Interaktion in Unternehmensnetzwerken: Beispiele aus Finnland

Inhaltsverzeichnis

1. Unternehmensnetzwerke
1.1 Definitionen .
1.2 Einbettung in Theorie und Methode: Der interaktionstheoretische Netzwerkansatz

2. Zwischen Markt und Hierarchie - Bildung von Unternehmensnetzwerken
2.1 Quasi-Internalisierung
2.2 Quasi-Externalisierung

3. Unternehmensnetzwerke - ein komparativer Vorteil für die finnische Wirtschaft

4. Typen von Unternehmensnetzwerken - Beispiele aus Finnland
4.1 Strategische Netzwerke
4.1.1 Allgemeine Merkmale
4.1.2 NOKIA - „the dominant domestic player“
4.2 Regionale Netzwerke
4.2.1 Allgemeine Merkmale
4.2.2 Die Forstindustrie in Finnland
4.3 Multinationale Netzwerke
4.3.1 Allgemeine Merkmale
4.3.2 FINNAIR als Mitglied der oneworld alliance

5. Vor- und Nachteile von Unternehmensnetzwerken ..

6. Probleme bei der Analyse von Unternehmensnetzwerken

Literaturverzeichnis

Abstract (Deutsch)

Aufgrund der wirtschaftlichen Globalisierung setzte eine Diskussion über Unternehmens- netzwerke als neue „Organisationsform ökonomischer Aktivitäten”, die marktliche und hie- rarchische Elemente miteinander verknüpft, ein. Unternehmensnetzwerke können auf zwei Wegen entstehen: durch eine intensivere Zusammenarbeit zwischen Unternehmen oder durch die Ausgliederung betrieblicher Funktionen. Dabei kann zwischen verschiedenen Formen von Unternehmensnetzwerken unterschieden werden: strategischen, regionalen und multinationa- len Netzwerken. Der komparative Vorteil von Unternehmensnetzwerken wird anhand von Beispielen aus der finnischen Wirtschaft veranschaulicht. Bei der Beschreibung von Unter- nehmensnetzwerken wird insbesondere auf den interaktionstheoretischen Netzwerkansatz eingegangen, wobei dessen Stärken und Schwächen herausgestellt werden.

Keywords: Unternehmensnetzwerke; Insourcing; Outsourcing; Interaktionstheorie; Finnland

Abstract (English)

Due to the economic globalization a discussion about enterprise networks as a new "organization form of economic activities", which connects elements of markets and hierar- chies with each other, started. Enterprise networks can arise in two ways: by a more intensive cooperation between enterprises or by the exclusion of operational functions. It can be distin- guished between different forms of enterprise networks: strategic, regional and multinational networks. The comparative advantage of enterprise networks is illustrated with examples of the Finnish economy. In the description of enterprise networks it will be gone into the inter- action theoretical network approach particularly, of which strengths and weaknesses are pointed out.

Keywords: enterprise networks; insourcing; outsourcing; interaction theory; Finland

1. Unternehmensnetzwerke

1.1. Definitionen

Ein soziales Netzwerk wird gemeinhin definiert als eine spezifische Anzahl von Beziehungen zwischen einer Gruppe von Agierenden, wobei von den Eigenschaften dieser Beziehungen auf das soziale Verhalten der beteiligten Akteure geschlossen werden kann (Sydow 1992:78). Forscher haben die Perspektive des sozialen Austauschs in sozialen Netzwerken auf Un- ternehmensnetzwerke übertragen (Chetty & Blankenburg Holm 2000:2). Danach handelt es sich bei einem Unternehmensnetzwerk um eine bestimmte Art des sozialen Netzwerks. Im Unterschied zu anderen sozialen Netzwerken zeichnet es sich dadurch aus, daß die Akteure nicht einzelne Menschen sind, sondern daß es sich dabei um mehrere Unternehmen handelt, die ökono mische Aktivitäten durchführen und die auf die Realisierung von Wettbe- werbsvorteilen zielen. Zwischen den Unternehmen gibt es komplex-reziproke, eher koopera- tive als kompetetive, relativ stabile Beziehungen (Sydow 1992:315). Die Beziehungen zeich- nen sich durch Reziprozität aus, weil - wie bei jedem sozialen Austausch - die Leistung eines Unternehmens immer zu einer sofortigen oder späteren Gegenleistung des anderen Un- ternehmens führt. Der Austausch erfolgt auf zwei Ebenen: zum einen auf der personell-or- ganisatorischen Ebene durch verschachtelte Aufsichtsmandate, gegenseitigen Personalaus- tausch und einen mehr oder weniger formalen Informationsaustausch, zum anderen auf der technisch-organisatorischen Ebene durch aufeinander abgestimmte Managementsysteme und gemeinsame interorganisationale Informationssysteme (Sydow 1992:87). Auf beiden Ebenen erfolgt innerhalb des Netzwerks die Preisgabe erfolgskritischer Informationen.

Unternehmen handeln generell kooperativ, weil die Koordination der Aktivitäten durch eine vorherige Abstimmung der Planungen zwischen den Netzwerkunternehmungen sichergestellt ist. Allerdings kann Kooperation auch mit Wettbewerb koexistieren, da sich die Kooperation auf nur einen oder wenige Funktionsbereiche erstrecken kann. Bei Unternehmensnetzwerken spricht man auch von dem „Paradoxon der Kooperation”: einerseits wird durch die Beteili- gung im Netzwerk der Handlungsspielraum eines Unternehmens erweitert, andererseits ist damit auch die Einschränkung seiner wirtschaftlichen Selbständigkeit und somit eine Einen- gung seines Handlungsspielraums verbunden. Die Stabilität der Beziehungen zwischen den Netzwerkunternehmungen hängt ab von netzwerkinternen Faktoren wie der Organisiertheit und der Interdependenz der Beziehungen, der Adaptionsfähigkeit, dem aktuellen Verhalten der Netzwerkmitglieder und der Höhe der Investitionen, die in die Entwicklung der Bezie- hungen gesteckt wurden. Es hängt aber auch von externen Faktoren wie der Dynamik der Netzwerkumwelt ab, wie stabil die Beziehungen innerhalb des Netzwerks sind (Sydow 1992:90ff.).

Unternehmensnetzwerke können nach ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit unterschieden werden. Um eine Kooperation (Arbeitsgemeinschaft, Kartelle, Konsortien) handelt es sich, wenn Unternehmen zusammenarbeiten, die rechtlich und in den nicht der vertraglichen Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen wirtschaftlich selbständig bleiben. Dagegen kann man von einer Konzentration sprechen, wenn die Unternehmen im Netzwerk entweder ihre wirtschaftliche Selbständigkeit (Konzern, einheitliche Leitung durch Konzern- obergesellschaft) oder außerdem noch ihre rechtliche Selbständigkeit (Fusion durch Auf- nahme oder Neubildung) aufgeben (Sydow 1997). Die Beziehungen zwischen den agie renden Unternehme n können nach Inhalt (Produkte, Dienstleistungen, Informationen, Emotionen), Form (Dauer, Enge der Beziehung) und Intensität (Interaktionshäufigkeit) katego risiert wer- den. Die Form und die Intensität der Beziehungen begründen die Netzwerkstruk tur.

Die Koordination in einem Unternehmensnetzwerk erfolgt nicht mit Hilfe eines zentralen Plans oder einer organisationalen Hierarchie, auch nicht durch den Preismechanismus wie im traditionellen Marktmodell, sondern durch die Interaktion zwischen den Unternehme n im Netzwerk, wo der Preis nur eine der beeinflussenden Größen ist. Den Unternehmen steht es frei, sich in Netzwerken zu beteiligen, aber um die Ressourcen zu nutzen und um ihre Leistungen zu verkaufen, müssen sie Beziehungen zu anderen Unternehmen aufnehmen. So kann es passieren, daß ein Unternehmen neben den Beziehungen mit Kunden, Großhändlern und Lieferanten auch Beziehungen mit Konkurrenten eingeht. Weil ein einzelnes Un- ternehmen aber auch nur über begrenzte Ressourcen verfügt, muß es sorgfältig abwägen, wie es seine Ressourcen in jeder Netzwerkbeziehung verteilt. Um die Aktivitäten und Ressourcen effektiver zu koordinieren, sind zudem starke und längerfristige Beziehungen zwischen den Unternehmen erforderlich. Beziehungen brauchen Zeit und müssen sich entwickeln, was die Möglichkeiten der Unternehmen begrenzt, ihre Beziehungen zu wechseln (Forsgren et al. 1995:20f.). Durch die Strategie von langfristigen Verpflichtungen und Vertrauen sind Sank- tionen dann auch eher normativer als rechtlicher Natur. Das Vertrauen reduziert die komplexe Umwelt viel schneller und ökonomischer als Voraussage, Autorität oder Verhandlung, was mit der Zeit zu einem beschränkten Zugang zu Netzwerken führt (Powell 1996:220ff.). Netzwerke haben die Funktion der Komplexitätsreduktion, da die einzelnen Unternehmen nicht dazu fähig sind, mit der Komplexität und den Risiken der Umwelt klarzukommen (Törnroos & Möller 1993:109).

1.2 Einbettung in Theorie und Methode: Der interaktionstheoretische Netzwerkansatz

Will man die Interaktione n und sozialen Beziehungen zwischen den Unternehmen eines Netzwerkes untersuchen, bietet sich der interaktionstheoretische Netzwerkansatz an, der vor allem im Investitionsgütermarketing Eingang gefunden hat. Unter Investitionsgütern werden zum Zweck der Le istungserstellung beschaffte oder geeignete Sachgüter wie Anlagen, Maschinen oder lagerfähige Güter verstanden (Olsson & Piekenbrock 1996:190). Märkte für Investitionsgüter (industrial markets) entsprechen weniger als andere Märkte den mikroöko- nomischen Vorstellungen eines wenig konzentrierten und kaum strukturierten Marktes. Dort herrschen relativ langfristige und stabile Austauschbeziehungen, an denen sich zumeist meh- rere Unternehmen beteiligen, die intensiv miteinander interagieren. Der interaktionstheore- tische Netzwerkansatz wurde vor allem von der IMP-Group, einer schwedischen Forscher- gruppe um Håkan Håkansson, konzeptualisiert. Die Forscher der IMP-Group gehen davon aus, daß der Vertrieb von Investitionsgütern mit einem erheblichen Kommunikations- und In- teraktionsbedarf verbunden ist (Sydow 1992:216). Interorganisationsbeziehungen sind des- halb die wichtigste Ressource, über die ein Unternehmen verfügt. Die vier Hauptelemente der Interaktion zwischen den Netzwerk-Unternehmen sind der Interaktionsprozeß, die beteiligten Parteien, die Umwelt und die „Atmosphäre“. Es kann zwischen Episoden und langfristigen Beziehungen unterschieden werden. In Episoden erfolgt der Austausch von Produkten, In- formationen, Geld und sozialer Interaktion. Aus einzelnen Ep isoden kann sich ein Bezie- hungsge flecht zwischen den Unternehmen entwickeln, das die „Atmosphäre“ eines Netzwerkes aus macht (Backhaus 1992:121).

Wie bereits im vorhergehenden Kapitel erwähnt, können die Beziehungen in einem Netzwerk die Wahlmöglichkeiten eines einzelnen Unternehmens sowohl erweitern als auch begrenzen. Die Handlungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen entscheidend von seiner Netzwerk- position ab. Die Netzwerkposition ist ein wichtiges Konzept, das die Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmen charakterisiert. Die Bestimmung der Netzwerkposition eines Unternehmens erfolgt über seine Funktion und Bedeutung im Netzwerk sowie die Stärke seiner Beziehungen zu anderen Netzwerkunternehmen. Die Netzwerkposition eröffnet und verschließt dem Unternehmen den Zugriff auf Ressourcen, die von anderen Unternehmen im Netzwerk kontrolliert werden. Die Änderung der Netzwerkposition ist immer Ausdruck eines strategischen Wandels. Schließlich geben interorganisationale Beziehungen keine objektive Realität wider, sie werden vielmehr von den Akteuren subjektiv konstruiert (Sydow 1992:217f.). Das Netzwerk ist dabei immer das Produkt seiner Geschichte: die Unternehmen verfügen über Erinnerungen an ihre Interaktion. Sie ha ben durch ihre Interaktion in die Netzwerkaktivitäten investiert und haben sich so Wissen über das Netzwerk angeeignet. Die Basis für spätere Interaktionen zwischen den Unternehmen ist die gegenseitige Ausrichtung, d.h. das Wissen übereinander, gegenseitiges Vertrauen und das Interesse aneinander. Der Charakter, die „Atmosphäre”, der Beziehung ist das Ergebnis von Interaktion. Je häufiger die Unternehmen miteinander interagieren, desto enger wird ihre Beziehung, weil sie so Unre- gelmäßigkeiten durch Anpassungen überwinden können und ihre Interdependenz steigt. Dem- entsprechend werden auch die Kosten, das Netzwerk zu wechseln, immer höher (Forsgren et al. 1995:22ff.). Soziale Austauschbeziehungen beginnen häufig mit relativ unbedeutenden Transaktionen, die mit wenig Vertrauen und nur mit einem geringen Risiko verbunden sind. Erst später entwickeln sie sich zu komplexeren Beziehungen (Sydow 1992:217). Törnroos und Möller (1993) unterscheiden fünf verschiedene Stadien von Bezie hungen, wobei sie da- rauf hinweisen, daß die Stadien nicht notwendigerweise aufeinander aufbauen, sondern daß es auch dazu kommen kann, daß sich Netzwerke wieder zurückent wickeln:

1.) pre-relationship stage, in dem kein Engagement vorherrscht, aber eine Entwicklung der Beziehung zu verzeichnen ist
2.) early stage, das mit einem hohen Risiko und mit einem Mangel an Infos verbunden ist
3.) development stage, in dem bereits Interaktionen auftreten, die Distanz zwischen den Ak- teuren aber noch überwiegt
4.) long-term stage, wo eine gegenseitige Interdependenz zu verzeichnen ist und standard- isierte Verfahren innerhalb der Beziehung eine Abgrenzung gegenüber anderen Akteuren schaffen
5.) final stage, in dem Austauschbeziehungen über lange Zeit praktiziert werden (Törnroos & Möller 1993:115).

Methodisch wird mit dem Begriff des Unternehmensnetzwerkes die Netzwerkanalyse as- soziiert, die auf die Erfassung der zwischen Individuen, Gruppen und Organisationen beste- henden Beziehungen zielt (Sydow 1992:246). Charakteristisch ist dabei die Verwendung „objektiver“ Daten (z.B. Organigramme) in Verbindung mit „subjektivem“ Datenmaterial (z.B. die Ergebnisse einer Personenbefragung), um auch „weiche“ Faktoren identifizieren zu können (Riedl 1999:60). Håkansson greift insbesondere auf offene Interviews mit den invol- vierten Personen zurück (Håkansson et al. 1999:2). Im Vordergrund der Analyse stehen die Netzwerkstrukturen, die die Interaktionsprozesse zwischen den Unternehmen im Netzwerk maßgeblich beeinflussen. Wichtig ist dabei die Ausprägung folgender Merkmale:

- Dichte, d.h. die Anzahl der vorhandenen im Vergleich zu den möglichen Interaktionsbe- ziehungen
- Größe, d.h. die Anzahl der Akteure, aus denen sich das Netzwerk zusammensetzt: kleine Netzwerke bestehen aus 10, mittlere Netzwerke aus 10 - 99, große Netzwerke aus mehr als 100 Unternehmen
- Varietät, d.h. zum einen die Unterschiedlichkeit der Akteure eines Netzwerkes, zum an- deren die Verschiedenartigkeit der Beziehungen zwischen den Akteuren, die sich in einer unterschiedlichen Verteilung der Umsätze, Mitarbeiter und Investitionen manifestiert
- Offenheit, d.h. das Ausmaß, mit dem die Akteure eines Netzwerkes Beziehungen zu an- deren Netzwerken unterhalten
- Stabilität, d.h. das Ausmaß, in dem die Beziehungen zwischen den Akteuren über einen gewissen Zeitraum hinweg weitgehend unverändert bleiben
- Transitivität, d.h. die Tatsache, ob Beziehungen zwischen den Akteuren A und B sowie Beziehungen zwischen den Akteuren B und C gleichzeitig auch Beziehungen zwischen den Akteuren A und C implizieren (Riedl 1999:64ff.).

2. Zwischen Markt und Hierarchie - Bildung von Unternehmensnetzwerken

Nach Sydow (1992) können Unternehmensnetzwerke als Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie verstanden werden.

Der Markt ist die Plattform, wo die Marktteilnehmer eine bestimmte Leistung austauschen. Sie verhalten sich begrenzt rational, sind gleichberechtigt und in ihren Handlungen weitge- hend voneinander unabhängig. Es gibt generell keine partnerschaftlichen Beziehungen und kein Vertrauen zwischen den Akteuren. Die Unternehmen kommen nur zusammen, um zu kaufen und zu verkaufen, ohne eine zukünftige Interaktion zu erwarten. Sie bedenken beim Austausch nicht die möglichen Konsequenzen der Transaktion (Johnston et al. 1999:5). Unter einer Hierarchie wird dagegen eine einzelne Unternehmung verstanden, die verschiedene Koordinationsleistungen zu vollbringen hat und in der Weisungen statt einer marktlichen Koordination vorherrschen. Hierarchische Beziehungen und die Interaktion in Hierarchien sind auf Dauer angelegt und, idealtypisch gesehen, kooperativ (Sydow 1992: 98). In Un- ternehmensnetzwerken wird die asymmetrische Kommunikation in der Hierarchie mit der meist symmetrischen Kommunikation auf dem Markt verbunden. Sie gelten als intermediäre Organisationsform, die marktliche und hierarchische, kompetitive und kooperative Elemente miteinander vereint. Deshalb werden sie auch als Quasi- Unternehmungen bezeichnet. Markt, Hierarchie und Netzwerke sind sozio-ökonomische Institutionen, die prinzipiell ähnliche In-strumente zur Koordination ökonomischer Aktivitäten einsetzen, wobei aber das Ausmaß und die Kombination dieser Instrumente variieren. Die Interaktionen übernehmen in Netzwerken eine den Preisen in Märkten und eine den Anweisungen in Hierarchien vergleichbare Koordinationsfunktion. Als Idealtypen spielen Markt und Hierarchie in der Empirie allerdings kaum eine Rolle: Märkte sind immer mit soziokulturellen Elementen verbunden und Hierarchien sind auch nicht völlig unabhängig vom Markt (Sydow 1992:100ff.).

Das „Wechselverhältnis von unternehmensinterner Vermarktlichung und unternehmensüber-greifender Entmarktlichung” (Sauer & Döhl 1997:64) führt zu einem neuen „Mix” von Markt und Hierarchie bzw. zu einem neuen Verhältnis von Kontrolle und Autonomie. Das einzelne Unternehmen steht immer öfter vor der Entscheidung, ob es sich zu einer überbetrieblichen Arbeitsteilung und Kooperation entschließen soll oder nicht (Sauer & Döhl 1997:61). Diese Make-or-buy- Entscheidungen hängen davon ab, inwieweit die betreffende Umstrukturierung zu einer Optimierung der Werschöpfungskette und somit zu einer Gewinnmaximierung führt (Sydow 1992:250). Für das Unternehmen ergeben sich zwei Möglichkeiten: die Inten- sivierung zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit (Quasi-Internalisierung) oder die Aus- gliederung betrieblicher Funktionen (Quasi-Externalisierung). Beide Alternativen können horizontal, mit Bezug auf die Wettbewerber, oder vertikal, mit Bezug auf die Abnehmer und Lieferanten, erfolgen. Im folgenden werden die Quasi-Internalisierung und Quasi- Externa- lisierung als Komponenten der Bildung von Unternehmensnetzwerken näher erläutert.

2.1 Quasi-Internalisierung

Powell bezeichnet den Markt als„zeit- und grenzenloses Phänomen des Kaufens und Ver- kaufens” (Powell 1996:217). Die Unternehmen tauschen Leistungen aus und damit ist ihre Beziehung beendet. Der Wert der ausgetauschten Güter ist wichtiger als die Tauschbeziehung selbst. Powell spricht von einer individuellen, auf den eigenen Vorteil bedachten, uneingeschränkten, unkooperativen sozialen Interaktion, in der Preise die Regeln setzen. Die Bedingungen für Lernprozesse und für den Transfer technologischen Wissens sind eher dür- ftig. Allerdings ist es schwierig, von einem reinen Markttausch zu sprechen, wenn zwischen den Käufern und Verkäufern langfristige, ständ ig wiederkehrende Beziehungen bestehen, so daß von einer Interdependenz der Parteien ausgegangen werden kann. Um eine Hierarchie handelt es sich auch nicht, denn es gibt keinen gemeinsamen Eigentümer oder ge setzlichen Rahmen (Powell 1996:217ff.). Eher kann in diesem Fall von einem Netzwerk gesprochen werden, das sich durch eine Intensivierung der Interaktion zwischen den Unternehmen bzw. durch eine Quasi-Internalisierung herausgebildet hat.

Durch die horizontale und/oder vertikale Integration von Arbeit, Kapital und Technologie können die Unternehmen zusätzliche Kernkompetenzen erwerben (Sydow 1992:105ff.). Die Quasi-Internalisierung kann folgende Vorteile gegenüber dem Markt bieten: geringere Kosten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten, einen besseren Informationsfluß durch die engere Zusammenarbeit, den Transfer erfolgsimmanenten Wissens und die Stabilität der In- terorganisationsbeziehungen. Zudem können die Economies of Scale besser ausgenutzt wer- den, der Zugang zu neuen Märkten und neuen Technologien wird erleichtert und bei einer In- ternationalisierung des Netzwerkes wird das Risiko von Direktinvestitionen vermieden. Dabei scheinen Investitionen in spezifisches Wissen und in das Humankapital mehr auf eine Inter- nalisierung zu drängen als Investitionen in das Sachkapital, da dieses leichter imitierbar und transferierbar ist (Sydow 1992:258ff.).

2.2 Quasi-Externalisierung

Die Koordination innerhalb eines Unternehmens erfolgt über Abteilungen und Weisungen statt über eine marktliche Koordination. Durch eine hierarchische Autoritätsstruktur, eine ge- meinsame Geschichte und gemeinsames betriebsspezifisches Wissen kommt es zu einer Inter- dependenz der Beziehungen innerhalb es Unternehmens. Die unsichtbare Hand des Marktes wird ersetzt durch die sichtbare Hand des Managements. Das Management verteilt Aufgaben und Positionen und definiert, wer welche Arbeitsrollen zu übernehmen hat. Dadurch ent- wickeln sich in dem Unternehmen spefizische Routinen und Erwartungen. Hierarchien sind wegen ihrer hierarchischen Struktur mit klaren Abteilungsgrenzen, deutlichen Autoritäts- linien, detaillierten Berichtsystemen und formalen Prozeduren der Entscheidungsfindung be- sonders gut geeignet für Massenproduktionen. Sie zeichnen sich durch Zuverlässigkeit und eine klare Regelung der Verantwortlichkeit aus. Ihre Schwächen liegen bei unreichenden Adaptionsprozessen im Falle von starken Schwankungen der Nachfrage und unerwarteten Änderungen. Je größer und komplexer ein Unternehmen wird, desto größer wird die Unsi- cherheit und desto problematischer wird die Implementation von Regeln. Um diese Probleme zu lösen, werden Entscheidungen in höhere Ebenen der Hierarchie verlagert. Die Bürokra- tisierung kann aber zu einem Mangel an neuer Information führen, der es dem Unternehmen unmöglich macht, sich neuen Umweltbedingungen anzupassen und auf diese zu reagieren. Eine unzureichende Anpassung kann durch eine Verringerung der Komplexität des Un- ternehmens bzw. Quasi-Externalisierung aufgehoben werden (Johansson 2000:2). Durch die Ausgliederung von betrieblichen Funktionen durchbricht das Unternehmen seine Grenzen und nimmt Beziehungen zu anderen Unternehmen auf, wobei die Externalisierung seltener in zen-tralen Bereichen als in peripheren Funktionen (Reinigen, Drucken, Catering) stattfindet (Sydow 1992:254). Die Quasi-Externalisierung ist mit einer Externalisierung von Arbeit bzw. mit einer Reduktion des Personalbestandes verbunden. Für das verbleibende Personal bedeutet dies, daß es im allgemeinen komplexere Aufgaben zu erfüllen und größere Verantwortung zu tragen hat. Durch den Personalabbau sind verstärkte Verhandlungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern nötig (Sydow 1995:165f.).

Die Quasi-Externalisierung zeichnet sich durch folgende Vorteile gegenüber der Hierarchie aus: die Spezialisierungs-, Flexibilisierungs- und Standardisierungsvorteile einzelner Produk- tionssegmente können besser genutzt werden, dadurch ist eine gezielte, funktionsspezifische Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen möglich. Durch die Verringerung der Kom- plexität ist eine leichtere Anpassung des Unternehmens an veränderte Umweltbedingungen möglich (Sydow 1992:271). Es muß allerdings beachtet werden, daß die Quasi- Externa- lisierung auch die Gefahr in sich birgt, daß das Unternehmen seine Kernkompetenzen und somit einen Teil seiner Unternehmensidentität verliert (Sydow 1992:109).

3. Unternehmensnetzwerke - ein komparativer Vorteil für die finnische Wirtschaft

Die vermehrte Gründung von Unternehmensnetzwerken kann in erster Linie auf ökono mische Entwicklungen zurückgeführt werden. Dazu gehören:

- ein verstärkter globaler Wettbewerb und der Erfolg von ausländischen Produkten und Dienstleistungen, insbesondere von Japan und Deutschland
- der Zusammenbruch des Kommunismus in Osteuropa und die anschließende Entwicklung der Ost-West-Beziehungen vom Konflikt hin zur Kooperation
- die Aufhebung der Vorreiterrolle Amerikas in der Weltwirtschaft und der Überlegenheit Japans als Weltbanker
- die ansteigenden Kosten im Bereich der Forschung & Entwicklung sowie kürzere Pro- duktlebenszyklen
- das Wachstum von Großkonzernen durch Fusionen und Akquisitionen
- die Suche nach effektiveren Wachstumsstrategien während der Zeit der ansteigenden Lagerpreise (Johnston et al. 1999:1).

Aufgrund des steigenden Wettbewerbs wurden in den letzten Jahren Eigenschaften wie Kom- petenz und Wissen zu immer wichtigeren Faktoren. Unternehmen können sich auf zwei Wegen Wissen aneignen. Einerseits können sie aus ihren eigenen Erfahrungen lernen Das be- deutet Experimentieren und Interpretieren. Andererseits können sie aus der Erfahrung anderer Unternehmen lernen, indem dieses Wissen durch Produkte oder Prozesse transferiert wird. Dafür eignen sich insbesondere intensive Beziehungen zu Universitäten und anderen „Wis- sensproduzenten”. Im Netzwerk sind beide Arten der Wissens- und Kompetenzaneignung miteinander verbunden. Auf der einen Seite schließen sich Unternehmen zu einem Netzwerk zusammen, um von dem Wissen der anderen Mitglieder zu profitieren. Auf der anderen Seite bedeutet die Teilnahme im Netzwerk für ein Unternehmen gleichermaßen, daß es den anderen Teilnehmern sein Wissen zur Verfügung stellt. Dieses Wissen kann sich das Unternehmen nur durch eigene Erfahrungen aneignen (Håkansson et al. 1999:1f.). Gerade dort, wo die eigenen Ressourcen nicht ausreichen, neue Produkte bzw. Verfahren zu entwickeln oder neue Märkte zu erschließen, können Unternehmensnetzwerke die Wettbewerbsfähigkeit eines einzelnen Unternehmens nachhaltig steigern (Staudt 1995: 720). Das vorrangige Ziel eines Netzwerks ist, daß die Mitglieder gemeinsam mehr Wert erwirtschaften wollen als es für sie einzeln möglich wäre. Dieser angestrebte „Mehrwert“ kann als Synergiepotential von Netzwerken betrachtet werden (Ringlstetter 1995:697).

Der komparative Vorteil von Unternehmensnetzwerken läßt sich sehr gut am Beispiel der finnischen Wirtschaft veranschaulichen. Wie die meisten Industrieländer tendierte Finnland nach dem Zweiten Weltkrieg zum Mono polkapitalismus. Es gab einige wenige Großunter- nehmen, aber kaum entwickelte Netzwerke. Noch in den 1970er Jahren war das Land kapital- arm und im höchsten Maße abhängig vom Export eines limitierten Bereiches von Rohstoffen und Fertigwaren, insbesondere von Holzprodukten und Produkten aus der Schwermetallindu- strie (Matheson 1979:23f.). Nachdem Finnland in den späten 1980er und frühen 1990er Jah- ren in seine schwerste Wirtschaftkrise nach dem Zweiten Weltkrieg fiel, wurde es offensicht- lich, daß die alten ökonomischen Strukturen in Finnland nicht mehr aufrechterhalten werden konnten. Viele europäische Länder konnten von dem Beitritt zur EU provitieren, so auch Finnland. Trotzdem hatte Finnland große Probleme mit der Arbeitlosigkeit und mit der Finan- zierung des öffentlichen Sektors. Langfristig gesehen bedurfte es in Finnland grundlegener struktureller Veränderungen, um das ökonomische Gleichgewicht wiederzufinden. Dem Land wurde bewußt, daß ein nationaler komparativer Vorteil nicht vererbt wird, sondern geschaffen werden muß. D.h. der Reichtum an traditio nellen Produktionsfaktoren, z.B. Holz, reichte nicht aus, um einen Langzeiterfolg zu garantieren. Für den komparativen Vorteil Finnlands in der Weltwirtschaft waren eine kontinuierliche Innovation und Verbesserung der Produktivität notwenig, was sich am besten in Netzwerken umsetzen ließ (Ali- Yrkkö et al. 2000:3ff.). In- zwischen ist die Entwicklung soweit vorangeschritten, daß kreative Faktoren die reichen Na- turressourcen als wichtigsten Faktor für den wirtschaftlichen Vorteil abgelöst haben. Aller-dings geht die Entwicklung in den Bereichen Marketing, Finanzierung und strategische Un- ternehmensführung nicht schnell genug einher mit der Ausweitung des technischen Wissens. Nichtsdestotrotz steigert die Mitgliedschaft in der EU die Wettbewerbsfähigkeit der finni- schen Industrie, und die Entwicklungen in Rußland und in den baltischen Staaten beschleuni- gen das ökonomische Wachstum Finnlands. An der wirtschaftlichen Entwicklung Finnlands haben Unternehmensnetzwerke einen entscheidenden Anteil (Ali-Yrkkö et al. 2000:188ff.).

4. Typen von Unternehmensnetzwerken - Beispiele aus Finnland

Sydow (1992) nimmt nur eine Unterscheidung zwischen strategischen und regionalen Netzwerken vor. Mir erscheint es jedoch wichtig, diesen zwei Netzwerktypen noch einen dritten hinzuzufügen, da er keinem der beiden untergeordnet werden kann, aber im Zuge der Globalisierung immer mehr an Bedeutung gewinnt: der Typ des multinationalen Netzwerks. Dennoch sollte darauf hingewiesen werden, daß eine solche Kategorisierung nur analytischer Natur sein kann. In der Realität kann keine strikte Abgrenzung zwischen den einzelnen Netzwerktypen erfolgen, da sie praktisch ineinander verwoben sind (Sydow 1992:38).

4.1 Strategische Netzwerke

4.1.1 Allgemeine Merkmale

In strategischen Netzwerken übernehmen eine oder mehrere große fokale Unternehmen die zentralen steuernden Funktionen und kontrollieren die anderen eingebundenen Unternehmen, die in zunehmendem Maße ihre Autonomie verlieren. Die fokalen Unternehmungen, meistens ein Endprodukthersteller oder eine Handelsunternehmung, bestimmen mehr als die anderen Art und Inhalt der Strategie, mit der der Markt bearbeitet wird, sowie über Form und Inhalt der Netzwerkbeziehungen (Sydow 1992:251). In strategischen Netzwerken schließen sich vor allem große und mittlere Unternehmen zusammen, selten gehören kleine Unternehmen dazu. Sie sind räumlich verteilt, wobei die fokalen Unternehmungen zu allen anderen Unternehmen mehr oder weniger starke Beziehungen unterhalten, aber nicht alle Unternehmen Beziehungen untereinander haben. Da die Führung sehr stark ist, gibt es sehr wenige Kommunikations- kanäle. Strategische Netzwerke sind zu einem großen Ausmaß das Ergebnis intentionalen Handelns. Sie haben sehr häufig explizit formulierte Ziele und eine formale Struktur mit for- malen Rollenzuweisungen, d.h. die Vorgänge sind genau festgelegt und schriftlich fixiert. Die Netzwerkgrenzen sind relativ offen, da ein häufiger Austausch von abhängigen Unternehmen stattfindet. Beispiele für strategische Netzwerke können Handelshäuser und Franchising- Un- ternehmen sein (Sydow 1997).

4.1.2 NOKIA - „the dominant domestic player“

Die Telekommunikation gehört zu den Industrien, die sich weltweit in einer positiven Entwicklung befinden. In Finnland ist sie der am schnellsten gewachsene Wirtscha ftsbereich der letzten zehn Jahre (Ali- Yrkkö et al. 2000:40). Wissen und effiziente Serviceleistungen spielen eine zentrale Rolle (Ali- Yrkkö et al. 2000:82). Im Jahr 1963 wurde die Mobilkommunikation in Finnland eingeleitet, als das finnische Militär den Prototyp für ein kleines Radiotelefon in Auftrag gab. Als das Militär die Innovation nicht haben wollte, wurden die Radiotelefone auf den Markt gebracht. 1966 gelang der Mobiltelefonidustrie der Durchbruch mit dem NMT (Nordic Mobile Telephone) Standard, der von einem nordischen Joint Venture entwickelt worden war (Ali-Yrkkö et al. 2000:12). Heute ist Nokia als einziger finnischer Hersteller von Telekommunikationsgeräten von internationaler Bedeutung. Es ist das größte Unternehmen in Europa und gehört zu den Top Ten in der Welt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Netzwerk von Nokia (Vorschlag)

Die Zentrale von Nokia befindet sich in Espoo, wobei sich das Unternehmen in zwei Geschäftsbereiche unterteilt: Nokia Networks und Nokia Mobile Telephones, die rund 70 Prozent des Umsatzes ausmachen. Nokia Networks ist der weltweite Führer in der Entwick- lung und Produktion von mobilen und festen Netzwerksystemen. Nokia Mobile Telephones ist für die Entwicklung und Produktion von Mobiltelefonen zuständig. Zu den separaten Un- ternehmens einheiten gehören u.a. die Nokia Ventures Organization, das Nokia Research Center und das Nokia Head Office. Da es sich bei Nokia um einen Konzern handelt, bilden diese separaten Unternehmenseinheiten eigene Unternehmen, sind jedoch wirtschaftlich und rechtlich von Nokia abhängig. Die Nokia Ventures Organization erschließt neue Geschäfts- bereiche und trägt so zum Unternehmenswachstum bei, wobei der Nokia Ventures Fund eine besondere Rolle spielt, da er weltweit in Start-up-Unternehmen investiert, die nicht direkt zu Nokia ge hören. Das Nokia Research Center soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und die Entwicklung und Erhaltung der Kernkompetenzen des Unternehmens sichern. Das Nokia Re search Center arbeitet eng mit europäischen Universitäten und Forschungsinstituten sowie dem Indian Institute of Technology in Neu Delhi zusammen. So bildet es den Kontakt zwischen den Geschäftsbereichen und den örtlichen Forschungseinrichtungen an Univer- sitäten und Instituten. Das Nokia Head Office vermittelt zwischen den einzelnen Geschäfts- bereichen (www.nokia.de).

Das Unternehmensnetzwerk wird nach Angaben von Nokia zusammengehalten durch eine Unternehmenskultur, die gemeinsame Werte schafft. Dazu gehören kontinuierliches Lernen, eine offene und unvoreingenommene Kommunikation, Fairness und gegenseitiges Vertrauen (www.nokia.com). Allerdings werden die Organisationsprozesse auch bei Nokia nicht in er- ster Linie durch Vertrauen und eine offene Kommunikation zwischen den Unternehmen be- stimmt. Die fokale Unternehmung, Nokia, gibt größtenteils vor, wie die Kommunikationspro- zesse zu laufen haben, indem die abhängigen Unternehmen beispielsweise formalen Vor- schriften wie Lieferverträgen folgen müssen. Nokia ist ein typisches Netzwerkunternehmen, das die Mehrheit seiner Produktionsprozesse ausge lagert hat und sich nun auf seine Kern- kompetenzen konzentiert, und zwar das Produktdesign, Forschung und Entwicklung und die Vermarktung. Seinen Slogan „Connecting People” bezeichnet Nokia nicht nur als Werbe- strategie, sondern auch als seine Kernkompetenz (www.nokia.de). Eine der Schlüsselstrate- gien des Unternehmens ist die aktive Beteiligung an Kooperationen mit Technologiefirmen im Bereich der Forschung und Entwicklung, um Innovationen herbeizuführen und sein Netz- werk aus bauen zu können. Dabei ge ht Nokia strategische F&E- Partnerschaften nicht nur mit großen Unternehmen ein, sondern auch mit einer Anzahl von kleineren Firmen. Die Reich- weite geht von recht kleinen Unternehmen, z.B. Airam Electric mit unter 100 Beschäftigten, bis zu großen Unterne hmen, z.B. ICL Finland (incl. MikroMikko Oy) mit 2300 Beschäftigten. Die Anzahl der Subkontraktunternehmen wird auf 300 geschätzt - im Falle des Nokia-Netz- werkes kann also durchaus von einem großen Netzwerk gesprochen werden. Bei einer derar- tigen Größe kann davon ausgegangen werden, daß die Dichte, Stabilität und Transitivität der Beziehungen innerhalb des Netzwerkes nicht sehr hoch sind. Die gesamte Telekommunika- tionsindustrie ist einem ständigen Wandel unterworfen, Innovationen sind die wichtigste Que lle des Erfolges und von daher wird sich Nokia an Subkontraktunternehmen halten, die auf dem neuesten Stand sind, zumal Nokia hier eine große Auswahl, die nicht regional be- schränkt ist, hat. Die Subkontraktunternehmen sind zu großen Teilen für die Materialien und Komponenten, die Programmierung und Montage zuständig. Trotzdem hat Nokia auch zu einigen Subkontraktunternehmen stabile Beziehungen, vor allem zu jenen, die aufgrund einer Quasi-Externalisierung ausgelagert wurden, z.B. zu Nokia Kondensaattorit, Nordic Alumi- nium (ehemals Nokia Alumiini), PK Cables (ehemals Nokia Johdinsarjat) und NK Cables (ehemals Nokian Kaapeli) (Ali- Yrkkö et al. 2000:29). Besonders im Bereich der Forschung und Entwicklung ist das Vertrauen von großer Bedeutung, das sich nur in längerfristigen Be- ziehungen entwickeln kann. Wo es um erfolgskritische Informationen geht, wird Nokia also umso mehr um stabile Beziehungen bemüht sein. Man kann bei Nokia also sowohl von Be- ziehungen im development stage als auch im long-term stage sprechen - je nachdem, wie hoch die Netzwerkpostion des einzelnen Unternehmens im Konzern angesiedelt ist. Die Transitivität und die Dichte der Beziehungen innerhalb des Nokia-Netzwerkes sind deshalb nur gering, weil Nokia zwar Beziehungen zu den einzelne n Subkontraktunternehmen unter- hält, diese aber nur selten untereinander. Da es sich bei Nokia um einen Endprodukthersteller handelt, unterhält das Unternehmen Be ziehungen zu den unterschiedlichsten Unternehmen. Daher ist die Varietät im Netzwerk recht groß.

Nokia hat verschiedenartige Effekte innerhalb der gesamten Telekommunikationsindustrie, so daß diese nicht umfassend analysiert werden können (Ali-Yrkkö et al. 2000:28). Es steht al- lerdings fest, daß das Nokia-Netzwerk seine Grenzen noch nicht erreicht hat. In weniger als einem Jahrzehnt wurde Nokia zu einem großen multinationalen Unternehmen. Es operiert in mehr als 130 Ländern überall auf der Welt. Nokia hat Produktionseinheiten und F&E-Zentren in Europa, Nordamerika und Asien, wobei sich jedoch noch mehr als 45 Prozent der Produk- tion und über 60 Prozent der Foschung und Entwicklung in Finnland befinden (Ali- Yrkkö et al. 2000). Ob Finnland weiterhin die Heimbasis für das Unternehmen bleibt, wird sich zeigen.

4.2 Regionale Netzwerke

4.2.1 Allgemeine Merkmale

Im Gegensatz zu strategischen Netzwerken zeichnen sich regionale Netzwerke durch eine räumliche Agglomeration der dem Netzwerk angehörenden Unternehmen aus. Dabei handelt es sich meistens um kleinere und mittlere Unternehmungen, die polyzentrisch organisiert sind bzw. von keiner fokalen Unternehmung geführt werden (Sydow 1992:251). Unter bestimmten Umständen kann es eine kollektive Führung geben, wenn die Marktführer mehr als die an-deren Unternehmen die Beziehungen innerhalb des Netzwerkes bestimmen. Das Netzwerk wird von Selbstorganisation und Kultur bestimmt: informale Kommunikation und Vertrauen spielen eine größere Rolle als formale, genau festgelegte Vorgänge. Die Kommunikation in regiona len Netzwerken zeichnet sich daher durch sehr viele Kommunikationskanäle aus. Die Netzwerkgrenzen sind relativ geschlossen, da es sich um eine Art kollektiven Verbund han- delt (Sydow 1997). Regionale Netzwerke verfolgen eine Strategie der flexiblen Spezia- lisierung, die auf den Einsatz flexibler Technologien, die breite Nutzung handwerklicher Qualifikationen sowie organisationsinterne und -externe Dezentralisierung zielt (Sydow 1992:48f.).

4.2.2 Die Forstindustrie in Finnland

Finnland ist von allen Ländern am meisten von dem Rohstoff Holz abhängig. Daher unterhält die hiesige Forstindustrie viele Beziehungen zu anderen Industrien. In keinem anderen Land hat der Wald so eine Vielfalt an Ausstattung, Chemikalien und Serviceleistungen hervorgebracht (Ali-Yrkkö et al. 2000:45ff.). Finnland ist der zweitgrößte Exporteur von Papier und Pappe in der Welt nach Kanada. Als Produzent steht es an sechster Stelle. Neben Papier und Pappe werden Sägeholz und Sperrholz hergestellt.

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Abb. 2: Das Netzwerk der Forstindustrie in Finnland

Die Unternehmen in der Forstindustrie unterhalten Beziehungen zu technischen Unterneh- men, spezialisierten Produzenten, Chemiefirmen, Servicelieferern, Universitäten und Forschungsinstituten. Der Herstellungsprozeß vom Ausgangsstoff Holz zum jeweiligen Produkt erfolgt im allgemeinen so: mit den Holzmaschinen wird das Holz im Wald geschla- gen, das Rohmaterial wird auf Lastwagen zur Fabrik transportiert, in der Fabrik wird das Holz auf verschiedenartige Weise weiterverarbeitet, beispielsweise gesägt und zerkleinert, dazu werden Maschinen und Chemikalien benötigt. Heutzutage wird die Maschinerie und Ausstattung, die für die Herstellung von Holzprodukten gebraucht wird, vornehmlich in Finnland hergestellt. Das finnische Unternehmen Valmet ist der weltweit führende Hersteller von Papiermaschinen. Infolge des Gebrauchs von größeren Papiermaschinen und des steigen- den Bedarfs an beschichtetem Papier und Recyclingpapier wurden die Chemikalien zu einer immer wichtigeren Größe. Die Mehrheit der Chemikalien wurde bis in die 1970er Jahre hi- nein importiert, danach entwickelten sich auf diesem Gebiet einheimische Unternehmen, die heute international wettbewerbsfähig sind. Zudem sind enge Bezie hungen zur Energiebranche wichtig, da die Forstindustrie ein Drittel der finnischen Elektrizität nutzt (Ali-Yrkkö et al. 2000:42ff.). Abnehmer sind n erster Linie Papierhändler, Printmedien, die Bau- und Ver- pac??kungsindustrie.

Innerhalb der finnischen Forstindustrie gibt es vier führende Unternehmungen: United Paper Mills (UPM), Kymmne, Enso-Gutzeit und Metsä-Serla. UPM und Kymmene fusionierten 1996. Die neue UPM-Kymmene ist nun das größte forstwirtschaftliche Unternehmen in Eu- ropa und Nummer 5 in der Welt. Enso-Gutzeit und die mittelständische finnische Firma Veitsiluoto fusionierten ebenfalls 1996. Die Unternehmen, die die Maschinerie und Ausstat- tung liefern, gehören größtenteils zu den großen Unternehmen in der Forstindutrie (Ali- Yrkkö et al. 2000:47). In der finnischen Forstindustrie kann demnach von einer kollektiven Führung der vier größten Unternehmen gesprochen werden, unterstützt durch das Forstmana- gement, das für unternehmensübergreifende Serviceleistungen wie das Consulting und Versi- cherungen zuständig ist. Im Gegensatz zu anderen regionalen Netzwerken umfaßt die Forstin- dustrie in Finnland nicht nur kleinere und mittlere, sondern auch größere Unternehmen. Die Arbeitnehmerzahl reicht von Tamfelt, einem kleinen Hersteller von Papiermaschinen, mit 1.300 Mitarbeitern (www.tamfelt.com) bis zu UPM-Kymmene mit 33.000 Beschäftigten (w3.upm-kymmene.com). Selbstorganisation und Kultur spielen eine große Rolle im Netz- werk der Forstindustrie. Die Unternehmen sind größtenteils rechtlich und wirtschaftlich selb- ständig, werden allerdings vom Forstmanagement unterstützt. Kultur und Vertrauen sind auch relativ wichtig, wobei die Kommunikation trotzdem oft über Verträge läuft, z.B. im Falle von Fusionen und Beziehungen mit anderen Branchen. Vertrauen konnte sich vor allem durch die längerfristigen Beziehungen herausbilden, schließlich existiert das Netzwerk der Forstindu- strie bereits seit 500 Jahren (Ali- Yrkkö et al. 2000:42). Demnach befindet sich die Forstindu- strie im final stage. Die Netzwerkgrenzen sind relativ geschlossen und die Beziehungen zwi- schen den Unternehmen recht stabil. Es handelt sich um einen kollektiven Verbund und mit einer wirtschaftlichen Expandierung ist auch nicht mehr zu rechnen, da die Möglichkeiten in Finnland bereits recht ausgeschöpft sind und die Dichte des Netzwerkes bereits sehr hoch ist, so daß für sich neu etablierende Firmen der Zugang schwierig wird. Es handelt sich um ein mittleres Netzwerk, wobei die genaue Zahl der beteiligten Unternehmen wegen der vielen Fusionen nicht genau festlegbar ist. Bei der finnischen Forstindustrie kann von einer mittleren Varietät ausgegangen werden. Innerhalb des Netzwerkes unterhalten zwar mitunter höchst unterschiedliche Akteure Beziehungen zueinander, es gibt jedoch auch eine vermehrte Zu- sammenarbeit zwischen Unternehmen der gleichen Produktionstufe, z.B. durch Fusionen. Es handelt sich zudem um eine mittlere Transitivität. Es existieren zentrale Stellen (Forstma- nagment, Energiebranche) für die Unternehmen und Fusionen innerhalb der Forstwirtschaft, aber es kann nicht davon ausgegangen werden, daß alle Unternehmen Beziehungen zueinan- der haben.

Als Nachteil für das Netzwerk hat sich herausgestellt, daß sich Finnland weit weg von den großen Märkten befindet und die einheimischen Märkte recht klein sind. Deshalb sind die Lo- gistikkosten in der Forstindustrie sehr hoch, sie machen allein ein Fünftel der Ausgaben aus. Die Produktionsstrategien der Forstindustrie haben sich daher verändert: während der Schwerpunkt früher auf einer effizienten Massenproduktion lag, wird heute eine flexible Spe- zialisierung mit maßgeschneiderten, spezialisierten Produkten angestrebt. Vorteile bringen das technologische Know-How, die vielseitigen und wettbewerbsfähigen verbundenen Indu- strien (insbesondere der Erfolg der Chemieindustrie) und das reichlich vorhandene Rohmate- rial. In Zukunft wird sich die Produktion immer mehr ins Ausland verla gern, da die Energie- preise gestiegen sind und sich so für die Unternehmen die Möglichkeit ergibt, an weiteres Rohmaterial zu kommen. Bereits 1980 wurden ca. 10 Prozent des finnischen Papiers im Aus- land produziert, heute sind es schätzungsweise 25 Prozent. Die Maschinen und die Aus stat- tung werden nach wie vor hauptsächlich in Finnland produziert werden. Finnland wird die Heimbasis des Forstindustrie-Netzwerkes bleiben (Ali- Yrkkö et al. 2000:51ff.).

4.3 Multinationale Netzwerke

4.3.1 Allgemeine Merkmale

Lange Zeit erfolgte eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verschiedener Länder - z.B. durch Lizenzvereinbarungen, gemeinsame Foschung & Entwicklung-Programme, Konsortien und Joint Ventures - nur dann, wenn die äußeren Bedingungen - z.B. nationale Gesetze - einer Direktinvestition im Wege standen. Durch die verstärkte Internationalisierung und Glo- balisierung von Unternehmensaktivitäten entstehen jedoch zunehmend multinationale Un- ternehmensnetzwerke, insbesondere im Bereich der Automobil-, Luftfahrt-, Telekommunika- tions- und Computerindustrie (Sydow 1992:51ff.). Sie entstehen, indem Unternehmen Netzwerkpositionen in ausländischen Märkten aufbauen und entwickeln, so daß sich Bezie- hungen über regionale, nationale, kulturelle und geographische Grenzen hinweg entwickeln. Es erfolgt eine gleichberechtigte Zusammenarbeit, um durch die verteilten Entscheidungs- zentren Vorteile aus der gleichzeitigen Lokalität und Globalität zu schöpfen. Damit trotz der Eigenständigkeit der Mitglieder die Kooperation gewährleistet werden kann, wird die gemein- same Zusammenarbeit meist in eine Arena ausgelagert (Ringlstetter 1995:701).

In der multinationalen Netzwerkforschung haben sich vor allem Johanson und Mattsson (1988) einen Namen gemacht. Sie argumentieren, daß infolge einer Internationaliserung die Anzahl und Stärke der Beziehungen innerhalb eines Unternehmensnetzwerkes ansteigen. Das erfolgt auf verschiedenen Wegen: durch eine internationale Ausdehnung (international extention), d.h. durch die Entwicklung von Beziehungen zu gleichen Unternehmen, die in anderen, noch nicht marktlich erschlossenen Ländern angesiedelt sind, oder durch Eindringen (penetration), d.h. durch ein ansteigendes Engagement in bereits entwickelten ausländischen Netzwerken. Zudem unterscheiden Johanson und Mattsson zwischen vier Kategorien von Unternehmen in multinationalen Unternehmensnetzwerken:

- Early Starter: die internationalen Beziehungen des Unternehmens befinden sich hier noch im Anfangsstadium; das Wissen über ausländische Märkte ist gering und es gibt auch nur wenige Möglichkeiten, sich Wissen durch Beziehungen im einheimischen Markt an- zueignen; das betreffende Unternehmen nutzt Agenten, um Eingang in den fremden Markt zu finden;
- Lonely International: dieses Unternehmen ist hochgradig internationalisiert und verfügt daher über Wissen und Erfahrung in fremden Märkten, konzentriert sich aber vornehmlich auf den inländischem Markt;
- Late Starter: innerhalb der bereits internationalisierten Marktumwelt pflegt das Un- ternehmen indirekte Beziehungen zu ausländischen Netzwerken durch seine Zulieferer, Kunden und Konkurrenten; durch derartige Beziehungen wird das Unternehmen automatisch internationalisiert;
- International Among Others: hier handelt es sich um ein hochgradig internationalisiertes Unternehmen, das in einer ebenfalls hochgradig international geprägten Umwelt operiert; das Unternehmen hat Verbindungen zu verschiedenen internationalen Netzwerken, die Möglichkeiten zur Aneignung externer Ressourcen liefern (Chetty & Blankenburg Holm 2000:2).

Die Attraktivität eines potentiellen Netzwerkpartners steigt, wenn das Unternehmen bereits in anderen multinationalen Netzwerken beteiligt ist und fähig ist, dem neuen Netzwerk durch seine Teilnahme in anderen Netzwerken Zugang zu benötigten Ressourcen zu eröffnen (Johnston et al. 1999:6).

Über die Wirkung des Auseinandertreffens verschiedener Kulturen in multinationalen Netzwerken sind sich die Netzwerkforscher nicht einig. Die Vertreter der culture-bound-These behaupten, daß Unternehmen entscheidend von der jeweiligen Landeskultur geprägt werden, während die Befürworter der culture-free-These davon ausgehen, daß die Landeskul- tur bei der Interaktion in multinationalen Unternehmensnetzwerken keine Rolle spielt. Kumar (1995) vertritt die Meinung, daß kulturinvariante Variablen auf der Makroebene, z.B. in be- zug auf die Organisationsstruktur und Technologie, und kulturvariante Variablen auf der Mikroebene, z.B. in bezug auf den Führungsstil, existieren. Seiner Ansicht nach wird das Verhalten des Mana gements also entscheidend von der jeweiligen Kultur beeinflußt, was auf- grund der Interaktion mit einer fremden Umwelt zu Kommunikationsschwierigkeiten inner- halb des Netzwerkes führen kann (Kumar 1995: 686f.).

Der verstärkte Globalisierungstrend in der finnischen Wirtschaft in den letzten Jahren ist da- durch zu erklären, daß die Internationalisierung in Finnland noch nicht den gleichen Stand wie in vielen anderen kleinen Ländern, z.B. in den Niederlanden, Schweden und der Schweiz, erreicht hat. Wissensintensive Industrien wie Telekommunikationsnetzwerke sind immer glo- bal angelegt. Die Forst- und Metallindustrie setzen dagegen ausländische Direktinvestitionen fort, um den Zugang zu Rohmaterialien zu garantieren (Ali- Yrkkö et al. 2000:194). Die one - world alliance, die nachfolgend beschrieben wird, gehört zu den Netzwerken, die von den betreffenen Mitgliedern von vornherein in eine separate Arena ausgelagert wurden, um die Autonomie der Partner zu ga rantieren.

4.3.2 FINNAIR als Mitglied der oneworld alliance

Im Jahr 2000 gab es fünf Allianzen zwischen verschiedenen Fluggesellschaften: Wings, Sky Team, Star Alliance, Qualiflyer und oneworld. Oneworld besteht aus acht Mitgliedern: Aer Lingus (Irland), American Airlines (USA), British Airways (Großbritannien), Cathay Pacific (Hong Kong), Iberia (Spanien), LanChile (Chile), Qantas (Australien) und Finnair (Finnland).

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Abb. 3: Die Mitglieder der oneworld -Allianz

Die beteiligten Unternehmen können nach der Klassifizierung von Johansson und Mattson am ehesten als Lonely Internationals beze ichnet werden. Sie waren zwar schon vor der Gründung des oneworld -Netzwerkes hochgradig internationalisiert, haben sich aber vorwiegend auf den einheimischen Markt konzentriert, indem sie die Mehrzahl der Flüge im Inland angeboten haben. Zu einem Netzwerk haben sich die Mitglieder zusammengeschlossen, um gegen die anderen Allianzen bestehen zu können, die Möglichkeiten neuer Märkte zu nutzen sowie den Kundenkreis und die Beziehungen zu anderen Flugge sellschaften zu erweitern. Finnair ist als Partner für die anderen Mitglieder reizvoll, weil das Unternehmen den Zugang zum nordischen, baltischen und russischen Markt ermöglicht.

Da oneworld von Anfang an als Netzwerk konzipiert wurde, ist die Strukturierung und For- malisierung der Vorgänge relativ hoch. Das Management setzt sich aus vier Ebenen zusam- men: dem oneworld Governing Board (oGB), dem oneworld Management Team (oMT), der oneworld Management Company (oMC) und den oneworld Project Directors (oPD). Das höchste Organ ist das oGB, das sich vierteljährlich trifft, die Strategie und Budgets vorgibt, neue Mitglieder wirbt und für die Entwicklung innerhalb der Allianz zuständig ist. Die Mitar- beiter des oMT bereiten die Sitzungen des oGB vor und koordinieren diese, sie leiten die vom oGB entworfene Strategie und sorgen für Verbesserungen des Delivery Requirements Docu- ment (DRD). Das DRD Dokument ist das wichtigste Dokument des Netzwerkes: es legt die Anforderungen fest, die die neuen Bewerber zu erfüllen haben, wenn sie der Allianz beitreten wollen. Die oMC hat ihren Sitz in Vancouver, Kanada, und setzt sich aus Arbeitskräften zu- sammen, die für alle acht Fluglinien arbeiten und nicht für eine spezielle Fluggesellschaft, um den Fortschritt der Allianz weiterzutreiben. Sie führen die wichtigsten Arbeitsgruppen von oneworld - das Marketing, den Verkauf, den e-commerce usw. Die oPD treffen sich einmal im Monat, führen wöchentlich Telefonkonferenzen durch, leiten die Organisation, koordinie- ren die Aufgaben der einzelnen Arbeitsgruppen, sorgen dafür, daß das DRD Dokument aktu- ell ist und unterstützen die oMT-Mitglieder bei ihren oGB-Treffen. Die Kommunikation in- nerhalb der einzelnen Fluggesellschaften läuft über E-Mail, das Intranet und die Führung.

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Abb. 4: Struktur der one world alliance

Diese hochgradige Formalisierung der Kommunikationsstrukturen dient vor allem als Kom- pensator für das fehlende Vertrauen aufgrund der noch kurzen Beziehungen zwischen den Mitgliedern. Die genaue Regelung der Vorgänge ermöglicht zudem neuen Mitgliedern einen leichteren Zugang zum Netzwerk, da Erwartungen und Ziele genau festgelegt sind. Oneworld hat ein verstärktes Interesse an neuen Mitgliedern, da es sich noch um ein relativ kleines, sich entwickelndes Netzwerk handelt und die Dichte der Netzwerk-Strukturen so erhöht werden kann. Daher ist das Netzwerk auch durch Offenheit geprägt. Die Transitivität des Netzwerkes ist hoch, da es aufgrund der überschaulichen Anzahl an Unternehmen möglich ist, daß alle Mitglieder Beziehungen untereinander unterhalten. Die Varietät ist dagegen niedrig, da es sich bei allen acht Partnern um Fluggesellschaften handelt. Über die Stabilität der Be ziehun-gen kann noch nichts Genaueres gesagt werden, da oneworld erst im Februar 1999 ge gründet wurde. Da aber bisher keiner der Partner das Netzwerk verlassen hat, kann bis zum jetzigen Zeitpunkt von einer hohen Stabilität gesprochen werden.

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Abb. 5: Übersicht über die Beispiele der drei Netzwerktypen

5. Vor - und Nachteile von Unternehmensnetzwerken

An sich sind die Folgen einer von Netzwerken dominierten Wirtschaft in ihrer Gesamtheit schwer abzuschätzen (Sauer & Döhl 1997:70). Es gibt noch keine Langzeitstudien über die dynamischen Wirkungen in Unternehmensnetzwerken, die sich mit den Einflüssen der Um- welt, den Marktbedingungen und den sich u.U. verändernden Zielen der Mitglieder beschäfti- gen (Johnston et al. 1999:7). Fest steht, daß Unternehmensnetzwerke gewöhnlich wieder auf- gelöst werden - einige schon nach kurzer Zeit, manche nach einigen Jahren, andere auch erst nach Jahrzehnten. Oft werden Unternehmensnetzwerke als erfolgreich bezeichnet, nicht selten jedoch auch als Mißerfolg eingestuft. Die Urteile der Netzwerkmitglieder können dabei durchaus voneinander abweichen. Netzwerke werden eingesetzt, wenn andere Koordinations- formen durch Barrieren, z.B. Rechtsvorschriften, Kostennachteile und Know- how-Defizite, zunächst nicht zu verwirklichen sind. Sie werden daher aufgelöst, sobald die Barrieren abge- baut sind. Es kann vorkommen, daß einem Mitglied der Abbau der Barrieren gelingt, dem an- deren jedoch nicht und daß deshalb das Urteil über den Erfolg des Netzwerkes unterschiedlich ausfallen kann. Daher scheint ein generelles Urteil über die Effizienz von Unternehmens- netzwerken unangebracht (Vornhusen 1993:250f.).

Trotzdem haben sich viele Netzwerkforscher mit der Effizienz von Unternehmensnetzwerken auseinandergesetzt, und deshalb soll an dieser Stelle eine Überblick über die Vor- und Nachteile erfolgen, die von den Wissenschaftlern angebracht werden.

Netzwerke verhelfen den Unternehmen beispielsweise zu einer strategische Flexibilität. Sie können sich auf ihre eigenen Stärken („Kernkompetenzen“) konzentrieren und dadurch Lern- vorteile erlangen. In strategischen Netzwerken wird durch die Auslagerung von bestimmten Funktionen das Management der fokalen Unternehmung entlastet. Durch eine vereinte For-schung und Produktion können die Unternehmen den Zugang zu neuen Technologien und Märkten sowie zu einer größeren Produkt- und Servicepalette nutzen. Das Aneignen von Wis- sen wird über die Unternehmensgrenzen hinaus möglich (Johnston et al. 1999:5). Netzwerke können Unternehmen außerdem dazu verhelfen, die Synergieeffekte von vereinten Ressour- cen zu nutzen und Risiken zu verteilen (Chetty & Blankenburg Holm 2000:1). Nachteile ergeben sich aus der Offenheit und Komplexität von Unternehmensnetzwerken, so daß die Partner nicht mehr über eine gemeinsame Strategie und klare Ziele verfügen und da- her nicht mehr dazu fähig sind, die durch das Netzwerk entstandenen Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Zudem besteht die Gefahr, daß einzelne Unternehmen durch eine radikale Funktions- externalisierung ihre Kernkompetenzen verlieren, so daß ihre Position im Wettbewerb und demzufolge im Netzwerk sinkt. Besonders in strategischen Netzwerken besteht für die Un- ternehmen das Risiko der Abhängigkeit gegenüber der fokalen Unternehmung (Sydow 1995:167f.). Die unterschiedliche Netzwerkposition kann ungleiche Informationsniveaus mit sich bringen, so daß eine klare und offene Kommunikation nicht mehr möglich ist, was wiederum zu einer Schwächung der Wettbewerbsposition führen kann. Netzwerke können langfristig auch nicht mehr wettbewerbsfähig sein, wenn sie unfähig zur Innovation und zur schnellen Reaktion auf wechselnde Marktbedingungen sind. Zudem sind Netzwerke mit In- vestitionen verbunden, z.B. mit Kontrollkosten, Anpassungskosten und Anbahnungskosten, die aus einer Neuinstalation des Informationssystems entstehen. Daher ist eine genaue Über- prüfung nötig, ob sich die Beteiligung in einem Netzwerk überhaupt lohnt (Sydow 1992:256ff.).

6. Probleme bei der Analyse von Unternehmensnetzwerken

Zunächst scheint es so, als könnte der interaktionistische Netzwerkansatz der komplexen Rea- lität von Unternehmensnetzwerken gerecht werden, da er einige andere Netzwerkansätze wie die Transaktionskostentheorie und die Theorie des sozialen Austausches in seine Betrachtung einbezieht und unter Umständen revidiert. Problematisch ist allerdings die methodische Um- setzung des theoretischen Bezugrahmens (Sydow 1992:219). Die meisten Studien beschränken sich auf wenige Dimensionen wie Formalisierungsgrad, Interaktionshäufigkeit und die Dauer der Interorganisationsbeziehung. Das reicht zu einer adäquaten Beschreibung der Interaktion in Unternehmensnetzwerken allerdings nicht aus. Die erheblichen Schwierig- keiten bei der empirischen Überprüfung resultieren vor allem aus dem Umstand, daß es keine überzeugenden Datengewinnungsmethoden gibt, die den Forschern einen ungehinderten Zugang zu den Interaktionsprozessen innerhalb der Unternehmensnetzwerke bieten. Bei der Informationsbeschaffung sind die Forscher in erster Linie von der Bereitschaft des involvier- ten Personals abhängig. Das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen: während z.B. Nokia auf Nachfragen überhaupt nicht antwortete, gab der finnische Project Director von oneworld, Mika Sucksdorff, bereitwillig Auskunft über die Koordination innerhalb des oneworld - Netzwerkes. Allerdings kann im Falle der Unternehmensnetzwerke, die in dieser Arbeit beschrieben werden, nur von einer unzureichenden Darstellung gesprochen werden, da neben der Auswertung von Informationsmaterial und der (unzureichenden) Befragung von invol- vierten Personen eine wichtige Datengewinnungsmethode nicht verwendet wurde: die der teilnehmenden Beobachtung. Backhaus (1992) führt als weitere Datengewinnungsmethoden die Fragebogenmethode, Aktenanalyse, Auswertung von unternehmensbezo genen Marketing- informationssystemen, Stimmfrequenzanalysen und die Analyse non-verbalen Kommunika- tionsverhaltens an (Backhaus 1992:122). Es stellt sich auch die Frage, inwieweit solche ab- strakten Konstrukte wie die von Håkansson angeführte „Atmosphäre” mit Hilfe der üblichen Datengewinnungsmethoden adäquat beschrieben werden können.

Die Vertreter des interaktionstheoretischen Netzwerkansatzes unterschätzen zudem die re- striktive Wirkung einer Einbindung in das Netzwerk. Sie führen die strategische Wahl der Netzwerkposition auf autonome, von den Interaktionen kaum beeinflußte Entscheidungen der Unternehmen zurück. Der Typ des strategischen Netzwerkes nach Sydow (1992) geht auf re- striktive Einflüsse innerhalb von Unternehmensnetzwerken ein, vernachlässigt aber wiederum die interaktionistische Komponente. Einige Forscher führen die Interaktion von Organisa- tionen auf die Interaktion von einzelnen Personen zurück. Solch eine Sichtweise kann die Entstehung und Organisation von Netzwerken allerdings nicht ausreichend erklären (Sydow 1992:220).

Schwierig ist auch die Bestimmung der Größe von Unternehmensnetzwerken. Die Netzwerk- grenzen sind im Prinzip nicht genau festlegbar, da durch die Kooperation die Grenzen der einzelnen Netzwerk-Unternehmungen immer unschärfer werden. Im Extremfall kann die Vernetzung zu „hollow organizations“ oder „virtual corporations“ führen, die alle Funktionen bis auf die der Koordination und Führung eines Netzwerkes quasi externalisiert haben. Eine Möglichkeit der Festlegung der Netzwerkgrenzen besteht darin, daß sie von Mitgliedern der dem Netzwerk angehörenden Unternehmen sozial konstruiert werden (realistischer Ansatz). Eine andere Alternative ist, daß sie durch Wissenschaftler nach Erkenntnisinteressen und Zweckmäßigkeitsüberlegungen definiert werden (nominalistischer Ansatz). Es steht jedoch fest, daß die Unternehmensgröße in Zukunft an Bedeutung verlieren wird. Kleine und mittlere Unternehmen können durch ihre Einbindung in komplexe Netzwerke auf Märkten wie große Unternehmen agieren. Große Unternehmen können sich durch eine Quasi- Externalisierung nahezu auflösen und trotzdem einflußreich bleiben (Sydow 1992:249ff.). Speziell am multinationalen Modell von Johanson und Mattsson wurde Kritik geübt. So sind die Kategorien, die die beiden Forscher unterscheiden, nicht vollständig voneinander abzu- grenzen und überlappen teilweise. Das Modell diskutiert nicht die Wichtigkeit der Entscheidungsträger, denn die Agierenden haben verschiedene Sichtweisen in bezug auf die Situa tion im Netzwerk und handeln dementsprechend. Zudem diskutiert das Modell nicht, wie die Unternehmen Probleme bewältigen, die während der Internationalisierung im Netzwerk auftreten. Der Einfluß von verschiedenen externen Faktoren wird ausgeschlossen und das Netzwerk wird quasi als Vakuum betrachtet. Außerdem gibt das Modell nicht an, wie sich die Positionen der Unternehmen im Netzwerk wandeln können, wie z.B. ein Early Starter zu einem International Among Others wird (Chetty & Blankenburg Holm 2000:6). Nicht nur auf den interaktionstheoretischen Netzwerkansatz treffen diese Kritikpunkte zu. Bisher kann keiner der zahlreichen Netzwerkansätze diese komplexe Organisationsform be- friedigend erklären. Eine einfache Addition der Ansätze - d.h. von interaktionstheoretischen, ökonomischen und politischen Elementen - erscheint nicht zweckmäßig, weil die Ansätze verschiedenen Begründungszusammenhängen entstammen und sich zum Teil widerspre- chen.Wichtig für die zukünftige Netzwerkforschung ist daher, daß statt den bisherigen Quer- schnittstudien langfristig angelegte Intensivfallstudien durchgeführt werden. Die qualitative Interorganisationsforschung sollte die quantitativen Methoden jedoch nicht ersetzen, sondern ergänzen (Sydow 1992:319). Außerdem sollte an der Entwicklung einer einheitlichen in- teraktionstheoretischen Netzwerkmodells gearbeitet werden, so daß in Zukunft ein Vergleich der einzelnen Studien möglich ist.

Literatur

Bücher und Online-Artikel

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Weitere Online-Literatur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten