Die Blockchain in der Gaming-Branche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemkontext und Relevanz
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Methodik und Untersuchungslayout

2 Der Geschäftsmodellansatz
2.1 Theoretischer Hintergrund und begriffliche Abgrenzung
2.2 Geschäftsmodellraster
2.2.1 Business Model Canvas (BMC)
2.2.2 Geschäftsmodellraster von Wirtz
2.2.3 Meta-Ansatz von Schallmo
2.3 Raster zur Erfassung digitaler Geschäftsmodelle
2.4 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse

3 Die Blockchain-Technologie
3.1 Definition und charakteristische Merkmale
3.2 Funktionsweise
3.3 Konzeptionelle und technologische Voraussetzungen
3.3.1 Kryptografie
3.3.2 Verteilte Systeme und Skalierbarkeit
3.3.3 Konsensfindung
3.4 Anwendungsbereiche
3.5 Beurteilung der Blockchain aus betriebswirtschaftlicher Sicht
3.6 Zusammenfassung der bisherigen Erkenntnisse

4 Die Geschäftsmodelle von Anbietern in der Gaming-Branche
4.1 Beschreibung und Abgrenzung der Branche und des Marktes
4.2 Wertschöpfungskette
4.3 Geschäftsmodelle der Akteure
4.3.1 Geschäftsmodell Entwickler
4.3.2 Geschäftsmodell Publisher
4.3.3 Geschäftsmodell Distributor
4.4 Wesentliche Entwicklungen der Gaming-Branche in der jüngeren Vergangenheit

5 Geschäftsmodell von Steam – Status quo und Veränderungen
5.1 Das Unternehmen
5.2 Aktuelles Geschäftsmodell
5.2.1 Ursachen für die Entstehung des Geschäftsmodells
5.2.2 Kundendimension
5.2.3 Nutzendimension
5.2.4 Wertschöpfungsdimension
5.2.5 Partnerdimension
5.2.6 Finanzdimension

6 Veränderungen des Geschäftsmodells von Steam
6.1 Untersuchung des Einflusses der Blockchain-Technologie auf die einzelnen Geschäftsmodelldimensionen
6.1.1 Kundendimension
6.1.2 Nutzendimension
6.1.3 Wertschöpfungsdimension
6.1.4 Partnerdimension
6.1.5 Finanzdimension
6.2 Konzipierung neuer Geschäftsmodelle in der Gaming-Branche
6.3 Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in der Gaming-Branche – ein Leitfaden
6.3.1 Inhaltliche Auseinandersetzung mit der Technologie
6.3.2 Auseinandersetzung mit bestehenden Anwendungsfällen
6.3.3 Identifizierung von Kundenbedürfnissen
6.3.4 Identifizierung von Anwendungsfällen und Geschäftsmodellen für das eigene Unternehmen
6.3.5 Umsetzung von Geschäftsmodellen

7 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Business Model Canvas

Abbildung 2: Partialmodelle des integrierten Business-Modells

Abbildung 3: Meta-Ansatz nach Schallmo

Abbildung 4: Funktionsweise einer Bitcoin-Transaktion

Abbildung 5: Ablauf einer Verschlüsselung mit Public-Key-Verfahren

Abbildung 6: Signieren und Verifizieren einer Nachricht beim Public-Key-Verfahren

Abbildung 7: Besonderheit der Blockchain als disruptive Innovation

Abbildung 8: Geschäftsmodell Bestmeta

Abbildung 9: Value Propositon Canvas

Abbildung 10: Beispiel Kundenreise

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Geschäftsmodellraster zur Anwendung in dieser Arbeit

Tabelle 2: Charakteristische Merkmale der Blockchain

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Blockchain

Tabelle 4: Strukturierung des Marktes entlang unterschiedlicher Kriterien

Tabelle 5: Wertschöpfungskette der Gaming-Branche

Tabelle 6: Geschäftsmodell Entwickler #1

Tabelle 7: Geschäftsmodell Entwickler #2

Tabelle 8: Geschäftsmodell Publisher #1

Tabelle 9: Geschäftsmodell Publisher #2

Tabelle 10: Geschäftsmodell Distributor #1

Tabelle 11: Geschäftsmodell Distributor #2

Tabelle 12: Geschäftsmodell Steam #1

Tabelle 13: Geschäftsmodell Steam #2

Abkürzungsverzeichnis

API Application Programming Interface

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

BMC Business Model Canvas

CRM Customer-Relationship-Management

DLC downloadable Content

iOS Betriebssystem von Apple

KI Künstliche Intelligenz

MB Megabyte

Nonce number used only once

PC Personal Computer

SGE Strategische Geschäftseinheit

SHA 256 Secure Hash Algorithm 256

VPC Value Proposition Canvas

1 Einleitung

In diesem Abschnitt werden der Problemkontext und die Relevanz der Fragestellung verdeutlicht, die Zielsetzung und die Forschungsfrage vorgestellt sowie die Methodik und das Untersuchungslayout beschrieben.

1.1 Problemkontext und Relevanz

Unternehmen sehen sich einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt entgegen.¹ Aktuell sind es u. a. Einflussfaktoren aus dem technologischen Umfeld, die Einfluss auf die Geschäftstätigkeit von Unternehmen haben. Häufig wird dabei von sog. disruptiven Innovationen gesprochen. Disruptive Innovationen, ein auf Clayton Christensen zurückgehender Begriff, sind in Abgrenzung zu evolutionären Innovationen zu sehen. Diese Art von Innovation verbessert Bestehendes. So zählen z. B. zusätzliche Funktionen, geringere Kosten, eine bessere Leistung und eine höhere Qualität bei Produkten zu den evolutionären Innovationen. Im Gegensatz dazu weisen disruptive Innovationen eine zunächst geringere Leistung im Hinblick auf diejenigen Merkmale auf, welche dem Massenmarkt wichtig sind. Deswegen sind disruptive Innovationen zunächst auch nur für ein sehr kleines Kundensegment relevant, für das allerdings ein spezifischer Mehrwert geboten wird. Allerdings besitzen disruptive Technologien das Potenzial, bisher eingesetzte Vorgehensweisen oder Leistungen vollständig zu substituieren, woraus die Relevanz und auch die Bedrohung für etablierte Unternehmens resultieren.²

Eine Technologie mit solch einem disruptiven Potenzial ist die Blockchain-Technologie. Bei der Blockchain handelt es sich, stark vereinfacht ausgedrückt, um ein dezentral organisiertes Register, über das Daten fälschungssicher gespeichert sowie ausgetauscht und damit Transaktionen oder Prozesse ohne die Inanspruchnahme von Intermediären abgewickelt bzw. umgesetzt werden können.³ Der erste ernst zu nehmende Anwendungsbereich ist in Zusammenhang mit finanziellen Transaktionen zu sehen: Sog. Kryptowährungen wie Bitcoin, Ethereum oder Dash ermöglichen die Abwicklung von Zahlungen zwischen räumlich verteilten, einander nicht bekannten Akteuren ohne die Einbindung einer zentralen Instanz in Form einer Bank oder eines Zahlungsdienstleisters.⁴ Andere Anwendungen werden derzeit im Automobilbereich getestet, so z. B. im Hinblick auf die Vereinfachung von Transaktionen entlang der automobilen Wertschöpfungskette, zur Abwicklungen von Zahlungen während des Betriebs des Fahrzeuges (z. B. Bezahlung von Mautgebühren, Treibstoff oder Parkgebühren) sowie zur Realisierung neuer Geschäftsmodelle im Bereich des Carsharings.⁵ Seit wenigen Monaten (Stand Juli 2018) haben auch Wettbewerber den Markt betreten, die ehemalige Disruptoren wie Zimmer- bzw. Hotelbuchungsplattformen (z. B. booking.com, Airbnb) angreifen.⁶

Die angeführten Beispiele sollten deutlich gemacht haben, dass die Blockchain-Technologie disruptives Potenzial aufweist und branchenübergreifend für erhebliche Veränderungen in der Markt- und Wettbewerbssituation sorgen kann. Relevant ist hierbei aus Sicht des Autors vor allem, dass nicht nur etablierte und traditionelle Anbieter wie z. B. Geschäftsbanken oder Automobilhersteller betroffen sind, sondern durchaus auch Unternehmen, die selbst erst vor wenigen Jahren Branchen verändert haben und sich stolz als Disruptoren bezeichneten.

Im Rahmen dieser Arbeit soll das disruptive Potenzial der Blockchain-Technologie auf die Gaming-Branche untersucht werden. Zur Konkretisierung der Fragestellung fokussiert diese Arbeit den Anbieter Valve Corporation bzw. dessen Vertriebsplattform „Steam“. Diese Plattform wird aktuell von rund 67 Millionen Personen monatlich mindestens einmal genutzt, die Hälfte der Nutzer greift sogar täglich auf Inhalte zu.⁷

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Diese Arbeit verfolgt das Ziel, die Auswirkungen der Blockchain-Technologie auf das Geschäftsmodell von Anbietern in der Gaming-Branche zu untersuchen. Unter einem Anbieter im Sinne dieser Arbeit wird ein Unternehmen verstanden, welches den Nutzern von Spielen über eine zentrale Plattform die Inhalte unterschiedlicher Spielehersteller gegen Entgelt zur Verfügung stellt und dabei Provisionen von den Herstellern vereinnahmt. Um das mit dieser Arbeit gesetzte Ziel zu erreichen, sollen insbesondere die folgenden drei Forschungsfragen beantwortet werden:

- Welchen Einfluss hat die Blockchain-Technologie auf die einzelnen Geschäftsmodelldimensionen eines Anbieters wie Steam in der Gaming-Branche?
- Welche komplett neuen Geschäftsmodelle sind dadurch ggf. möglich?
- Wie können diese Geschäftsmodelle entwickelt und umgesetzt werden?

1.3 Methodik und Untersuchungslayout

Die vorliegende Arbeit wird als reine Literaturarbeit ausgeführt. Eine empirische Untersuchung in Form einer Primärerhebung findet nicht statt. Im Theorieteil der Arbeit finden dabei Beiträge sowohl aus wirtschaftswissenschaftlichen Fachjournals als auch aus Fachbüchern Verwendung, um die theoretischen Grundlagen für die Bereiche Geschäftsmodell und Blockchain-Technologie zu erarbeiten. Aufgrund der relativen Neuartigkeit der Technologie konnten bislang keine Quellen aus Fachjournals oder -büchern identifiziert werden, die sich mit der Anwendung der Blockchain in der Gaming-Branche bzw. den Auswirkungen der Technologie auf Geschäftsmodelle der Industrie auseinandersetzen. Insofern kommen an dieser Stelle auch Beiträge aus branchenspezifischen Publikationen (z. B. Branchenberichten) zur Anwendung. Ferner wird ein Transfer von Anwendungsfällen in anderen Branchen auf die Gaming-Branche vorgenommen.

Um die Forschungsfrage zu beantworten, ist die Arbeit in insgesamt sieben Abschnitte untergliedert. Der zweite Abschnitt setzt sich dabei mit dem Geschäftsmodellansatz auseinander, welcher den konzeptionellen Rahmen zur Untersuchung der aktuellen Geschäftslogik von Unternehmen der Gaming-Industrie sowie zur Analyse der Blockchain-bedingten Auswirkungen auf die Geschäftslogik dieser Unternehmen bildet. Der Geschäftsmodellansatz wird als Analyseraster insbesondere deshalb als geeignet angesehen, weil der Ansatz in Zusammenhang mit den ersten internetbasierten Unternehmen entstanden ist und damals genutzt wurde, um deren, nicht immer intuitive, Geschäftslogik und Ertragsmechanik zu verdeutlichen (z. B. gegenüber Investoren).⁸ Eingegangen wird in diesem Abschnitt sowohl auf den theoretischen Hintergrund als auch auf eine Vorstellung von Rastern zur Erfassung von Geschäftsmodellen.

Die Auseinandersetzung mit der Blockchain-Technologie ist Gegenstand des zweiten theoretischen Abschnitts (Abschnitt 3). Im Fokus stehen dabei die Erstellung einer Arbeitsdefinition für diese Thesis, die Identifizierung charakteristischer Merkmale sowie die Funktionsweise der Blockchain, um darauf aufbauend Anwendungsbeispiele identifizieren zu können. Hierbei werden Use Cases aus anderen Industrien beschrieben, deren generische Funktionsweisen analysiert und Anwendungsmöglichkeiten für die Gaming Industrie abgeleitet.

Gegenstand des vierten Abschnitts ist die Identifizierung des Status quo in der Gaming-Branche. Im Kern wird in diesem Abschnitt die Wertschöpfung in der Industrie beschrieben, des Weiteren werden die Geschäftsmodelle bestehender Akteure dargestellt und aktuelle Entwicklungen in der Branche analysiert. Dieser Abschnitt stellt die Basis für das Verständnis des fünften Abschnitts dar, in welchem das Geschäftsmodell des Anbieters Steam eingehend untersucht wird. Darauf aufbauend widmet sich der sechste Abschnitt der Untersuchung des Einflusses der Blockchain-Technologie auf das Geschäftsmodell von Steam. Hierbei wird in zwei Untersuchungsschritten vorgegangen: Zum einen erfolgt eine Analyse des Einflusses auf die einzelnen Geschäftsmodelldimensionen des Anbieters Steam, und damit der inkrementellen Veränderungen, um das Geschäftsmodell identifizieren zu können. Zum anderen wird aber auch analysiert, welche grundsätzlich neuen Geschäftsmodelle disruptiver Natur möglich sind. Diese Analyse baut auf den über die Akteure der Branche gewonnenen Erkenntnissen auf. Der sechste Abschnitt schließt mit Handlungsempfehlungen in Form eines Leitfadens zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in der Gaming-Branche. Der siebte und letzte Abschnitt fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen.

2 Der Geschäftsmodellansatz

2.1 Theoretischer Hintergrund und begriffliche Abgrenzung

Doleski nähert sich dem Begriff ‚Geschäftsmodell‘ aus einer etymologischen Betrachtung heraus und zerlegt das Wort in die beiden Bestandteile ‚Geschäft‘ und ‚Modell‘. Unter einem Geschäft können dabei im Kern die von einem Unternehmen durchgeführte Ressourcentransformation sowie die Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt verstanden werden.⁹ Die charakteristischen Merkmale eines Modells sind die (1) Referenz auf ein Original, (2) das Herstellen einer Relation zu diesem sowie eine (3) Verkürzung (z. B. eine Vereinfachung). Ferner werden in der Regel (4) nur Teile des Originals (z. B. ein Realitätsausschnitt) abgebildet.¹⁰ Unter einem Geschäftsmodell kann also, durch Zusammenführung der beiden Definitionen, eine verkürzte Abbildung der Ressourcentransformation und der Interaktion eines Unternehmens mit seiner Umwelt verstanden werden, wobei jeweils nur ausgewählte Aspekte des Originals (hier: Unternehmen) betrachtet werden.

Auch wenn der Geschäftsmodellbegriff bereits Ende der 1950er-Jahre erstmals, wenngleich auch inhaltlich unspezifisch und unscharf definiert, Verwendung fand,¹¹ so ist erst seit rund 20 Jahren eine zunehmende Verbreitung in wissenschaftlichen Publikationen festzustellen.¹² Diese Entwicklung wird in Zusammenhang mit der New Economy und dem Aufkommen internetbasierte Geschäftsmodelle gesehen. In diesem Kontext half der Geschäftsmodellansatz dabei, die grundlegende Geschäftslogik und insbesondere die Umsatzgenerierung von Internetunternehmen nachvollziehbar zu beschreiben (z. B. für Investoren).¹³ Unabhängig davon wurde der Ansatz aber bereits in den 1970er- und 1980er-Jahren in der Wirtschaftsinformatik genutzt, um Unternehmensprozesse durch Geschäftsmodellierung abzubilden.¹⁴

Bis heute lässt sich keine einheitliche Definition für den Begriff ‚Geschäftsmodell‘ identifizieren, da der Ansatz Gegenstand verschiedener Disziplinen mit unterschiedlichen Erkenntnisinteressen ist.¹⁵

Nach Wirtz lassen sich drei Blickwinkel auf das Phänomen Geschäftsmodell unterscheiden:¹⁶

- Technologische Sichtweise mit dem Ziel, Prozessmodelle zu erarbeiten und die Datenflussarchitektur im Unternehmen zu gestalten
- Organisationsbezogene Sichtweise mit dem Ziel, die Entscheidungsfindung im Management durch die Analyse von im Unternehmen wirkenden Mechanismen abzubilden
- Strategiebezogene Sichtweise mit einem Fokus auf den Themen Wettbewerbsstrategie, Innovation und Strategieumsetzung

Ferner wird in der Literatur der Versuch unternommen, eine integrierte Sichtweise einzunehmen, welche die obigen Perspektiven zu vereinen versucht.¹⁷ Unter Berücksichtigung der Zielsetzung dieser Arbeit sind aus Sicht des Autors ausschließlich der strategiebezogene sowie der integrierte Ansatz von Relevanz. Diese Ansätze verfolgen im Kern die folgenden Ziele:¹⁸

- Möglichkeiten und Vorgehensweisen zur Wertschöpfung zu identifizieren und die Konfiguration der Wertschöpfungskette festzulegen,
- die Art und Weise der Kundenbearbeitung festzulegen,
- Potenziale zur Ertragsgenerierung zu identifizieren,
- die Gestaltung von Produkt- und Leistungsinnovationen zu definieren sowie
- die Kombination der genannten Elemente so zu gestalten, dass eine positive Wachstumsdynamik erzielt werden kann.

Stähler aggregiert diese Aspekte und identifiziert drei wesentliche Komponenten eines Geschäftsmodells: zum einen das Wertangebot, das beschreibt, welcher Wert für den Kunden und für Partner mit dem Geschäftsmodell generiert wird, zum anderen die Wertschöpfungsarchitektur, welche das Vorgehen zur Nutzenstiftung für die Kunden bzw. Partner und die Stufen der Wertschöpfung sowie die dabei integrierten Akteure und die diesen zukommenden Rollen beschreibt. Die dritte Komponente eines Geschäftsmodells ist schließlich die Ertragskomponente, die Aufschluss über die Kompensation des Unternehmens für die erbrachte Nutzenstiftung gegenüber Kunden und Partnern gibt.¹⁹

Zu erörtern ist im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit ferner, auf welchem Abstraktionsniveau Geschäftsmodelle beschrieben werden. Wirtz hält in diesem Zusammenhang fest, dass Geschäftsmodelle auf vier unterschiedlichen Bezugsebenen beschrieben werden können:²⁰

- Abstraktionsebene Industrie: Geschäftsmodelle dienen auf dieser Ebene dazu, die Geschäftslogik einer Branche zu beschreiben und zu analysieren (z. B. Gaming-Industrie).
- Abstraktionsebene Unternehmen: Ein Geschäftsmodell auf dieser Abstraktionsebene wird genutzt, um die Wertschöpfung und Nutzenstiftung eines bestimmten Unternehmens einer Branche zu erfassen (z. B. ein Publisher oder Spieleentwickler in der Gaming-Branche).
- Abstraktionsebene Geschäftseinheit: Hierbei werden die Geschäftslogik und die Geschäftstätigkeit eines Teilbereichs eines Unternehmens beschrieben (z. B. die Tätigkeit einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) eines Spieleentwicklers).
- Abstraktionsebene Produkt: In diesem Kontext werden die Vermarktung und die Herstellung einer spezifischen Leistung, entweder von einer SGE oder von einem Unternehmen als Ganzes, erfasst.

Für diese Arbeit ist im Hinblick auf die Plattform Steam die letztgenannte Abstraktionsebene zu wählen, da es sich bei Steam um ein Angebot des Unternehmens Valve Corporation handelt. Das Geschäftsmodell des Unternehmens Valve Corporation im Gesamten wird für diese Thesis als nicht relevant erachtet. Wichtig ist hingegen die Betrachtungsebene der Industrie bzw. Branche, um die Wertschöpfung und das Zusammenspiel der Akteure in der Branche zu verstehen. Hierbei ist in der Folge noch festzulegen, ob die Branche mit dem Geschäftsmodellansatz oder mit einem anderen Instrument untersucht bzw. strukturiert werden soll.

2.2 Geschäftsmodellraster

In der Literatur werden unterschiedliche Raster zur Darstellung, Analyse und Modifizierung bzw. Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen beschrieben. Die Raster unterscheiden sich im Hinblick auf die verwendeten Dimensionen bzw. Elemente zur Beschreibung der Geschäftslogik, die Art und den Umfang der vermittelten Informationen zur Anwendung des Rasters, die konzeptionelle bzw. empirische Fundierung sowie den mit dem Modell gewählten Schwerpunkt der Abbildung.

2.2.1 Business Model Canvas (BMC)

Beschreibung des Rasters

Weite Verbreitung in Theorie und Praxis hat der Ansatz von Osterwalder und Pigneur erfahren. Die Autoren beschreiben ein Geschäftsmodell über insgesamt neun Dimensionen (siehe hierzu auch Abbildung 1) und geben darüber hinaus detaillierte Informationen zum Entwicklungsprozess sowie zu den vorbereitend notwendigen Tätigkeiten (z. B. Analyse des Umfeldes, des Marktes und der Wettbewerber).²¹

Die erste Dimension des Rasters stellen die Kundensegmente dar. Diese definieren die Akteure, für welche das betrachtete Unternehmen einen Nutzen erzeugen möchte. Akteure können entweder Einzelpersonen oder Organisationen sein. Osterwalder und Pigneur referenzieren bei der Definition von Kundensegmenten auf die Marketingliteratur und stellen fest, dass der Markt entweder undifferenziert bearbeitet werden (Massenmarkt), eine Segmentierung erfolgen oder aber ein Nischenmarkt bedient werden kann. Ferner weisen sie auf die Möglichkeit von sogenannten mehrseitigen Märkten hin. Diese beschreiben das Vorgehen, dass ein Unternehmen zwei oder mehrere voneinander abhängige Kundensegmente bedient (z. B. ein Verlag, der auf der einen Seite die Zeitungsleser, auf der anderen Seite werbetreibende Unternehmen als Kunden hat).²²

Die zweite Dimension, das Wertangebot, definiert den für den Kunden generierten Wert, z. B. in Form einer Problemlösung, sowie die konkret zur Werterzeugung verwendeten Produkte und Dienstleistungen. Für den Kunden kann den Autoren zufolge Wert generiert werden, indem eine Neuheit angeboten wird, das angebotene Produkt eine verbesserte Leistung im Vergleich zu Konkurrenzprodukten aufweist, besonders gut auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ausgerichtet ist, sich im Hinblick auf das Design, die Marke oder den Preis positiv von anderen Angeboten unterscheidet oder die Leistung ein besonders hohes Maß an Bequemlichkeit und Anwenderfreundlichkeit für den Nutzer bietet.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: strategyzer, 2018a, o. S.

Abbildung 1: Business Model Canvas

Auch die dritte und die vierte Dimension beziehen sich direkt auf den Kunden. So wird über die Dimension Kundenkanäle die Frage beantwortet, auf welche Art und Weise die Kunden erreicht werden sollen. Dabei wird nicht nur die kundenbezogene Kommunikation zur Erregung von Aufmerksamkeit untersucht, stattdessen werden auch geeignete Kanäle zur Realisierung eines Kaufs, zur Distribution der Leistung an den Kunden sowie zur Unterstützung des Kunden nach dem Kauf betrachtet. Die Dimension Kundenbeziehung trifft eine Aussage dazu, wie der Kontakt zum Kunden gestaltet ist. Als Beispiele führen die Autoren die persönliche Unterstützung des Kunden durch einen Mitarbeiter, die Selbstbedienung des Kunden, automatisierte Dienstleistungen und Communities an.²⁴

Sind sowohl das Wertangebot für den Kunden als auch die Gestaltung der Beziehung zum Kunden definiert, kann in einem nächsten Schritt identifiziert werden, welche grundlegenden Prozesse aus diesen beiden Bereichen für das Unternehmen resultieren. Osterwalder und Pigneur bezeichnen diese Prozesse als Schlüsselaktivitäten, die sich grob folgenden Bereichen zuordnen lassen: (1) Gestaltung, Herstellung und Auslieferung eines Produktes (= Produktion), (2) Entwicklung von neuen Lösungen für individuelle Probleme eines Kunden (= Problemlösung) und (3) Plattformmanagement, Angebot von Dienstleistungen über die Plattform sowie Bewerben der Plattform.²⁵

Aus den Schlüsselaktivitäten können unmittelbar die Schlüsselressourcen abgeleitet werden, welche die wichtigsten Wirtschaftsgüter beschreiben, die für die Realisierung des Geschäftsmodells zwingend notwendig sind. Differenziert werden können die Schlüsselressourcen in physische, intellektuelle, menschliche und finanzielle Ressourcen.²⁶ Über das Element Schlüsselpartnerschaften wird abgebildet, welches Netzwerk das Unternehmen zur Umsetzung des Geschäftsmodells betreibt. Folgende Ausprägungen sind dabei möglich:²⁷

- strategische Allianz, d. h., eine Kooperation zwischen Unternehmen, die miteinander nicht im Wettbewerb stehen,
- Koopetition, d. h. strategische Partnerschaft zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen,
- Joint Ventures, um neue Geschäfte zu entwickeln und
- strategische Beziehungen zwischen Käufern und Anbietern, um eine langfristige Versorgung (z. B. mit Ressourcen) sicherzustellen.

Partnerschaften können den Autoren zufolge aus unterschiedlichen Gründen eingegangen werden, z. B., um Risiken oder Unsicherheiten zu minimieren, um über den Partner Zugang zu spezifischen Ressourcen oder Aktivitäten zu erhalten oder auch, um Mengenvorteile ausnutzen und damit Kosten reduzieren zu können.²⁸

Nach der Definition von Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und den Schlüsselpartnern kann in einem weiteren Schritt abgeleitet werden, welche Kosten bei der Ausführung des Geschäftsmodells anfallen. Osterwalder und Pigneur referenzieren bei der Bewertung von Geschäftsmodellen anhand der Kostenstruktur auf die Einteilung in Kostenführerschaft und Differenzierung nach Porter,²⁹ d. h., sie sehen eine Differenzierung in kostenorientierte sowie wertorientierte Geschäftsmodelle.³⁰

Über die letzte Dimension Einnahmen wird durch das Geschäftsmodellraster schließlich abgebildet, auf welche Art und Weise das Unternehmen Umsatz generiert. Dabei muss zum einen zwischen einmaligen und langfristigen Einnahmequellen und zum anderen nach der Art der Einnahmequelle differenziert werden. Osterwalder und Pigneur unterscheiden konkret zwischen dem Verkauf von Wirtschaftsgütern, der Nutzungsgebühr als Kompensation für die Inanspruchnahme einer Dienstleistung, Mitgliedsgebühren, Einnahmen durch den Verleih von physischen oder nicht physischen Wirtschaftsgütern sowie Lizenzeinnahmen.³¹

Bewertung des Rasters

Das Business Model Canvas hat weite Verbreitung sowohl in der Theorie als auch in der Praxis erfahren. Dies ist aus Sicht des Autors auf die eingängige, intuitiv verständliche Aufmachung sowie die ergänzende Handreichung in Form einer einfach zu lesenden Publikation zurückzuführen. In der Publikation sind ferner zahlreiche Beispiele in Form von Geschäftsmodellblaupausen sowie Hinweisen zur Umsetzung des Prozesses zur Entwicklung von Geschäftsmodellen gegeben.

Ferner ist von einer empirischen Fundierung des Rasters auszugehen, da dieses auf einer Dissertation von Osterwalder aus dem Jahr 2004 beruht.³² Aufgrund der vergleichsweise hohen Verbreitung haben sich bereits erste empirische Untersuchungen mit der Verwendung des BMC in der Praxis auseinandergesetzt. So kommt z. B. ein Arbeitspapier der Universität Kassel zum Ergebnis, dass das Instrument grundsätzlich nicht als Universallösung angesehen werden darf, aber sehr hilfreich bei der Erarbeitung und dem Vergleich unterschiedlicher Geschäftsmodellvarianten sein kann. Insbesondere bietet das BMC den Vorteil, die eigene Idee mit Abstand (‚Vogelperspektive‘) zu betrachten.³³ Festzuhalten ist an dieser Stelle aber, dass die Aussagen der Untersuchung so generisch sind, dass sie letztendlich auf jedwedes Raster zur Beschreibung, Analyse und Bearbeitung von Geschäftsmodellen zutreffen dürften.

Zusammenfassend stellt das Instrument BMC damit einen empirisch fundierten, in der Praxis vergleichsweise weitverbreiteten und gut dokumentierten Geschäftsmodellansatz dar, der sich durch seine Einfachheit, Prägnanz und intuitive Erfassbarkeit auszeichnet.

2.2.2 Geschäftsmodellraster von Wirtz

Beschreibung des Rasters

Wirtz verfolgt mit seinem Ansatz die Zielsetzung, eine integrierte Sichtweise auf das Phänomen ‚Geschäftsmodell‘ einzunehmen und die drei oben angeführten Perspektiven auf das Geschäftsmodell (technologische, organisationsbezogene und strategische Sichtweise) in einem Modell zu vereinen. Er legt den Fokus dabei auf die Wertschöpfungslogik. Basierend auf einer Analyse unterschiedlicher Ansätze zur Erfassung und Beschreibung von Wertschöpfung sieht er einen engen Zusammenhang zwischen der sog. Value Constellation und dem Geschäftsmodellansatz.³⁴

Die Value Constellation stellt ein unternehmensübergreifendes und ein auf einem Netzwerk basierendes System zur Wertschöpfung dar, in dessen Mittelpunkt nicht das einzelne Unternehmen steht, sondern sich die generierten Leistungen befinden. Abgebildet werden dabei sowohl firmeninterne als auch firmenexterne Akteure. Im Gegensatz zum Wertkettenansatz verlässt die Value Constellation aber eine rein lineare Betrachtung, bei der einem Produkt stufenweise Wert hinzugefügt wird. Die Value Constellation geht im Gegensatz dazu von der Annahme aus, dass Wert parallel und an unterschiedlichen Punkten im Netzwerk geschaffen werden kann. Diese Betrachtungsweise trägt dem Umstand Rechnung, dass die Komplexität der Leistungserstellung zugenommen hat und durch eine rein lineare Darstellung nicht mehr abgebildet werden kann. Dies ist insbesondere bei internetbasierten Geschäftsmodellen mit vielen an der Wertschöpfung beteiligten Akteuren der Fall. Ein Geschäftsmodell stellt demzufolge für Wirtz eine unternehmensspezifische Konkretisierung der Value Constellation dar.³⁵

Die Grundstruktur des Ansatzes ist in Abbildung 2 wiedergegeben. Zu erkennen ist die Unterteilung in eine strategische Komponente, eine Kunden- und Marktkomponente sowie eine Wertschöpfungskomponente. Die S trategiekomponente betrachtet Wirtz als übergeordnete Einheit, die letztendlich einen Rahmen für mögliche, durch die anderen Partialmodelle zu konkretisierende Geschäftstätigkeiten vorgibt.³⁶ Die Kunden- und Markt­komponente bildet das Umfeld des Unternehmens ab und stellt eine Verbindung zwischen dem Umfeld und der unternehmensinternen Wertschöpfung dar. Sie liegt daher – auch rein optisch gesehen – an der Schnittstelle zwischen Strategie und Wertschöpfung.³⁷

Die Wertschöpfungskomponente als dritte Komponente beschreibt, auf welche Art und Weise, unter Berücksichtigung der Vorgaben durch die Strategiekomponente und die Kundenbeziehungs- bzw. Marktkomponente, die Erzeugung von Mehrwert durch Anwendung einer zentralen Wertschöpfungslogik erfolgt.³⁸ Die drei dargestellten Komponenten sind durch einzelne Modelle weiter konkretisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wirtz, B., 2013, S. 124

Abbildung 2: Partialmodelle des integrierten Business-Modells

Bewertung des Rasters

Das integrierte Modell von Wirtz stellt einen umfassenden Ansatz zur Beschreibung und Erklärung von Geschäftsmodellen dar. Wesentlicher Unterschied zu anderen Ansätzen ist zum einen, dass ein Geschäftsmodell nicht über eine ausschließlich unternehmensinterne Sichtweise erfasst wird, sondern auch unternehmensexterne Elemente betrachtet werden. Im BMC hingegen findet z. B. der Markt oder das Umfeld keine explizite Berücksichtigung.³⁹ Zum anderen sind die Komponenten des Geschäftsmodells wiederum einzelne Modelle. Insofern weist der Ansatz eine deutlich höhere Komplexität auf als andere Ansätze. Weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die starke Fokussierung auf die Wertschöpfungslogik unter Einbezug entsprechender Wertschöpfungsmodelle.

2.2.3 Meta-Ansatz von Schallmo

Beschreibung

Der dritte vorzustellende Ansatz geht auf Schallmo zurück, der eine Analyse bestehender Ansätze durchgeführt und die identifizierten Elemente in einem Modell zusammengefasst hat. Auf diese Weise identifiziert er zwölf wesentliche Elemente von Geschäftsmodellen. Das von ihm genutzte Element ‚Partnerbeziehungen‘ kommt in den analysierten Ansätzen zwar nicht vor, wird von ihm aber aufgenommen, um die Partnerdimension spiegelbildlich zur Kundendimension gestalten zu können. Die insgesamt dreizehn Elemente kategorisiert Schallmo zu sieben Dimensionen.⁴⁰ Im Folgenden werden die Dimensionen und Elemente des Ansatzes vorgestellt (siehe hierzu auch Abbildung 3).

Die erste Dimension, die Geschäftsmodellvision, beschreibt das ideale Geschäftsmodell einer Industrie und beantwortet die Frage nach Möglichkeiten zu dessen Weiterentwicklung. Ferner stellt diese Dimension eine prägnante Zusammenfassung des gesamten Geschäftsmodells dar, identifiziert potenzielle Wettbewerber und beschreibt die Differenzierung des Geschäftsmodells zu konkurrierenden Geschäftsmodellen. Die Kundendimension besteht aus drei Elementen, welche die Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen aktuellen oder potenziellen Kunden erfassen. Die Kundensegmente beantworten dabei die Frage nach den Bedürfnissen der Kunden, dem für die Kunden zu stiftenden Nutzen, der Zahlungsbereitschaft sowie der Priorisierung der einzelnen Segmente für die Bearbeitung durch das Unternehmen. Über die Kundenkanäle wird beschrieben, auf welche Art und Weise mit dem Kunden in kommunikativer Hinsicht interagiert wird und welche Kanäle für den Vertrieb bestehen. Die Kundenbeziehung geht auf Möglichkeiten sowohl zur Gewinnung als auch zur langfristigen Bindung von Kunden an das Unterneh­men ein. Ferner soll die Art der Beziehung zum Kunden spezifiziert und die hierfür anfallenden Kosten müssen ermittelt werden.⁴¹

Die Nutzendimension, spezifiziert in die Elemente Leistungen und Nutzen, soll Aussagen zu den aktuellen und künftigen Bedürfnissen je Kundensegment treffen, Möglichkeiten zu Nutzenstiftung je Kundensegment erarbeiten sowie Produkte und Dienstleistungen zur Befriedigung der Bedürfnisse und zur Erfüllung des Nutzenversprechens identifizieren. Darüber hinaus soll auch angeführt werden, welcher Nutzen für die Partnerunternehmen gestiftet werden soll.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schallmo, D., 2013, S. 52

Abbildung 3: Meta-Ansatz nach Schallmo

Die Wertschöpfungsdimension ist zu drei Elementen spezifiziert. Die Elemente Ressourcen und Fähigkeiten geben Auskunft darüber, welche Voraussetzungen zur Erzeugung des Nutzens notwendig sind und wie diese beschafft werden sollen. Dabei soll auch die Frage beantwortet werden, welche der identifizierten Ressourcen und Fähigkeiten als erfolgskritisch zu bewerten sind und welche ggf. durch Wertschöpfungspartner zur Verfügung gestellt werden sollen bzw. können. Über die Dimension Prozesse wird aufgezeigt, welche Position das eigene Unternehmen in der Wertschöpfungskette der Industrie einnimmt und welche wesentlichen Prozesse für die Erfüllung des Nutzenversprechens sowie zur Interaktion mit Kunden und Partnern notwendig sind. Die Partnerdimension ist letztendlich spiegelbildlich zur Kundendimension gestaltet und bildet insofern ab, welche Partner für die Realisierung des Geschäftsmodells eingebunden werden sollen und welche Ressourcen und Fähigkeiten diese Partner zur Verfügung stellen. Darüber hinaus beschreibt die Partnerdimension die Kommunikations- und Beschaffungskanäle zu den Partnern und trifft Aussagen zur Gestaltung der Partnerbeziehungen.⁴³

Die Elemente Umsatz und Kosten der Finanzdimension sind im Wesentlichen inhaltsgleich mit den entsprechenden Elementen des BMC und sollen deshalb an dieser Stelle zur Vermeidung von Redundanz nicht erneut aufgeführt werden. Die Geschäftsmodellführung als letzte Dimension hat die Aufgabe, die kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, einen Zusammenhang zwischen diesen Faktoren und der Stiftung von Nutzen sowie der Generierung von Umsatz aufzuzeigen und die Vernetzung der Erfolgsfaktoren untereinander abzubilden. Schließlich sollen ausgewählte kritische Erfolgsfaktoren über Führungsgrößen operationalisiert werden, um daraus Ansatzpunkte zur Steuerung des Geschäftsmodells zu entwickeln.⁴⁴

Bewertung

Der Ansatz von Schallmo basiert im Wesentlichen auf ähnlichen Grundüberlegungen wie das BMC, weist aber zum einen mehr Elemente auf und ist zum anderen durch die Zusammenfassung von inhaltlich ähnlichen Elementen zu Dimensionen trotz der höheren Anzahl an Elementen übersichtlicher strukturiert. Allerdings weist dieses Raster aus Sicht des Autors einige Redundanzen auf, da z. B. die über Partner zu beschaffenden Ressourcen sowohl in der Wertschöpfungs- als auch in der Partnerdimension eine Manifestation erfahren. Hilfreich ist aus Sicht des Autors insbesondere die im Vergleich zum BMC deutlich differenzierter dargestellte Partnerdimension, die insbesondere im Bereich der Entwicklung und des Publishing von Spielen helfen kann, die aktuelle Situation darzustellen und mögliche künftige Entwicklungen abzubilden. Ebenso wie das BMC ist der Ansatz aber nicht so umfassend wie der integrierte Ansatz von Wirtz, der zum einen die Beziehungen zur Umwelt aufzeigt und zum anderen die Wertschöpfungslogik deutlich differenzierter darstellt.

2.3 Raster zur Erfassung digitaler Geschäftsmodelle

Die Forschungsfrage dieser Arbeit weist einen hohen technologischen Bezug auf. Dieser manifestiert sich entsprechend der in Abschnitt 1 ausgeführten Problemstellung insbesondere in zwei Dimensionen: Zum einen handelt es sich bei dem Thema Blockchain um eine Technologie, die disruptives Potenzial aufweist. Zum anderen weist das Geschäftsmodell von Steam bereits hohe digitale Anteile, wie z. B. die Zurverfügungstellung digitaler Produkte (hier: Downloadmöglichkeit eines Spiels) sowie die Nutzung digitaler Kanäle (hier: Internet bzw. Social Media) zur Kommunikation auf. Insofern resultiert an dieser Stelle der Arbeit die Fragestellung, ob und ggf. inwiefern die vorgestellten Ansätze vollumfänglich zur Beschreibung und Analyse des Geschäftsmodells von Steam geeignet sind oder ob Modifikationen des Geschäftsmodellansatzes notwendig sind, um den identifizierten digitalen Aspekten des Geschäftsmodells in ausreichendem Umfang Rechnung zu tragen.

Eine einheitliche Definition für den Begriff digitales Geschäftsmodell ist in der Literatur nicht festzustellen. Gleichwohl werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf bestehende Geschäftsmodelle identifiziert und analysiert. So kommt bspw. Eckert zum Schluss, dass die Digitalisierung sowohl Auswirkungen auf der Prozessebene als auch auf der Produktebene besitzt. Auf der Prozessebene beziehen sich die Effekte insbesondere auf die im Zusammenhang mit der Beschaffung und dem Absatz stehenden Prozesse, z. B. durch die Verfügbarkeit elektronischer Marktplätze zur Deckung des Bedarfs an Inputfaktoren oder die Möglichkeit zur Umsetzung effizienterer Marketingmaßnahmen mit dem Effekt einer erhöhten Kundenzufriedenheit. Auf der Produktebene manifestieren sich die Auswirkungen der Digitalisierung für Unternehmen u. a. in der Möglichkeit zum Angebot komplementärer Serviceleistungen als Ergänzung zum eigenen Produktangebot.⁴⁵ Etwas umfassender betrachten Gassmann und Sutter die Auswirkungen: Für sie äußert sich die Digitalisierung nicht nur in der Möglichkeit zur elektronischen Abbildung von Prozessen, von ihnen als E-Business bezeichnet, oder in einer höheren Dienstleistung und Kundenorientierung auf Basis digitaler Technologien, von den Autoren als internetbasiertes Wertversprechen bezeichnet, vielmehr sehen sie auch Auswirkungen auf die Wertschöpfungsstruktur im Hinblick auf eine effizientere Steuerung unternehmensinterner und -externer Kernprozesse. Eine Kombination der drei beschriebenen Auswirkungen macht für sie ein digitales Geschäftsmodell aus.⁴⁶

Jaekel versucht, ein digitales Geschäftsmodell über charakteristische Merkmale zu definieren. Er identifiziert insbesondere drei charakteristische Merkmale: die Fundierung auf Technologien, die hoch vernetzte digitale Plattformen in Kombination mit digitalen Ökosystemen ermöglichen,⁴⁷ die Fokussierung auf vielfältige Daten sowie deren Verarbeitung mit vernetzten Algorithmen⁴⁸ und eine neue Form der Ertragsmechanik, die sich z. B. in einer nutzungsabhängigen Kompensation durch den Kunden oder einer leistungsabhängige Aufteilung der generierten Erträge zwischen den an der Wertschöpfung beteiligten Akteuren manifestiert.⁴⁹

Hoffmeister schließlich definiert ein digitales Geschäftsmodell über sechs Kernelemente:⁵⁰

- eine Transaktion zwischen zwei oder mehr Akteuren,
- ein anbietendes digitales System,
- ein nachfragendes digitales System,
- eine Leistung, die digital oder nicht digital sein kann,
- eine Gegenleistung für die erbrachte Leistung, die sowohl monetärer als auch nicht monetärer Natur sein kann sowie
- die generelle Möglichkeit zur Wiederholbarkeit der Transaktion.

Hoffmeister beschreibt ferner vier zentrale Muster, nach denen digitale Geschäftsmodelle funktionieren (= digitale Geschäftsmodellmuster):⁵¹

- Mehrseitiges interaktives Geschäftsmodellmuster, bei dem zwei oder mehr mit technologischen Möglichkeiten ausgestattete Akteure über eine zentrale Plattform interagieren (z. B. Facebook, Skype oder YouTube)
- Multiagentensystem, bei dem einer der Akteure nicht operativ handelt, sondern lediglich einmalig, z. B. in Form einer Softwareinstallation, tätig wird. In der Folge übernehmen digitale Softwareagenten die Ausführung von Transaktionen (z. B. Google Adwords oder TollCollect)
- Broadcast-Muster, bei dem technische Eingabesysteme Akteuren über eine zentrale Plattform zugänglich gemacht werden (z. B. wetter24.de)
- Software-as-a-Service-Muster, bei dem ein Anbieter Lösungen zur Verfügung stellt, mit denen der Akteur selbstständig Aufgaben bewältigen kann (z. B. Apple Game Center).

Die obigen Ausführungen haben gezeigt, dass die Digitalisierung auf vielfältige Art und Weise auf Geschäftsmodelle wirkt. Werden die Aussagen der zitierten Autoren zusammengefasst, kann zum einen festgehalten werden, dass die Digitalisierung auf einzelne Dimensionen und Elemente eines Geschäftsmodells wirkt. So wird die Kundendimension bspw. dahin gehend beeinflusst, dass neue Möglichkeiten der Interaktion gegeben sind oder Daten über den Kunden sehr einfach generiert werden können. In der Nutzendimension sind neue Leistungen für den Kunden möglich, wie z. B. die Erweiterung eines physischen Angebotes um eine Serviceleistung, die für den Kunden einen veränderten oder vollkommen neuen Nutzen bedeutet. Wird die Wertschöpfungsdimension betrachtet, so können sowohl die unternehmensinternen als auch die unternehmensexternen Prozesse digital abgebildet oder unterstützt werden. Gleichzeitig stellen Technologien bzw. deren Adaption die für eine Umsetzung des Geschäftsmodells notwendige Ressourcen bzw. Fähigkeiten dar. Bei der Partnerdimension gelten letztendlich die gleichen Argumente wie für die Kundendimension und schließlich, so haben die Ausführungen von Jaekel verdeutlicht, ermöglicht die Digitalisierung neue Formen der Ertragsgenerierung und führt zu einer veränderten Kostenstruktur (z. B. Ersatz von Menschen durch Technologien) im Hinblick auf die Finanzdimension. Diese Überlegungen machen gleichzeitig auch deutlich, dass jedwede Auswirkung der Digitalisierung über einen herkömmlichen Geschäftsmodellansatz gefasst werden kann (hier: Ansatz von Schallmo).

Zum anderen, so lassen die Ausführungen von Hoffmeister erkennen, ermöglicht die Digitalisierung auch neue Arten von Geschäftsmodellen. Da seiner Ansicht nach Geschäftsmodelle aber über handelnde Akteure sowie Transaktionen in Form von Leistung und Gegenleistung charakterisiert und diese Elemente sowohl im Geschäftsmodellraster von Schallmo als auch im BMC und im Raster von Wirtz abgebildet sind, ist aus Sicht des Autors kein spezifisches digitales Geschäftsmodellraster zur Abbildung eines neuartigen digitalen Geschäftsmodells notwendig.

2.4 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse

Der Geschäftsmodellansatz stellt nach Meinung des Autors ein geeignetes Instrument dar, um die Geschäftslogik eines Unternehmens bzw. einer Industrie auf einem für die Fragestellung angepassten Abstraktionsniveau beschreiben und erklären zu können. Damit ist auch die Voraussetzung zu einer zielorientierten Modifizierung gegeben.

Allerdings sollte dazu aus Sicht des Autors der Geschäftsmodellansatz nicht für sich alleine betrachtet werden, sinnvoll erscheint eine Kombination mit Ansätzen, welche die Wertschöpfung innerhalb einer Industrie bzw. einer Branche abzubilden in der Lage sind. Dies ist letztendlich die Grundüberlegung des Ansatzes von Wirtz. Fraglich ist hierbei allerdings, ob der in der Umsetzung sehr komplexe Value-Constellation-Ansatz zur Beschreibung der Wertschöpfung in der mit dieser Arbeit untersuchten Industrie notwendig ist. Alternativ könnte auch nur die Grundlogik von Wirtz, also die Kombination von Wertschöpfungsansatz und Geschäftsmodell, aufgegriffen werden. Voraussetzung hierzu ist, dass die Anzahl der Wertschöpfungspartner in der Branche begrenzt ist, sodass eine Abbildung der Verhältnisse z. B. auch mit dem weniger komplexen Wertkettenansatz nach Porter, möglich ist.

Auch wenn die Digitalisierung deutliche Einflüsse auf bestehende Geschäftsmodelle hat, und zwar zum einen auf einzelne Dimensionen, zum anderen auf die Geschäftslogik an sich, so sollten die Effekte mit einem ‚traditionellen‘ Raster, wie zum Beispiel dem Geschäftsmodellansatz von Schallmo, abgebildet werden können. Dies liegt, wie im vorangegangenen Abschnitt ausgeführt, in dem Umstand begründet, dass digitale Geschäftsmodelle letztendlich die gleichen zentralen Elemente besitzen wie nicht digitale Geschäftsmodelle.

Insofern gilt es, an dieser Stelle zu entscheiden, welches der vorgestellten Geschäftsmodellraster für diese Arbeit die höchste Passung aufweist. Hierzu werden insgesamt vier Kriterien genutzt, die in Tabelle 1 angeführt sind. Das erste Kriterium untersucht, in welchem Umfang die für die Untersuchung notwendigen Geschäftsmodelldimensionen durch den jeweiligen Ansatz abgebildet werden. Dies ist beim BMC nur bedingt gegeben, da die Partnerdimension wenig Strukturierung aufweist und letztendlich nur die Namen bzw. die Art der Partner, nicht aber die Interaktionen mit diesen eine Abbildung erfahren. Dies wird aber als notwendig erachtet, da es sich bei der Plattform Steam um ein digitales Geschäftsmodell auf Plattformbasis handelt. Dabei stellen die Interaktion zwischen Partnern und der Austausch von Ressourcen ein wesentliches Element dar. Bei den beiden übrigen Ansätzen wird dieser Aspekt als gegeben betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 1 : Vergleich der Geschäftsmodellraster zur Anwendung in dieser Arbeit

Mit dem Grad der Komplexität wird zum Ausdruck gebracht, wie detailliert ein Geschäftsmodell mit dem jeweiligen Ansatz beschrieben wird bzw. beschrieben werden muss. Das BMC und der Ansatz nach Schallmo weisen hierbei einen ähnlichen Komplexitätsgrad auf, da letztendlich mit Dimensionen bzw. Elementen gearbeitet wird. Der Meta-Ansatz von Schallmo weist durch die höhere Anzahl an Elementen einen etwas höheren Komplexitätslevel auf. Dadurch kann aber, wie o. a., die Partnerdimension eingehender analysiert werden. Der integrierte Ansatz nach Wirtz ist durch einen wesentlich höheren Komplexitätsgrad gekennzeichnet, was zum einen durch die hohe Anzahl an Dimensionen, zum anderen durch den Umstand, dass die Dimensionen wiederum einzelne Modelle darstellen, bedingt ist. Dadurch weist der Ansatz nach Wirtz eine geringere Handhabbarkeit im Vergleich zu den beiden anderen Ansätzen auf.

Als Resultat dieser Bewertung resultiert, dass der Ansatz von Schallmo die beste Eignung für die Fragestellung dieser Arbeit aufweist und deshalb Verwendung finden soll.

[...]

---

¹ Vgl. Scholz-Reiter, B., Tervo, T. (2006), S. 105–111.

² Vgl. Christensen, C. (1997), S. 11.

³ Vgl. Niranjanamurthy, M., Nithya, B. N., Jagannatha, S. (2018), o. S.; Achenbach, D., Baumgart, I., Rill, J. (2017), S. 674.

⁴ Vgl. Brühl, V. (2017), S. 135–137.

⁵ Vgl. BITKOM (2017), o. S.

⁶ Vgl. manager magazin (2017), o. S.

⁷ Vgl. PC-WELT (2017), o. S.

⁸ Vgl. DaSilva, C. M., Trkman, P. (2013), S. 379.

⁹ Vgl. Schneider (1997), S. 55.

¹⁰ Vgl. Stachowiak (1973), S. 131–132.

¹¹ Vgl. Bellman, R., Clark, C. E., Malcolm, D. G., Craft, C. J., Ricciardi, F. M. (1957), S. 474.

¹² Vgl. Ghaziani, A., Ventresca, M. J. (2005), S. 523–549; Teece, D. (2010), S. 174.

¹³ Vgl. DaSilva, C. M., Trkman, P. (2013), S. 379.

¹⁴ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 18

¹⁵ Vgl. DaSilva, C. M., Trkman, P. (2013), S. 379.

¹⁶ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 13–18.

¹⁷ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 83–222.

¹⁸ Vgl. Bieger, K., Krys, C. (2011), S. 2.

¹⁹ Vgl. Stähler, P. (2001), S. 41–42

²⁰ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 74–76.

²¹ Vgl. Osterwalder, A. (2004), S. 248–265.

²² Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 24–25.

²³ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 26–29.

²⁴ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 30–33.

²⁵ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 40–41.

²⁶ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 38–39.

²⁷ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 42–43.

²⁸ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 42.

²⁹ Vgl. Porter, M. (1997), S. 62–77.

³⁰ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 43–44.

³¹ Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 34–35.

³² Vgl. Osterwalder, A. (2004).

³³ Vgl. Simmert, B., Ebel, P., Bretschneider, U. (2014), S. 31–32.

³⁴ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 85–109.

³⁵ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 92–101.

³⁶ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 124–125.

³⁷ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 137.

³⁸ Vgl. Wirtz, B. (2013), S. 146.

³⁹ Dies erfolgt beim BMC in separaten, der eigentlichen Geschäftsmodellentwicklung vorgeschalteten Schritten.

⁴⁰ Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 48–51.

⁴¹ Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 52–53.

⁴² Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 53–54.

⁴³ Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 54–55.

⁴⁴ Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 55–56.

⁴⁵ Vgl. Eckert, R. (2014), S. 263.

⁴⁶ Vgl. Gassmann, P., Sutter, P. (2016), S. 22–23.

⁴⁷ Vgl. Jaekel, M. (2015), S. 17.

⁴⁸ Vgl. Jaekel, M. (2015), S. 22.

⁴⁹ Vgl. Jaekel, M. (2015), S. 25–26.

⁵⁰ Vgl. Hoffmeister, C. (2015), S. 24–51.

⁵¹ Vgl. Hoffmeister, C. (2015), S. 118–134.