbare und monetäre Ziele, da diese den Vorteil besitzen, in quantitativen Modellen verwendbar zu sein, die in Wahlsituationen den Entscheidungsprozeß erheblich vereinfachen können. Monetäre Ziele sind überwiegend finanzielle Ziele, die den Zielerreichungsgrad in Geld- oder Werteinheiten vorgeben.

2.4. Ableitung von Bereichs - und Einzelzielen

Die Leitmaxime für das Unternehmen ist nun festgelegt. Für die Festlegung ist in der Regel das Top Management, bzw. die Unternehmensführung, verantwortlich. Für dieses Oberziel wird auch häufig der englische Begriff „mission statement“ verwendet, oder zu deutsch „Unternehmensleitbild“. Es gelten aber auch weitere Umschreibungen wie Unternehmensphilosophie, Unternehmensgrundsätze oder Unternehmenskultur. All diese Begriffe beziehen sich auf Kriterien, welche die Wertvorstellungen und Bekenntnisse der Unternehmensführung enthalten. Für die zweite Unternehmensebene werden jetzt entsprechende Bereichs- oder Abteilungsziele nach dem top-down-Prinzip von oben nach unten aus der Leitmaxime abgeleitet. Die Planungsrichtung kann jedoch im Laufe des Planungsprozesses auch umgekehrt werden (bottom-up-Prinzip), wenn nachhaltige Einflüsse aus dem operativen Bereich die teilweise Neuplanung vorgelagerter Zielebenen erfordern. Unter Bereichszielen sind demnach die Ziele zu verstehen, die nicht unmittelbar handlungssteuernde Entscheidungsziele darstellen. Die Bereiche und Abteilungen brechen nun die Bereichs- oder Zwischenziele auf Einzel- bzw. Unterziele herunter, die dann der dritten Ebene, den ausführenden Stellen, vorgegeben werden. Erst dann besteht die Chance, daß Ziele vorliegen, die operational genug sind, daß sie die Erreichung des Oberziels gewährleisten können. Es handelt sich hierbei um die Ziele, die eine materielle Veränderung des Unternehmungszustandes in Richtung des durch das gesamte Zielsystem erwünschten Unternehmenszustandes bewirken.¹⁶

Um Über- und Unterordnungen zwischen den abgeleiteten Zielen zu erkennen, müssen die Ziele im Rahmen einer Rangordnung miteinander in Einklang gebracht werden. Diese Rangordnung wird auch als horizontale Zielstruktur bezeichnet und führt zur Entstehung von Zielpyramiden. Die hierarchisch angeordneten Ziele stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zueinander. Ein Einzelziel läßt sich einem anderen Ziel in der Art zuordnen, daß das eine Ziel zur Erfüllung des anderen Ziels notwendig ist. Ziel 1 ist somit Unterziel zu Ziel 2, und umgekehrt ist Ziel 2 Oberziel zu Ziel 1. Die einzelnen Planungsebenen sind bei diesem Prozeß miteinander verknüpft. Als Ergebnis erhält man ein Zielsystem, das unter anderem eine Folge der Tatsache ist, daß am Zielbildungsprozeß mehrere Instanzen des Unternehmens beteiligt sind. Das daraus entstehende Zielbündel ist als Kompromißlösung zwischen den Zielvorstellungen der einzelnen Instanzen zu sehen.¹⁷

Die nachfolgende Zielplanungsmatrix soll den zuvor beschriebenen Prozeß noch einmal verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Operationalisierung von Einzelzielen

Quelle: Hamel, Winfried: Zielplanung, in Szyperski, N./Winand, U. (Hrsg.), Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989, S. 2308

2.5. Phasen des Zielplanungsprozesses

Nachdem aus dem Oberziel mehrere Unter- und Einzelziele abgeleitet worden sind, kann der eigentliche Zielplanungsprozeß für die operativen Ziele eingeleitet werden, der die zur Zielerreichung führenden Maßnahmen für jedes Einzelziel festlegt. Er vollzieht sich in drei Stufen:

- Anregungsphase

Der Entscheidungsträger ergreift die Initiative, und beginnt zunächst mit der Sammlung von Informationen, die für das relevante Objekt als Entscheidungsgrundlage benötigt werden. Hierbei spielen besonders Informationen über die Lage an den Absatz- und Beschaffungsmärkten, Finanzierungsalternativen, sowie gegebener Stand der Technik und Konkurrenzverhalten eine Rolle. Es müssen jedoch auch Erwartungen geschätzt werden, da die Planung sich ja in die Zukunft richtet. Das Risiko für den Entscheidungsträger ist um so größer, je unvollständiger die relevanten Informationen sind.

- Suchphase

Aus den zuvor gesammelten Informationen lassen sich Möglichkeiten erkennen, mit denen das Ziel erreicht werden kann. Diese Möglichkeiten werden zu Alternativplänen ausgearbeitet. Bevor man sich für eine Alternative entscheidet, ist es wichtig, die daraus entstehenden Konsequenzen zu ermitteln. Es sind nur jene zu berücksichtigen, die sich aus den Entscheidungskriterien für ein bestimmtes Problem ergeben.

- Optimierungsphase

Der Entscheidungsträger muß aufgrund der ihm aufgezeigten Möglichkeiten sich für die Alternative entscheiden, welche die vorgegebene Zielsetzung am besten erfüllt. Der für verbindlich erklärte Alternativplan gibt das zu erreichende Soll vor, daß durch spätere Soll-Ist-Vergleiche kontrolliert werden muß.

Nachdem die zielerreichende Alternative ausgewählt ist, muß sie im nächsten Schritt verwirklicht werden. Die entsprechenden Anweisungen müssen an die Zielerfüllungsträger weitergegeben werden, damit die Realisation der Entscheidung sichergestellt ist. Der Zielerreichungsgrad muß durch ständige Kontrollen überprüft werden. Abweichungen lösen neue Entscheidungsprozesse aus, die zu Anpassungsmaßnahmen führen. Auf diese Weise ist sichergestellt, daß das Ziel auch tatsächlich realisiert wird. Das Ergebnis hängt jedoch auch, wie schon an anderer Stelle erwähnt, ganz wesentlich vom Zielinhalt und von der Zielformulierung ab.¹⁸

3. Probleme bei der Planung von Unternehmenszielen

Nachdem nun die Grundlagen für die Unternehmenszielplanung dargestellt wurden, seien nachfolgend die Probleme behandelt, die sich mit dieser Aufgabe stellen. Die Probleme entstehen aus der Tatsache, daß es nicht das Ziel der Unternehmung gibt, sondern daß vielmehr Zielkomplexe oder Zielfiguren bestehen, die vielfältige Einzelelemente mit verschiedenen Beziehungsmustern umschließen. Die Zielplanung ist ein kontinuierlicher Prozeß, der sich multipersonell vollzieht und nicht nur einmalig, beispielsweise bei der Gründung, abläuft. Diese und andere Probleme in Zusammenhang mit der Zielplanung seien nachfolgend näher erläutert.

3.1. Probleme bei der Zielentscheidung

Die Unternehmung ist nicht vollständig frei in der Wahl ihrer Zielsetzungen, die Wahl ist vielmehr durch andere extern gesetzte Daten begrenzt. Bestimmte Motive lassen sich nicht mit den anerkannten Gesellschaftsnormen vereinbaren. Der Entscheidungsträger hat also dafür zu sorgen, daß die Unternehmensziele von der Unternehmensumwelt akzeptiert werden. Sollte die Unternehmung dennoch ihre Handlungen auf die Erreichung nicht gesellschaftlich anerkannter Ziele ausrichten, sorgen die stakeholder der Unternehmung dafür, daß die Zielerreichung verhindert wird. Sollte der Unternehmer sich beispielsweise das Ziel setzen, die Kosten im nächsten Jahr um bis zu 20 % zu verringern, und will dazu die Belegschaft um 20 % verkleinern, so wird er sich enormen Widerstand der Beleg- und Gewerkschaften, je nach Bekanntheitsgrad auch der Presse, ausgesetzt sehen. Dieses Beispiel verdeutlicht, daß die Unternehmung sich bei ihren Entscheidungen für oder gegen ein Ziel über die möglichen Konsequenzen und Wirkungen nach außen im Klaren sein muß. Sind die Motive der Unternehmung wie im vorangegangen Beispiel konträr zu den Motiven der Gewerkschaften, so muß eine Kompromißlösung gefunden werden, die beide Seiten zufriedenstellt.

Je größer und bekannter ein Unternehmen ist, desto bedeutender und größer wird auch die Anzahl der stakeholder, die ein Interesse an der Unternehmung besitzen. Um diesem notwendigen pluralistischen Interessenausgleich gerecht zu werden, müssen in der Regel zusätzliche Zielbedingungen formuliert werden. In der Praxis werden daher heute immer mehr kooperative Beziehungen mit der Umwelt eingegangen, wie z. B. Entwicklungskooperationen bei Projekten mit anderen Zulieferern aus der supply chain, ggf. sogar mit Konkurrenten oder Beteiligungen der Mitarbeiter am Unternehmen. Externe Stakeholder, wie Banken, Wettbewerber, Lieferanten und Medien, aber ebenso interne stakeholder wie Belegschaft und Betriebsrat sind von der Unternehmensleitung nicht zu ignorieren, da sie die Umwelt und das Ansehen der Unternehmung in der Öffentlichkeit wesentlich beeinflussen.¹⁹

3.2. Probleme bei der Zielpräzisierung

Die Zielerreichung hängt ganz wesentlich von der Zielformulierung ab. Häufig werden Ziele nicht ausreichend präzisiert, und können deshalb keine handlungssteuernde Wirkung entfalten. Wie schon an anderer Stelle mitgeteilt, besteht ein Ziel aus mehreren Elementen. Sind diese nicht hinreichend bestimmt und geplant, wird das Ziel nur unvollständig kommuniziert, und führt in aller Regel dazu, daß das Ziel entweder gar nicht oder nur unzulänglich erreicht wird. Der Entscheidungsträger muß daher darauf achten, daß zumindest die Zielfunktion und die Zielzeit präzise vorgegeben werden. Ohne diese Kernelemente besteht keine Möglichkeit, den Zielerreichungsgrad zu prüfen und die Leistung des Mitarbeiters zu bewerten.

Je nach dem Zentralisierungsgrad einer Unternehmung werden Ziele jedoch auch bewußt nicht vollständig präzisiert. In dezentralen Organisationen wird den Instanzen in der Regel mehr Entscheidungsspielraum gewährt als in zentralen Organisationen. Dies kann je nach Kompetenz der Instanzen für die

Unternehmung von Vorteil sein, da der Entscheidungsträger sich so leichter mit der Zielvorgabe identifizieren kann und diese entsprechend anerkennt. Es kann sich aber auch nachteilig auswirken, wenn den Instanzen nicht alle notwendigen Informationen vorliegen, oder sie nicht bereit oder in der Lage sind, diese auferlegte Eigenverantwortung zu übernehmen.²⁰

3.3. Probleme bei der Ableitung von Bereichs - und Einzelzielen

Das Oberziel einer Unternehmung ist in der Regel zu allgemein gefaßt, um für die einzelnen Aktivitäten als faßbare Handlungsvorschrift dienen zu können. Es ist daher erforderlich, das Oberziel in operationale Bereichs- und Einzelziele zu zerlegen. Bei der Ableitung ist stets darauf zu achten, daß der Zusammenhang zwischen Einzel- und Oberziel nicht verloren geht. Durch die immer weitere Zergliederung besteht leicht die Gefahr, die oberste Zielsetzung aus den Augen zu verlieren. Diese Gefahr ist besonders in großen Konzernen und Aktiengesellschaften gegeben, wenn die Planung nicht zentral, sondern durch sehr viele unterschiedliche Abteilungen und Personen vollzogen wird. Werden allerdings wie bei zentralistisch geführten Organisationen die Personen, die später für die Zielerreichung verantwortlich sind von der Zielplanung ausgeschlossen, können sie sich weniger mit den Zielen identifizieren und werden im Extremfall diese sogar boykottieren. Werden die Zielerfüllungsträger zu stark miteinbezogen, besteht die Gefahr, daß die Ziele zu niedrig gesteckt werden, und das (einfach) „Machbare“ das (schwierig) „Mögliche“ verdrängt.²¹

Es ist ebenfalls darauf zu achten, daß es bei der Auflösung auf keiner Zielebene zu Zielkonflikten zwischen den hierarchischen Beziehungen als auch zwischen den einzelnen Bestandteilen kommt. Die einzelnen Abteilungen und Bereiche müssen daher die Planung gemeinsam durchführen, um sicherzustellen, daß auf keiner Ebene konträre Zielsetzungen verfolgt werden, welche die Erreichung des Oberziels gefährden könnten.

Bei der Formulierung von Einzelzielen ist es außerdem wichtig, daß die Ziele immer operational und quantifizierbar formuliert werden, um den Zielerreichungsgrad später überprüfen zu können. Werden Ziele nicht meßbar formuliert, entstehen Probleme für den Zielerfüllungsträger, dem dann die

Handlungsbasis fehlt. Nicht quantitative Ziele müssen daher in operationale Unterziele zergliedert werden. Man kann den Zielerreichungsgrad qualitativer Ziele jedoch auch abschätzen. Eine Hilfestellung bietet die Verwendung von Pseudomaßen wie „gut und schlecht“ und „besser oder schlechter als vorher“, die gewisse Vorstellungen über die Zielerreichung vermitteln.²²

Vielfach fällt es den Entscheidungsträgern schwer, die aus dem Oberziel abgeleiteten Ziele in eine Rangskala einzuordnen, da zunächst alle Ziele gleichrangig sind. Er wird in der Regel das Ziel auswählen, daß er selbst am meisten präferiert. Dieser Prozeß ist jedoch sehr subjektiv geprägt und sagt nichts über das Ziel selbst aus. Modelle der linearen Optimierungsrechnung versuchen mehr Transparenz in diesen Prozeß zu bringen, indem jedes Ziel im Entscheidungsprozeß eigenständig bleibt und die simultane Wirksamkeit aller Ziele im Lösungsprozeß herausgestellt wird. Eine weitere Methode ist die Zielsynthese, bei der alle Ziele innerhalb einer Zielfunktion in eine Nutzenfunktion überführt werden. Die Ziele müssen jedoch gewichtet werden, so daß sich auch hier subjektive Einflüsse niederschlagen.²³

3.4. Probleme bei Zielkonflikten

Die verschiedenen Ziele einer Unternehmung verfolgen nicht immer die gleiche Zielrichtung. Um Interessenkollisionen zu vermeiden, werden die einzelnen Ziele in den an anderer Stelle schon erwähnten Zielsystemen zusammengefaßt. Dies führt zu Problemen bei der Zielrichtungsfestlegung aber auch bei den verschiedenen Bereichen und Abteilungen einer Unternehmung. Zielkonflikte treten in der Regel bei konkurrierenden Zielsetzungen auf. Es werden drei Konfliktarten unterschieden: Individualkonflikte, hierarchisch bedingte Konflikte oder innerorganisatorische Konflikte.

Individualkonflikte entstehen bewußt oder unbewußt dadurch, daß der Entscheidungsträger sich nicht mit der Zielen der Unternehmung identifizieren kann. Dies wird umso problematischer, je höher der Entscheidungsträger in der Hierarchie angesiedelt ist, da er dann unter Umständen die Oberziele der

Unternehmung durch seine Handlungen gefährdet. Interpersonelle Konflikte treten jedoch nicht nur bei Führungsgremien, sondern auch innerhalb der unteren Instanzen auf, da diese nicht immer bereit sind, die ihnen zugewiesenen Ziele anzuerkennen. Es ist besonders wichtig, daß die übergeordneten Instanzen diese Konflikte erkennen, und ihn durch Weisungen und Überzeugung möglichst schnell beheben.

Hierarchisch bedingte Konflikte können auftreten, wenn nicht operationale Ziele vorgegeben werden, die nicht meßbar sind, und bei denen dem Mitarbeiter die Handlungsbasis fehlt. Diese Konfliktart hat häufig ihre Ursache in falscher

Abteilungsbildung und könnte beispielsweise durch eine neue Kompetenzenregelung vermindert werden. Innerorganisatorische Konflikte treten dann auf, wenn mehrere Abteilungen gemeinsam Entscheidungen treffen sollen, und die einzelnen Zielsetzungen nur bedingt mit dem Oberziel korrespondieren. Die Absatzabteilung verfolgt beispielsweise in der Regel ein anderes Ziel als die Produktion. Hier muß versucht werden, einen Zielkompromiß zu finden, der beide Seiten zufrieden stellt.²⁴

Voraussetzung für die Lösung solch interpersoneller Konflikte ist der Wille zur Kooperation. Auf welche Weise sie gelöst werden, hängt zum einen von der Größe und zum anderen von der organisatorischen Struktur des Führungsgremiums ab. Je größer das Gremium ist, desto leichter entstehen Interessenkollisionen. Je nach Organisationsart werden dann im Konfliktfall die Entscheidungen diktatorisch durch das Durchgreifen einer Person oder durch formale Abstimmung des gesamten Gremiums herbeigeführt. Je größer der Zielkonflikt ist, desto mehr spielt auch die Überzeugungskraft und die einzelnen Machtpositionen der Gremiumsmitglieder eine Rolle. Die Mittel reichen dann je nachdem von echtem Überzeugungsbemühen bis hin zur Bestechung und Er- pressung aufgrund bestimmter Machtpositionen einzelner Gremiumsmitglieder.²⁵

3.5. Probleme bei der Wandlung von Zielen und Zielsystemen im Zeitablauf

Wie schon an früherer Stelle erwähnt, ist das Planen von Unternehmenszielen eine kontinuierliche Aufgabe. Ziele bleiben nicht konstant, sie müssen an die sich ändernden Umwelteinflüsse angepaßt werden. So können zum Beispiel Veränderungen auf dem Absatzmarkt Auswirkungen auf das Ziel „Vergrößerung des Marktanteils“ nach sich ziehen. Ist es nicht mehr möglich, daß gesetzte Ziel aufgrund unvorhersehbarer Veränderungen einzuhalten, so muß es korrigiert werden. Die Ursachen für Zieländerungen sind äußerst komplex. Es soll daher nachfolgend nur auf einige grundlegende Ursachen hingewiesen werden. Ein Einflußfaktor ist die aktuelle Konjunkturlage, in der sich eine Unternehmung befindet. Befindet sie sich gerade in einer Hochkonjunktur wird das primäre Ziel Wachstum lauten, da die Gegebenheiten dafür momentan äußerst günstig sind. Die Gewinnerzielung steht erst an zweiter Stelle. Tritt jedoch eine Rezession ein, müssen die Ziele modifiziert werden, da es jetzt um das Überleben des Unternehmens geht. Es wird von möglichen Zielen wie Ansehen, Prestige und Macht abgesehen. Langfristige Projekte, in die erst investiert werden muß, damit sie in den nächsten Jahren Gewinne einbringen, finden aufgrund der angespannten Lage keine Berücksichtigung.²⁶

Weitere Einflußfaktoren sind die Branchen- und Marktgegebenheiten. Neue Branchen streben in der Regel nach Expansion. Die Marktzutrittsbarrieren sind noch relativ gering, so daß viele neue Anbieter auf den Markt strömen, wie man z.B. derzeit auf den Märkten der „new economy“ beobachten kann. Die Anbieter auf diesen Märkten werden häufiger die Zielrichtung überprüfen und anpassen müssen, da die Rahmenbedingungen sich kontinuierlich verändern aufgrund des aggressiven Konkurrenzverhaltens und des technischen Fortschritts. Sehr entwickelte und etablierte Branchen dagegen befinden sich in einem konstanten Umfeld, und sind nicht so häufig Veränderungen ausgesetzt. Die Ziele bleiben hier in der Regel über längere Zeit hinweg konstant.²⁷

Neben externen Faktoren können aber auch interne Faktoren zu Zieländerungen führen. Nach der Anpassungstheorie ist das Anspruchsniveau des Entscheidungsträgers nicht immer konstant, sondern wird durch Lern- bzw. Rückkoppelungs-Prozesse verändert, die dann eine Zielanpassung auslösen. Unter dem Begriff Anspruchsniveau versteht man die Leistungshöhe, die sich eine Person als Ziel setzt. Die Ansprüche bilden sich aufgrund von Erfahrungen, die man in vorangegangen ähnlichen Entscheidungssituationen gemacht hat. Aufgrund der gemachten Erfahrungen, und je nach Vorhandensein von Alternativen, wird das Anspruchsniveau nach oben oder nach unten gesenkt. Das Niveau zu einem bestimmten Zeitpunkt hängt also von den Zielerreichungen früherer Perioden ab, aus denen man „gelernt“ hat, und dessen Erfahrungswerte auf neue ungewisse Situationen übertragen werden.²⁸

4. Schlußbetrachtung

Durch die Arbeit ist aufgezeigt worden, welche zentrale Bedeutung die Unternehmensziele für die Unternehmung selbst und ihre Organisation besitzen. Ziele lassen sich in jedem Unternehmensbereich finden, bei der obersten Unternehmensebene angefangen bis auf der untersten Ebene der ausführenden Stellen, im administrativen wie im gewerblichen Bereich. Sie sind nicht nur Grundlage für die Unternehmenssteuerung, sondern auch für die Leistungsbeurteilung des Zielerfüllungsträgers von großer Bedeutung.

Es wurde ebenfalls deutlich, daß man nicht nur ein Ziel isoliert betrachten kann. Man muß das gesamte Zielsystem berücksichtigen, welches dafür sorgt, daß die oberste Zielsetzung einer Unternehmung erreicht wird. Es erfordert das Zusammenwirken aller Bereiche und Abteilungen, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Komplexität des gesamten Prozesses wurde durch die in Zusammenhang mit der Zielplanung aufgeführten Probleme verdeutlicht. Es wurde versucht, für die geschilderten Probleme ansatzweise Lösungen aufzuzeigen, es bleiben jedoch trotzdem offene Fragen übrig, was in Anbetracht der Vielschichtigkeit auch nicht weiter verwunderlich ist. Die verwendete Literatur konnte darüber auch keinen weiteren Aufschuß bieten.

Dieser theoretisch dargestellte Zielfindungs- und Zielplanungsprozeß findet sicherlich nicht überall in der Realität Anwendung. Seine Umsetzung hängt weiterhin von der Unternehmensform und auch von der Managementstruktur ab. Entscheidungsträger können eben nur begrenzt rationale Entscheidungen treffen, und sind daher trotz konkreter Handlungsvorgaben nicht immer in der Lage, die objektiv beste Verhaltensweise in einer Wahlsituation zu bestimmen. Es kann jedoch für die Entscheidungsträger nur von Vorteil sein, die mit der Zielplanung verbundene Problematik zu kennen, um so die Ursachen für Zielabweichungen schneller analysieren und abstellen zu können und die Effizienz des Zielplanungsprozesses zu verbessern.

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Literaturverzeichnis

1. Berthel, Jürgen: Zielorientierte Unternehmenssteuerung - Die Formulierung operationaler Zielsysteme, Stuttgart 1973
2. Hamel, Winfried: Zielplanung, in: Szyperski, N./Winand, U. (Hrsg.), Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989
3. Heinen, Edmund: Das Zielsystem der Unternehmung - Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1966
4. Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7
5. Scheibler, Albert: Zielsysteme und Zielstrategien der Unternehmensführung, Wiesbaden 1974
6. Schmidt, Ralf-Bodo: Zielsysteme der Unternehmung, in: Wittmann, W./Kern, W. u.a. (Hrsg.), Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Bd. 3, 5. Auflage, Stuttgart 1993
7. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Auflage, München 2000

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¹ Definition nach K. Hax, 1959

² Definition nach Bildingmeier, 1964

³ Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allg. Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 150

⁴ Definition nach Schmitd-Sudhoff; aus Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7, S. 361

⁵ Vgl. Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7, S. 311

⁶ Vgl. ebenda

⁷ Vgl. Heinen, Edmund: Das Zielsystem der Unternehmung, Wiesbaden 1966, S. 115-118

⁸ Vgl. Wöhe, Günter: Einf. in die allg. Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 120-123

⁹ Vgl. Wöhe, Günter: Einf. in die allg. Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 120-123

¹⁰ Vgl. ebenda

¹¹ Vgl. Wöhe, Günter: Einf. in die allg. Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 120-123

¹² Vgl. Heinen, Edmund: Das Zielsystem der Unternehmung, Wiesbaden 1966, S. 107-113

¹³ Vgl. Hamel, Winfried: Zielplanung, in: Szyperski, N./Winand, U. (Hrgs.), Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989, S. 2304-2307

¹⁴ Vgl. Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7, S. 313-314

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 311-312

¹⁶ Vgl. Hamel, Winfried: Zielplanung, in: Szyperski, N./Winand, U. (Hrgs.), Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989, S. 2307-2311

¹⁷ Vgl. Wöhe, Günter: Einf. in die allg. Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 119-125

¹⁸ Vgl. Heinen, Edmund: Das Zielsystem der Unternehmung, Wiesbaden 1966, S. 22-23

¹⁹ Vgl. Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7, S. 364

²⁰ Vgl. Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7, S. 364

²¹ Vgl. Hamel, Winfried: Zielplanung, in: Szyperski, N./Winand, U. (Hrgs.), Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989, S. 2312

²² Vgl. Scheibler, Albert: Zielsysteme und Zielstrategien der Unternehmensführung, Wiesbaden 1974, S. 131-132

²³ Vgl. Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7, S. 361-362

²⁴ Vgl. Wöhe, Günter: Einf. in die allg. Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 123-124

²⁵ Vgl. Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7, S. 361-362

²⁶ Vgl. Kern, Werner: Ziele und Zielsysteme in Betriebswirtschaften, in: wisu - Wirtschaftsstudium, 1. Jg. 1972, Heft 7, S. 364

²⁷ Vgl. Heinen, Edmund: Das Zielsystem der Unternehmung, Wiesbaden 1966, S. 235-236

²⁸ Vgl. ebenda, S. 241