Benchmarking im strategischen Controlling. Prozesse, Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundbegriffe des Controllings
2.1 Controlling
2.2 Operatives Controlling
2.3 Strategisches Controlling

3 Begriff, Ziele und Arten des Benchmarkings
3.1 Definition Benchmark
3.2 Definition Benchmarking
3.3 Ziele des Benchmarkings
3.4 Benchmarking-Arten
3.4.1 Internes Benchmarking
3.4.2 Externes Benchmarking

4 Prozess des Benchmarkings
4.1 Zielsetzungsphase
4.2 Interne Analsye
4.3 Vergleichsphase
4.4 Maßnahmenentwicklung
4.5 Umsetzungsphase

5 Chancen und Risiken des Benchmarkings

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele des Benchmarkings

Abb. 2: Die Arten des Benchmarkings

Abb. 3: Das Fünf-Phasen-Modell des prozessorientierten Benchmarkings

Abb. 4: Zeitanteile in einem Benchmarking-Projekt

Abb. 5: Ablauf der internen Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abb Abbildung

o. J ohne Jahr

S Seite

Vgl Vergleiche

1 Einleitung

„Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück.“¹. Auch wenn das Zitat des chinesischen Philosophen Laozi schon über 2500 Jahre alt ist, besitzt es noch heute oder auch gerade heute seine „unangefochtene Gültigkeit“².

Wir leben in einer sich ständig verändernden und anpassenden Welt, in der eine stetige Leistungsverbesserung und Weiterentwicklung essenziell für Unternehmen ist. Der Anstieg der internationalen Konkurrenz ist nur einer von vielen Faktoren, der Unternehmen dazu zwingt, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und ihre Kosten zu senken. Die immer höher werdenden Kundenerwartungen und die zeitgleich immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sind weitere Gründe.³

Der Wandel scheint die einzige Konstante der heutigen Zeit zu sein.⁴ Unternehmen müssen schnell handeln, sich anpassen und flexibel sein, aber trotzdem eine gewisse Kontinuität bewahren, um in der heutigen Wirtschaft bestehen zu können. Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung und vor allem Innovation ist ein Muss, um diesen Spagat bewältigen zu können. Hilfreich bei der Frage nach Verbesserungsmöglichkeiten kann oft der berühmte Blick über den Tellerrand sein. Unternehmen stehen nicht selten vor der Frage „Können wir nicht doch noch besser werden?“. Dafür entscheidende Informationen gewinnen die Unternehmen oft durch das Beobachten der Branche beziehungsweise der Konkurrenz und dem Marktführer.⁵ Es geht darum, von den Besten zu lernen, zu prüfen, wo die eigenen Schwächen liegen und wie man sie beheben kann, um so der Beste der Besten zu werden.

Und so kam es, dass seit Anfang der 90er Jahre Benchmarking als Instrument des strategischen Controllings auch in Deutschland und Europa intensiv diskutiert und in vielen Unternehmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit angewandt wird.⁶ Die entscheidenden Ursprünge des Benchmarkings liegen bei dem amerikanischen Unternehmen Xerox Ende der 70er Jahre, welches innerhalb kurzer Zeit seine dominante Stellung durch Qualitäts- und Kostenprobleme im Bereich der Fotokopierer verlor. Der Verkaufspreis der japanischen Konkurrenz lag unter den Herstellkosten eigener gleichwertiger Produkte. Xerox schaffte es, durch den Gewinn verschiedener Erkenntnisse bei der Modernisierung, eigene Arbeitsprozesse zu optimieren und somit die eigene Produktivität deutlich zu steigern. Dies gelang ihm durch die Analyse verschiedener Wettbewerbsprodukte und die anschließende Orientierung an einem Sportartikelversender. Die erzielten Erfolge veranlassten Xerox dazu, dieses Vorgehen 1981 unter der Bezeichnung „Benchmarking“ unternehmensweit einzuführen. Diese spektakuläre Entwicklung hat dazu geführt, dass Benchmarking in den 80er Jahren in den USA an großer Bekanntheit gewonnen hat und auch von vielen namhaften internationalen Unternehmen wie Ford und General Motors übernommen wurde.⁷

2 Grundbegriffe des Controllings

2.1 Controlling

Obwohl Controlling in Deutschland seit den sechziger Jahren bekannt ist und die Bedeutung stetig wächst, herrscht über Definition, Aufgaben und Ziele noch keine Einigkeit.⁸ Sicherlich ist ein Teil der Unstimmigkeiten des Begriffs darauf zurückzuführen, dass noch immer kein deutschsprachiger Ausdruck für „Controlling“ existiert. Der Begriff Controlling ist so in der Literatur auf unterschiedlichste Art und Weise definiert. Wörtlich übersetzt bedeutet Controlling „Regelung, Steuerung“. Die Autoren Wöhe, Döring und Brösel definieren den Begriff Controlling wie folgt: „Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.“⁹ Das Controlling stellt ein funktionsübergreifendes Steuerinstrument dar und dient der direkten Unterstützung und Entlastung des Unternehmens zum Beispiel durch Handlungsvorschläge, Datenverdichtung und Informationsaufbereitung. Umgesetzt werden die Entscheidungen dann durch Management und Führungskräfte, die somit die Steuerungsaufgabe wahrnehmen.¹⁰

In der Praxis wird zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling unterschieden, welche sich gegenseitig bedingen. Beide haben als Ziel, durch die vom Controlling durchgeführten Kontrollen, Analysen und den daraus abgeleiteten Empfehlungen für Maßnahmen, Fehler schnell zu erkennen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und die eigene Position zu verbessern.¹¹

2.2 Operatives Controlling

Operativ bedeutet so viel wie „unmittelbar wirksam“ oder „direkt“. „Operatives Controlling beschäftigt sich mit der [internen Unternehmenssituation - der] Planung, Steuerung und Kontrolle der kurz- bis mittelfristigen Unternehmens[-planung und]prozesse“.¹² Es dient der Gegenwart und der nahen Zukunft.

Im Vordergrund des operativen Controllings, welches sich im Wesentlichen an quantitativen Aspekten orientiert, steht das „Sammeln und Aufbereiten von Daten und Informationen sowie die Versorgung aller Stellen im Unternehmen, die diese Informationen zur erfolgreichen Ausführung ihrer Aufgaben benötigen“.¹³ Zu den Aufgaben des operativen Controllings zählen zum Beispiel die Budgetierung und Budgetkontrolle sowie die Unterstützung bei operativen Planungs- bzw. Zielfindungsprozessen.¹⁴ Das operative Controlling dient der Gewinn- und Liquiditätsabsicherung und hat zum Ziel, den kurz- und mittelfristigen Erfolg des Unternehmens zu gewährleisten.¹⁵

2.3 Strategisches Controlling

Als Gegensatz zum operativen Controlling wird zuweilen oft das strategische Controlling verstanden. Ein funktionierendes operatives Controlling ist die Voraussetzung für ein strategisches Controlling, sodass man auch von einem gegenseitigen Bedingen sprechen kann. Das strategische Controlling orientiert sich stark an externen Entwicklungs- und Einflussfaktoren und bezieht sich auf qualitative und quantitative Aspekte.¹⁶ Die Erhaltung beziehungsweise Weiterentwicklung des Unternehmens und die Unterstützung der Unternehmensführung bei der langfristigen Planung, Steuerung und Kontrolle der Erfolgspotenzialen stellen wichtige Aufgaben des strategischen Controllings dar. Die Intention des strategischen Controllings ist daher immer die langfristige Sicherung der Effektivität eines Unternehmens.¹⁷ Als ein Radar mit Frühwarnfunktion eines Unternehmens, welches zeigt, welchen Kurs das Unternehmen einschlagen soll, um Risiken zu vermeiden und die langfristige Existenz zu sichern, lässt sich das strategische Controlling zusammenfassen.¹⁸

3 Begriff, Ziele und Arten des Benchmarkings

„Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden“¹⁹ heißt es laut Sun Tsu.

Das Zitat des chinesischen Philosophen ist zwar schon über zwei Jahrtausende alt, jedoch spiegelt es genau die Einstellung wider, die für Unternehmen heute wichtiger ist denn je. Es geht darum, von den Besten der Besten zu lernen, ihre Stärken zu erkennen und zu übernehmen, um es so an die Spitze zu schaffen.

3.1 Definition Benchmark

Wörtlich übersetzt bedeutet Benchmark „Orientierungswert, Bezugsmarke, (Vergleichs-) Maßstab“ und wird vom englischen Wort „bench“ „Sitzbank, Werkbank“ und „mark“ „Zeichen“ abgeleitet. Der Begriff Benchmark ist ursprünglich dem handwerklichen Bereich zuzuordnen und war bis ins Mittelalter die übliche Übersetzung für das Einritzen von Markierungen in eine Werkbank. Später wurde der Begriff in der Landesvermessung verwendet und dann in der Computerindustrie, um einen Vergleich der Leistung verschiedener Rechner zu ermöglichen.²⁰

Als eine „gemessene Bestleistung, die als Referenzpunkt dient“²¹ definieren die Autoren Sieber und Kempf ein Benchmark. Der Benchmark ist allgemein ein Vergleichs- und Referenzmaßstab mit dem Klassenbesten, an dem sich der Erfolg einer Geldanlage bemessen lässt. Er zeigt, welche Leistung oder welches Ergebnis bei einem Untersuchungsobjekt erreichbar ist.²²

3.2 Definition Benchmarking

Der damalige Manager bei Xerox, Robert C. Camp, der als erster die Thematik des Benchmarking literarisch betrachtete, definiert Benchmarking in seinem Standardwerk als die „Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den Best Practices, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen.“²³

Von dem Chief Executive Officer der Xerox Corporation, David T. Kearns, der bereits Anfang der 80er Jahre Untersuchungen zu Benchmarking durchführte und diese maßgeblich entwickelte, stammt die heute gebräuchliche Definition. Er beschreibt „Benchmarking [als den] kontinuierliche[n] Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder den Firmen, die als Industrieführer angesehen werden“.²⁴

Unter Benchmarking lässt sich daher allgemein die kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit dem stärksten Mitbewerber oder den Firmen, die als Marktführer angesehen werden, verstehen. Grundgedanke ist es festzustellen, welche Abweichungen bestehen, warum diese bestehen und vor allem welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt. Es geht darum, die „Best Practices“, die optimale Vorgehensweise zu identifizieren, mit denen nachhaltig überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können, um es so zum Klassenbesten zu schaffen.²⁵

3.3 Ziele des Benchmarkings

Ziel des Benchmarkings ist es, Antworten auf die Fragen „Was machen die anderen Unternehmen besser?“ und „Wie machen sie es besser?“ zu erhalten. Mit Hilfe dieser Antworten werden die zentralen Steuerungsgrößen des Prozesses des eigenen Unternehmens mit denen potenzieller Vergleichspartner verglichen. Durch die gewonnenen Erkenntnisse kann eine strategische Verbesserung, wie zum Beispiel die Senkung der Kosten, Verbesserung der Qualität oder Erhöhung der Leistung erfolgen und so Leistungsdifferenzen beglichen werden.²⁶

Demzufolge ist das Hauptziel des Benchmarkings, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu steigern, um sich so am Markt und gegen die Konkurrenz durchsetzen zu können und die eigene relative Position zu verbessern.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele des Benchmarkings

Quelle: In Anlehnung an Siebert, Kempf (2008), S.16.

3.4 Benchmarking-Arten

In der Literatur existieren sehr viele verschiedene Unterscheidungen der Benchmarking-Arten. Die Arten des Benchmarkings können nach verschiedenen Gesichtspunkten unterteilt werden. Zu den Hauptaspekten der Untergliederung von Benchmarking-Arten gehört die Unterscheidung nach dem Benchmarking-Objekt. Bei diesem geht es darum, welche Unternehmensbereiche und Unternehmensleistungen mit Hilfe des Benchmarkings verbessert werden können. Zudem existiert der Vergleich nach Parametern, bei dem es darum geht, welche Kriterien für den Vergleich herangezogen werden können.²⁸ Die aber sowohl in der Literatur als auch in der Unternehmenspraxis gängigste Typisierung des Benchmarkings von Unternehmen erfolgt nach der Art des Vergleichspartners. Hierbei unterscheidet man üblicherweise zwischen internem und externem Benchmarking.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Arten des Benchmarkings

Quelle: In Anlehnung an Siebert, Kempf (2008), S. 32ff.

3.4.1 Internes Benchmarking

Beim internen Benchmarking, welches oft die Grundsteine legt für das externe Benchmarking, werden Prozesse, Methoden oder Kennzahlen mit einem Partner aus dem eigenen Unternehmen oder aus dem zugehörigen Konzern analysiert und verglichen.³⁰ Es soll der Bereich identifiziert werden, der am besten und effizientesten arbeitet und dadurch die Leistungsfähigkeit gesteigert werden.³¹ Das Ziel des internen Benchmarkings ist es, die „best practice“ im eigenen Unternehmen herauszuarbeiten, um diese dann im gesamten Unternehmen anwenden zu können.³²

Grundsätzlich kann unternehmensbezogen und konzernbezogen verglichen werden. Beim unternehmensbezogenen Benchmarking können zum Beispiel verschiedene Abteilungen oder sogar die gleiche Abteilung über mehrere Zeiträume innerhalb eines Unternehmens in Bezug auf Fehltage oder Umsätze verglichen werden.³³

[...]

¹ Roschk (o. J.), Onlinequelle.

² Rau (1996), S. 5.

³ Siebert, Kempf (2008), S. 5.

⁴ Vgl. Metzler (2017), Onlinequelle.

⁵ Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 14ff.

⁶ Vgl. Wertz, Sesterhenn (2004), S. 4f.

⁷ Vgl. Welge et al. (2000), S. 114.

⁸ Vgl. Preißler (2020), S. 1.

⁹ Wöhe et al. (2016), S. 176.

¹⁰ Vgl. Simon (2019), Onlinequelle.

¹¹ Vgl. sevDesk (Hrsg.) (o. J.), Onlinequelle.

¹² Binder (2017), Onlinequelle.

¹³ Binder (2017), Onlinequelle.

¹⁴ Vgl. Werner (2019), Onlinequelle.

¹⁵ Vgl. Binder (2017), Onlinequelle.

¹⁶ Vgl. Preißler (2020), S. 5f.

¹⁷ Vgl. Baum et al. (2013), S. 8f.

¹⁸ Vgl. Fleig (2020), Onlinequelle.

¹⁹ Sun Tsu (2015), S. 13.

²⁰ Siebert, Kempf (2008), S. 7f.

²¹ Siebert, Kempf (2008), S. 8.

²² Vgl. Otte/Wais (2019), Onlinequelle.

²³ Camp (1994), S. 9.

²⁴ Camp (1994), S. 13ff.

²⁵ Vgl. Wübbenhorst (o. J.), Onlinequelle.

²⁶ Vgl. Siebert/Kempf (2008), S. 14ff.

²⁷ Vgl. Schmieder (2017), Onlinequelle.

²⁸ Vgl. Mertins (2009), S. 64ff

²⁹ Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 32ff.

³⁰ Vgl. Wesselmann (2003), S. 12.

³¹ Vgl. Siebert, Kempf (2008), S. 33ff.

³² Vgl. Reichardt (1999), S. 185.

³³ Vgl. Heck (2018), Onlinequelle.