Wie können Konflikte im Team durch Führungskräfte konstruktiv gelöst werden?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Konflikt – eine Spannungssituation
2.1 Konfliktursachen
2.1.1 Praxisbeispiel zum Aspekt „Konfliktursachen“
2.2 Konflikteskalation und Symptome
2.2.1 Praxisbeispiel zum Aspekt Konfliktsymptome
2.3 Konfliktebenen – Grundlagenmodell Kommunikationsebenen
2.3.1 Praxisbeispiel zum Aspekt „Konfliktebenen“

3 Die Aufgabe der Führungskraft

4 Die Grundstrategien der Konfliktbewältigung
4.1 Perspektivwechsel
4.2 Win-Win-Strategie
4.3 Harvard-Konzept
4.4 Mediation
4.5 Konfliktlösegespräch

5 Der Konflikt im Team

6 Konfliktlösung
6.1 Gesprächsvorbereitung
6.2 Gesprächseinladung
6.3 Gesprächsstruktur nach der KAUB-Formel
6.3.1 Kontaktphase
6.6.2 Aufmerksamkeitsphase
6.6.3 Unterredung
6.6.4 Beschluss

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abstract

Nicht selten stößt man im Beruflichen und Privatem auf konfliktgeladene Situationen. Konflikte im Team behindern die Zusammenarbeit, stören den Arbeitsablauf und schmälern die Arbeitsergebnisse. Durch die Auseinandersetzung mit diesem Thema, können eine professionelle Herangehensweise und das Selbst- und Rollenverständnis der Führungskraft sensibilisiert und unterstützt werden. Ziel dieser Arbeit war es herauszufinden, ob eine Führungskraft Konflikte konstruktiv lösen kann. Wie hilft professionelles Konfliktmanagement dabei? Welche Optionen stehen in diesem Zusammenhang zur Verfügung? Um diese Fragen zu untersuchen, wurde in der Literatur recherchiert und herausgearbeitet welche Bewältigungsmöglichkeiten und Instrumente sich im Konfliktmanagement bieten. Anhand von Praxisbeispielen, die durch Beobachtungen entstanden, wurden verschiedene Konfliktsituationen beleuchtet.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die neun Eskalationsstufen nach Glasl (Rabe, Wode 2020, Kap.3)

Abbildung 2: Eisbergmodell nach Siegfried Freud (Hesse, Schrader 2007)

1 Einleitung

„Menschen die miteinander zu schaffen haben, machen einander zu schaffen.“ (Schulz von Thun 1989)

Allem Anschein nach handelt es sich dabei um eine Grundtatsache des menschlichen Lebens, denn nicht selten stößt man im Beruflichen und im Privaten auf konfliktgeladene Situationen. Und so stellt man sich die Frage: Warum intrigieren Teammitglieder?

Dafür gibt es eine Reihe von Ursachen:

Ein entscheidender Faktor ist häufig destruktiver Neid. Missgunst auf die Laufbahn des Kollegen, den guten Kontakt zum Chef, ein schickes Haus oder ein neues Auto. Menschen haben immer den Drang, sich mit anderen zu vergleichen. Wer ständig Parallelen sucht, könnte immer etwas finden, worauf man missgünstig sein kann. In diesem neidgeprägten Kontext, werden unter anderem negative Gerüchte gestreut, um Kollegen ins schlechte Licht zu stellen. Informationen werden nicht weitergegeben, Ergebnisse werden sogar sabotiert. Destruktiver Neid führt zu negativen Gefühlen, ablehnender innerer Haltung, bewusst oder unbewusst bösartigem Verhalten, zu Hass und auch Schadenfreude. Er ist feindselig schädigend und depressiv lähmend (Köhler 2020).

Doch man ist dieser Situation nicht hilflos ausgeliefert:

So gibt es eine Reihe von Hinweisen und Tipps, wie man sich dieser Problematik stellen kann. Der erste Tipp sollte dabei fast selbstverständlich sein. Wenn man merkt, dass ein Kollege im Team intrigiert, muss die Zeit des Abwartens vorbei sein. Die Situation wird sich nicht von allein verbessern. Der Kollege wird nicht plötzlich zu der Erkenntnis gelangen, dass negative Gerüchte das Teamleben, die Arbeitsatmosphäre, den Arbeitsablauf und die Arbeitsleistung beeinflussen und behindern. Aber die Praxis zeigt immer wieder, dass durch geschickte Strategien verschleiert und verharmlost wird (Warkentin 2020).

Passivität ist somit der falsche Weg. Es muss von Anfang an überlegt werden, wie man sich als Führungskraft angemessen verhalten kann und welche Optionen in diesem Zusammenhang zur Verfügung stehen.

Intrigen leben vor allem davon, dass sie möglichst unauffällig ablaufen und im Hintergrund eine Manipulation anderer Teammitglieder stattfindet. Um das zu verhindern, muss ganz offen angesprochen werden, dass es führenden Mitarbeitern nicht entgeht, wie das Team zurzeit aufgestellt ist. Die Stationsleitung spielt im Kontext von Konfliktbewältigung immer eine entscheidende Rolle. Sie hat Einfluss darauf, wie Konflikte im Team ausgetragen und bewältigt werden können.

Da in der Teamarbeit häufig Konflikte – wie eben geschildert – entstehen, hat sich die Verfasserin der hier vorliegenden Arbeit entschlossen, das Thema aufzugreifen. Es wird den Fragen nachgegangen wie sich Konflikte im Team entwickeln und wie sie die Führungskraft als Teil der sozialen Gruppierung konstruktiv lösen kann.

2 Der Konflikt – eine Spannungssituation

Das lateinische Wort für „Konflikt“ leitet sich von „conflictus“ ab und bedeutet Zusammenstoßen, Kampf oder Streit.

Konflikte können auf verschiedenen Ebenen entstehen: innerhalb eines Menschen, zwischen Menschen, Gruppen oder auch Nationen. Nehmen zwei oder mehrere Parteien ihre Ziele, Handlungsabsichten und Interessen als unvereinbar wahr, entsteht eine Spannungssituation, ein sozialer Konflikt. In unserer Kultur besteht die allgemeine Tendenz, den Konflikt als negativ zu betrachten. Er muss aber nicht immer negativ sein. Konflikte auf Sachebene sind sogar notwendig, damit es Fortschritt und Verbesserungen geben kann. Es gibt verschiedene Arten von Konflikten, die im weiteren Verlauf erläutert werden (Becker 2005). Konflikte sind Bestandteil unseres Lebens. Das soziale Miteinander führt durch unterschiedliche Interessen und Ziele unweigerlich zu Konflikten. Es entsteht ein angespanntes Verhältnis zwischen sich selbst und anderen oder auch nur zu sich selbst. Spielt sich diese Spannungssituation in einem Menschen ab, handelt es sich um einen inneren Konflikt. Zwischenmenschliche Konflikte spielen sich zwischen mindestens zwei Parteien ab. Im Arbeitsleben finden wir diese Konflikte zum Beispiel zwischen Mitarbeitern gleicher Ebene, zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, zwischen verschiedenen Teams und Bereichen. In dieser Situation herrschen Disstress, Angst oder Feindseligkeit. Auseinandersetzungen finden nur noch auf der Gefühlseben statt. Häufig werden Machtkämpfe, Antipathien und Rachegelüste ausgetragen. Dabei kommt es zu verzerrter Wahrnehmung, eingeschränkter Kommunikation und Misstrauen im Team (Preißler 2008, S. 39 - 41).

2.1 Konfliktursachen

In jedem Team besteht Konfliktpotential auf drei Ebenen. Haug sieht diese Ebenen folgendermaßen:

- Umgang der einzelnen Mitarbeiter untereinander: Fehlen von konstruktiven Normen und Werten, Toleranz und Empathie,
- Persönlichkeitsmerkmale der Teammitglieder: Selbstwertgefühl, Bereitschaft zur Weiterentwicklung, Lebenseinstellung und
- Teamorganisation: Rahmenbedingungen wie Kultur, Struktur, Hierarchie, Teamgröße.

Er meint also, in der Regel entstehen Konflikte bei Machtproblematiken, unterschiedlichen Werten, Zielen und Emotionen (Haug 2008, S. 82).

Mögliche Ursachen für die Konfliktentstehung differenzieren Fuchs-Brüninghofer und Görner nach:

- allgemeine Ursachen: Verteilungskonflikt,
- spezielle Ursachen: unterschiedliche Werte und Normen der Gegenparteien sowie
- konfliktfördernden Bedingungen: organisatorische Begebenheiten (Fuchs-Brüninghofer & Görner 1999, S. 89 f.).

Zusammenfassend kann gesagt werden, Konflikte entstehen aufgrund unzureichender Kommunikation, zu hoch definierter Ziele, Führungsfehlern, Über- und Unterforderung sowie unklarer Definition von Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeitsbereichen. Antipathie und unterschiedliche persönliche Einstellungen führen unter Mitarbeitern zu Misstrauen und unangebrachter Skepsis. Es existiert eine Aversion gegenüber den anderen. Neid im Berufsleben ist ein aggressives Gefühl und zeichnet sich im Wesentlichen durch Unzufriedenheit aus (Rassek 2020). Oft ist dieser destruktive Neid lähmend und schädlich für das eigene Selbstwertgefühl. Dieser denaturierte Vergleich mit den Mitmenschen bestimmt das eigene Leben. Jegliche Objektivität dem anderen gegenüber geht verloren. Es wird sich nicht nur geärgert, es wird intrigiert. Obwohl diese psychologischen Konflikttreiber Einfluss auf unser Miteinander haben, wirken sie meist unbemerkt im Hintergrund.

2.1.1 Praxisbeispiel zum Aspekt „Konfliktursachen“

Schwester Pia ist seit 18 Jahren Teamleiterin eines OP-Saales. Das Team ist seit vielen Jahren konstant und es gibt keinerlei Veränderung in Arbeitsabläufen. Jeder arbeitet vor sich hin und möchte seine Komfortzone nicht verlassen. Schwester Lea ist selbstbewusst und rhetorisch begabt. Mit viel Engagement versucht sie ständig die Einheit zu stören. Sie sammelt alle Unzufriedenen um sich, manipuliert sie um letztendlich ihre eigenen Interessen (Dienstplan und Urlaubswünsche) durchzusetzen. Sie kritisiert ständig Entscheidungen und Verhalten der Leitung und nutzt jede Schwäche von Pia aus um sie bloßzustellen. Als ein neuer Mitarbeiter ins Team kommt und Kritik daran äußert, werden einige Mitarbeiter hellhörig. Sie fordern von der Teamleitung Autorität und Initiative das Verhalten von Lea zu unterbinden. Pia versteckt sich hinter Ausflüchten, kommt zu wichtigen Besprechungen zu spät, überträgt Kontrollaufgaben an die stellvertretende Stationsleitung und immer mehr wird allen Teammitgliedern bewusst: Pia wird ihren Leitungsaufgaben nicht gerecht. Lange Zeit wird sie von der Pflegedienstleitung gecoacht, kann aber die Vorschläge und Empfehlungen auf Grund ihrer Persönlichkeitsstruktur nicht umsetzen. Da die individuelle Handlungsbereitschaft von ihr mittlerweile blockiert ist, unterstützt sie auch eine Konfliktmediation nicht. Das Team spaltet sich immer mehr in zwei Lager. Die, die schon immer gegen sie waren und die, die sie gern unterstützen wollen. Aber in einem Punkt sind sich alle einig: „Wir fordern eine Entscheidung!“ Als die Unruhe, die Arbeitsleistung und Ausfälle wegen Krankheit im Team immer mehr zunehmen, handelt die Pflegedienstleitung und enthebt Schwester Pia ihres Postens der Teamleitung.

2.2 Konflikteskalation und Symptome

In Anlehnung an Friedrich Glasl soll die folgende Übersicht die Zuordnung der neun Eskalationsstufen mit den Symptomen eines Konflikts aufzeigen. Diese Eskalationsstufen haben verschiedene Merkmale und Anzeichen und zeigen wie sich die Beziehungen, das Verhalten und die Wahrnehmungen der Konfliktparteien verändern, verschlechtern und verzerren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die neun Eskalationsstufen nach Glasl (Rabe, Wode 2020, Kap.3)

Im Team herrscht eine gespannte, feindselige und aggressive Stimmung. Diese gesamte Situation hält ein Team davon ab, ein gemeinsames Ziel anzustreben und Beziehungen vertrauensvoll zu gestalten (Kälin & Müri 2000, S. 143).

2.2.1 Praxisbeispiel zum Aspekt Konfliktsymptome

Schwester Ramona kommt neu ins OP-Team. Sie wird von zwei Teammitgliedern gleich als arrogant ein-geschätzt. Ihr freundlicher „Guten Morgen!“ Gruß bleibt immer öfter unbeantwortet und die Zusammenarbeit mit den Schwestern Vroni und Rita erfolgt in stillschweigender Missachtung. Ramona hat ein offenes Wesen und tritt selbstbewusst auf. Sie bringt Vorschläge zu konstruktiven Arbeitsabläufen und übernimmt gern Aufgaben. Bald wird sie in einer Teamsitzung von der Leitung als Verantwortliche für ein kleines Fachgebiet eingeteilt. „Kennt die sich da überhaupt richtig aus?“ kommt sofort der Einwand von Rita „Da arbeite ich jetzt dort gar nicht mehr.“ Immer wieder kommt es in der weiteren Zusammenarbeit zu bissigen Bemerkungen, abwertender Gestik und Mimik. Ramona lässt sich nicht entmutigen und stürzt sich in die Arbeit. Sie räumt in Absprache mit anderen Teammitgliedern Arbeitsmaterialien um und beschriftet alles. Am nächsten Tag sind Beschriftungen entfernt. Im weiteren Verlauf werden andere Teammitglieder immer wieder darauf aufmerksam gemacht, wie arrogant und dumm Ramona ist. Diese legt mittlerweile jedes Wort auf die Goldwaage und interpretiert jedes Gespräch, jede Handlung von anderen Teammitgliedern gegen sich. „Alle können mich nicht leiden und hetzen über mich.“ Beteuerungen, dass es so nicht ist, werden nicht mehr wahrgenommen. Die eigene Sicht auf den Konflikt als Opferrolle und der Angriff auf die eigene Person wird zur Wahrheit. Beide Parteien sehen nur noch fehlerhaftes Verhalten auf der anderen Seite und holen sich Unterstützung bei Gleichgesinnten. Als Vroni Ramona am Operationstisch ablöst und die Zählkontrolle von Verbrauchsmaterialien nicht ordnungsgemäß durchführt, weil sie nicht miteinander sprechen wollen, kommt es zu einem schwerwiegenden Zwischenfall. Ein Bauchtuch bleibt unbeabsichtigt im Operationsgebiet. Ein Aufarbeiten ist nahezu unmöglich, beide Seiten haben nur noch eine selektive Wahrnehmung und sehen ihre Vorurteile gegenüber der anderen Seite bestätigt.

2.3 Konfliktebenen – Grundlagenmodell Kommunikationsebenen

Der Kommunikationspsychologe Paul Watzlawick hat herausgefunden, dass ein menschlicher Kommunikationsaustauch immer auf zwei Ebenen stattfindet.

- Sachebene: konkrete Fakten, Sachverhalte und Situationen, Oberfläche des Geschehens
- Beziehungsebene: intuitive, emotionale und soziale Gefühle, persönlicher Bereich, unbewusst, verborgen

Dabei hat die Sachebene nur 20 Prozent Einfluss auf eine gelungene Kommunikation. Die Beziehungsebene nimmt den größeren Bereich von 80 Prozent ein und spielt sich unbewusst und verborgen ab. Diese Ebene hat den größeren Einfluss auf unsere Kommunikation und die Streitkultur. Letztlich liegt bei einem Konflikt immer ein emotionaler Aufruhr zugrunde. Selbst wenn es so scheint, als läge der Konflikt auf Sachebene, seinen Ursprung findet er auf der Beziehungsebene oder er verlagert sich dahin (Wawrzinek 2020, Kap. 1.1). Der Psychoanalytiker Sigmund Freud meint, dass sich Störungen in der Beziehungsebene auch auf die Sachebene auswirken. Sein Eisberg Modell verdeutlicht die Analogie der Verhältnisse der beiden Ebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eisbergmodell nach Siegfried Freud (Hesse, Schrader 2007)

2.3.1 Praxisbeispiel zum Aspekt „Konfliktebenen“

Kathi arbeitet seit vielen Jahren in der Operationsabteilung. Sie hat keine Fachweiterbildung absolviert, hat sich aber in der Praxis sehr großes Fachwissen angeeignet und arbeitet in allen Abteilungen. Dafür bekommt sie eine finanzielle Zuwendung, die sonst nur Schwestern bekommen, welche die Fachweiterbildung OP absolviert haben. OP-Schwester Laura empfindet das als ungerecht und bittet den Betriebsrat um Überprüfung dieser Einstufung. Nach Prüfung zeigt dieser der Geschäftsleitung eine Falscheinstufung an und fordert die Rücknahme dieser Entscheidung. Die Geschäftsleitung muss darauf reagieren und stuft zurück. Kathi fühlt sich durch Laura nicht anerkannt. Die Stimmung sinkt zwischen den beiden Schwestern auf den Nullpunkt.

Bei diesem Konflikt ist die Verlagerung von der Sach- in die Beziehungsebene deutlich sichtbar.

[...]