Management-by-Konzepte als Instrument der Unternehmensführung - Eine kritische Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorbemerkung

I. Einleitung

II. Begriff und Ziele der Management-by-Konzepte
1. Begriff der Management-by-Konzepte - Eine Definition
2. Ziele der Management-by-Konzepte

III. Darstellung der Management-by-Konzepte
1. Management-by-Konzepte auf Teilaspekte der Führung bezogen
a) Management by Objectives
b) Management by Exception
c) Management by Decision Rules
d) Management by Delegation
e) Management by Ideas
f) Management by Motivation
g) Management by Participation
h) Management by Results
2. Management-by-Konzepte als umfassendes Führungssystem
a) Management by Systems
b) St. Galler Managementmodell
c) Harzburger Modell

IV. Schlussbemerkung

Schrifttumsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Systematik ausgewählter Management-by-Konzepte Entnommen aus Kuhn, S. 236

Abb. 2 Management by Objectives als Kreislaufschema Entnommen aus Odiorne, S. 102

Abb. 3 Schematische Darstellung der MbE-Methode in Form eines Blockdiagramms Entnommen aus Koreimann, S. 41

Vorbemerkung

Bei der Suche nach Literatur musste ich leider feststellen, dass nicht alle der angegebenen Quellen verfügbar waren. Sie sind weder in der Bibliothek der VWA, noch in den umliegenden Universitäten vorhanden.

Bei der Formatierung der Seitenzahlen ist mein Textverarbeitungsprogramm etwas „eigensinnig“, daher war es mir leider nicht möglich, das Inhaltsverzeichnis etc. - wie üblich - römisch und die Textseiten arabisch zu nummerieren.

Die Zitate habe ich - soweit erforderlich - der neuen Rechtschreibung angepasst.

I. Einleitung

„Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden.“ Management beinhaltet zwei Dimensionen: Die sachbezogene Dimension bezieht sich auf Aufgaben resultierend aus den obersten Systemzielen, die personenbezogene auf „den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist.“¹ Zur Bewältigung dieser Aufgaben wurden eine Reihe von Führungstechniken, die sogenannten Management-by-Konzepte, entwickelt.

In der Literatur ist eine sehr große Zahl von Management-by-Konzepten zu finden. Laut Scharfenkamp gibt es 44 Management-by-Konzepte und vier Konzepte der Ausbildungsinstitutionen.² Aber nicht alle Konzepte werden gleichermaßen beachtet und erläutert.³ Daher beschränke ich meine Arbeit auf eine Auswahl der wichtigsten, das heißt der bekanntesten Konzepte der deutschsprachigen Literatur.

II. Begriff und Ziele der Management-by-Konzepte

1. Begriff der Management-by-Konzepte - Eine Definition

Management-by-Konzepte, auch Führungsprinzipien oder Führungstechniken genannt, beinhalten organisatorische Probleme und deren Lösung im Rahmen der Führungsaufgabe. Sie können sowohl voneinander abhängen und sich ergänzen als auch trennen oder sich ausschließen.⁴

„Unter der Bezeichnung ‚Management by’ wurde in der Vergangenheit eine sehr heterogene Zahl von Sollvorstellungen zur Unternehmensführung propagiert, vom heute allgemein als richtungsweisend anerkannten Management by Objectives bis hin zu trivialen oder inhaltslosen Schlagworten wie ‚Management by Information’...“⁵ Weitere Beispiele für den falschen Gebrauch des Begriffs Management-by sind das Management by Reinforcement und das Management by Walking Around. Das Management by Reinforcement basiert auf der Theorie das operanten Konditionierens nach Skinner, es dient der Konditionierung der Mitarbeiter durch zum Beispiel „verbale Anerkennung unmittelbar nach erwünschten Verhaltensweisen der Unterstellten..., um deren Auftreten in ähnlichen Situationen künftig wahrscheinlicher zu machen.“⁶ Das Management by Walking Around dient hauptsächlich der Wissensvermittlung. Der Manager besucht hier die einzelnen Mitarbeiter und berät sie bei seinen Besuchen problemorientiert. So entfällt für ihn die schwierige Entscheidung, welches Wissen er an seine Mitarbeiter weitergeben soll.⁷

Da jeder Autor den Begriff Management-by-Konzepte anders definiert, sei hier stellvertretend eine Definition zitiert: „Ein Führungskonzept stellt ein (normatives) System von Handlungsempfehlungen für den Manager mit Personalverantwortung dar und zwar bezüglich seiner Personalführungsaufgaben.“⁸ Der Begriff Management-by- Konzepte bezieht sich hierbei sowohl auf Teilkonzepte als auch auf Gesamtmodelle. Selbst die Kategorisierung der Management-by-Konzepte ist in der Literatur nicht einheitlich. So ordnet zum Beispiel Heinen das Management by Objectives als Totalmodell bzw. umfassendes Führungssystem ein.

2. Ziele der Management-by-Konzepte

Ein Ziel der Management-by-Konzepte ist die optimale Aktivierung der unternehmerischen Leistung und Anpassungsfähigkeit an veränderte Umweltbedingungen im Hinblick auf den langfristigen Unternehmenserfolg. Des weiteren sollen die Führungskräfte entlastet und die Selbständigkeit und Kreativität der Mitarbeiter gefördert werden.⁹

III. Darstellung der Management-by-Konzepte

Der Großteil der Management-by-Konzepte wurde in den 60er-Jahren entwickelt und stellt lediglich Orientierungshilfen für Führungskräfte dar, da sie oftmals nur schwer zu realisieren sind und / oder nur Teilaspekte der Führung betreffen. Laut Rühli sind Führungskonzepte bzw. -modelle Handlungsempfehlungen und vereinfachte Darstellungen des Führungshandelns.¹⁰ Diese Modellansätze sind zwangsläufig einseitig, da sie sich auf einen Sachverhalt beziehen und alles andere außer acht lassen.

Der Großteil der bekannten Management-by-Konzepte beinhaltet neben organisatorischen Führungsaspekten auch Verhaltensregeln und Handlungsnormen zur zielorientierten Personalführung. Hierdurch ergeben sich meist enge Verflechtungen mit Führungstechniken im Sinne von Führungsstilen.¹¹

Eine einheitliche Systematisierung der Konzepte ist schwierig, da sich die Konzepte in ihren Aussagen zum Teil oder sogar komplett überschneiden. Die Gliederung dieser Arbeit ist weitgehend an die nun folgende Abbildung angelehnt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 - Systematik ausgewählter Management-by-Konzepte

Die Gliederung der nun dargestellten Management-by-Konzepte ist alphabetisch, die zwei bekanntesten Konzepte - Management by Objectives und Management by Exception - sind jedoch vorangestellt, da sie ausführlicher behandelt werden.

1. Management-by-Konzepte auf Teilaspekte der Führung bezogen

„Die Mehrzahl dieser Führungsprinzipien strebt nichts anderes als eine Beseitigung von Schwachstellen im Führungsprozess an und hebt damit lediglich einen ganz bestimmten Teilaspekt der Führung hervor. In ihrer Führung sind sie meist so allgemein, dass sie in jedes umfassende Führungsmodell mehr oder weniger stark einbezogen werden können oder bereits einbezogen worden sind.“¹²

a) Management by Objectives

Das Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarung) ist das am häufigsten verwendete Führungssystem. Laut Odiorne enthält dieses Konzept alle anerkannten Prinzipien der Unternehmensführung.¹³

Beim Management by Objectives werden Aufgabenbereich und Verantwortung eines Mitarbeiters durch die Festlegung von Zielen definiert, das heißt die Führungskräfte legen Ziele fest, welche die Mitarbeiter erreichen müssen; wie sie diese Ziele erreichen, bleibt ihnen überlassen. Bei der Zielbildung ist eine Beteiligung der Mitarbeiter erwünscht, aber nicht unumgänglich. Jedoch gehen bei autoritärer Zielbildung die Vorteile der Partizipation (wie Erhöhung der Leistungsmotivation und Kreativität der Mitarbeiter, Entlastung der Führungsspitze, größere Realitätsnähe der Einzelziele, schnellere Anpassung an Datenänderungen) verloren.¹⁴ Der Grad der Zielerfüllung bildet hierbei die Grundlage der Leistungsbewertung einer Führungskraft. Voraussetzung für einen optimalen Ablauf des Management by Objectives sind detaillierte Planung aller Teilziele und umfassende Erfolgskontrolle. Diese Erfolgskontrolle erfolgt mittels eines Soll-Ist-Vergleichs und zeigt die Notwendigkeit von Zielkorrekturen oder Weiterbildungs- oder Umstrukturierungsmaßnahmen bei Mitarbeiterdefiziten auf. Aus diesen Maßnahmen geht der Kreislaufcharakter des Management by Objectives hervor, bei dem die Phase der Zielfestlegung den größten Zeitaufwand erfordert.¹⁵ Odiorne hat dies in einem Kreislaufschema dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 - Management by Objectives als Kreislaufschema

Die Mitarbeiterbeteiligung bei der Zielbildung fördert die Verantwortungsbereitschaft und Eigeninitiative der Mitarbeiter bei Erreichbarkeit der Ziele. Das kann aber durchaus ein zweischneidiges Schwert sein, da bei zu hoch gesteckten Zielen zu starker Leistungsdruck oder Verunsicherung durch Misserfolge entstehen können. Andererseits wird aber durch Einbeziehung aller Führungsebenen in die Gestaltung der Unternehmenspolitik auch die partnerschaftliche Zusammenarbeit gefördert.¹⁶ Eine ähnliche Auffassung vertritt auch Fiertz: „Management by Objectives sieht das Unternehmen als ein pluralistisches, soziales Gefüge an, das eine Ausrichtung der Organisationsmitglieder auf gemeinsame Ziele ermöglicht. Diese Ausrichtung kann prinzipiell dann als optimal bezeichnet werden, wenn die persönlichen Ziele der Führungskräfte, wie beispielsweise Aufstieg im Unternehmen oder Einkommensverbesserung, mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen.“¹⁷ Des weiteren ist bei der Mitarbeiterbeteiligung durchaus eine Abstufung möglich, wie zum Beispiel nur eine Beteiligung kurzfristige Ziele betreffend. Erhöhte Vorsicht ist geboten bei der Häufigkeit der Zieländerungen, zu oft geänderte Ziele können zu Planungsunsicherheiten und infolgedessen zur Infragestellung der Glaubwürdigkeit der Führungskräfte führen.

In Anlehnung an die Anforderungskategorien - Operationalität und Transparenz, Vollständigkeit des Regelungsbereichs, Standardisierung und Formalisierung, Flexibilität, Mitarbeiterbeteiligung, wissenschaftliche Begründbarkeit, Widerspruchsfreiheit - von Kuhn erfolgt nun eine Bewertung des Management by Objectives:

Das Management by Objectives genügt prinzipiell den Anforderungen von Operationalität und Transparenz, jedoch ist die vollständige Konformität aller Einzelziele mit dem Gesamtziel des Unternehmens bis hin zur untersten Führungsebene unmöglich. Es beinhaltet eine große Unvollständigkeit des Regelungsbereichs, da bei eigenständiger Maßnahmenplanung der Mitarbeiter die Gefahr besteht, dass die Interdependenzen zwischen den einzelnen Maßnahmenbündeln unberücksichtigt bleiben. Obwohl das Management by Objectives den geringsten Formalisierungs- bzw. Standardisierungsgrad hat, ist es gerade deswegen nicht auf die unteren Führungsebenen anwendbar, da diese ein hohes Maß an Routineaufgaben erledigen müssen. Weitere Vorteile des Management by Objectives sind die hohe Flexibilität, die es durch seine Überlegenheit anderen Führungssystemen gegenüber aufgrund seiner modellinternen Differenzierungsmöglichkeiten erhält, sowie der dynamische Aspekt, hervorgerufen durch die regelmäßige Zielkontrolle. Außerdem ist es mit fast jedem weiteren Führungssystem kompatibel. Neben den Führungskräften profitieren auch die Mitarbeiter von der Anwendung des Management by Objectives: Durch eigenverantwortliches Arbeiten besteht die Möglichkeit objektiver Gehaltsforderungen, persönlicher Karriereüberprüfung und Selbstverwirklichung durch die Erreichung der geforderten Ziele. Die Selbstverwirklichung kann jedoch durch Leistungsdruck, Allokationskämpfe und Konkurrenzdenken beeinträchtigt werden. Ferner werden Kreativität und Innovationsbereitschaft gefördert, sowie die Chancen auf Ausbildung und Schulung erhöht. Hier macht sich das Management by Objectives Erkenntnisse der Psychologie zunutze. Die wissenschaftliche Begründbarkeit des Management by Objectives fußt auf der Motivation der Zielerfüllung. Eine Widerspruchsfreiheit ist nur hinsichtlich der Zielvorgabe gegeben, bei der Maßnahmenplanung kann es durchaus zu Diskussionen kommen.¹⁸

b) Management by Exception

Bei Anwendung des Management by Exception (Führen nach dem Ausnahmeprinzip) werden Routineentscheidungen komplett an Mitarbeiter delegiert. Es werden Zielvorgaben und die damit verbundenen tolerierbaren Abweichungen festgelegt. Die Betriebsführung entscheidet nur in außergewöhnlichen Fällen, wie bei Abweichung von Zielvorgaben etwa. Somit erfolgt eine klare Abgrenzung der Kompetenzen. Im

Mittelpunkt dieses Konzepts steht die Entscheidungsfunktion der Unternehmensführung. Es konzentriert sich außerdem auf die Hervorhebung und Sanktionierung negativer statt der Belohnung positiver Ausnahmen und kann bei den Betroffenen entsprechend leistungsdemotivierende Auswirkungen hervorrufen.¹⁹ Koreimann hat die Vorgehensweise des Management by Exception in einem Blockdiagramm dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 - Schematische Darstellung der MbE-Methode in Form eines Blockdiagramms

Vorteile des Management by Exception sind Entlastung der Unternehmensführung von Routinetätigkeiten und die leistungsfördernde Auswirkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Nachteile können sein: Kreativität und Verantwortungsbewusstsein können unter Umständen blockiert werden, da der Vorgesetzte in Ausnahmesituationen eingreift, und somit den Mitarbeitern „knifflige“ Situationen erspart bleiben. Die Mitarbeiter wiederum können Informationen zurückhalten, um gerade solche Eingriffe des Vorgesetzten zu vermeiden.²⁰

Hinsichtlich Operationalität und Transparenz des Management by Exception bestehen gewisse Mängel, da nicht alle Vorkommnisse vorher erfasst werden können. Somit muss bei einer Organisationsänderung der gesamte Ausnahmekatalog neu definiert werden. Außerdem ist die Trennung zwischen Routine und Ausnahme viel zu lückenhaft. Ebenso können Situationen existieren, auf die das Konzept nicht anwendbar ist. Diese Möglichkeiten beinhalten eine gewisse Intransparenz, da die Mitarbeiter in unvorhergesehenen Situationen der Willkür der Führungspersonen ausgesetzt sind. Das Management by Exception setzt Planung, Kontrolle und Organisation voraus, gibt aber bezüglich deren Umsetzung keinerlei Empfehlungen. Somit wäre das Unternehmen bei alleiniger Anwendung dieses Konzepts handlungsunfähig: Es fehlen Einzelregelungen, die Pauschalisierung ist zu hoch. Das Management by Exception zeugt von übergroßer Flexibilität, da es durch die Einteilung in Routine und Ausnahme jede Situation meistern kann; dies führt jedoch zu fehlender Ausgewogenheit. Auf die Mitarbeiter hat es eine kreativitätsfeindliche und demotivierende Wirkung, da die interessanten Aufgaben den Führungskräften vorbehalten bleiben. Daher ist das Management by Exception hinsichtlich der Mitwirkungsmöglichkeiten das schlechteste Konzept. Aus motivations- und verhaltenstheoretischer Sicht ist es außerdem unzulänglich, da sich die Routineaufgaben der Mitarbeiter und die Überbetonung der Kontrolle und ihre mitunter willkürliche Handhabung leistungsmindernd auswirken. Die alleinige wissenschaftliche Begründbarkeit des Management by Exception liegt in der mangelnden Delegationsbereitschaft vieler Vorgesetzter. Dies steht jedoch in keinem Verhältnis zur Unzulänglichkeit aus motivations- und verhaltenstheoretischer Sicht. Widerspruchsfreiheit ist formal gegeben, doch in der Praxis sind durch subjektive Entscheidungen der Führungskräfte erhebliche Widersprüche zu erwarten.²¹

c) Management by Decision Rules

Beim Management by Decision Rules (Führung anhand von Entscheidungsregeln) werden mit Delegation von Entscheidungsaufgaben gleichzeitig Regeln aufgestellt, nach denen diese Entscheidungen zu treffen sind. Die Regeln werden aus dem Gesamtzielsystem des Unternehmens abgeleitet. Somit wird das Koordinationsproblem bei Entscheidungsprozessen von mehreren Personen gelöst. Das Management by Decision Rules ist auf Routineentscheidungen begrenzt, da die Aufstellung exakter Regeln nur dann möglich ist, wenn alle Auswirkungen vorhersehbar sind.²² Problem hierbei ist die Auswahl geeigneter Entscheidungsregeln.

Das Management by Decision Rules ist ähnlich konzipiert wie das Management by Delegation; es beruht allein auf logisch-analytischen Annahmen. Die verhaltensmäßigen Aspekte, wie sie beim Management by Exception Beachtung finden, werden hier komplett ignoriert. Des weiteren sind die Anwendungsbedingungen und methodischen Voraussetzungen des Management by Decision Rules viel zu allgemein.²³

d) Management by Delegation

Das Management by Delegation (Führen durch Aufgabendelegation) beruht auf der Übertragung von klar abgegrenzten Aufgabenbereichen mit gewisser Eigenverantwortung auf die Mitarbeiter. Dies hat zur Folge, dass die Führungskräfte von Routinearbeiten entlastet werden, die Mitarbeiter durch Eigenverantwortung motiviert werden. Außerdem können so schnellere Entscheidungen getroffen werden.

Eine besondere Ausprägung dieses Konzepts findet sich im sogenannten „Harzburger Modell“, das in einem späteren Abschnitt eingehend behandelt wird.²⁴

e) Management by Ideas

Mit Anwendung des Management by Ideas (Führung durch die Vermittlung von Leitbildern) soll das Handeln von Menschen im Unternehmen durch ein Leitmotiv oder eine Unternehmensphilosophie bestimmt werden. Dazu muss es gelingen, den Mitarbeitern dieses Leitmotiv so zu präsentieren, dass sie sich in ihrer Arbeitsweise daran orientieren.²⁵

f) Management by Motivation

Das Konzept Management by Motivation (Führung durch Motivation) hat als Leitbild einen nach Selbstverwirklichung strebenden Mitarbeiter (Vgl. Motivationspyramide nach Maslow). Mittel, um diese Selbstverwirklichung zu erreichen sind die Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielsetzung, Verschiebung des Schwerpunktes von Fremd- zu Eigenkontrolle und somit die Ausweitung des Autonomiebereichs der Mitarbeiter. Vorsicht geboten ist jedoch bei der Auswahl der Mitarbeiter; die vielen unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen müssen hier berücksichtigt werden.²⁶

Dieses, von Nick entwickelte, Management-by-Konzept berücksichtigt außerdem die moderne motivationspsychologische Grundlagenforschung der Allgemeinen Psychologie und Erkenntnisse der Organisationspsychologie. Daher hebt es sich von den übrigen Managementmodellen ab.²⁷

g) Management by Participation

These des Management by Participation (Führen durch Beteiligung) ist: Je mehr die Mitarbeiter an der Formulierung der Ziele beteiligt werden, desto höher ist ihre Identifikation mit dem Unternehmen. Diese These beinhaltet eine indirekte Leistungssteigerung. Gegenstand dieses Konzeptes ist die gemeinsame Ausübung von

Kompetenz und Verantwortung. Jedoch können hier die individuellen Persönlichkeitsstrukturen der Umsetzung des Konzepts im Wege stehen.²⁸

h) Management by Results

Das Management by Results (Führung durch Ergebnisorientierung) basiert auf dem Management by Objectives. Seine Ausrichtung ist jedoch autoritärer, da die Leistung einer Soll-Ist-Kontrolle unterzogen wird. Diese umfassende Leistungskontrolle wird zusätzlich zur Zielvorgabe durchgeführt. Die Mitarbeiter haben hier weniger Mitbestimmungsbefugnisse im Hinblick auf die zu erreichende Ziele; die Orientierung erfolgt eher an den Ergebniszielen der Unternehmensführung.²⁹

Gedanke bei diesem Konzept ist, dass eine ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung eine Leistungssteigerung impliziert. Es wird jedoch nicht berücksichtigt, dass permanente Kontrolle durchaus leistungshemmende Wirkung haben kann. Außerdem sind von den Mitarbeitern produzierte Ergebnisse nicht immer in klar zurechenbare Ergebnisse transformierbar. Hier fehlen Regeln zur Bestimmung der Maßgrößen und Dimensionen der Ergebnisse.³⁰

2. Management-by-Konzepte als umfassendes Führungssystem

Neben den im Folgenden erläuterten Führungssystemen gibt es noch das MAM-Modell der Management Akademie München, das früher DIB-Modell hieß als die Akademie noch zum Deutschen Institut für Betriebswirtschaft gehörte. Da dieses Modell weitgehend mit dem SIB-Modell des Schweizerischen Institut für höhere kaufmännische Bildung übereinstimmt und außerdem auch Bezüge zum Harzburger Modell und zum Management by Objectives aufweist, soll hier auf eine Darstellung verzichtet werden.³¹ Des weiteren gibt es in der Schweiz noch den Zürcher Ansatz, der als Führungssystem verstanden werden kann, und in Japan das sogenannte 7-S-Modell.

Da diese aber in der deutschsprachigen Literatur nicht weiter erwähnt werden, wird auch hier auf eine weitere Erläuterung verzichtet.³²

a) Management by Systems

Das Management by Systems (Führung durch Systemsteuerung) basiert auf der betriebswirtschaftlichen Systemtheorie. Es beinhaltet weitestgehende Aufgabendelegation. Ziel ist die möglichst umfangreiche Selbstregulierung der Subsysteme mit Hilfe eines computergestützten Informations- und Steuerungssystems.³³

Das Management by Systems betrifft nicht nur Teilaspekte der Führung, sonder ist ein umfassendes Führungssystem. Es beinhaltet ein Regelkreis-System von Vorgaben bezüglich Zielsetzung, Realisierung, Kontrolle und Rückmeldung. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter haben bei diesem Managementkonzept Regelungsverantwortung. Als Grundlage dient hier das Management by Objectives; durch Integration von Elementen aus dem Management by Exception, Management by Delegation und Management by Decision Rules kann es zu einem umfassendem System ausgebaut werden. Aufgrund dieser Komplexität wird das Management by Systems jedoch als weniger praktikabel angesehen.³⁴

b) St. Galler Managementmodell

Das St. Galler Managementmodell verwendet den weiten Führungsbegriff im Sinne der Steuerung ganzer Systeme, also des gesamten Unternehmens. Sein Kerngedanke ist die Ausdehnung der systemorientierten BWL auf die Führungsprobleme von Unternehmen. Es besteht aus drei Blöcken: dem Unternehmens-, Organisations- und Führungsmodell.

Das Unternehmensmodell ist die zentrale Position dieses Konzepts. Es zeigt sich in den Dimensionen Umwelt, Märkte, Funktionsbereiche und Gestaltungsebenen repetitiver und kreativer Aufgaben. Gemeint ist laut Ulrich und Krieg, den Autoren dieses Konzeptes, dass die Zielvorstellungen, von der Unternehmensphilosophie ausgehend, im Einklang mit der Umwelt entworfen und mit geeigneten Maßnahmen realisiert werden. Obwohl das St. Galler Managementmodell durchaus konventionelle Planungsüberlegungen beinhaltet, findet die Mitarbeiterführung hier keine Beachtung.

Das Organisationsmodell übernimmt und gliedert die Dimensionen des Unternehmensmodells. Hierbei wird eine Präferenz für Matrixstrukturen sichtbar. Auch das zweite Teilmodell des St. Galler Managementmodells zeigt keinen Bezug zur Mitarbeiterführung.

Der dritte Block des St. Galler Managementmodells, das Führungsmodell, untergliedert sich wiederum in drei Teile: Führungsstufen (Unternehmenspolitik, Planung und Disposition), Führungsphasen (Ziel-, Mittel- und Verfahrensfestlegungen) und Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen und Kontrollieren). Es zeigt eine weitgehende Identität mit dem konventionellen Aufbau der Unternehmensplanung. Auch das Führungsmodell liefert keine neuen Ergebnisse zur Personenführung. Es liefert lediglich „die Erkenntnis, dass Personenführung nicht losgelöst von der Führung des Gesamtunternehmens betrieben werden kann.“³⁵

Die Brauchbarkeit des St. Galler Managementmodells bleibt auf eine reine Ordnungsfunktion beschränkt, da es die selbstgestellte Forderung nach generellen Regeln statt Rezepten und Detailanweisungen nicht erfüllt. Zudem ist dieses Konzept wenig alltagstauglich, da es keine rezeptähnlichen oder -fähigen Aussagen enthält, derer die Praxis bedarf.³⁶

c) Das Harzburger Modell

Das Harzburger Modell (Führung im Mitarbeiterverhältnis) wurde 1970 von R. Höhn und der Harzburger Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft entwickelt. Bei diesem Führungskonzept werden die Entscheidungen nicht durch Führungskräfte, sondern durch die Mitarbeiter auf den die Entscheidungen betreffenden Ebenen getroffen. Den Mitarbeitern werden feste Aufgabengebiete mit entsprechender Kompetenz und Verantwortung zugewiesen. Diese Aufgabengebiete werden durch Vertretungsregelungen und Stellenbeschreibungen abgegrenzt und die Rangordnung der Mitarbeiter festgelegt. Somit existieren keine Einzelaufträge mehr. Die Grundsätze des Harzburger Modells sind in einer „Allgemeinen Führungsanweisung“ festgelegt.³⁷

Einen zentralen Stellenwert besitzen das integrierte Management by Exception, Management by Objectives und Teile des Management by Delegation sowie des Management by Participation. Eine Beteiligung der Mitarbeiter bei der Festlegung des Delegationsumfangs ist jedoch nicht vorgesehen. Veränderungen der delegierten Aufgabengebiete, Ermessensspielräume und Kompetenzen sind nur seitens der Unternehmensleitung vorgesehen. Eine Rückdelegation durch die Mitarbeiter oder deren Vorgesetzte ist unmöglich. Das Management by Exception spiegelt sich im Harzburger Modell in sofern wider, als dass der Vorgesetzte in solchen Ausnahmenfällen eingreift, die zwar im Delegationsbereich des Mitarbeiters liegen, diesem aber die erforderliche Qualifikation fehlt. Der Vorgesetzte führt dann ein Mitarbeitergespräch mit einem einzelnen Mitarbeiter oder beruft eine Mitarbeiterbesprechung zur Entscheidungsfindung ein. Oder aber er trifft eine autoritäre Entscheidung und ordnet diese in einer Dienstbesprechung an. Aspekte des Management by Objectives sind die Ziel- bzw. Sollvorgabe für jeden Mitarbeiter, bei dem dies möglich ist. Diese Vorgaben sind für eine bessere Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse erforderlich. Voraussetzung ist hier - wie beim Management by Objectives - eine klare Zielkonzeption bzw. -planung. Auch hier ist keine Mitarbeiterbeteiligung vorgesehen.

Für die Bewertung des Harzburger Modells finden auch die von Kuhn entwickelten Kriterien Anwendung:

Operationalität und Transparenz des Harzburger Modells sind durch die Vielzahl von Regelungen erheblich vermindert. Es entsteht der Eindruck von Subjektivität und Willkür, da den Vorgesetzten oftmals autoritäre Entscheidungsmöglichkeiten eingeräumt werden. Somit gilt die Kritik des Management by Exception auch für das Harzburger Modell. Durch die mangelhafte Trennschärfe von Delegation und Befugnissen entstehen Unklarheiten. Unterstützt werden diese Eindrücke durch die mehrwöchigen Einführungs- und Handhabungskurse der Harzburger Akademie, die allgemein als schwierig bezeichnet werden.

Die Vollständigkeit des Regelungsbereichs ist auch hier nicht gegeben, da die Leistungsorganisation durch starre Vorschriften nur unzureichend geregelt ist. Es fehlen Rezepte bzw. Aussagen über Personalentwicklungs- bzw. Ausbildungssysteme sowie über Anreiz-, Motivations- und Entlohnungssystemen. Die Ziel- und Maßnahmenplanung ist im Harzburger Modell überhaupt nicht geregelt.

Der Standardisierungs- und Formalisierungsgrad ist im Vergleich zu anderen Führungssystemen am höchsten. Jedoch wird oft der Vorwurf erhoben, es bestehe eine Überorganisation durch Einzelregelungen zu organisatorischen Sachverhalten der unteren hierarchischen Ebenen. Kreative Aspekte bleiben durch dieses Führungssystem gänzlich ungeregelt, da sie nicht formalisierbar sind. In der Formalisierung liegt aber dar Hauptaspekt des Harzburger Modells, da nur so eine klare Stellenbeschreibung erstellt werden kann.

Die Flexibilität bzw. Modelldifferenzierungsfähigkeit erfährt eine erhebliche Einschränkung durch den hohen Formalisierungsgrad, das Änderungsverbot der Stellenbeschreibung und deren Fixierung über zwei bis drei Jahre. Somit ist das Harzburger Modell unbrauchbar für diversifizierte oder internationale Unternehmen, da hier eine schnelle Anpassungsfähigkeit notwendig ist. Diese Unternehmen verwenden jedoch meist Systeme, die dem Harzburger Modell überlegen sind, da es eine nicht realisierbare Einheitsorganisation propagiert.

Das Beteiligungsmaß der Mitarbeiter an Entscheidungen ist ebenfalls unzureichend. Mitarbeiterbeteiligung ist nicht erwünscht bei Organisationsveränderungen, Delegationsmaßnahmen, Informationen, Zielfindungsprozessen und Sollfestsetzungen, Maßnahmenkatalogen, kreativen Aufgaben sowie Entscheidungen über Kontrollmethoden und -standards. Die positive Wirkung durch Übertragung von Verantwortung wird vom Dirigismus des Modells unterlaufen.

Die wissenschaftliche Begründbarkeit ist beim Harzburger Modell in wesentlichen Teilen nicht gegeben; es geht an wissenschaftlichen Erkenntnissen der Motivationstheorie und Verhaltenswissenschaft vorbei. Die Überbetonung der Kontrolle bewirkt im Gegensatz zur erwarteten Effizienzsteigerung eine Verschlechterung der Leistungsmotivation. Der selbstgesetzte Anspruch partizipativer Führung wird durch das hohe Maß an Reglementierung, Formalisierung und Standardisierung konterkariert.

Auch die Widerspruchsfreiheit muss hier verneint werden: Der Widerspruch zwischen Überstandardisierung /-bürokratisierung, dem Vorenthalten kreativer Aufgaben einerseits und der selbstgewählten Bezeichnung „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ zeigt „beträchtliche materielle Folgen für die Geführten“.³⁸

Somit bleibt festzuhalten, dass das Harzburger Modell das Führungssystem mit dem bislang höchsten Ausbaugrad ist, jedoch seine Leistungsfähigkeit häufig überschätzt wird. Seine Anwendung beschränkt sich daher auf kleine Unternehmen.³⁹

IV. Schlussbemerkung

Um ein vollständiges Führungskonzept zu finden, das sowohl dem Sach- als auch dem Personalaspekt der Unternehmensführung gerecht wird, müssten zu viele Sondersituationen und eventuelle Vorkommnisse berücksichtigt werden, was wiederum eine zu große Komplexität und somit Intransparenz zur Folge hat. Sinnvoll erscheint daher eine individuelle Kombination aus mehreren Konzepten, die zur jeweiligen Unternehmensphilosophie bzw. -struktur passt.

Schrifttumsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere, dass ich alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche kenntlich gemacht habe.

Kristina Albert

[...]

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¹ Vgl. Ulrich/Fluri, S. 13.

² Vgl. Scharfenkamp, S. 13.

³ Vgl. Scharfenkamp, S. 9 - 11.

⁴ Vgl. Wöhe, S. 136.

⁵ Vgl. Hub, S. 154 f.

⁶ Vgl. von Rosenstiel, S. 390.

⁷ Vgl. Pohle, S. 479.

⁸ Vgl. Staehle, S. 839.

⁹ Vgl. Wöhe, S. 136.

¹⁰ Vgl. Rühli, S. 48 ff.

¹¹ Vgl. Korndörfer, S. 168.

¹² Vgl. Heinen, S. 154.

¹³ Vgl. Odiorne, S. 12.

¹⁴ Vgl. Kuhn, S. 232.

¹⁵ Vgl. Odiorne, S. 102.

¹⁶ Vgl. Wöhe, S. 138 f.

¹⁷ Vgl. Fiertz, S. 257.

¹⁸ Vgl. Kuhn, S. 232 - 234.

¹⁹ Vgl. Gaulhofer, S. 182.

²⁰ Vgl. Wöhe, S. 136 f.

²¹ Vgl. Kuhn, S. 230 - 232.

²² Vgl. Wöhe, S. 137.

²³ Vgl. Kuhn, S. 237.

²⁴ Vgl. Wöhe, S. 137 f.

²⁵ Vgl. Kuhn, S. 235.

²⁶ Vgl. Kuhn, S. 235 f.

²⁷ Vgl. Wunderer/Grunwald, S. 169.

²⁸ Vgl. Kuhn, S. 236.

²⁹ Vgl. Wöhe, S. 139.

³⁰ Vgl. Kuhn, S. 237.

³¹ Vgl. Hub, S. 166 f.

³² Vgl. Rühli, S. 74 und 78.

³³ Vgl. Wöhe, S. 138.

³⁴ Vgl. Kuhn, S. 237.

³⁵ Vgl. Kuhn, S. 238.

³⁶ Vgl. Kuhn, S. 237 ff.

³⁷ Vgl. Wöhe, S. 138.

³⁸ Vgl. Kuhn, S. 243.

³⁹ Vgl. Kuhn, S. 239 ff.