Ermittlung der Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Social Media im B2B Sales Prozess in einem PAAS-Umfeld am Beispiel der XY GmbH


Akademische Arbeit, 2020

33 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung und Abgrenzung
1.3 Fragestellung und Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Sozialkapitaltheorie und die Unterschiede beim Einsatz von Social Media in B2B und B2C Unternehmen
2.2 Darstellung eines klassischen Sales Prozesses und Einsatzmöglichkeiten von Social Selling
2.3 Spezifikation und Abgrenzung der verschiedenen PAAS-Modelle
2.4 Unterschiede eines klassischen- und eines Sales Prozesses im PAAS-Umfeld

3. Methodisches Vorgehen und Limitationen
3.1 Untersuchung des vorliegenden Modells
3.1.1 Darstellung, Erörterung und Einordnung der Variablen
3.1.2 Wahl des Modells, Limitationen und Ausblick nach 2012
3.2 Adaption für den Einsatz am Beispiel der XY GmbH
3.2.1 Analyse des Geschäftsmodells von XY
3.2.2 Adaption des Modells
3.3 Ableitung der Erfolgsfaktoren aus dem adaptierten Modell

4. Kritische Würdigung

5. Ausblick und weitere Bearbeitung des Modells

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Platform as a Service - PAAS

Software as a Service – SAAS

Portal as a service - PaaS

Portal as a fronted - PaaF

Portal as an Allroundpackage - PaaA

Portal as an ecosystem – PaaE

Business Intelligence – BI

Service Level Agreements – SLA‘s

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiede im Kaufverhalten in B2B und B2C Märkten.

Abbildung 2: Plattformmodelle

Abbildung 3: Conceptual Model of Social Media's Influence on Sales Process and Sales Performance

Abbildung 4: Konzeptionelles Modell: Einfluss von Social Media auf den Sales Prozess und Sales Performance in einem PAAS-Umfeld

Abbildung 5: Social Media's Influence on Sales Process and Sales Performance.

Abbildung 6: Number of people using Social Media Platforms.

Abbildung 7: Numbers of LinkedIn members from 1st quarter 2009 to 3rd quarter 2016 (in millions).

Abbildung 8: Lead Generation und Sales Prozess bei der XYGmbH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Phasen des Akquisitionsprozesses

Tabelle 2: Auflistung ähnlicher Modelle mit Untersuchungsgegenstand Social Media im B2B Kontext seit 2012

Tabelle 3: Suchstrategie für Modelle mit Untersuchungsgegenstand Social Media im B2B Kontext seit 2012

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage

Durch die weltweit hohe Verbreitung von Smartphones und die Nutzung von Social Media ist die Vernetzung so hoch und der Zugang zu Informationen so leicht wie nie. Auf verschiedensten Kanälen werden Leads, Kunden und Nutzer darum gebeten, ein Unternehmen zu liken, bewerten oder ihm zu folgen und sind infolgedessen häufiger digital mit einem Unternehmen verbunden, was wiederum zu mehr Marketingmaßnahmen führen kann, die als Ergebnis den Anfang eines Sales Prozesses darstellen.1 Die Nutzung von Social Media besteht damit schon lange nicht mehr nur darin, sich mit Freunden und Bekannten zu vernetzen und auszutauschen, vielmehr werden die verschiedenen Plattformen für Werbemaßnahmen genutzt, um neue Kunden zu akquirieren und ein besseres Verständnis für die Zielgruppe zu entwickeln.2 Somit ist die Einbindung von Social Media in Kundeninteraktionen eine logische Folge für Unternehmen, um die Kommunikation mit ihren Kunden zu intensivieren und auszubauen.3 Hierbei müssen jedoch unterschiedliche Kommunikationsarten und -wege für B2C und B2B gewählt werden, da sich Produkte und dadurch Sales Prozesse deutlich voneinander unterschieden.4

1.2 Problemstellung und Abgrenzung

Der immer stärkere Einsatz von Social Media im Verkaufsprozess stellt den Sales-Bereich insbesondere in B2B-Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Hauptsächlich im E-Commerce, stellt der Einsatz von Social Media einen der wichtigsten Treiber für den Verkaufsprozess dar, wohingegen die aktive Einbindung von Social Media im B2B Umfeld noch in den Anfängen steckt.5 Insbesondere bei erklärungsbedürftigen Investitionsgütern ist der Aufbau einer persönlichen Beziehung wichtig, um Informationen bereitzustellen, Vertrauen zu schaffen und dem Kunden das Produkt näher zu bringen. Dies kann sich bei Geschäftsmodellen der Cloud-Computing-Ökonomie, bei denen Software als Dienstleistung angeboten wird, schwierig gestalten, da der Anbieter beim PAAS-Konzept eine Mittlerrolle einnimmt, die häufig nicht sichtbar ist, da nur die notwendige Betriebsplattform für die virtuell angebotene Software bereitgestellt wird.6 Deshalb muss zunächst erörtert werden, welches Plattformmodell die XY GmbH betreibt, welche Besonderheiten vorliegen und welche Unterschiede zu anderen Plattformmodellen bestehen. Deshalb gilt es herauszufinden, welche Auswirkungen der beruflich genutzte Einsatz von Social Media auf den Sales Prozess in einem PAAS-Umfeld hat und wie sich dieser von einem klassischen Sales Prozess unterscheidet, um Erfolgsfaktoren ableiten zu können

1.3 Fragestellung und Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren für den erfolgreichen Einsatz von Social Media im Sales Prozess in einem PAAS-Umfeld aus einem dafür adaptierten Modell abzuleiten und diese zu nutzen, um zukünftig Social Media gezielter im Sales Prozess einzusetzen.

Forschungsfrage:

Wie unterscheiden sich die Einflüsse und Auswirkungen von Social Media auf den Sales Prozess und die Sales Performance in einem klassischen und in einem PAAS-Umfeld?

1.4 Aufbau der Arbeit

Um ein besseres Verständnis für das zu untersuchende Modell zu schaffen, werden zunächst Unterschiede beim Einsatz von Social Media im B2C und B2B Bereich erörtert und ein klassischer B2B Sales Prozess dargestellt. Folgend werden verschiedene Plattformmodelle sowie deren Besonderheiten und Unterschiede dargestellt und daraufhin die Unterschiede zwischen einem klassischen und einem Sales Prozess in einem PAAS-Umfeld erörtert. Als Nächstes werden die einzelnen Variablen des Modells untersucht, mit den Phasen des klassischen Sales Prozesses verglichen und argumentativ begründet, warum das vorliegende Modell als Untersuchungsgegenstand dient. Daraufhin wird das generalistische Modell auf die Nutzung in einem PAAS-Umfeld adaptiert und Erkenntnisse aus der Literatur genutzt, um Variablen zu ergänzen oder bestehende zu ersetzen. Dementsprechend werden die Erfolgsfaktoren aus dem adaptierten Modell abgeleitet und auf die Forschungsfrage eingegangen. Hierbei werden die vorgenommenen Adaptionen des Modells kritisch reflektiert, um das Vorgehen und die Entscheidungsfindung nachvollziehen zu können. Abschließend wird ein Ausblick zur weiteren Bearbeitung des Modells gegeben.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Sozialkapitaltheorie und die Unterschiede beim Einsatz von Social Media in B2B und B2C Unternehmen

Theorie und der Hintergrund der Sozialkapitaltheorie stellen die Grundlage für das Verständnis und die Auswirkungen der Nutzung von Social Media in Organisationen dar.7 Die Theorie schildert, dass für die Mitglieder eines Netzwerks die Leistung des Sozialkapitals breitere Informationsquellen und Möglichkeiten bereitstehen, die anderen Personen außerhalb des Netzwerks nicht zur Verfügung stehen.8 Deshalb verwenden viele Unternehmen Anstrengungen, um Social Media im Sales Prozess zu etablieren, da soziales Kapital den Informationsaustausch, das gegenseitige Vertrauen und die gemeinsame Problemlösung erleichtert und so die Effizienz von Transaktionen erhöht.9 Hierbei gilt es zu beachten, dass Social Media in Organisationen auf zwei verschiedene Arten angewandt werden kann, als externes10 und internes11 Kommunikationsmittel. Im Folgenden wird Social Media ausschließlich als externes Medium behandelt. Um ein besseres Verständnis über die Einsatzmöglichkeiten von Social Media zu bekommen, gilt es zunächst die wichtigsten Unterschiede der jeweiligen Marktarten gegenüberzustellen (s. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede im Kaufverhalten in B2B und B2C Märkten.

Quelle: Kreutzer, R./Rumler, A./Wille-Baumkauff, B. 2020, S.21.

Die wohl offensichtlichsten Unterschiede sind an den Produkten der Hersteller erkennbar, die sich im B2B Bereich an Großverbraucher und Gewerbekunden richten und meist komplexere technische Zusammenhänge haben, welche oftmals hohe Investitionskosten mit sich führen.12 In B2C Märkten hingegen richtet sich das Angebot an Endverbraucher. Folgend werden anhand von zwei Faktoren die Unterschiede beleuchtet:13

1. Nutzung verschiedener Kanäle:

Obwohl die Ausgaben für Social Media bei B2B Unternehmen steigen, bleiben klassische Kanäle wie Print oder Events weiterhin Hauptbestandteil des Marketing-Mix, jedoch bekommt Social Media eine immer stärkere Bedeutung, obwohl die wahrgenommene Wirksamkeit von Social Media Marketing deutlich schlechter ausfällt als bei B2C Unternehmen.14

2. Priorisierung von Social Media Channels:

Für B2B Unternehmen sind klassische Social Media Plattformen wie Facebook und Instagram weniger wichtig, als Business-Plattformen wie LinkedIn und Xing, da hier die Zielgruppen der B2B Unternehmen stärker vertreten sind.15 Mögliche Anwendungsbeispiele werden im Content Marketing sichtbar, indem das Unternehmen sich als Wissensträger für eine spezifische Zielgruppe positioniert.16 Des Weiteren können potenzielle Leads mit einem Freebie17 im Austausch für deren Kontaktdaten angegangen werden, was somit zu einer Conversion18 führt und einen Sales Prozess startet.

2.2 Darstellung eines klassischen Sales Prozesses und Einsatzmöglichkeiten von Social Selling

Wie bereits in Kapitel 2.1 beschrieben, unterscheiden sich B2B und B2C Unternehmen stark anhand der angebotenen Produkte, jedoch unterscheiden sich B2B Unternehmen anhand von kundenindividuellen Produkten untereinander auch sehr stark, was wiederum für unterschiedliche Herangehensweisen und Ansätze beim Verkauf spricht.19

Nichtsdestotrotz kann man den klassischen Sales Prozess, wie in Tabelle 1 dargestellt, in sechs Schritte unterteilen.20 Hierbei besteht die Möglichkeit des Einsatzes von Social Selling in jedem Schritt des Akquisitionsprozesses.21 Social Selling erlaubt es Vertriebsmitarbeitern Kunden zu binden und soziales Kapital aufzubauen, das die Kunden dazu ermutigt, mit ihnen zu interagieren und Beziehungen zu ihnen aufzubauen.22 Hudson (2014) beschreibt Social Selling folgendermaßen: ” Social Selling is the practice of leveraging Social networks and the associated tools in the overall Sales function, from lead generation to closed deal to account Management”. 23 Dies bildet die Grundlage zur Untersuchung des Einflusses von Social Media auf den Sales Prozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Phasen des Akquisitionsprozesses

Quelle: Krafft, M. 2005, S. 66.

In der ersten Phase des Sales Prozesses müssen potenzielle Verkaufsinteressenten ermittelt und qualifiziert werden. Dies kann durch Cold Calling oder Inbound-Marketingmaßnahmen geschehen. Phase zwei und drei dienen dazu den potenziellen Kunden besser zu verstehen. Hierfür ist es notwendig aktuelle Informationen zu aggregieren. Dies kann durch Social Media unterstützt werden, da hier persönliche Informationen ermittelt und mitaufgenommen werden können, um sich damit besser auf ein persönliches Gespräch vorbereiten zu können.24 Anschließend wird das Produkt in der Regel dem Kunden präsentiert, um ihm dessen Mehrwert aufzuzeigen und welche Probleme dadurch gelöst werden können.

Hier spielt neben dem visuellen Aspekt insbesondere die Funktionalität des Produktes eine Rolle. Während dieser Phasen findet der Ansatz des Adaptive Selling Anwendung, bei dem der Vertriebsmitarbeiter sein Verhalten kundenspezifisch anpasst. Allgemein wird der Ansatz damit beschrieben, dass ein besseres Verständnis von Kundentypen, Verkaufssituationen und -strategien herrscht, je mehr Informationen bereitstehen und Expertise vorhanden ist.25 Hierbei hat die Informationssammlung via Social Media einen direkten Einfluss auf das Verhalten und die damit entstehende Kundenbeziehung.26 Letzte Zweifel, Probleme und Einwände sollten in der Nachverhandlung geklärt werden und wenn möglich in Gründe für einen Kauf umgewandelt werden.27 Abschließend muss der Vertrag abgeschlossen werden. Hierfür können verschiedene Methoden wie bspw. Sales Promotion eingesetzt werden, um einen Abschluss zu vollziehen.

2.3 Spezifikation und Abgrenzung der verschiedenen PAAS-Modelle

Nachdem die Herleitung und die Nutzung von Social Selling im klassischen Sales Prozess dargestellt wurde, gilt es nun eine Übersicht über die verschiedenen PAAS-Modelle zu erlangen, um die Unterschiede eines klassischen und eines Sales Prozesses in einem PAAS-Umfeld besser gegenüberstellen zu können. PAAS ist Teil des Cloud-Computings, für das Vaquero et. al. 10 Charakteristiken definiert hat. Diese sind: “User Friendliness, Virtualization, Internet Centric, Variety of Resources, Automatic Adaptation, Scalability, Resource Optimization, Pay per Use, Service SLAs, and Infrastructure SLAs.”28 PAAS unterscheidet sich von anderen Cloud-Computing Technologien hauptsächlich darin, dass ein PAAS–Provider dem Kunden in der Regel alles zur Verfügung stellt, wie bspw. Server, Netzwerke, Speicherplatz und Software, die gegen eine Gebühr genutzt und im Bedarfsfall erweitert und skaliert werden können.29 Zur weiteren Verdeutlichung werden folgend wie in Abbildung 2 beschrieben vier unterschiedliche Plattformmodelle dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Plattformmodelle

Quelle: Heinemann, G. 2020, S. 35

Beim Portal as Frontend Ansatz werden die angebotenen Leistungen entweder strukturiert (bspw. Konsumgüter) oder unstrukturiert (bspw. Ebay) angeboten, je nachdem ob es sich um eine offene (jeder hat Zugriff) oder geschlossene (nur Kunden haben Zugriff) Plattform handelt.30 Im vorliegenden Fall handelt es sich bei der Plattform der XY GmbH um eine unstrukturierte und geschlossene Plattform. Das Leistungsangebot besteht darin, dass kooperierende Unternehmen eine Jahresgebühr zahlen, um Zugriff auf die Plattform zu erhalten und diese nutzen zu können.

Portal as a Service ergänzt die Kernleistungen der PaaF-Plattform um bspw. Vermarktung, Business Intelligence und Abrechnungsmöglichkeiten.31 Portal as an Ecosystem beinhaltet zusätzlich noch Fullfillment Dienste, bspw. Amazon Fulfillment, die Lager, Versand und Bezahlung übernehmen.32 Zuletzt gibt es das Portal as an Allroundpackage, die dem Kunden aus seiner Sicht einen optimalen Customer Value bietet, bspw. Check 24, Suche, Abschluss und Support bei verschiedenen Versicherungen über ein Portal.

2.4 Unterschiede eines klassischen- und eines Sales Prozesses im PAAS-Umfeld

Der Sales Prozess für ein PAAS-Produkt unterscheidet sich, wenn überhaupt marginal vom klassischen Sales Prozess. Die Differenzen ergeben sich weitestgehend aus der Produktbeschaffenheit, da es sich ausschließlich um virtuelle, immaterielle Produkte handelt.33 Die Hauptunterschiede sind hier, dass der PAAS–Provider dem Kunden alles für die Nutzung der Plattform bereitstellt, der Kunde jedoch selbst für die Einbindung der Technologie verantwortlich ist.34 Deshalb sollte ein noch stärkerer Fokus auf die Phasen Pre-Approach und Evaluierung gelegt werden, um das Kundenanliegen besser nachvollziehen zu können und Anwendungsfälle mit dem Kunden zusammen definieren zu können.35 Hieraus ergibt sich ein weiterer Unterschied, da die Produktdemonstration immer kundenspezifisch ist und auf die vorher definierten Anwendungsfälle bezogen wird. Schafft der Verkäufer es nicht dem Kunden anwendungsspezifische Vorteile aufzuzeigen, wird dieser keine Verwendung für die Plattform erkennen, insbesondere wenn er nach Abschluss des Vertrages selbstständig dafür sorgen muss, seine eigenen Systeme an die Plattform, ggf. mit externen Dienstleistern anzubinden, da eine erweiterte Dienstleistung wie Service in der Regel nicht angeboten wird.36 Ein Anwendungsbeispiel anhand des PaaF-Ansatzes wäre, dass der Kunde die Plattform XY als zusätzliche Quelle für die Personalbeschaffung sieht, jedoch selbst für die Implementierung in seine bestehenden Prozesse verantwortlich ist.

3. Methodisches Vorgehen und Limitationen

Zunächst wird erörtert, warum sich das vorliegende Modell als Untersuchungsgegenstand eignet, bevor anschließend die Variablen für die Nutzung in einem PAAS-Umfeld argumentativ auf Basis von Literaturrecherche adaptiert werden.37 Des Weiteren werden Hypothesen für die weitere Untersuchung des Modells erstellt und Erfolgsfaktoren aus der Literatur abgeleitet.

3.1 Untersuchung des vorliegenden Modells

Zunächst werden die einzelnen Variablen definiert, erörtert und eingeordnet, bevor argumentativ dargestellt wird, warum das vorliegende Modell als Ausgangsmodell verwendet wurde. Des Weiteren wird auch kritisch reflektiert und untersucht, welche neuen Technologien und Studien nach 2012 das Modell validieren oder falsifizieren.

3.1.1 Darstellung, Erörterung und Einordnung der Variablen

Das vorliegende Modell von Rodriguez, Peterson und Krishnan beschäftigt sich mit dem Einfluss von Social Media auf den Sales Prozess und die Sales Performance. Hierbei bezogen sich die Autoren auf Teile des Sales Prozesses, welche anhand von drei Variablen im vorliegenden Modell dargestellt werden: Creating Opportunity, Understanding Customers und Relationship Management.38

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Conceptual Model of Social Media's Influence on Sales Process and Sales Performance

Quelle: Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 368.

[...]


1 Vgl. Agnihotri, R. et. al. 2016, S. 172.

2 Vgl. Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 368.

3 Vgl. Avlonitis, G./Panagopoulos, N. 2010, S. 1047.

4 Vgl. Beck, S. 2014, S. 749.

5 Vgl. Iankova, S. et.al. 2019, S. 172; Lamberton, C./Stephen, A. 2016, S. 147.

6 Beimborn, D./Miletzki, T./Wenzel, S. 2011, S. 371.

7 Vgl. Rodriguez, M./Peterson, R./Krishnan, V. 2012, S. 366.

8 Vgl. Cao, X. et. al. 2012, S. 3938.

9 Vgl. McEvily, B./Alfred, M. 2005, S. 1034.

10 Kunden, Stakeholdern etc.

11 Mitarbeiter, Lieferanten, etc.

12 Vgl. Kreutzer, R./Rumler, A./Wille-Baumkauff, B. 2020, S. 19.

13 Vgl. Iankova, S. et.al. 2019, S. 175-177.

14 Vgl. Wille-Baumkauff, B. 2015, S. 270; Vogl, M. 2018; Iankova, S. et.al. 2019, S. 175.

15 Vgl. Iankova, S. et.al. 2019, S. 176.

16 Vgl. Kreutzer, R./Rumler, A./Wille-Baumkauff, B. 2020, S. 243.

17 Köder oder Geschenk, um einen Lead zum Handeln zu bewegen.

18 Umwandlung eines Interessenten in einen Kunden.

19 Vgl. Lips, T. 2014, S. 242.

20 Vgl. Kotler, P./Armstrong, G. 2012, S. 501; Krafft, M. 2005, S. 76.

21 Vgl. Andzulis, J./Panagopoulos, N./Rapp, A. 2013, S. 311.

22 Vgl. Agnihotri, R. et. al. 2012, S. 341.

23 Hudson, N. 2014, S. 54.

24 Vgl. Üstüner, T./Godes, D. 2006, S. 1; Andzulis, J./Panagopoulos, N./Rapp, A. 2013, S. 311.

25 Vgl. Franke, G./Park, J. 2006, S. 694.

26 Vgl. Itani, O./Agnihotri, R./Dingus, R. 2017, S. 70-71.

27 Vgl. Kotler, P./Armstrong, G. 2012, S. 504.

28 Vaquero, L. et. al. 2009, S. 52.

29 Vgl. IBM 2019, S. 2.

30 Vgl. Heinemann, G. 2020, S. 34.

31 Vgl. Heinemann, G. 2020, S. 34.

32 Vgl. Heinemann, G. 2020, S. 34.

33 Vgl. Pivotal 2016, S. 55.

34 Vgl. Buxmann, P./Diefenbach, H./Hess, T. 2012, S. 171.

35 Vgl. Natis, Y. et. al. 2011, S. 9.

36 Vgl. Reusche, U./Reichert, T. 2017, S. 25.

37 Im Folgenden wird PAAS immer mit dem Hintergrund des PaaF-Ansatzes betrachtet.

38 Vgl. Andzulis, J./Panagopoulos, N./Rapp, A. 2013, S. 311; Giamanco, B./Gregoire, K. 2012, S. 85-86.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Ermittlung der Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Social Media im B2B Sales Prozess in einem PAAS-Umfeld am Beispiel der XY GmbH
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn
Note
1,5
Autor
Jahr
2020
Seiten
33
Katalognummer
V1023385
ISBN (eBook)
9783346420510
ISBN (Buch)
9783346420527
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ermittlung, erfolgsfaktoren, einsatz, social, media, sales, prozess, paas-umfeld, beispiel, gmbh
Arbeit zitieren
Luca Schuster (Autor:in), 2020, Ermittlung der Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Social Media im B2B Sales Prozess in einem PAAS-Umfeld am Beispiel der XY GmbH, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1023385

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