Global Sourcing als Beschaffungsstrategie. Ist Global Sourcing noch zeitgemäß?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Supply Chain Management (SCM)
2.2 Beschaffung im internationalen Kontext
2.3 Übersicht der Beschaffungsstrategien

3. Global Sourcing
3.1 Definition und Grundlagen von Global Sourcing
3.2 Strategischer Aufbau einer Global Sourcing Strategie
3.2.1 Auswahl der Beschaffungsregion
3.2.2 Formen der Beschaffungsmarktbearbeitung
3.3 Chancen und Risiken von Global Sourcing
3.3.1 Chancen und Zielsetzungen von Global Sourcing
3.3.2 Herausforderungen und Risiken von Global Sourcing

4. Ist Global Sourcing noch zeitgemäß?

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung der Sourcing-Strategien

Abkürzungsverzeichnis

J IS Just-in-Sequenz

JIT Just-in-Time

s. siehe

SCM Supply Chain Management

1. Problemstellung

Durch den verstärkten Kostendruck im internationalen Wettbewerb sind Unter­nehmen seit Jahrzehnten gezwungen, sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und Teile des Produktionsprozesses auszulagern. Dabei rückt die Beschaffungsfunktion zunehmend in den Mittelpunkt strategischer Unterneh­mensentscheidungen.

Während die Beschaffungsfunktion in der Vergangenheit als rein operatives Hilfs­instrument anderer Bereiche galt, ist heute ein Bedeutungswandel eingetreten. Angesichts der Tatsache, dass in der Mehrzahl der produzierenden Unternehmen in Industrieländern etwa 60% des Umsatzes fremdbeschafft werden, wird die er­hebliche Bedeutung der Beschaffung deutlich.¹ Darüber hinaus verursachen die Beschaffungskosten, bei immer geringerer Fertigungstiefe, bis zu 70% der Her­stellungskosten.² Hieraus wird erkenntlich, dass die Beschaffung großes Potenzial impliziert und ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung darstellt. Um dieses Potenzial zu entfalten, benötigen die Unter­nehmen ein neues Bewusstsein und neue Strategien, die den ständig wechseln­den Marktanforderungen gerecht werden.

Immer mehr Unternehmen nehmen daher den Gedanken „Global Sourcing" in ihre strategische Planung auf. Unter Global Sourcing ist die weltweite Suche nach ge­eigneten und optimalen Bezugsquellen zu verstehen. Dabei sollen internationale Unterschiede, in Bezug auf Kosten, Qualität und Flexibilität, zum eigenen Vorteil genutzt werden. Mit Global Sourcing sind jedoch nicht nur Vorteile verbunden. Ei­ne globale Beschaffungsstrategie beinhaltet auch eine Vielzahl von Risiken und Herausforderungen.

In der folgenden Arbeit werden zunächst die Grundlagen der Beschaffungsfunkti­on näher betrachtet. Anschließend soll die Global-Sourcing-Strategie, in ihrer Konzeption, Organisation sowie den Chancen und Risiken, umfassend beschrie­ben und erläutert werden. Abschließend muss die Frage diskutiert werden, ob Global Sourcing immer noch zeitgemäß und demzufolge erfolgsversprechend ist. Hierbei sollen aktuelle Trends als auch moderne Anforderungen der Beschaffung im Unternehmen berücksichtigt werden.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Supply Chain Management (SCM)

Der Begriff Supply Chain Management (SCM) hat sich in den vergangenen Jahren fest in die Unternehmensstrategie integriert. Eine genaue Definition, was unter dem Begriff zu verstehen ist, liegt in der Literatur und Praxis allerdings nicht vor. SCM kann als ein funktions- und unternehmensübergreifendes Konzept interpre­tiert werden, dass die Steuerung, Organisation und Vernetzung sämtlicher Materi­al- und Informationsflüsse vom Lieferanten bis zum Endkunden zum Gegenstand hat. Damit verknüpft SCM sämtliche Bereiche entlang der Wertschöpfungskette, von der Beschaffung bis zum Vertrieb, mit dem Ziel der Optimierung der gesamten Logistikkette.³

Da sich die Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, werden sie stärker abhängig von externen Lieferanten. Die reibungslose und opti­male Zusammenarbeit der Supply Chain sowie die effektive Vernetzung der Pro­zesse kommt deswegen wettbewerbsentscheidende Bedeutung zu.⁴ Zu den Kern­elementen von SCM gehört daher eine kooperative Zusammenarbeit aller Beteilig­ten. Darüber hinaus stellt die informationstechnische Verknüpfung aller Akteure ein zentrales Element dar, um so einen durchgängigen Informationsfluss sicherzu­stellen. Durch die Kooperation und Vernetzung aller Beteiligten, vom Lieferanten bis zum Endkunden, versucht SCM eine schnelle und einfache Überbrückung von Schnittstellen zwischen internen und externen Bereichen zu ermöglichen.⁵ Beson­ders in Zeiten der Globalisierung und Internationalisierung kann SCM zu einem entscheidenden Faktor für die Integration globaler Prozesse und Strukturen wer­den.

2.2 Beschaffung im internationalen Kontext

Die Beschaffung als Unternehmensfunktion hat die Materialversorgung bezüglich Art, Menge, Zeit und Qualität zu gewährleisten. Im Rahmen des SCM hat die Be­schaffung eine strategische Bedeutung, da sie zum Einen am Anfang der Material­flüsse durch ein Unternehmen steht. Zum Anderen ist der Gesamterfolg eines Un­ternehmens in zunehmendem Maß wesentlich von den Vorleistungen von Liefe­ranten abhängig.⁶

Mit diesem Bedeutungswandel sind auch die Anforderungen an die Beschaffung drastisch gestiegen. Während früher lediglich die Kostenoptimierung im Mittel­punkt stand, gehören heutzutage Qualitätssteigerungen, Know-how-Transfers, Termintreue und die Umsetzung von Kundenwünschen zu den wesentlichen Zie­len der Beschaffung. Gleichermaßen entwickelten sich auch die Aufgaben zu einer strategisch hohen Relevanz für die Wettbewerbsfähigkeit. Neben der Auswahl von Beschaffungsregionen und Lieferanten, gehören auch der Aufbau von strategi­schen Lieferantenportfolios sowie die systematische Lieferantenpflege zu den zentralen Beschaffungsaufgaben.⁷

Für zahlreiche Unternehmen wird es immer schwieriger, auf dem nationalen Be­schaffungsmarkt entsprechende Lieferanten mit den notwendigen Voraussetzun­gen zu finden. Daraus folgt die Unumgänglichkeit, auf internationalen Beschaf­fungsmärkten aktiv zu werden, um den steigenden Anforderungen an die Beschaf­fung gerecht zu werden. Die deutliche Leistungssteigerung bei Logistik- und Kommunikationsunternehmen, sinkende Transportkosten sowie die Liberalisierung der Güter-, Kapital- und Personalmärkte machen es zunehmend einfacher interna­tionale Beschaffungsprozesse zu implementieren. Dies ermöglicht den Unterneh­men mehr denn je regionale Kostenunterschiede, politische Regelungen wie Um­welt- und Energieauflagen als auch spezifisches Know-how zu ihrem Vorteil zu nutzen. Die logische Konsequenz daraus ist, dass der internationale Beschaf­fungsmarkt und somit das Global Sourcing noch stärker als bisher in die strategi­sche Beschaffungsplanung einbezogen werden muss.⁸

2.3 Übersicht der Beschaffungsstrategien

Die Leistungsfähigkeit der gesamten Supply Chain hängt wesentlich von der spe­zifischen Lieferanten- und Beschaffungsstruktur eines Unternehmens ab. Da die Lieferantenbeziehungen am Beginn des Materialflusses stehen, haben sie erhebli­che Auswirkungen auf die folgenden Bereiche in der Wertschöpfungskette. Weltweite Kostenunterschiede, hohe Transportkosten, die Reduzierung von Wie­derbeschaffungszeiten als auch Kapitalbindungskosten stellen die Unternehmen

vor strategische Entscheidungen und Herausforderungen im Beschaffungsbereich. Als Konzepte, mit denen diese Herausforderungen wirkungsvoll begegnet werden kann, haben sich in der Unternehmenspraxis verschiedene Beschaffungsstrate­gien, auch Sourcing-Strategien genannt, herauskristallisiert (s. Abb. 1).^{9 10}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systematisierung der Sourcing-Strategien10

Die verschiedenen Sourcing-Strategien lassen sich in lieferanten-, teile-, regionen- und zeitbezogene Strategien klassifizieren.¹¹ Zudem können Unternehmen Be­schaffungskooperationen mit anderen Unternehmen eingehen, um beispielsweise größere Mengen zu beschaffen und somit Losgrößeneffekte zu nutzen. Um die Beschaffung im Unternehmen zu optimieren, gilt es ein auf die Unternehmensstra­tegie und Wettbewerbssituation abgestimmtes Sourcing-Strategie-Portfolio zu entwickeln. Ferner müssen die einzelnen Strategien auf die Art, Menge und Quali­tät des zu beschaffenden Materials abgestimmt werden, um Erfolgspotenziale zu realisieren.¹²

Die verschiedenen Sourcing-Strategien haben unterschiedliche Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken. Des Weiteren können mit den verschiedenen Strate­gien verschiedene Beschaffungsziele verfolgt werden, die auch eng mit der In­tegration des Lieferanten verbunden sind.

3. Global Sourcing

3.1 Definition und Grundlagen von Global Sourcing

Als internationale Beschaffungsstrategie steht Global Sourcing der nationalen Ausprägung, dem Local Sourcing, gegenüber. Das Global Sourcing lässt sich durch zwei grundlegende Merkmalsausprägungen charakterisieren. Zum Einen impliziert Global Sourcing im Rahmen der internationalen Marktbearbeitung eine systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaf­fungsquellen. Zum Anderen erfährt das Global Sourcing einen strategischen Transaktions- und Aktionsrahmen. Dies bedeutet die umfassende und funktions­übergreifende Ausrichtung von Global Sourcing zur Sicherung der Erfolgspoten­ziale eines Unternehmens.¹³

Die strategische Aufgabe des Global Sourcing besteht darin, die Marktchancen heterogener Märkte bzw. Umwelten insgesamt zu erschließen. Damit hat Global Sourcing zum Gegenstand, ein nachhaltig wettbewerbsfähiges Wertschöpfungs­netzwerk auf der Versorgungsseite des Unternehmens zu planen, zu steuern und zu nutzen.¹⁴ Das Ziel besteht darin, die auf dem heimischen Markt knappen, nicht vorhandenen oder zu teuren Beschaffungsobjekte in der gewünschten Qualität und Menge preisgünstig und termingerecht im Ausland zu beziehen.¹⁵

Für die erfolgreiche Umsetzung eines Global-Sourcing-Konzepts müssen ver­schiedene externe und interne Voraussetzungen geschaffen werden. Externe Vo­raussetzungen bedeuten in diesem Zusammenhang eine systematische und me­thodische Beschaffungsmarktforschung auf den internationalen Märkten. Dabei müssen Informationen über Bedingungen und Vorgänge auf den relevanten Be­schaffungsmärkte erfasst, analysiert und bereitgestellt werden (s. dazu Kapitel 3.2.1).¹⁶

Darüber hinaus erfordert Global Sourcing grundlegende organisatorische Verän­derungen, wie die Gestaltung und Anpassung von Prozessen und Strukturen im Unternehmen. Global Sourcing ist mehr als eine Aneinanderreihung von Einzel­schritten. Vielmehr muss Global Sourcing als Unternehmensprozess verstanden und umgesetzt werden.¹⁷ Eine erfolgreiche Umsetzung kann daher nur gesamt- heitlich und in enger Zusammenarbeit der verschiedenen Kernfunktionen bzw. Fachbereichen (Entwicklung, Produktion, Absatz etc.) des Unternehmens gesche­hen. Zudem ist es notwendig, das Konzept in die Unternehmensphilosophie auf­zunehmen. Dabei muss Global Sourcing aktiv vom Management eines Unterneh­mens getragen, gefördert und kommuniziert werden. Neben der intensiven Einbin­dung des Materialmanagements in die Unternehmenspolitik und der Abstimmung mit den verschiedenen Fachbereichen, ist es entscheidend die relevante Unter­nehmensumwelt in optimaler Weise in den unternehmerischen Wertschöpfungs­prozess zu integrieren. Daher ist ein Global-Sourcing-Konzept auch immer an die spezifische kommunikations- und datentechnische Infrastruktur eines SCM- Systems geknüpft, um eine bestmögliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu garantieren.¹⁸

Bei der Implementierung einer Global-Sourcing-Strategie darf von den Unterneh­men nicht vernachlässigt werden, dass damit nicht unerhebliche Investitionen an Zeit, Kapital und Personal verbunden sind. Global Sourcing kann demnach als erfolgsrelevante Unternehmensentscheidung angesehen werden.¹⁹

3.2 Strategischer Aufbau einer Global Sourcing Strategie

3.2.1 Auswahl der Beschaffungsregion

In Zeiten der Globalisierung, geprägt durch leistungsstarke Logistikpartner, sin­kende Transportkosten und weltweiter Informations- und Kommunikationssyste­men, können nahezu alle Regionen der Welt als potenzielle Beschaffungsmärkte erschlossen werden. Aufgrund der Komplexität der weltweiten Beschaffung kommt einer detaillierten Analyse der Beschaffungsmärkte eine besonders hohe Bedeu­tung zu. Eine Global-Sourcing-Strategie kann nur dann erfolgreich sein, wenn der Beschaffungsmarkt dem spezifischen Anwendungsfall als auch den Beschaf­fungszielen bestmöglich entspricht.²⁰

[...]

¹ Vgl. Bogaschewski, R., Global Sourcing, 2005, 32

² Vgl. Bichler, K.; Krohn, R.; Rieder, G.; Schöppach, F., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, 2010, S. V

³ Vgl. Bichler, K.; Krohn, R.; Rieder, G.; Schöppach, F., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, 2010, S. 13 ebenso Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 489

⁴ Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 499

⁵ Vgl. Schulte, C., Logistik, 2009, S. 15-16 ebenso Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirt­schaft, 2014, S.489

⁶ Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 115

⁷ Vgl. Bichler, K.; Krohn, R.; Rieder, G.; Schöppach, F., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, 2010, S. 29 ff.

⁸ Vgl. Bichler, K.; Krohn, R.; Rieder, G.; Schöppach, F., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, 2010, S. 39 f.

⁹ Vgl. Schulte, C., Logistik, 2009, S. 283 f.

¹⁰ In Anlehnung an Schulte, C., Logistik, 2009, S. 284

¹¹ Vgl. Krokowski, W., Sander, E., Qualitätsmanagement, 2009, S. 21

¹² Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 171 f.

¹³ Vgl. Faber, A., Produktionssynchrone Beschaffung, 1998, S. 30 ebenso Piontek, J., Global Sour­cing, 1997, S. 20 f.

¹⁴ Vgl. Bogaschewski, R., Global Sourcing, 2005, 31 ebenso Faber, A., Produktionssynchrone Be­schaffung, 1998, S. 30

¹⁵ Vgl. Schulte, C., Logistik, 2009, S. 35 f.

¹⁶ Vgl. Bichler, K.; Krohn, R.; Rieder, G.; Schöppach, F., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, 2010, S. 36

¹⁷ Vgl. Krokowski, W., Sander, E., Qualitätsmanagement, 2009, S. 23

¹⁸ Vgl. Faber, A., Produktionssynchrone Beschaffung, 1998, S. 30 ff.

¹⁹ Vgl. Krokowski, W., Sander, E., Qualitätsmanagement, 2009, S. 23

²⁰ Vgl. Krokowski, W., Sander, E., Qualitätsmanagement, 2009, S. 41