Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Begriffserklärungen: Kundenclub und Kundenbindung

2. Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Wirkungskette der Kundenbindung
2.2 Operationalisierung der Kundenbindung

3. Analyse der Effekte von Kundenclubs
3.1 Zielsystem von Kundenclubs
3.2 Clubleistungen und Kundenbindung
3.3 Kundenkenntnis und Kundenbindung
3.4 Kommunikation und Kundenbindung
3.5 Kundenselektion und Kundenbindung

4. Fazit

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Kundenclubs sind heute für die Praxis kein neues Thema mehr, bereits seit den acht- ziger Jahren sind sie in der bestehenden Form bekannt.¹ Vielmehr sind sie aufgrund veränderter Anforderungen an das Marketing zu einem Massenphänomen geworden. Gründe sind vor allem wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Entwick- lungen. Viele Märkte sind von Wachstumsstillstand, das heißt von einer Sättigung gekennzeichnet. Hauptsächlich durch erfolgreiche Kostensenkungs- und Qualitäts- verbesserungsprogramme gelang es vielen Anbietern, Preis- und Qualitätsvorteile immer schneller aufzuholen und zu eliminieren.² Dies führte zu einer Angleichung der Produkte in Funktion, Qualität und Preis, die sie in starkem Maße austauschbar machten.³ Für den Konsument hat dies zur Folge, daß Unterschiede nicht mehr wahrnehmbar sind und es für ihn keine Bedeutung hat bei welchem Unternehmen er nachfragt. Die funktionalen Eigenschaften der Grundleistung bieten keine ausrei- chenden Ansatzpunkte für eine Differenzierung und somit einer Bindung zwischen ihm und dem Anbieter.⁴ Generell ist in den letzten Jahren das Nachfrageverhalten von einem zunehmenden Bedürfnis nach Individualisierung gekennzeichnet.⁵ In die- sem Zusammenhang spricht man vom „vagabundierenden Kunden“.⁶ Der Kunde ist nicht mehr einer bestimmten Zielgruppe zuzuordnen, dieser Umstand erschwert auch eine Vorhersage seines Kaufverhaltens.⁷ Mit der Sättigung der meisten Märkte geht auch die Werbesättigung bzw. die Informationsüberlastung des Kunden einher. Be- reits Mitte der achtziger Jahre ging man davon aus, daß 98 % (diese Zahl bezieht sich auf den deutschsprachigen Raum) aller Informationen ohne Beachtung blieben.⁸ Ge- genteilig zur eigentlichen Intention, entwickelte sich zunehmend eine negative Einstellung gegenüber einer allgegenwärtigen Werbung und Massenkommunikation. Als Folge aus diesen wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Verände- rungen resultierte die Umstellung vom anonymen Massenmarketing auf ein gezieltes und kundenbezogenes Individualmarketing.⁹ So schätzen Fachleute, daß mittlerweile mehrere 100 Kundenclubs mit Millionen von Mitgliedern existieren.¹⁰ Diese vagen Zahlenangaben verdeutlichen aber bereits den Stand der Forschung in diesem Be- reich. Obwohl die Bedeutung der Kundenbindung im Allgemeinen und das Kunden- bindungspotential von Kundenclubs im Speziellen immer wieder hervorgehoben wird, existieren zur Zeit noch wenige wissenschaftliche Ausführungen zu diesem Thema, die diese Bedeutung aufgrund von breit angelegten Studien untermauern könnten. Beobachtet man objektiv den Kundenclubmarkt, so ist festzustellen, daß er durch eine hohe Zahl von Mißerfolgen gekennzeichnet ist.¹¹

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit soll das Marketinginstrument Kundenclub hinsichtlich seiner Bedeutung für die Kundenbindung kritisch beschrieben und analysiert werden.

Die Arbeit beginnt mit einer Hinführung zum Thema, indem die Begriffe Kunden- bindung und Kundenclub erklärt werden. Der 2. Abschnitt beschäftigt sich mit Grundlagen zur Kundenbindung, so werden die Wirkungskette der Kundenbindung und Konzepte zur Operationalisierung aufgezeigt. Im 3. Abschnitt, dem Kern der Arbeit, werden einige, in der (leider überwiegend unkritischen und von wenigen Au- toren geprägten) Literatur oft genannte, Erfolgsfaktoren von Kundenclubs diskutiert. Dies geschieht unter Verwendung vorliegender Studien und Veröffentlichungen in der Fachpresse. Mit einem Resümee im 4. Abschnitt schließt die Arbeit.

1.3 Begriffserklärung: Kundenclub und Kundenbindung

- Kundenclub

In der Literatur kann keine allgemein anerkannte Definition gefunden werden, oft

werden Kundenclubs sogar mit anderen Kundenbindungsinstrumenten „über einen Kamm geschert“. Vergleicht man jedoch verschiedene Beschreibungsmodelle, lassen sich einige übereinstimmende, einen Kundenclub ausmachende, Elemente finden.¹²

- Ein Kundenclub ist von einem Hersteller, Händler oder Dienstleister initiiert und organisiert.

- Ein Kundenclub vereinigt tatsächliche oder potentielle Kunden. In der Regel je- doch nur eine Zielgruppe, die eine Teilmenge der Kunden darstellt.

- Ein Kundenclub ist ein Marketinginstrument und damit ein bewußter Instrumen- tenentscheid. Daher muß er nicht zwangsläufig umsatz- und gewinnorientiert ar- beiten.

- Ein Kundenclub basiert auf einem regelmäßigen Kontakt zum Aufbau einer dia- logorientierten Kommunikation und im besten Fall einer emotionalen Beziehung.

- Ein Kundenclub setzt aktives Handeln auf Kundenseite voraus, da die Mitglieder in der Regel von selbst eintreten müssen. Selbst eine automatische Mitgliedschaft setzt eine Kundenaktivität voraus (z.B. Kauf eines Produkts).

- Ein Kundenclub bietet seinen Mitgliedern exklusive Leistungen. Sie sollen einen Nutzen schaffen, der über den verkaufter Produkte hinausgeht und für Nicht- Mitglieder nicht zur Verfügung steht.

Mit Hilfe dieser Kriterien ist es möglich, einerseits eine Abgrenzung von anderen Clubformen, andererseits eine Abgrenzung von anderen Kundenbindungsinstrumenten vorzunehmen.

Buch- und Musikclubs sind ausschließlich verkaufs- und gewinnorientiert. Mitglie- der dieser Vereinigungen sind verpflichtet eine bestimmte Anzahl von Produkten zu kaufen.¹³ Herkömmliche Fan-Clubs entstehen aus einer Gruppe Gleichgesinnter, sie sind also nicht vom Unternehmen initiiert und organisiert, das unterscheidet sie von den später genannten Fan-Clubs. Damit sind sie auch keine bewußt gestalteten Mar- ketinginstrumente. Händlerclubs sind Vereinigungen von Absatzmittlern, in denen Hersteller versuchen, die Leistungsfähigkeit des mittelständischen Fachhandels ge- genüber Großvertriebsformen zu stärken.¹⁴ Zur Gruppe der anderen Kundenbin- dungsinstrumente zählen Bonus- oder Frequency-Programme, sofern der Bonus im Vordergrund steht und nicht ein exklusives Leistungsangebot.¹⁵ Sind dazu aber von Unternehmensseite keine eindeutigen Aussagen gemacht, kann man sich schnell in einer Grauzone befinden, die Raum für individuelle Interpretationen läßt.¹⁶ Rabatt- programme basieren ausschließlich auf Preisnachlässen. Bei jedem Kaufvorgang wird dem Kunden ein direkter Rabatt gewährt, sie bieten jedoch keinen zusätzlichen Nutzen.¹⁷

- Kundenbindung

Einführend soll eine begriffliche Abgrenzung der Kundenbindung von der Marken- bindung erfolgen. Im Gegensatz zur Markenbindung, die sich ausschließlich zu Sa- chen bezieht, kommen bei der Kundenbindung auch Beziehungen zwischen Personen und/oder Institutionen in Betracht.¹⁸ Jedoch lassen sich Konzepte zur Messung der Markenbindung zu einem gewissen Grad auf die Kundenbindung übertragen.¹⁹

Die Definition von Homburg / Bruhn erscheint sinnvoll, da sie ihrerseits eine Schnittmenge aus verschiedenen Definitionen darstellt.

„Kundenbindung umfaßt sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf ab- zielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltens- absichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“²⁰

Aus dieser Definition kann man zwei grundlegende Schlüsse ziehen. Zum einen muß grundsätzlich eine nachfrager- und eine anbieterbezogene Sicht der Kundenbindung unterschieden werden²¹. Zum anderen besteht das Gebilde Kundenbindung aus der Dimension des bisherigen Verhaltens und der Dimension der Verhaltensabsicht. Ers- tere beinhaltet das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten, der zweiten Dimension wird die zukünftige Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungs- absicht eines Kunden zugeordnet.²² Analog dazu interpretiert auch Diller die Kun- denbindung als beobachtbare Kaufakte und innere Verhaltensbereitschaften.²³ Erwei- ternd beobachtet er eine beziehungsbezogene Sicht, schränkt jedoch selbst ein, daß sie hinsichtlich einer Operationalisierung weniger vorteilhaft ist.²⁴

2. Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Wirkungskette der Kundenbindung

Das folgende Modell soll verdeutlichen, welche Phasen durchlaufen werden müssen bis es zu einer Bindung und daraus resultierend zu positiven ökonomischen Effekten kommt.²⁵

- Phase 1: Durch den Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer

Dienstleistung entsteht ein Erstkontakt zwischen dem Kunden und dem Anbieter.

Hierbei werden aus Sicht des Kunden 4 Risiken unterschieden, das funktionelle, finanzielle, soziale und psychische Risiko. Das funktionelle Risiko besteht darin, daß erworbene Güter oder Dienstleistungen nicht die erwarteten Eigenschaften aufweisen. Unter dem finanziellen Risiko versteht man den Verlust der finanziel- len Mittel, unter dem sozialen Risiko den Verlust an Status bei einem Fehlkauf. Psychische Risiken bedeuten Unzufriedenheit im Falle einer Differenz von er- warteten und wahrgenommenen Produkteigenschaften.²⁶ Zur Reduzierung dieser Risiken bietet sich für den Kunden die Beschaffung zusätzlicher Informationen (oft durch Bekannte) an.²⁷

- Phase 2: Der Kunde bewertet die Situation/Interaktion und bildet sein persönli- ches Zufriedenheitsurteil. Je höher die Erwartungen im Vorfeld sind, desto leich- ter kann der Kunde enttäuscht werden.²⁸ Jedoch besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit der Steuerung der Kundenerwartungen mit Hilfe eines Kundener- wartungsmanagements (z.B. VIP Modell).²⁹ Kundenzufriedenheit kann sich auf die gesamte Leistungspalette oder auf bestimmte Teilbereiche (z.B. das Produkt, der Service) des Anbieters erstrecken.³⁰ Es überrascht, daß Unzufriedenheit mit einer Leistung nicht automatisch zur Beendigung der Beziehung führen muß. Vielmehr soll eine aktive Äußerung der Unzufriedenheit das Ziel einer Verände- rung der Leistungsqualität des Anbieters verfolgen.³¹ Je nach Wirtschaftszweig variiert die Stärke des Einflusses der Kundenzufriedenheit. Vor allem in mono- und oligopolistisch strukturierten Zweigen nimmt dieser Einfluß ab.³²

- Phase 3: In dieser Phase ist Kundenloyalität entstanden. Diese kennzeichnet sich durch ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, einer positiven Einstellung und Akzeptanz des Kunden hinsichtlich der Leistung des Anbieters. Kundenloyalität ist keine Garantie für Kundenbindung, sie kann lediglich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, daß sich der Kunde beim nächsten Kauf wieder für den gleichen Anbieter entscheidet.³³ Sie ist also eine wichtige Voraussetzung.

- Phase 4: Hier findet der Übergang zur Kundenbindung statt. Sie vollzieht sich durch ein reales Wiederkauf- oder Zusatzkauf-Verhalten des Kunden, bezie- hungsweise durch Weiterempfehlungen an potentielle Kunden.

- Phase 5: Die Wirkungskette schließt mit einer Steigerung des ökonomischen Er- folgs, die auf den eingetretenen Wirkungseffekten beruht. Der Ablauf dieses Konstrukts wird beeinflußt durch unternehmensexterne (z.B. Image, Leistungs- bedürfnis der Kunden) und unternehmensinterne (z.B. Individualität der Leis- tung, Mitarbeitermotivation) Faktoren. Vor allem die Wichtigkeit des Mitarbei- ters als unternehmensinterner Faktor kann hervorgehoben werden.³⁴

In der Praxis sind die Grenzen zwischen der Phase 2 bis Phase 4 oft fließend, dadurch findet auch teilweise eine Vermischung der Begriffe statt. Bliemel/Eggert stellen dabei sogar die Frage, ob das Konstrukt Kundenbindung nicht nur alter Wein in neuen Schläuchen sei.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung³⁶

2.2 Operationalisierung der Kundenbindung

Wie bereits gezeigt wurde sollen mittels der Kundenbindung vor allem Folgekäufe des Kunden erreicht werden. Diese Folgekäufe sind in der Gegenwart noch nicht erfaßbar. Deshalb können Informationen durch Auswertung von Kundendateien, die das vergangene Verhalten abbilden, gewonnen werden. Gerade durch Kundenclubs ist es möglich, gezielt Datenbanken aufzubauen. Folgend sollen einige Operationalisierungsgrößen, basierend auf Diller, erläutert werden.³⁷

- Kaufintensität: Sie betont als Meßgröße die Mengenkomponente bzw. die Ein- kaufshäufigkeit (Anzahl oder Anteil der Kaufakte pro Zeiteinheit). In die gleiche Richtung geht auch das Konzept der Wiederkaufrate.³⁸

- Treue: Anzahl oder Anteil der Käufe, die ohne zwischenzeitlichen Anbieter- wechsel erfolgen. Diese Größe ist wichtig, da mit jedem Wechsel des Anbieters, dieser eigene Chancen zur Kundenbindung erlangt.

- Dauer: Die Zeitdauer seit dem letzten Kaufakt. Sie ist allerdings nur als Abwei- chung des Zeitraums seit dem letzten Kauf vom durchschnittlichen Zeitraum zwischen zwei Käufen sinnvoll.

- Kontaktdichte: Sie mißt die Anzahl oder den Anteil der Kundenkontakte pro Periode.

Kritisiert wird an diesen Größen, daß sie keinen zuverlässigen Rückschluß auf die Bindung eines Kunden zulassen, da das Wiederkaufverhalten auch rein zufällig sein kann. Deshalb werden in der Literatur Ansätze diskutiert, die diesbezüglich die Ein- stellung, also psychologische Aspekte, des Kunden behandeln. Hierbei lassen sich das Präferenz-, Wiederkaufabsicht- und Substitutionsbereitschaftskonzept unter- scheiden.³⁹ Der Ursprung dieser Konzepte liegt zwar in der Erforschung der Mar- kenbindung, aber wie unter 1.3 erwähnt, können Erkenntnisse bis zu einem gewissen Grad auf die Kundenbindung übertragen werden. Das Präferenzkonzept setzt an der Überlegung an, daß sich die Bindung zu einer Marke (einem Unternehmen) dadurch auszeichnet, daß der Kunde über einen längeren Zeitraum diese bestimmte Marke (dieses bestimmte Unternehmen) präferiert. Bei diesem Konzept steht die emotiona- le, gefühlsmäßige Komponente im Vordergrund. Wiederkaufsabsicht- und Substitutionsbereitschaftskonzept zielen auf die Aktionsbereitschaft des Kunden ab. Beim Ersten wird die Absichtserklärung des Kunden, beim nächsten Kauf wieder die selbe Marke (das selbe Unternehmen) zu wählen, als Indikator genommen. Das Zweite untersucht die geäußerte Bereitschaft eines Wechsels beim nächsten Kauf.⁴⁰ Bei diesen Konzepten ist jedoch zu beachten, daß sich, je länger der Abstand zwischen gemessener Einstellung und prognostiziertem Verhalten ist, ein unscharfes Bild ergeben kann. Außerdem muß eine Einstellung nicht zwangsläufig verhaltenswirksam werden, da viele situative Faktoren Einfluß nehmen können.⁴¹

Bei diesen Konzepten wird jedoch durchweg das Weiterempfehlungsverhalten der Kunden als Element der Kundenbindung nicht berücksichtigt. Dieses könnte durch Befragungen ermittelt werden.

Die Messung der Kundenbindung durch Kundenclubs stellt jedoch ein generelles Problem dar. Im Vergleich zur klassischen Werbung ist sie zwar besser zu erheben, dazu sind aber regelmäßig Befragungen und Response-Messungen nötig. Äußere Einflüsse anderer Werbemaßnahmen (z.B. Anzeigen in Zeitungen, TV Spots) sind trotzdem nicht zu isolieren.⁴²

3. Analyse der Effekte von Kundenclubs

3.1 Zielsystem von Kundenclubs

Die mit Kundenclubs verbundenen Ziele hängen primär von der Art des Clubs (VIPClub, Fan-Club, Product-Interest-Club, Kundenvorteilsclub, Lifestyle-Club) ab.⁴³ Trotz der Unterschiede lassen sich gemeinsame Zielbestandteile erkennen und in einem Zielsystem verallgemeinert darstellen.⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielsystem von Kundenclubs⁴⁵

3.2 Clubleistungen und Kundenbindung

In der Literatur wird der Erfolg eines Kundenclubs und damit auch die Erreichung seiner Kundenbindungsziele häufig an der Auswahl der richtigen Leistungen festge- macht. Entsprechend der Wirkungskette der Kundenbindung (vgl. 2.1) bestimmen die Kunden durch einen Soll-Ist-Vergleich ihre Zufriedenheit.⁴⁶ Hierzu erfolgte eine Untersuchung des Kundenclubs „DomiZiel“ der Norddeutschen Landesbausparkasse. Dabei kristalisierten sich zwei Gruppen von Mitgliedern heraus. Zum einen Produkt- Nutzer, die infolge von Zufriedenheit mit den Leistungen auch Produkte der LBS kauften und in Anspruch nahmen und zum anderen Service-Nutzer, die zwar Leis- tungen in Anspruch nahmen, wegen nicht erfüllter Erwartungen jedoch keine Pro- dukte nachfragten. Darüber hinaus zeigte sich ein erhöhtes Weiterempfehlungsver- halten der Produkt-Nutzer, wohingegen Service-Nutzer sogar im Vergleich zu Nicht- Mitglieder geringere Bindungswerte aufwiesen.⁴⁷ Die Ergebnisse zeigen, daß falsche Leistungen und damit Kundenclubs (als Anbieter dieser Leistungen) durchaus nega- tive Wirkungen für ein Unternehmen haben können.

Generell sollten nur solche Leistungen im Leistungspaket enthalten sein, die auch wirklich die interessanten Zielgruppen ansprechen. Dazu müssen die Clubleistungen einen echten Nutzen bringen und von den Mitgliedern gerne und regelmäßig in An- spruch genommen werden. Am ehesten sind deshalb Leistungen im produktnahen Umfeld zu finden (z.B. bietet der PRO 7 Club Besuche an Drehorten an).⁴⁸ Dafür spricht auch die Tatsache, daß ein häufiger Beweggrund für einen Clubbeitritt der Wunsch nach einer besseren Nutzung der Grundleistung ist.⁴⁹ Die optimalen Leis- tungen zu finden ist aber sehr aufwendig und mit Kosten verbunden, da dafür wieder Marktforschung betrieben werden müßte.

Besonders hervorgehoben wird das richtige Verhältnis von harten und weichen Leis- tungen bzw. Vorteilen. Unter harten Vorteilen werden Preisnachlässe und andere finanzielle Vorteile verstanden. Weiche Vorteile entstehen durch spezielle Services oder spezielle Produkte. Wobei der Fokus eindeutig auf weiche Vorteile gerichtet sein soll, da nur dadurch eine Abhebung von der Konkurrenz möglich sei.⁵⁰ Verall- gemeinerungen dieser Art lassen sich in der Praxis allerdings nicht aufrechterhalten. Eine Untersuchung eines Kundenclubs im Einzelhandel („MFC“) brachte als Ergeb- nis, daß vor allem angebotene Rabatte und Aktionsangebote für die Mitglieder einen hohen Stellenwert besitzen.⁵¹ Also tragen diese harten Leistungen in überwiegendem Maße zu einer Zufriedenheit bei. Die Abschaffung des Rabattgesetzes kann diesbe- züglich positive Auswirkungen haben, da dadurch ein größerer Handlungsspielraum vorhanden sein wird. Es stellt sich lediglich die Frage, ob Unternehmen mit solchen Kundenstrukturen überhaupt Kundenclubs benötigen, um ihre Kundenbindungsziele zu erreichen. Vielleicht könnten reine Rabattprogramme, die hinsichtlich ihrer Pflege eventuell weniger aufwendig sind, die selben Ergebnisse bringen.

In diesem Zusammenhang meinten Experten schon 1994, daß sich besonders die Anzahl der Rabattprogramme und Preisclubs in Zukunft erhöhen wird.⁵²

3.3 Kundenkenntnis und Kundenbindung

Ein wichtiges Ziel von Kundenclubs sollte es sein, Informationen über seine Kunden zu gewinnen und auszuwerten. Das Konzept, das dahinter steht, ist das Database- Marketing. Dieses Konzept ist in der Praxis allgegenwärtig und war schon vor der Diskussion um Kundenclubs bekannt. Es setzt sich mit dem geordneten Aufbau computergestützter Datenbanken sowie der Selektion relevanter Konsumentendaten für kommunikationspolitische Maßnahmen auseinander.⁵³ Da Club-Mitglieder eine besondere Beziehung zum Basisprodukt haben (vgl. 3.5), ist es möglich, mit Hilfe ihrer Angaben eine Datenbank aufzubauen, die Aufschluß über statistische Daten, Interessensbereiche und auch über das Kaufverhalten gibt.⁵⁴ Gerade diese positive Hinwendung kann eine Plattform schaffen, um zusätzliche und zum Teil ansonsten möglicherweise als indiskret empfundene Auskünfte einzuholen. Vor allem bei Fan- Clubs scheint hier eine gute Basis gegeben, da vermutlich eine stärkere emotionale und weniger rationale Verbindung zum Anbieter besteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiele kundenspezifischer Daten⁵⁵

Von wichtiger Bedeutung für eine erfolgreiche und ökonomische Ansprache der Mitglieder ist das Wissen um die Reaktion auf bestimmte Aktivitäten des Unternehmens. Erfolgen sie im Wege adressierter Mailings, können diese Reaktionen gespei- chert und als Selektionsmerkmal für folgende Aktivitäten benutzt werden.⁵⁶ Die da- tengestützte Kundenkenntnis ist also grundlegend für eine gezielte und individuali- sierte Kommunikation zwischen Kunde und Club und somit für eine mögliche Bin- dung. Darüber hinaus für die Versorgung anderer Unternehmensbereiche mit Infor- mationen. Ebenso ist sie elementar wichtig, um verlässliche Erfolgsaussagen machen zu können.

Um so mehr überrascht es, daß der Aufbau einer Datenbank nicht zu den wichtigsten Zielen von Kundenclubs zählt. Dies ergab eine Untersuchung, in deren Rahmen 26 Kundenclubs mittels Fragebogen befragt wurden.⁵⁷ Sicherlich ist dies ein Grund für fehlende gültige Erfolgsaussagen der Clubs selber. Eine große Anzahl verwendet grobe Indikatoren zur Messung oder argumentiert lediglich aufgrund von Mitglieder- zahlen. Im schlimmsten Fall fehlt es generell an einer Erfolgsbeurteilung.⁵⁸ Dazu paßt auch die These Bruhns, in der er behauptet, daß in vielen Unternehmen ein In- formationsdefizit besteht, um ein Kundenbindungsprogramm erfolgreich implemen- tieren zu können. Dies betrifft beispielsweise Informationen zur Kundenstruktur, zu den Kundenwerten einzelner Kunden und zum Erfolgspotential von Kunden.⁵⁹

3.4 Kommunikation und Kundenbindung

Die Bindung auf sozialer Ebene beruht im weitesten Sinne auf der Herstellung eines persönlichen Kontaktes zu den Kunden.⁶⁰ Kundenbindungsinstrumente im Allgemeinen und Kundenclubs im Speziellen zielen auf einen kontinuierlichen und personifizierten Dialog mit dem Kunden ab⁶¹. Aufgaben der Kommunikation sind z.B.:⁶²

- über Grund- und Zusatzleistungen des Clubs zu informieren
- den Bezug zum Basis-Produkt herstellen
- über Bewußtmachung der Club-Leistungen Bindung schaffen

Als Kommunikationsinstrumente werden in der Regel Club-Zeitschriften, Newslet- ter, Mailings und Club-Telefone eingesetzt. Zwischen den einzelnen Clubs gibt es hinsichtlich Kommunikationsintensität und Dialogcharakter wesentliche Unterschiede. Folgende Tabelle zeigt dies anschaulich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Einsatz von Kommunikationsinstrumenten in Kundenclubs⁶³

Es ist erstaunlich, daß mehr als die Hälfte der befragten Kundenclubs ihre Kommunikation auf ein Minimum beschränken. Obwohl in den Fachbüchern vor allem die Kommunikationswirkung und die daraus möglicherweise entstehende emotionale Bindung immer wieder hervorgehoben wird, scheint sie in der Praxis nicht die gleiche Relevanz zu haben. „Das beste Klubkonzept versagt jedoch, wenn die Leistungen nicht an die Mitglieder kommuniziert werden.“⁶⁴

Die Clubzeitschrift ist das zentrale Kommunikationsmedium eines Kundenclubs und unverzichtbar.⁶⁵ Sie enthält meistens Response Elemente (z.B. Fragebogen, Bestell- möglichkeit), die den Leser zu einer Handlung auffordern. Überraschenderweise sind die Möglichkeiten für die Mitglieder, über die Zeitschrift mit dem Club zu kommu- nizieren bei den Clubs, die zum größten Teil Kinder und Jugendliche ansprechen am besten.⁶⁶ Die Clubzeitschrift ist das von Club-Mitgliedern am häufigsten genutzte Informationsmedium.

Untergruppe Mitglieder Nicht-Mitglieder Informationsmedium häufig selten nie häufig selten nie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Informationsverhalten und Club-Mitgliedschaft⁶⁷

Generell zeigte eine Umfrage unter Mitgliedern eines Clubs, daß der Wunsch nach zusätzlichen Informationen und ein Kommunikationsbedarf bedeutsame Eintritts- gründe waren.⁶⁸

In diesem Zusammenhang kann ein Kundenclub auch als mögliches Instrument des Beschwerdemanagements genannt werden, da er als Bindeglied zwischen Kunden und Unternehmen fungiert. Aufgrund dessen kann er Verbraucherstandpunkte in den unternehmerischen Planungsprozeß einbringen.⁶⁹ Eine für den Kunden zufriedenstellende Behandlung seiner Beschwerde hat außerdem zur Folge, daß die Treue zum Unternehmen wächst und es darüber hinaus weiter empfohlen wird.⁷⁰

3.5 Kundenselektion und Kundenbindung

Innerhalb der Kundenclubs lassen sich zwei grundlegende Formen unterscheiden, offene und geschlossene Clubs.⁷¹ Bei offenen Clubs ist die Mitgliedschaft an keine besonderen Bedingungen geknüpft und kostenlos. So ist es möglich, in kurzer Zeit viele Mitglieder zu gewinnen. Geschlossene Clubs erheben für die Mitgliedschaft Beiträge, die wiederum die Einstiegsschwelle erhöhen.⁷² Dadurch findet eine Vorse- lektion statt, die verhindert, daß nicht-zielgruppengerechte Personen eintreten. Der größte Nachteil offener Clubs besteht folglich in der hohen Zahl an Mitgliedern, die nicht am Produktprogramm des Unternehmens interessiert sind, sondern nur an den kostenlosen Clubleistungen. In diesem Fall besteht die Gefahr, daß die verfolgten Ziele, z.B. die Kundenbindung, nicht erreicht werden.⁷³ Es besteht nur die Möglichkeit durch die Auswahl der angebotenen Leistungen zu selektieren.

Es ist anzunehmen, daß durch Mitgliedsbeiträge oder andere Schranken vor allem solche Kunden angesprochen werden, die bereits eine positive Einstellung zum Un- ternehmen und dessen Produkte aufweisen.⁷⁴ Oft weisen sie dann auch eine stärkere Bindung und eine höhere Kaufhäufigkeit auf. In diesem Falle handelt es sich dann um eine Selbstselektion des Clubs, eigentliche Clubwirkungen sind nicht auf die Zu- gehörigkeit zum Club zurückzuführen, sondern auf bereits vorhandener Präferenzen. Ein Nachweis dieses Effekts gelingt durch eine Kontrastgruppenanalyse. Dabei wer- den die Gruppen Club-Mitglieder und Nicht-Club-Mitglieder (sind trotzdem Kunden des Unternehmens) unterschieden und hinsichtlich verschiedener Merkmale, wie z.B. Image des Unternehmens und Kaufverhalten befragt. Unterscheiden sie sich signifi- kant, liegt ein Selektionseffekt vor.⁷⁵

In der Untersuchung des „MFC“ wurde der Selektionseffekt anhand des Anbieter- images und des vorhandenen Ausmaßes an Kundenbindung überprüft.⁷⁶ Hinsichtlich des ersten Merkmals konnte man erfahren, daß das Image des Testunternehmens bei den Club-Mitgliedern in der Gesamtbewertung hochsignifikant besser ausfällt als bei Nicht-Club-Mitglieder, obwohl auch sie Kunden des Unternehmens sind. Das vor- handene Ausmaß an Kundenbindung wurde anhand der unter 2.1 dargestellten Indi- katoren (wobei Kundenloyalitäts- und Kundenbindungsindikatoren nicht getrennt wurden) beurteilt. Auch in diesem Fall ergaben sich größtenteils signifikante Unter- schiede, besonders im Fall des Kaufverhaltens. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, daß eine höhere Bindung keinesfalls eine Leistung des Clubs ist, sondern durch die Selbstselektion der Mitglieder zustande kommt.

Diese Vorüberlegungen sind wichtig, um die Auswirkungen eines Kundenclubs rich- tig beurteilen zu können. Es wäre zu oberflächlich, eine höhere Kaufintensität unmittelbar als Clubleistung zu verbuchen, denn auch ohne Club würden die vom Unternehmen überzeugten Kunden dort einkaufen. Diese Präferenzen können jedoch im Laufe der Mitgliedschaft in einem Club verstärkt werden, darin ist dann im Wesentlichen der Bindungseffekt von Kundenclubs zu sehen.⁷⁷

Der tatsächliche Bindungseffekt wird ermittelt, indem neue und ältere Kundenclub- Mitglieder anhand der bekannten Kundenbindungsindikatoren untersucht werden.⁷⁸ Die Studie des „MFC“ ergab, daß vorwiegend bei den emotionalen Größen, wie der Sympathie, dem Vertrauen oder der Identifikation mit dem Unternehmen, Bindungs- effekte durch den Club erzeugt wurden. Auch wurden positive Unterschiede zwi- schen den zwei Gruppen hinsichtlich des Kaufverhaltens festgestellt. Im Vergleich zum oben erläuterten Selektionseffekt sind die Werte jedoch schwächer ausgeprägt. Dennoch schafft der Club dadurch eine günstige Plattform zur Erschließung attrakti- ver Umsatzpotentiale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Club-Effekt Kundenbindung⁷⁹

Zum Zeitpunkt der Erhebung existierte der Club 20 Monate. Es ist möglich, daß da- durch das Ergebnis noch etwas unscharf ist, denn die Einstellung der Clubmitglieder zum Club wächst über eine geraume Zeit.⁸⁰ Diese lange „Vorlaufzeit“ kann in Zeiten zunehmender Dynamik von Nachteil sein. Häufig werden schnelle Ergebnisse und

Erfolgsnachrichten verlangt. Dazu ist ein erst langfristig wirkendes Instrument nicht geeignet. Im Gegensatz zur Meinung, daß die Einstellung mit der Zeit wächst, gibt es aber auch Stimmen, die behaupten, das Interesse an einem Kundenclub läßt nach 3-4 Jahren nach.⁸¹

4. Fazit

Wie in der Einleitung beschrieben wurde, waren Kundenclubs eine Antwort auf die veränderten Marktbedingungen, wie z.B. die Sättigung der meisten Märkte. Ist aber durch die geradezu inflationäre Entwicklung der Clubs der Kundenclubmarkt nicht auch schon längst wieder gesättigt? Können sie wirklich ein USP (unique selling proposition = einzigartiger Wettbewerbsvorteil) für ein Unternehmen bezüglich der Kundenbindung darstellen? Es wird zwar immer wieder geschrieben, daß ein Club sich durch seine angebotenen Leistungen differenzieren soll, aber wenn mehrere 100 Clubs dies versuchen, scheint es fast unmöglich, dieses Ziel zu erreichen. Zumal der Trend, nach Abschaffung des Rabattgesetzes, wohl wieder verstärkt hin zu finanziel- len Leistungen und Anreizen geht ( vgl. hierzu 3.2). Es gibt jedoch weniger kostenin- tensive Instrumente als einen Kundenclub, um solche Leistungen anzubieten. Ein Kundenclub verursacht im Jahr mehrere 100000 DM an Kosten. Die Grundkosten betragen ca. 300000 DM pro Jahr und dazu kommen noch die laufenden Kosten und die Initiierungskosten.⁸² Im Zuge der fortschreitenden Vernetzung der Haushalte könnte eine benutzerfreundlich gestaltete Homepage als Plattform dienen. Sie kann ebenso informative und kommunikative Elemente enthalten und so dem Wunsch nach Information und Kommunikation entsprechen. Generell muß man sich unter Berücksichtigung der angesprochenen Kosten fragen, ob die Gewinnung neuer Kun- den wirklich so viel teurer ist, als die Bindung bestehender Kunden.

Wie unter 3.5 aufgezeigt wurde, treten hauptsächlich Stammkunden ein, die dann infolge gezielt ansprechbar sind. Das impliziert jedoch, daß sie bereits im Vorfeld von dem Produkt oder dem Unternehmen überzeugt sind und dadurch ohnehin eine höhere Bindung aufweisen. Entscheidend für einen Kundenclub ist also primär das

Produkt oder Unternehmen, das dahinter steht. Der Kauf mancher Produkte ist heut- zutage vollkommen entlastet und daher für die überwiegende Zahl aller Konsumen- ten thematisch unergiebig. Deshalb ist ein gewisses Mindest-Involvement (unter In- volvement kann man eine ausführliche und eventuell emotional unterlegte Hinwen- dung verstehen) Voraussetzung, bei dessen Unterschreitung ein Kundenclub wenig Sinn macht.⁸³

Der Kundenclub erfindet das Beziehungsmarketing nicht neu, vielmehr sammeln sich unter seinem Namen seit langem bekannte Konzepte (z. B. Data-Base- Marketing, Dialog-Marketing). Man kann den Eindruck gewinnen, daß es sich um ein Relaunch der alten Methoden unter neuer Bezeichnug handelt.⁸⁴ Dazu passend wurde mit Hilfe des deutschen Kundenbarometers ermittelt, daß die Kundenbindung (hier operationalisiert als Wiederkaufbereitschaft) trotz aller Marketingmaßnahmen seit der erstmaligen Erfassung 1992 stetig abnimmt.⁸⁵ Natürlich kann ein Kunden- club erfolgreich sein (als Beispiel sei hier der IKEA Club genannt, der als einer der wenigen Kundenclubs der 1. Generation noch heute existiert), er ist jedoch kein All- heilmittel. Mit der Implementierung eines Kundenclubs ist es in der Regel nicht ge- tan, vielmehr ist er ein Serviceprodukt, das wie jedes andere Produkt auch verkauft wird.⁸⁶

Ob Kundenclubs als Instrument zur Kundenbindung oder die Kundenbindung an sich nur vergängliche Trends sind, wird sich zeigen. Ein Blick in bekannte Marketing- Zeitschriften offenbart jedenfalls in letzter Zeit ein abnehmendes Interesse am The- ma Kundenclub.

Literaturverzeichnis

BLAU, R.: Erfolgreiche Clubkonzeptionen, in: Mail Marketing, Nr. 307, 3/1993, S. 6 - 9

BLIEMEL, F.; EGGERT, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie?, in: Marketing ZFP, Heft 1,

1. Quartal, S. 37 - 44

BRUHN, M.: Thesen zum Kundenbindungsmanagement, in: Absatzwirtschaft, 5/1999, S. 74 - 75

BRUHN, M.; GEORGI, D.: Kundenerwartungen als Steuerungsgröße, in: Marketing ZFP, Heft 3, 2. Quartal 2000, S. 185 - 195

BUTSCHER, S.: Kundenbindung durch Kundenclubs, in: Marketing Journal, 1/1996, S. 46 - 49

BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes Marketinginstrument, 3. Auflage, Ettlingen: IM Fach- verlag, 1997

BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen: IM Fachverlag, 1998 DILLER, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München: Beck, 1992 DILLER, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Heft 2, 2. Quartal 1996, S. 81 - 93

DILLER, H.: Was leisten Kundenclubs?, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1. Quartal 1997, S. 33 - 41 DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung von Kundenclubs, Nürnberg: Arbeitspapier Nr. 45, 1996

HOLZ, S.: Der Kundenclub, Ettlingen: IM Fachverlag, 1998

HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs - Marktuntersuchung der deutschen Clubs, Ettlingen: IM Schriftenreihe, 1996

HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, St. Gallen: Verlag Thexis, 1996

HOMBURG, C.; BRUHN, M.: Kundenbindungsmanagement: Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: BRUHN, M.; HOMBURG, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2., aktualisierte und erw. Auflage, Wiesbaden: Gabler, 1999 HOMBURG, C.; GIERING, A.; HENTSCHEL, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufrieden- heit und Kundenbindung, in: BRUHN, M; HOMBURG, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbin- dungsmanagement, 2. aktualisierte und erw. Auflage, Wiesbaden: Gabler, 1999 JESCHKE, K.: Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf Konsumgüter- märkten, Frankfurt am Main u.a.O.: Lang, 1995

KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing - Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steue- rung, 9., überarb. und aktualisierte Auflage, Stuttgart: Schäfer - Poeschel, 1999 KROEBER-RIEL, W.: Konsumentenverhalten, 4., wesentl. erneuerte und erw. Auflage, München: Vahlen, 1990

MÖBUS, M.: Kundenclubs - Ein Mittel zur Steigerung der Kundenbindung?, in: Der Langfristige Kredit, 8/1999, S. 24 - 27

PETER, S.: Kundenbindung als Marketingziel, Wiesbaden: Gabler, 1997

SIMON, H.; BUTSCHER, S.: Gefährlicher Spagat, in: Absatzwirtschaft, 2/1997, S. 46 - 49

TOMCZAK, T.; DITTRICH, S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, in: BRUHN, M.;

HOMBURG, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2. aktualisierte und erw. Auflage, Wiesbaden: Gabler, 1999

VOSSEN, M.: Mit Rabatt - Liberalisierung droht schärferer Wettbewerb, in: Lebensmittel Zeitung, 5/1994, S. 25

WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub, in: Direkt Marketing, 2/1997, S. 20 - 22

WIENCKE, W.; KOKE, D.: Cards & Clubs: Der Kundenclub als Dialogmarketing-Instrument, Düsseldorf u.a.O.: ECON Verlag, 1994

[...]

---

¹ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, St. Gallen 1996, S. 2

² ebenda, S. 2

³ Vgl. WIENCKE, W.; KOKE, D.: Cards & Clubs: Der Kundenclub als Dialogmarketing-Instrument, Düsseldorf u.a.O. 1994, S. 11

⁴ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub, Ettlingen 1998, S. 36

⁵ Vgl. WIENCKE, W.; KOKE, D.: Cards & Clubs ... a.a.O., S. 12

⁶ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen 1998, S. 63

⁷ Vgl. PETER, S. : Kundenbindung als Marketingziel, Wiesbaden 1997, S. 3

⁸ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 40

⁹ Vgl. DILLER, H.: Was leisten Kundenclubs?, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1. Quartal 1997, S. 33

¹⁰ Vgl. DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung von Kundenclubs, Nürnberg 1996, S. 4

¹¹ Vgl. BLIEMEL,F.; EGGERT, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie?, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1. Quartal 1998, S. 38

¹² der Vergleich bezieht sich auf folgende Werke: HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs - Markt- untersuchung der deutschen Clubs, Ettlingen 1996, S. 7; DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zieler- reichung ... a.a.O., S. 5 ff.; HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 15; BUTSCHER, S.: Kundenbin- dungsprogramme ... a.a.O., S. 57 ff.; WIENCKE, W.; KOKE, D.: Cards & Clubs ... a.a.O., S. 17 ff.

¹³ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme ... a.a.O., S. 54

¹⁴ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 16 f.

¹⁵ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs - Marktuntersuchung ... a.a.O., S.8

¹⁶ Als Beispiel kann „Starwood Preferred Guest“ von „Starwood Hotels & Resorts“ dienen, das alle typischen Merkmale eines Kundenclubs enthält und durch sein Leistungspaket für Mitglieder einen hohen Zusatznutzen bietet.

¹⁷ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme ... a.a.O., S. 55

¹⁸ Vgl. DILLER, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Heft 2, 2. Quartal 1996, S. 82

¹⁹ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung als Marketingziel ... a.a.O., S. 74

²⁰ HOMBURG, C.; BRUHN, M. : Kundenbindungsmanagement: Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: BRUHN, M.; HOMBURG, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2., aktualisierte und erw. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 8

²¹ Vgl. ebenda, S. 8

²² Vgl. HOMBURG, C.; GIERING, A.; HENTSCHEL, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: BRUHN, M.; HOMBURG, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2., aktualisierte und erw. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 89

²³ Vgl. DILLER, H.: Was leisten Kundenclubs? ... a.a.O., S. 34

²⁴ Vgl. DILLER, H.: Kundenbindung als Marketingziel ... a.a.O., S. 83

²⁵ Folgende Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf: HOMBURG, C.; BRUHN, M.: Kunden- bindungsmanagement ... a.a.O., S.10 f.. Ergänzungen sind durch zusätzliche Fußnoten gekennzeich- net.

²⁶ Vgl. DILLER, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München 1992, S. 524

²⁷ Vgl. HOMBURG, C.; GIERING, A.; HENTSCHEL, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ... a.a.O., S. 92

²⁸ Vgl. KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9., überarb. und aktualisierte Aufl., Stuttgart 1999, S. 53

²⁹ Vgl. BRUHN, M.; GEORGI, D.: Kundenerwartungen als Steuerungsgröße, in: Marketing ZFP, Heft 3, 3. Quartal 2000, S. 186

³⁰ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung ... a.a.O., S. 105

³¹ Vgl. ebenda, S. 83

³² Vgl. ebenda, S. 107 f.

³³ Vgl. KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing-Management ... a.a.O., S. 347

³⁴ Vgl. SIMON, H.; BUTSCHER, S.: Gefährlicher Spagat, in: Absatzwirtschaft 2/1997, S. 47

³⁵ Vgl. BLIEMEL, F.; EGGERT, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie? ... a.a.O., S. 38

³⁶ Vgl. HOMBURG, C.; BRUHN, M.: Kundenbindungsmanagement... a.a.O., S. 10

³⁷ Vgl. DILLER, H.: Kundenbindung als Marketingziel ... a.a.O., S. 84 ff.

³⁸ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung ... a.a.O., S. 77

³⁹ Vgl. ebenda, S. 77

⁴⁰ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung ...a.a.O., S. 79 ff.

⁴¹ Vgl. KROEBER-RIEL, W.: Konsumentenverhalten, 4.,wesentl. erneuerte u. erw. Aufl., München 1990, S. 173

⁴² Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes Marketinginstrument, 3. Auflage, Ettlingen 1997, S. 37 f.

⁴³ Vgl. ebenda, S. 11 f.

⁴⁴ Vgl. DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 12

⁴⁵ eigene Darstellung in Anlehnung an: DILLER, H.: Fallbeispiel Kundenclub - Ziele und Zielerreichung von Kundenclubs am Beispiel des Fachhandels, Ettlingen 1996, S. 14

⁴⁶ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme ... a.a.O., S. 145

⁴⁷ Vgl. MÖBUS, M.: Kundenclubs - Ein Mittel zur Steigerung der Kundenbindung?, in: Der Langfristige Kredit, 8/1999, S.24 ff.

⁴⁸ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindung durch Kundenclubs, in: Marketing Journal, 1/1996, S. 47

⁴⁹ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundencundenclubs-Marktuntersuchung ... a.a.O., S. 53

⁵⁰ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme ... a.a.O., S. 154 f.

⁵¹ Vgl. DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 22 f.

⁵² Vgl. VOSSEN, M.: Mit Rabatt-Liberalisierung droht schärferer Wettbewerb, in: Lebensmittel Zeitung, 5/1994, S. 25

⁵³ Vgl. JESCHKE, K.: Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, Frankfurt am Main u.a.O. 1995, S. 57

⁵⁴ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ... a.a.O., S. 38 f.

⁵⁵ Vgl. TOMCZAK, T.; DITTRICH, S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, in: BRUHN, M.; HOMBURG,C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2., aktualisierte und erw. Aufl., Wiesbaden 1999., S. 180

⁵⁶ Vgl. DILLER, H., FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 35

⁵⁷ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs-Marktuntersuchung ... a.a.O., S. 32 f.

⁵⁸ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 4

⁵⁹ Vgl. BRUHN, M.: Thesen zum Kundenbindungsmanagement, in: Absatzwirtschaft, 5/1999, S. 74

⁶⁰ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung als ... a.a.O., S. 24

⁶¹ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ... a.a.O., S. 59

⁶² Vgl. ebenda, S. 59

⁶³ Ergebnis einer Umfrage unter 26 deutschen Kundenclubs. Vgl. HOLZ, S., TOMCZAK, T.: Kundenclubs-Marktuntersuchung ... a.a.O., S. 5

⁶⁴ WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub, in: Direkt Marketing, 2/1997, S. 21

⁶⁵ Vgl. BLAU, R.: Erfolgreiche Klubkonzeptionen, in: Mail Marketing, Nr. 307, 9.3.1993, S. 7

⁶⁶ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ... a.a.O., S. 60 f.

⁶⁷ Ergebnisse der Untersuchung des „MFC“. Die Testgruppen bestanden aus 60 Club-Mitglieder und 60 Nicht-Club-Mitglieder Vgl. DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 38 f.

⁶⁸ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 57

⁶⁹ Vgl. JESCHKE, K.: Nachkaufmarketing ... a.a.O., S. 274 f.

⁷⁰ Vgl. KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing-Management ... a.a.O., S. 741

⁷¹ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ...a.a.O., S. 9

⁷² Vgl. WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub ... a.a.O., S. 20 f.

⁷³ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument ... a.a.O., S.32 f.

⁷⁴ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 104

⁷⁵ Vgl. DILLER, H.: Was leisten Kundenclubs? ... a.a.O., S.35 f.

⁷⁶ Die folgenden Aussagen beziehen sich auf: DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 22 ff.

⁷⁷ Vgl. DILLER, H.: Fallbeispiel Kundenclub ... a.a.O., S. 16

⁷⁸ Folgende Ausführungen beziehen sich auf: DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 41 ff.

⁷⁹ Die Operationalisierung der Testvariablen erfolgte in Form von Statements, zu denen die Befragten auf fünfstufigen Zustimmungsskalen von 1 (= stimme voll zu) bis 5 (= stimme überhaupt nicht zu), Stellung nehmen konnten. Niedrigere Werte bedeuten also eine höhere Bindung. Vgl. ebenda, S. 45

⁸⁰ Vgl. WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub ... a.a.O., S. 22

⁸¹ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ... a.a.O., S. 49

⁸² Vgl. WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub ... a.a.O., S. 22

⁸³ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 227

⁸⁴ Entsprechend der Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group wendet man Relaunches bei Produkten, die sich in der Degenerationsphase des Produkt-Lebenszyklus befinden, an.

⁸⁵ Vgl. BLIEMEL, F.; EGGERT, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie? ... a.a.O., S.37

⁸⁶ Vgl. WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub ... a.a.O., S. 22