Einfluss der Digitalisierung auf den Vertrieb in der Dienstleistungsbranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs der Digitalisierung
2.1.1 Chancen und Risiken der Digitalisierung
2.1.2 Digitalisierung im Vertrieb
2.2 Definition des Dienstleistungsbegriffs
2.2.1 Merkmale von Dienstleistungen
2.2.2 Phasen von Dienstleistungen
2.2.3 Dienstleistungstypologien
2.3 Definition und Aufgaben des Vertriebs
2.3.1 Die Rolle des Vertriebsmitarbeiters im digitalen Zeitalter
2.3.2 Digitale Werkzeuge und Trends im Vertrieb
2.3.3 ZukunftdesVertriebs

3 Durchführung der qualitativen Forschung
3.1 Forschungsfrage und Forschungsdesign
3.2 Datenerhebung
3.2.1 Problemzentriertes Interview
3.2.2 Konstruktion des Leitfadens
3.2.3 Sti chprobenauswahl
3.3 Datenaufbereitung und Auswertung
3.3.1 Wörtliche Transkription
3.3.2 Analyse desTextmaterials
3.3.3 Ergebnisse der problemzentrierten Interviews
3.4 Interpretation der Ergebnisse
3.5 Kritisehe Reflexion anhand der Gütekriterien

4 Fazit
4.1 Implikationenfür die Praxis
4.2 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Wirtschaftsbereiche in Deutschland

Abbildung 2: Gang der Arbeit

Abbildung 3: Phasenbezogener Zusammenhang zwischen grundlegenden Merkmalen von Dienstleistungen

Abbildung 4: Zweidimensionale Typologieunterscheidung von DL

Abbildung 5: Dienstleistungstypologie auf Grundlage der Komplexität

Abbildung 6: Nutzen von digitalen Tools (mobile Geräte) im Vertrieb

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stichprobenplan

Tabelle 2: Ergebnisse des ersten Themenbereichs - Vertriebliche Erfahrungen in der Dienstleistungsbranche

Tabelle 3: Ergebnisse des zweiten Themenbereichs - DigitalerWandel im Vertrieb 39 Tabelle 4: Ergebnisse des dritten Themenbereichs - Vertrieb in der Zukunft

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Mit über 70 Prozent nimmt der tertiäre Sektor (Dienstleitungsbereich) einen bedeutenden Anteil am Bruttoinlandsprodukt in Deutschland ein. Die übrigen ca. 30 Prozent teilen sich das verarbeitende Gewerbe (sekundärer Sektor) und die Landwirtschaft (primärer Sek­tor). Der Dienstleitungsbereich stellt den wichtigsten Wirtschaftszweig und somit den “Motor“ für Zuwachs und Erwerbsarbeit in Deutschland dar.

Abbildung 1: Anteil der Wirtschaftsbereiche in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Statista, https://de.statista.com/statistik/daten/stu- die/275637/umfrage/anteil-der-wirtschaftsbereiche-an-der-gesamtbeschaeftigung-in- deutschland, Zugriff am 02.11.2020

In der oben genannten Abbildung 1 ist deutlich zu erkennen, dass die Bedeutung des ter­tiären Sektors seit 1950 stark zugenommen und sich mehr als verzweifacht hat. Durch die Digitalisierung entwickeln sich Dienstleitungen zunehmend weiter. Zudem wird durch ergänzende E-Services (Value Added Services) oder rein digitale DL (E-Service) der Umbruch im Dienstleitungsbereich vollzogen.1 Es gibt viele Modifikationen im Dienst­leitungssektor und somit auch im Bereich Dienstleistungsvertrieb. Welche Auswirkung hat die Digitalisierung auf die vertriebliche Tätigkeit und Interaktion mit dem Kunden? Akzeptieren die Kunden diesen Wandel? Welche Unternehmen sind Vorreiter oder wer­den als solche wahrgenommen? Wie gehen die verschiedenen Mitarbeiter im Dienstleis­tungssektor mit der Digitalisierung um? All diese Fragen sollen auf die Forschungsfrage hinleiten und helfen diese zu beantworten - Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf den Vertrieb in der Dienstleitungsbranche?

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es Erkenntnisse zu gewinnen, welchen Einfluss die Digitalisierung auf den Vertrieb in der Dienstleistungsbranche hat.

Anhand folgender Grafik wird der Gang der Arbeit beschrieben.

Abbildung 2: Gang der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Zunächst wird in der Einleitung anhand der Forschungsfrage auf die Problemstellung, die Zielsetzung und auf den Gang der Arbeit eingegangen. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen für die weitere Arbeit aufgezeigt. Es werden die Themen Digi­talisierung, Dienstleitung und Vertrieb 4.0 beleuchtet, um eine Basis für das Kapitel drei, die qualitative Forschung zu schaffen. Anhand dieser Grundlagen wird dann die Durch­führung der qualitativen Forschung erläutert. Zunächst werden Daten in halbstandardi­sierten und problemzentrierten Interviews erhoben und mit Hilfe von Transkription auf­bereitet. Diese Daten werden durch die Inhaltsanalyse nach Mayring interpretiert und an-hand der Gütekriterien reflektiert. Im letzten Kapitel wird ein Fazit mit den entsprechen­den Handlungsempfehlungen für die Praxis gezogen, welche in einem Ausblick über das Thema hinaus enden.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden wird auf die theoretischen Grundlagen der Digitalisierung, der Dienstleis­tung und auf das Thema Vertrieb eingegangen.

2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs der Digitalisierung

Der Begriff digital leitet sich von dititus (lat. Finger) ab und wird zur Darstellung von Größen durch Zahlen verstanden. Unter Digitalisierung versteht man demnach die Um­wandlung eines analogen Signals in ein digitales Signal.¹

Seit fast mehr als 20 Jahren findet bereits ein Umbruch der Gesellschaft auf individueller, nationaler und globaler Ebene statt, der unser Leben stark beeinflusst und verändert hat. Dieser Umbruch entspringt der Automatisierung und der Digitalisierung, wobei sich beide noch gegenseitig durch Synergien unterstützt haben. Dies kann auch als vierte in­dustrielle Revolution bezeichnet werden, wodurch sich unser Alltag und die Wirtschaft stark weiterentwickelt haben. So hat die Digitalisierung innerhalb weniger Jahrzehnte viele Branchen, wie die Schreibmaschinenindustrie abgelöst oder wie die Medien-, Foto­, Musik- und Filmbranche überflüssig gemacht. Hierbei wurden auch Dienstleitungsbe­reiche, wie der Versandhandel oder Vermittlungsdienste für Reisen disruptiv verändert. Dieser Umbruch ist in vollem Gange und noch lange nicht zu Ende. Eine Rückkehr zu Altem oder Abwendung der Digitalisierung stehen nicht mehr zur Debatte.² Durch IKT hat sich unser gesellschaftliches Zusammenleben und die Art und Weise, wie wir kom­munizieren und miteinander interagieren vom Grund auf verändert. In Deutschland nut­zen acht von zehn Menschen das Internet aktiv und davon sind mindestens dreiviertel in sozialen Medien aktiv. Bill Gates hatte mit seiner Vorhersage, dass das Internet nur ein vorrübergehender Hype ist, nicht Recht. Für einen Hype ist das Internet mit all seinen Facetten und Möglichkeiten einfach zu praktisch und hat sich deshalb schnell in unserem Leben durchgesetzt. Digitales Leben und Arbeiten sind alltäglich geworden. Die meisten Arbeitsplätze haben sich in digitale Co-Work-Stations verwandelt. Zudem ist eine große Anzahl an Arbeitsplätzen heutzutage im Dienstleistungssektor vorzufinden.³ Durch die Digitalisierung kommt es zur Transformation unserer bereits bekannten Produkte und DL. Bisher bestanden sie aus mechanischen und elektrischen Komponenten. Daraus sind aus Produkten nun komplexe Systeme geworden, die Sensoren, Datenspeicher, Prozesso­ren, Software und Vernetzungen in vielfältiger Art miteinander kombinieren.⁴ Dies lässt sich gut anhand des Wandel der Wertschöpfungskette erkennen. Die Digitalisierung er­streckt sich dabei über die gesamte Wirtschaft und alle partizipierenden Organisationen, Geschäftsmodelle, Produkte, Services und Prozesse. Dabei können Prozesse komplett di­gital oder teilweise digital ausgeführt werden. Auch die Kommunikation von Geräten und Software miteinander ist dafür ein sinnvolles Beispiel.⁵

Grundlegend ist zu ergänzen, dass die Digitalisierung den Wandel zwischen Marktteil­nehmern zur Leistung einer Wertschöpfung und zur Strukturierung der Gesellschaft er­möglicht, indem die Integration der vorhin genannten Wirtschaftsaspekte erfolgt. Durch spezifische Software-Lösungen wird die Bedeutung von Daten ausgewertet und interpre­tiert. Somit übernimmt eine Software wichtige Aufgaben, die zuvor meist nur vom Men­schen ausgeführt wurden. Im Zuge der Digitalisierung nimmt die Aussagekraft von Daten und die Interpretation von Wettbewerbern stetig zu. Die unterschiedliche Vielseitigkeit der Arbeit und der Gesellschaftsstruktur, sowie der Schutz von Intimsphäre und die Ge­wissenhaftigkeit in Verbindung mit digitalen Medien gehören heute zu den schwierigen Aufgaben der Digitalisierung.⁶

2.1.1 Chancen und Risiken der Digitalisierung

Die Digitalisierung stößt in immer mehr Bereiche unseres Lebens vor und verändert dabei auch die Arbeitswelt. Neue technologische Weiterentwicklungen in Kombination mit der Digitalisierung bringen sowohl Vorteile als auch Nachteile. „Die Digitalisierung nicht, falsch oder zu spät zu verstehen, ist wohl das größte Risiko überhaupt.“⁷

Im Folgenden werden verschiedene Teilbereiche und deren Chancen und Risiken thema­tisiert.

Im Zuge der Digitalisierung werden zunehmend mehr Prozesse unseres Denkens und Handelns dokumentiert und analysiert. Somit wird ermöglicht, dass Prozesse und Instru­mente in das Internet übertragen werden. Die benötigten Daten werden zentral und trans­parent gespeichert. Durch die Digitalisierung von Daten haben die entsprechenden Per­sonen ohne örtliche oder zeitliche Einschränkung Zugriff darauf. Es müssen also keine Dokumente in Papierform übergeben werden und Wege ins Archiv können erspart wer­den. So ist es für UN möglich, Kosten zu sparen und die Effizienz zu erhöhen.⁸ Ein Risiko bei der Digitalisierung von Daten stellt die Cyberkriminalität dar. Darunter ist Krimina­lität zu verstehen, die im Zusammenhang mit Daten und dem Internet steht.⁹ Durch das Digitalisieren von Daten können auch Kosten durch Rationalisierung eingespart werden. Hier ist eine Chance im Bereich Personal zu sehen. Die Kunden übernehmen zunehmend Tätigkeiten von UN, die zuvor von Mitarbeitern übernommen wurden (z.B. e-Banking, Onlineshopping und Reisen buchen). Immer mehr Arbeitsprozesse lassen sich durch neue Technologien effizienter und automatisierter gestalten. So sind Verkäufer und Kunden­berater am Telefon zunehmend unwichtiger. Es kommen immer häufiger Computerstim­men in Service-Hotlines zum Einsatz.¹⁰

Die Digitalisierung und der Einzug des Internets in vielen Branchen schaffen die Mög­lichkeit, neue Märkte zu erschließen. Durch den technologischen Fortschritt kommt es stets zu Weiterentwicklungen in den Bereichen Benutzerfreundlichkeit, Anwendbarkeit, Darstellung auf mobilen Geräten, Search Engine Optimization und die gezielte Platzie­rung von Werbeanzeigen. Diese Punkte sind wegweisend für digitalen Vertriebswege.¹¹

Immer mehr Arbeitsvorgänge finden am Computer statt und bilden unterschiedlichste Möglichkeiten um Ressourcen zu verknüpfen und Kapazitäten gezielt einzusetzen. So können Projekte über verschiedene Kontinente hinweg ausgeführt werden und die Ein­bindung von Experten wird deutlich erleichtert. Durch Dienste wie Skype oder Team Vie­wer können Konferenzen virtuell erfolgen. Jedoch sind Themen wie sozialer Austausch und Datenschutz als Herausforderung anzusehen.

Auch die Art der Arbeit ändert sich im Zuge der Digitalisierung. So treten mobiles Ar­beiten und Home-Office in den Vordergrund. Auf der eine Seite erhalten die Mitarbeiter mehr Freiheiten, auf der anderen Seite wachsen die Anforderungen an UN zur Organisa­tion und Kontrolle.¹² Ein positiver Aspekt ist der Zugewinn an Mobilität und Flexibilität. Beschäftigte haben die Möglichkeit ihren Arbeitstag freier zu gestalten und z.B. aus dem Home-Office zu arbeiten. Ein weiterer Punkt ist der schnelle Support und die Kooperation von Kollegen. Durch die modernen IKT können Prozesse deutlich beschleunigt werden. Wartezeiten auf Rückmeldung oder Feedback von einzelnen Mitarbeitern oder Vorge­setzten können verkürzt werden.¹³ Zudem kann es durch die von IKT ausgelöste ständige Erreichbarkeit auch zu einem Status- und Identitätsgewinn kommen. Für viele Berufstä­tige ist es von großer Bedeutung als immer beschäftigt wahrgenommen zu werden. Eine hohe Anzahl an Anrufen oder E-Mails wird als wichtig angesehen. Dies wird mit einer hohen Verbundenheit zum UN assoziiert.¹⁴ Bei den negativen Auswirkungen und deren Abgrenzung zu anderen Belastungen sind sich Experten nicht gänzlich einig. Es können jedoch Einflüsse auf die Erholungsfähigkeit nachgewiesen werden. Es kommt immer häufiger zu verkürzten Ruhezeiten und auch die Planbarkeit ist deutlich eingeschränkt. Ein weiterer Gesichtspunkt ist der Einfluss auf das Wohlbefinden. So kann es zu Kontroll- und Strukturverlusten durch eine unstrukturierte Tagesgestaltung kommen. Auch das Empfinden der ständigen Unruhe durch mögliche Kontaktaufnahmen ist zu nennen. Ne­ben Stress und dessen psychischen Folgen (Depressionen und Burnout) spielen auch Schlafstörungen und physische Erkrankungen wie Magenschmerzen oder Tinitus eine Rolle.¹⁵

Durch die Nutzung mehrerer Computer in Form von Smartphone, Tablet oder Laptop ist es möglich, mehrere Vorgänge oder Aufgaben gleichzeitig zu erledigen.¹⁶ Während dem Telefonieren Dokumente kontrollieren und online nach Daten suchen ist zur Normalität geworden und hat im Zuge der Digitalisierung zugenommen. Bei vielen Vorgängen ist dieses simultane Bearbeiten ein Vorteil. Bei genauerer Betrachtung istjedoch festzustel­len, dass die menschlichen kognitiven Fähigkeiten begrenzt sind und so nur reduzierte Ressourcen für verschiedene Aufgaben bereitstehen.¹⁷

Während der letzten Jahre kam es, nicht nur im Bereich der erhöhten Arbeitsintensität, sondern auch im Bereich der bearbeitenden und verarbeiteten Daten, zu Veränderungen. Mitarbeiter spüren dadurch eine zunehmende Beschleunigung der Arbeitswelt.¹⁸

Diese erhöhte Arbeitsintensität wird von den Arbeitnehmern als Quelle von Überbean­spruchung wahrgenommen. Dabei spielt es eine Rolle, ob die Arbeit physisch oder psy­chisch anstrengend ist. Bei physischer Arbeit ist die Arbeitszeit gut planbar. Bei mentaler Belastung durch Arbeit ist die Planung der Arbeitszeit nicht so simpel.¹⁹

Heutzutage ergeben sich für die Mitarbeiter ständig neue Herausforderungen durch die Digitalisierung. Der Umgang mit technologischen Weiterentwicklungen und neuen Kom­munikationswegen spielt eine große Rolle. Diese Herausforderungen werden von den Mitarbeitern unterschiedlich aufgenommen. So ist der Umgang mit neuen Technologien für ältere Mitarbeiter zu Beginn eher schwieriger und dauert länger als bei jüngeren Mit­arbeitern.²⁰ Dabei muss beachtet werden, dass die sogenannten „digital natives“, also Per­sonen die nach dem Jahr 1980 geboren wurden, bereits in ihrer Kindheit mit neuen Tech­nologien, wie Computern, Mobiltelefonen und dem Internet Berührungspunkte hatten und damit aufgewachsen sind.²¹ Bei älteren Mitarbeitern kann es dabei zu Widerstand gegen diese neuen Veränderungen kommen, insbesondere, wenn die Veränderungen ei­nen großen Einfluss auf die tägliche Arbeit haben..²²

2.1.2 Digitalisierung im Vertrieb

Die Digitalisierung geht nicht spurlos am Vertrieb vorbei. Umso mehr Interaktionen mit dem Kunden erfolgen, desto mehr Daten werden erfasst und verwertet. Die Aufbereitung der Daten erfolgt anhand von Algorithmen oder KI. Dadurch werden Muster erkannt und entsprechende vertriebliche Maßnahmen können abgeleitet werden.

Sobald sich ein Vertriebsmitarbeiter um einen Kunden kümmert, bedeutet dies im Ge­genzug, dass ein anderer Kunde nicht zeitgleich betreut werden kann. Aus diesem Grund spielt die Skalierbarkeit eine immer bedeutendere Rolle im Vertrieb. Beispielhaft hierfür ist die Ansprache von B- und C- Kunden. Die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter und Kun­den begrenzt also die Möglichkeiten der Betreuung. Wird diese Aufgabe mit automati­sierten Prozessen gesteuert, ist die Betreuung und Entwicklung von B- und C- Kunden beliebig skalierbar.

Annähernd analog verhält es sich mit der Effizienz. Umso häufiger Vertriebsmitarbeiter mit einem Kunden telefonieren, desto mehr sinkt die Effizienz. Wird z.B. ein potenzieller Kunde durch automatisierte Prozesse erkannt oder ein bereits bestehender Kunde reakti­viert und erst danach an den Vertrieb übergeben, steigert sich die Effizienz und somit die Probabilität auf einen Abschluss signifikant.²³

Durch die Digitalisierung ergeben sich unterschiedlichste Möglichkeiten, um den Kon­takt zu einem potenziellen oder bestehenden Kunden herzustellen. Diese werden genutzt, um Bestandskunden oder Interessenten zu erkennen. Somit wird die Reichweite im Ver­trieb gesteigert.²⁴

Ein zentrales Merkmal der Digitalisierung ist die Automation von Prozessen. Dabei liegt das größte Potential nicht unbedingt in der Automatisierung von Routineaufgaben. Eine weitaus wichtigere Bedeutung liegt auf der Entwicklung von Interessenten und Aktivie­rung von Bestandskunden durch automatisierte Prozesse.²⁵

2.2 Definition des Dienstleistungsbegriffs

Der Transformationsprozess zu einer Dienstleistungsgesellschaft wird als Tertiärisierung bezeichnet. Trotz dieser Tertiärisierung der globalen Wirtschaft und die damit verbun­dene wachsende Bedeutung von DL, ist deutlich zu erkennen, dass es keine übereinstim­mende Definition für den Begriff der DL in der wissenschaftlichen Literatur zu finden ist.²⁶ Jedoch gibt es eine große Anzahl an Definitionsansätzen, die sich durch verschie­dene Betrachtungsweisen entwickelt haben. Schüller beschrieb 1937 dazu „jede mensch­liche Tätigkeit als DL im eigentlichen und ursprünglichen Sinne“, da es sich um eine Leistung für einen selbst oder für andere Personen handelt. DL sind somit Leistungen, welche menschliche Notwendigkeiten bezüglich physischer und psychischer Arbeit stil­len. Dies ist auch gültig in Bezug auf materielle Güter.²⁷ Anhand dieser Aussagen wird auf die Differenz zwischen DL mit materiellen Gütern, wie z.B. Beratungsleistungen beim Kauf eines Fahrrads, oder immateriellen Gütern an realen Menschen, wie z.B. Ver­sicherungen verwiesen.²⁸

Deutlich näher an der Praxis ist die Definition von Manfred Bruhn. Bei dieser Definition wird der Dienstleitungsbegriff an sich, die Separation nach DL und die Qualität der DL beschrieben.²⁹ Eine weitere sinnvolle Herangehensweise ist die Erklärung des Dienstleis­tungsbegriffs durch bestimmte Attribute.³⁰ Dies erweist sichjedoch als komplex, da der Dienstleistungssektor heterogen ist und es unterschiedliche Betrachtungsweisen und In­halte von verschiedenen Autoren gibt. Die in der Literatur vorgenommen Defmitionsver- suche können in drei Kategorien gegliedert werden:

- Grundlegende Attribute als Defmitionsansatz³¹
- Abgrenzung der DL von Sachgütern durch Negativdefmition³²
- Aufzählung von Beispielen und dadurch verbundene Präzisierung³³

Die grundlegenden Attribute sind Immaterialität, Integration von externem Faktor, Uno- actu-Prinzip und Bedeutung von persönlichen Interkationen. Auf diese Attribute wird im Folgenden Kapitel noch genauer eingegangen.

Einen weiteren Ansatz liefert die negativ formulierte Definition des Dienstleistungsbe­griffs. Oftmals wird auch angenommen, dass all das zu einer DL gezählt wird, was nicht den Sachleistungen untergeordnet werden kann. Es wird also alles aufgezählt, was nicht zur DL zählt. Als Beispiele sind Sachleistungen zu nennen, die nur in Ansatz hier aufge­führt werden können, wie Möbel, Gebäude und Autos. Eine solche Begriffsbestimmung anhand der Negativdefinition durch das, was die DL nicht ist, wird nicht als zufrieden­stellend erachtet. Da in diesem Ansatz nicht der wesentliche Inhalt einer DL erarbeitet wird, kann nicht von einer Definition an sich gesprochen werden.

Beim Ansatz der enumerativen oder aufzählenden Definition wird Anhand von Auflis­tungen von Dienstleistungsbeispielen versucht, den Charakter der DL herauszuarbeiten. Durch diese Auflistung von Beispielen wird der Dienstleitungsbegriff immer genauer be­schreiben und definiert. Es werden also alle Dienstleitungsarten, die dem Dienstleitungs­sektor angehören aufgezählt. Als Beispiele sind folgende Wirtschaftsbereiche zu nen- nen

- Rechts- und Wirtschaftsberatung
- Nachrichtenübermittlung
- Hotel- und Gaststättengewerbe
- Energieversorgung
- Datenverarbeitung
- Bank- und Versicherungswirtschaft
- Beherbergung und Bewirtung

Durch die Auflistung der Wirtschaftszweige wird die Problematik der enumerativen De­finition deutlich. Die Heterogenität der DL, die fortschreitende Weiterentwicklung und die Neuinterpretation von DL sorgen dafür, dass eine vollständige Aufzählung langfristig nicht möglich ist.^{34 35}

Bisher ist deutlich geworden, dass keiner der aufgeführten Defmitionsversuche eine ein­deutige Abgrenzung oder Definition der DL hervorgebracht hat. Durch die Betrachtung aller Defmitionsansätze ergibt sich somit eine gute Darstellung des Dienstleistungsbe­griffs.³⁶

2.2.1 Merkmale von Dienstleistungen

Den DL können unterschiedliche Prüfkriterien als Merkmal zugesprochen werden. Diese grundlegenden Attribute können in vier Kriterien unterteilt werden.

Das nicht ganz unumstrittene konstitutive Merkmal der Immaterialität wird oftmals als Prüfkriterium der DL aufgeführt. DL können also weder gerochen, gesehen, geschmeckt noch gefühlt werden. Dies wirkt sich auf den Kunden so aus, dass er beim Erwerb einer DL diese eher als risikoreicher empfindet, da die Leistung im Vorfeld nur schwer zu eva­luieren ist.³⁷ Die Vorleistung und auch das Ergebnis einer DL können trotzdem auf einen materiellen Charakter hinweisen, wie z.B. anhand eines Schlussberichts am Ende eines Beratungsprojekts.³⁸ Dies hat den Ursprung, dass bei der Erstellung einer Leistung ge­wisse Potentiale gegeben sein müssen, die vor der Umsetzung nicht materiell und daher auch nicht wahrzunehmen sind.³⁹ Dieses Merkmal wird nur dadurch eingeschränkt, dass z.B. Informationen oder Rechte auch immateriell sind, ohne dass Ihnen die Eigenschaft einer DL zugeschrieben wird. Somit kann dieses Merkmal nur in Verbindung mit anderen Merkmalen als konstitutiv beurteilt werden. Es handelt sich also nicht um ein hinreichen­des, sondern um ein notwendiges Merkmal.⁴⁰

Ein zusätzliches Merkmal stellt die Einbeziehung eines externen Faktors in den Leis­tungserstellungsprozess dar. Dieser externe Faktor kann in unterschiedlichen Formen auf­treten. Es kann sich auf der einen Seite um die Person handeln, welche die DL empfängt (z.B. Weiterbildung). Zudem kann es sich um etwas handeln, woran die DL vollbracht wird und der Kunde noch vor der Leistungserstellung zu erbringen hat. (z.B. Reparatur eines Objekts). Es besteht auch die Möglichkeit, dass der Kunde vor Leistungserstellung entscheidende Informationen zu liefern hat (z.B. Ort und Zeit bei einem Transport).⁴¹ Die Integration eines externen Faktors kann unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Es kann von einer raumzeitlichen oder einer nur zeitlichen Integration gesprochen werden.⁴² Bei der raumzeitlichen Integration erfolgt der Kontakt zwischen Leistungserbringer und Leistungsnehmer zeitlich und räumlich simultan. Bei der zeitlichen Integration (z.B. Be­ratung am Telefon) liegt eine räumliche Separation vor. Zudem kann die Integration di­verse Maße an Intensität aufweisen.⁴³

Bei DL erfolgen Leistungsabgabe und Leistungserstellung zeitgleich nach dem „uno- actu-Prinzip“. Anhand dieses Prinzips wird die zeitlich synchrone Abfolge von Produk­tion und Absatz erklärt.⁴⁴ Somit gibt es kein Objekt, welches sich vom Anbieter zum Kunden verschieben kann. Bei einer DL geht es um einen Vorgang, der an einem externen produktionsbezogenen Faktor durchgeführt wird. Daraus ergibt sich unvermeidlich, dass DL nicht lagerfähig sind. Zudem sind DL nicht transportfähig.⁴⁵ Somit wird von einer DL gesprochen, sobald die entsprechende Leistung diese Merkmale aufweist, welche durch die Einbeziehung des externen Faktors und durch die zeitliche und räumliche Syn­chronisation als nicht materiell betrachtet wird.⁴⁶

Nicht nur durch die Leistung des Dienstleitungsuntemehmens, sondern auch durch die Interaktion mit dem Kunden wird der wahrgenommene Zweck der Dienstleitung wesent­lich gebildet. Die tatsächliche Kompetenz eines Dienstleitungsunternehmens kommt erst durch die persönliche Interaktion hervor. Dieser Ausdruck wird auch „moment of truth“ genannt.⁴⁷ Dabei ist unter verschiedenen „moments of truth“ zu differenzieren:

- Zero moment of truth: beschreibt den Moment, bevor die DL als mögliche Prob­lemlösung vom Kunden durch Anregung z.B. in Form von Werbung wahrgenom­men wird.
- First moment of truth: beschreibt den Moment, in dem die DL gerade vom Kunden wahrgenommen wird
- Second moment of truth: beschreibt den Moment, in dem die DL gerade vom Kunden beansprucht und bewertet wird.
- Third moment of truth: beschreibt den Moment, nachdem die DL vom Kunden durch die Nutzung negativ, positiv oder neutral empfunden wird
- Ultimate moment of truth: beschreibt den Moment, bei dem der Kunde über seine Erfahrungen in Bezug auf die DL mit anderen Kunden darüber spricht.

Anhand dieser Einordnung der DL können häufig auftretende Probleme erfasst und be­hoben werden.⁴⁸

2.2.2 Phasen von Dienstleistungen

Die Produktion einer DL kann in drei Phasen untergliedert werden.⁴⁹ Mit Hilfe der in Kapitel 2.2 genannten Merkmale ist eine Abgrenzung des DL Begriffs in potenzial-, pro­zess-, und ergebnisorientierte Phase möglich.

Im folgenden Defmitionsversuch sind die Definitionen und Phasen vereint dargestellt:

“Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (...) und /oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (...) verbunden sind (Potentialori­entierung). Interne (...) und externe Faktoren (...) werden im Rahmen des Erstellungs­prozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleis­tungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, den Menschen (...) oder deren Objekten (...), nutzenstiftende Wirkungen (.. ,)zu erzielen (Ergebnisori­entierung).“⁵⁰

Die Zusammenhänge zwischen potenzial-, prozess-, und ergebnisorientierter Phase wer­den in der folgenden Grafik dargestellt:

Abbildung 3: Phasenbezogener Zusammenhang zwischen grundlegenden Merkma­len von Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung anHUke, W., Dienstleistungs-Marketing, 1989, S. 15

In Phase 1 wird die Leistungsbereitschaft eines Dienstleisters dargestellt. Der Fokus liegt hier auf der Bereitstellung und Erbringung einer Dienstleitung. Zum Beispiel anhand ei­nes Hotels. Die Zimmer werden bereitgestellt und das Servicepersonal hält sein Potential bereit zum Einsatz. In Phase 2 wird hauptsächlich die eigentliche Leistungserstellung un­tersucht. Der Fokus liegt auf dem Ablauf und damit auf der prozessorientierten Art der Dienstleitung. Die Dienstleistung wird hier im Sinne einer Tätigkeit aufgefasst. Auf das Beispiel Hotel bezogen wird hier erst durch den Fremdfaktor Kunde die DL erbracht. Erst durch das zusätzliche Nutzen des Wellnessbereichs neben dem Zimmer entsteht die DL. Das Servicepersonal im Restaurant ist auf die Präsenz des Kunden angewiesen, um DL anbieten zu können. In Phase 3 wird auf den bereits abgeschlossenen Prozess der Dienst­leitung eingegangen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Prüfung der Ergebnisse. Die DL wird hier als Ergebnis einer Tätigkeit beschrieben. In Bezug auf das Beispiel

Hotel bedeutet dies, dass der Kunde erholt und ausgeruht (Zustandsveränderung) das Ho­tel verlässt. Der Nutzen der DL ist immateriell. Eine exakte Trennung dieser Dimensionen fällt jedoch schwer.⁵¹

2.2.3 Dienstleistungstypologien

Eine Typologisierung von DL ist, wegen ihrer Heterogenität, notwendig um die unter­schiedlichen Formen unter den DL zu erkennen und zuzuordnen.⁵² DL können grundsätz­lich in drei Gruppen zusammengefasst werden. Diese Gruppen werden als eindimensio­nale, zweidimensionale und mehrdimensionale Typologien beschrieben.⁵³

Bei der eindimensionalen Betrachtung werden die unterschiedlichen Dienstleistungsarten nur anhand eines Merkmals unterschieden. Die DL wird in Beziehung auf die Leistungs­vielfalt, auf den Leistungserbringer, auf die Komponente der Leistungserstellung und auf die Phasenorientierung unterschieden.⁵⁴

In Bezug auf die Leistungsvielfalt muss zwischen substitutiven und komplementären Dienstleistungen differenziert werden. Als substitutive DL werden DL beschreiben, die teilweise oder komplett ausgetauscht werden können. Als Beispiel hierfür kann der Kar­tenkauf im Laden und der Online- Kartenkauf aufgeführt werden. Unter komplementären DL sind DL gemeint, die nur bei gemeinsamer Nutzung rational sind. Beispielhaft sind dabei Zusatzangebote zu nennen, wie der Dienst einer Hausverwaltung beim Wohnungs­kauf in der Rolle eines Immobilienmaklers.⁵⁵ Bei der Betrachtung des Dienstleistungser­bringers gilt die Abgrenzung von persönlichen und automatisierten DL. Dabei werden automatisierte DL als Ergebnis aus der Herstellung von Datenbanken definiert. Persönli­chen DL liegt eine menschliche Arbeit zugrunde, wie die Leistung von Anwälten oder Steuerberatern.⁵⁶ Bei der Einteilung nach der Komponente der Leistungserstellung wird die Verwendung der DL differenziert durch eine sich daraus ergebende menschliche oder Objektveränderung. Als DL, bei deren Verwendung eine menschliche Veränderung auf­tritt, ordnet man zum Beispiel die psychologische Betreuung zu. Eine objektverändernde DL ist hingegen die Reparatur eines PKW.⁵⁷ Auf die phasenorientierte DL wurde bereits im vorhergehenden Kapitel eingegangen und wir hier nur der Vollständigkeit halber auf­geführt.

Die Differenzierung von DL anhand einer Gegenüberstellung von zwei Kriterien nennt man zweidimensionale Typologie. Dazu zählen auch die Typologie mit Bezug zum Kun­den und die Typologie mit Bezug zur Transaktion.⁵⁸ Zunächst wird bei der transaktions­bezogenen Typologie unterschieden, ob der DL Empfänger ein Mensch oder ein Objekt darstellt. Im zweiten Schritt wird, wie bereits im vorherigen Kapitel beschrieben, nach Tangibilität und Intangibilität differenziert. Dies wird im Folgenden genauer dargestellt.

Abbildung 4: Zweidimensionale Typologieunterscheidung von DL

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lovelock, C., Wright, L., Principles of Ser­vice, 2002, S. 34.

Anhand der Abbildung werden die Eigenschaften einer DL innerhalb der transaktionsbe­zogenen Typologiebetrachtung erläutert. Es kommt zum Vergleich von kognitiven und physischen Präsenzen des DL Empfängers. Damit ist Prämisse einer körperlichen Anwe­senheit des Konsumenten oder seine geistige Zuarbeit bei bzw. während der Leistungser­bringen gemeint. Die Typologie in Bezug zum Kunden verwendet die Betrachtung in der Dimension des Kunden. Zum einen wird die Verbindung zwischen Dienstleister und Empfänger in Verbindung gebracht, zum anderen die Art der DL Erstellung.60 Zwischen

Empfänger und Bereitsteller einer DL entsteht entweder eine enge Beziehung, wie bei einer Lebensversicherung oder eine nicht formale Beziehung, wie bei der Verwendung des öffentlichen Nachverkehrs. Die Art der DL Erstellung wird differenziert zwischen einer unauffälligen Erstellung, wie bei einer Bahn-Jahreskarte, die nur über einen gewis­sen Zeitraum beansprucht wird und einer dauerhaften DL Erstellung, bei der die Leistung ständig abgefragt wird, wie bei der Bereitstellung eines Telefonanschlusses.⁵⁹

Bei der mehrdimensionalen Typologie einer DL werden mindestens drei Kriterien zur Unterscheidung herangezogen. Dies führt zu einer erhöhten Komplexität und zu einem erhöhten Grad der Abgrenzung. Zusätzlich zur zweidimensionalen Typologie wird hier­bei auch die Persönlichkeit des Käufers untersucht. Es ist somit möglich, dass DL nicht nur nach der Zielgruppe unterschieden werden, sondern auch danach ob die Leistung die gewünschte Zielgruppe anspricht. Durch die erhöhte Komplexität ist die DL als deduktive Typologie einzuordnen, weshalb ihr eine besondere Bedeutung zukommt. Die Typologi- sierung einer DL vor dem Hintergrund der Komplexität erfolgt über die folgenden fünf Kriterien.⁶⁰

Diese werden in der folgenden Grafik dargestellt.

Abbildung 5: Dienstleistungstypologie auf Grundlage der Komplexität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benkenstein, M., Güthoff, J, Typologiebetrachtung, 1996, S, 1502

Anhand dieser Kriterien ist es möglich zwischen der DL Geldautomat, Rechtsberatung und Herztransplantation zu unterscheiden. Von Kreditinstituten werden Geldautomaten als gering komplex angesehen, da die Leistung hoch normiert und ohne persönlichen Kontakt zwischen Kunde und Kreditinstitut erfolgt. Wegen der langen Erstellungsperiode und der hohen Individualität ist bei der Rechtsberatung von einer höheren Komplexität auszugehen. Bei der Herztransplantation weisen alle Kriterien eine hohe Ausprägung auf, weshalb die Komplexität entsprechend hoch ist.63

2.3 Definition und Aufgaben des Vertriebs

Der Begriff „Vertrieb“ hat sich im Laufe der Zeit historisch entwickelt. Bis zu Beginn der fünfziger Jahre war der Begriff „Verkauf“ üblich. Er wurde verwendet in Bezug auf den Austausch von Leistungen zwischen UN bzw. Kunden.⁶¹ Eine aktuelle Definition von Peter Winkelmann beschreibt den Vertrieb wie folgt, „Der Vertrieb umfasst alle Tä­tigkeiten und Funktionen, Strukturen und Abläufe (Prozesse), Methoden und Systeme zur betrieblichen Leistungsverwertung“. Es gibt also laut Winkelmann keinen genauen Ver­triebsbegriff. Der Begriff weichtje nach Orientierung der Hochschule, Theorie und Praxis und den verschiedenen Ländern ab. So gibt es allein für das Wort „Vertrieb“ synonyme Begriffe wie Verkauf, Handel, Distribution, Absatz und weitere Unterformen.⁶² Dennoch lässt sich eine passende Definition des Begriffs „Vertrieb“ finden, die Susanne Czech- Winkelmann wie folgt darstellt: „Vertrieb soll verstanden werden als Inbegriff aller Maß­nahmen, die ein Anbieter trifft, um seine Leistungen in den Verfügungsbereich der Nach­fragen / der Kunden zu bringen.“⁶³ Diese Arbeit verwendet den ganzheitlichen Ansatz des Vertriebsbegriffs. Grundsätzlich gehört der Vertrieb zur Distributionspolitik eines Unternehmens und ist Bestandteil des Marketingmix. Es wird nach den Absatzwegen un­terschieden, zwischen direktem und indirektem Vertrieb.⁶⁴ Dabei ist der Entscheidungs­prozess von entscheidender Bedeutung. Auf welchem Weg gelangt mein Produkt oder meine Dienstleitung zum Kunden? Welche Absatzwege sind am erfolgreichsten?⁶⁵ Der Vertrieb wird als operative Aufgabe verstanden und beinhaltet neben der Steuerung und Gestaltung der DL auch das Vertriebssystem, dessen Strukturen, Prozesse und Kanäle.⁶⁶

Der Vertrieb und somit alle Vertriebsmitarbeiter stellen das UN und dessen Charakter beim Kunden dar. Während des Prozesses der Akquise stellt der Vertrieb den direkten und persönlichen Kontakt zum jeweiligen Nachfrager her. So werden Kundentermine vereinbart, die Kundensituation untersucht und der Bedarf des Kunden ermittelt. Mit Hilfe dieser Informationen präsentiert der Vertrieb dem Kunden dann ein passgenaues Lösungskonzept und behauptet sich gegenüber Wettbewerbern. Ziel ist es, dass der Kunde die Entscheidung für und nicht gegen das eigene UN fällt. Durch die Interaktion mit dem Kunden verbreitet der Vertriebsmitarbeiter auch das Image, die Kultur und die Einstellung des UN. Dabei werden unterstützende Kommunikationsmöglichkeiten, wie Prospekte, Messen und Werbung genutzt, um diese Ziele zu erreichen. Die Ziele sind häufig am Umsatz oder am Deckungsbeitrag festzumachen oder drücken sich im Gewinn der Stückzahl aus. Die Aufgabe des Vertriebs stellt eine hohe Vielschichtigkeit dar und ist maßgeblich für die Vertragsabschlüsse verantwortlich, weshalb dem Vertrieb eine große Bedeutung geschenkt wird. Eine Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen im UN erfährt der Vertrieb dadurch, dass der direkte Kontakt zum Kunden mit dem Ziel einen Vertrag abzuschließen, erfolgt. Die Aufgaben der Repräsentation und der Verbrei­tung des UN Images sind nur Begleitfunktionen. Im Vertrieb sind klare Ziele an den Ver­triebsmitarbeiter gerichtet, die wie vorhergehend beschrieben an konkreten Zahlen ge­koppelt sind. Somit bekommt der Vertriebsmitarbeiter vom UN eine gewisse Verantwor­tung für sein Gebiet zum Erreichen der Ziele übertragen. Diese Messbarkeit der Ziele ist im Vertrieb stark implementiert. In anderen Funktionsbereichen könne die Ziele oftmals nur qualitativ bewertet werden. Vertriebsmitarbeitern wird daher eine hohe Ergebnisori­entierung zugerechnet, bei der am Ende nur die Abschlüsse von Aufträgen zählen. Um die Ziele zu erreichen, werden verschiedene Strategien und Maßnahmen angewendet, bei denen der Vertriebsmitarbeiter einen großen Spielraum hat. Dieser Spielraum fördert das unternehmerische Denken des Vertriebsmitarbeiters, wodurch er zum „Manager“ seiner Vertriebsregion wird. Die Befugnisse sind selbstverständlich eingeschränkt, jedoch be­deutend weiter gefasst als in nicht vertrieblichen Funktionsbereichen. Bei diesen nicht vertrieblichen Funktionsbereichen ist es häufig auch deutlich schwieriger die Leistung des einzelnen Mitarbeiters dem Erfolg des UN zuzuordnen. In der Praxis werden die Leis­tungen des Vertriebsmitarbeiters oder der Vertriebsregion für die Organisation transpa­rent dargestellt und vergleichbar gestaltet. Dies weißt nochmals auf die große Bedeutung des Vertriebs für das UN hin.⁶⁷

2.3.1 Die Rolle des Vertriebsmitarbeiters im digitalen Zeitalter

Nicht nur die Produkte werden digitaler, sondern auch der Vertriebsmitarbeiter muss sich einem Wandel unterziehen. Klassische Vertriebsprozesse werden über Webseiten, digi­tales Verkaufen, Online-Anzeigen und Kundenbewertungen gesteuert. Zudem muss sich der Vertriebsmitarbeiter an disruptive Märkte und DL stetig anpassen und die Vertriebs­aktivität an die neuen Gegebenheiten und Kunden anpassen.⁶⁸

Im Folgenden werden fünf Typen von Vertriebsmitarbeitern beschrieben, die auf einer Analyse von 100 IT-Anbietem entwickelt wurden:⁶⁹

- Innovative Minds:

Sie sind visionäre Mitarbeiter in Leitungsfunktionen, welche die Digitalisierung des UN vorantreiben. Innovative Minds agieren selbstbewusst und kommunizie­ren neue Innovationen direkt und mit Humor an andere Mitarbeiter. Der Hauptas­pekt liegt dabei auf der enthusiastischen Begeisterung für den Verkauf dieser Technologien und der Begleitung der Mitarbeiter auf diesem Weg. Auch das be­wusste Delegieren von spezifischen Aufgaben an die Mitarbeiter, um deren Kom­petenzen zu erweitern, spiegelt den Charakter von „Innovative Minds“ wieder.

- DigitalsBuzzers:

Sie sind Förderer der digitalen Kommunikationsmöglichkeiten. Sie kreieren auf online Plattformen oder in sozialen Medien Verkaufschancen. „Digital Buzzers“ verfügen über ein grundlegendes Verständnis für neue Technologien, die sie sich schon in ihrer Kindheit angeeignet haben. Ihre Begeisterung liegt in der digitalen Kommunikation über alle möglichen Plattformen, Medien und Apps.

- Speedy Persuaders:

Sie implementieren sehr schnell Business Cases in Demos und sind Experten auf diesem Gebiet für virtuelle Demos. „Speedy Persuaders“ versuchen mit Hilfe von automatisierten Cloud-Lösungen den Verkaufsprozess zu vereinfachen, um so den Kunden auf direktem Weg zum Verkaufsabschluss zu führen. Sie kommuni­zieren in schnellstmöglicher Zeit mit dem Kunden, um diesem die entsprechenden Antworten für die Kaufentscheidung bereitzustellen.

- Determined Completers:

Sie sind durchsetzungsstark in Verhandlungen. Mit Hilfe Ihrer Überzeugungskraft ist es Ihnen möglich, Geschäfte in kurzer Zeit abzuschließen. Sollten sich Kunden nach der Beratung einer DL noch nicht zum Kauf entscheiden, so kommt der „De­termined Completer“ zum Zuge. Diese setzen sich dann nochmals mit dem Kun­den in individuellen Terminen zusammen, um die bestmögliche Lösung für den Kunden zu finden. Zudem kommen noch Preisverhandlungen, wobei Pakete mit

verschiedenen Modulen und Laufzeiten angeboten werden. Somit ist der Spiel­raum der Verhandlungen größer und die Verkaufsargumente können schneller zum Erfolg im Verkaufsabschluss führen.

- Supportive Collaborators:

Sie zeichnen sich als umgängliche Netzwerker aus. Sie generieren Folgeaufträge durch geschickte Ansätze zur Problemlösung und binden somit Kunden langfris­tig. „Supportive Collaborators“ kommen erst nach dem Verkaufsabschluss zum Einsatz und sind dann für die Sicherstellung der Servicequalität zuständig. Dabei wird über diverse Kanäle regelmäßig mit dem Kunden kommuniziert, um die op­timalen Lösungen jederzeit für den Kunden bereitzuhalten. Dadurch werden sehr gute Kundenbeziehungen aufgebaut, wodurch die Bindung zwischen UN und Kunden verstärkt wird. Somit lässt sich auch eine Abwanderung nach Vertrags­ende des Kunden minimieren.

Vertriebsmitarbeiter, die einem oder mehreren Typen entsprechen, sind in Zukunft ent­scheidend für die Erfolge im Vertrieb.73

2.3.2 Digitale Werkzeuge und Trends im Vertrieb

Die Vielzahl an Möglichkeiten im Vertrieb ist riesig. Im Folgenden wird auf einige aus­gewählte digitale Werkzeuge eingegangen, die in zielführender Kombination mit der UN Strategie ihre Wirkung optimal entfalten können.

Im Alltag eines Vertriebsmitarbeiters spielen technische Hilfsmittel wie Tablets, Smart­phones oder Plattformen eine immer bedeutendere Rolle. Diese digitalen Werkzeuge wer­den dafür genutzt, um die vertriebliche Tätigkeit zu unterstützen. So lassen sich am Smartphone oder Tablet Termine, Aufgaben oder Einträge ins CRM-System durchführen. Während dem Kundengespräch kann mit Hilfe des Tablets eine Präsentation gehalten werden oder Lieferzeiten in Echtzeit überprüft werden.

Über digitale Plattformen ist es möglich, sich einen Eindruck über zu Kunden zu gene­rieren. Zudem hat der Versand von Angeboten über Plattformen den Vorteil, dass der Vertriebsmitarbeiter darüber informiert wird, wenn der Kunde das Angebot öffnet. Somit können viele Anrufe zum Nachfassen von Angeboten und dadurch Zeit reduziert werden.

Andere Tools ergänzen E-Mails an den Kunden automatisch über Cross Selling mit In­formationen zu Zusatzangeboten.⁷⁰

Über Portale wie Xing oder Linkedln ist es für den Vertriebsmitarbeiter einfacher seine Kunden und somit seine Vertriebsziele zu erreichen. Zudem lassen sich Neukunden ein­facher kontaktieren und über Cross Selling Maßnahmen überzeugen. Es gibt die Mög­lichkeit direkt mit demjeweiligen Entscheider in Verbindung zu treten, ohne am Sekre­tariat zu scheitern.⁷¹

Durch den Einsatz intelligenter Plattformen und Onlineshops im Vertrieb erhoffen sich UN einen deutlichen Zuwachs des Erfolgs. Nicht nur UN, sondern auch deren Kunden werden immer digitaler. Die Nutzung digitaler Kundenbeziehungen rückt damit immer weiter in den Blickpunkt des Vertriebs bei neuen Strategien oder Vertriebsmodellen. Da­bei ist es wichtig die Balance zwischen den klassischen vertrieblichen Kanälen und den neuen digitalen Geschäftsmodellen zu finden. Es ist von großer Bedeutung die Hoheit über den Kaufprozess nicht zu verlieren. Dies gelingt durch die Verwendung digitaler Tools in Kombination mit Markt-Intelligence-Systemen.

Ziel dieser intelligenten Datenauswertung ist es, mehr zu wissen als der Kunde selbst. Durch Software-Lösungen können große Mengen an Daten schnell beschafft und unter­sucht werden. Hieraus ergeben sich dann Informationen über das Kaufverhalten des Kun­den, welches grundlegend für die Vertriebsmaßnahmen ist. Hier lassen sich Vorteile für das UN insbesondere im Vertrieb über verschiedenste Kanäle generieren.⁷²

Chatbots werden zur Automatisierung von Prozessen eingesetzt. Dabei ist von Bedeu­tung, dass die Kommunikation mit dem Kunden problemlos abläuft, um Vertrauen und Akzeptanz zu erlangen. Durch die ständige Verfügbarkeit z.B. auch über das Smartphone, erzeugen Chatbots einen deutlichen Mehrwert für den Kunden.⁷³ Chatbots stellen eine neue Möglichkeit der Kundenkommunikation dar und haben Ihren Ursprung in den Er­fahrungen der Kunden. Mit Hilfe des Chatbots ist es möglich, mit den Kunden via Schrift oder Sprache (Siri oder Alexa) zu kommunizieren.⁷⁴

Der Customer Journey fasst alle Erfahrungen eines potenziellen Kunden und des UN zu­sammen. Dabei werden alle Aspekte vom ersten Kontakt des Kunden mit dem UN bis zum Zeitpunkt betrachtet. Durch die Betrachtung des gesamten Kaufprozesses aus der Sicht des Kunden ist es möglich den Vertrieb und die Grundlagen des Geschäftsmodells zu verbessern.79

Durch Robotic Selling wird der Vertriebsprozess digital gesteuert, wodurch sich Ver­kaufspotentiale ergeben. Dadurch können Vertriebsmitarbeiter besser auf generierte Po­tentiale reagieren. Es steckt großes Potenzial hinter dem Konzept des Robotic Sellings. Dabei ist hervorzuheben, dass der Vertriebsmitarbeiter nicht überflüssig, sondern durch die digitale Unterstützung erfolgreicher wird.80

[...]

---

¹ Vgl. Schröder, H., D., Medien, 2006, S. 95.

² Vgl. Wittpahl, V., Digitalisierung, 2017, S. 1.

³ Vgl. Boes, A., Dienstleitung, 2014, S. 11.

⁴ Vgl. https://hbr.org/2014/ll/how-smart-connected-products-are-transforming-competition, Zugriff am 13.06.2020.

⁵ Vgl. Fleischmann, A., Oppel, S., Schmidt, W., Stary, C., Digitalisierung, 2018, S. 10.

⁶ Vgl. Barton, T., Müller, C., Seil, C., Digitalisierung, 2018, S. 4.

⁷ Vgl. Cachelin, J., L., Digitalisierung, 2012, S. 6.

⁸ Vgl. Cachelin, J., L., Digitalisierung, 2012, S. 29.

⁹ Vgl. Eisele, J., Cyberkriminalität, 2016, S. 255.

¹⁰ Vgl. Steinbrecher, M., Schumann, R., Datenrevolution, 2015, S. 57.

¹¹ Vgl. https://www.ecommerce-leitfaden.de/studien/item/digitalisierung-der-gesellschaft-2014, Zugriff am 09.10.2020

¹² Vgl. Cachelin, J., L., Digitalisierung, 2012, S. 22ff.

¹³ Vgl. Strobel, H., ständige Erreichbarkeit, 2018 S. 18.

¹⁴ Vgl. Roller, K., Anerkennung und Reziprozität, 2018, S. 237.

¹⁵ Vgl. Strobel, H., ständige Erreichbarkeit,2018, S. 16-17

¹⁶ Vgl. Spitzer, M., Digitale Demenz, 2012

¹⁷ Vgl. Kieras, D., Meyer, D., Computational Theory, 1997, S. 3ff.

¹⁸ Vgl. Cachelin, J., L., Digitalisierung, 2012, S. 22 ff.

¹⁹ Vgl. Badura, B. et al., Gesundheit, 2012, S. 186.

²⁰ Vgl. Dahm, M., Thode, S., Transformation, 2019, S. 39.

²¹ Vgl. Prensky, M., Digital Natives, 2001, S. 1.

²² Vgl. Koeplin, A., Untemehmenswandel, 2019. S. 94f.

²³ Vgl. Schuster, N., Digitalisierung, 2020. S. 18 ff.

²⁴ Vgl. Hannig, U., Marketing, 2017, S. 169.

²⁵ Vgl. Schuster, N., Digitalisierung, 2020. S. 18 ff.

²⁶ Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 21.

²⁷ Vgl. Schüller, A., Dienstleistungsmärkte, 1967, S. 20.

²⁸ Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 20

²⁹ Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement, 2004, S 15ff.

³⁰ Vgl. Maleri R., Dienstleistungsproduktion, 1997, S. 43ff.

³¹ Vgl. Schüller, A., Dienstleistungsmärkte, 1967, S. 19

³² Vgl. Altenburger, O., Dienstleistung, 1981, S.21 f.

³³ Vgl. Langeard, E., Pardey, R., Dienstleistungsmarketing, 1981. S. Iff.

³⁴ Vgl. Kleinaltenkamp, M., Dienstleistung, 2001, S. 30.

³⁵ Vgl. Haller, S., Dienstleistungsmanagement, 2001, S. 5.

³⁶ Vgl. Burr, W., Stephan, M., Dienstleitungsmanagement, 2006, S. 18ff.

³⁷ Vgl. McDougall, G., Snetsinger, D., Service, 1990, S. 28.

³⁸ Vgl. Meffert, H., Marketing, 1994, S. 522.

³⁹ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistung, 2009, S. 51.

⁴⁰ Vgl. Klose, M., Dienstleistungsproduktion, 1999, S. 9.

⁴¹ Vgl. Haller, S., Dienstleistungsqualität, 1998, S. 55.

⁴² Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsqualität, 2000, S. 150.

⁴³ Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsqualität, 2000, S. 151.

⁴⁴ Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsuntemehmen, 1990, S. 19.

⁴⁵ Vgl. Klose, M., Dienstleistungsproduktion, 1999, S. 11.

⁴⁶ Vgl. Ahlert, D., Evanschitzky, H., Dienstleistung, 2002, S. 8.

⁴⁷ Vgl. Schneider, C., Erfolgsfaktoren, 2008, S. 41f.

⁴⁸ Vgl. Müller-Roterberg, C., Design Thinking, 2020

⁴⁹ Vgl. Hilke, W., Dienstleistungs-Marketing, 1989, S. 11.

⁵⁰ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistung, 2000, S. 30.

⁵¹ Vgl. Schneider, C., Erfolgsfaktoren, 2008, S.41 ff.

⁵² Vgl. Corsten, H., Roth, S., Dienstleistungsmanagement, 2016, S. 26.

⁵³ Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement, 2004, S. 21.

⁵⁴ Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 2001, S.25

⁵⁵ Vgl. Leimeister, J., M., Dienstleistungsengineering 2012, S. 25.

⁵⁶ Vgl. Wieseke, J., Dienstleistungsmarken, 2004, S. 22.

⁵⁷ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistung, 2009, S. 26.

⁵⁸ Vgl. HomburgC., Krohmer H., Marketingmanagement, 2009, S. 977f.

⁵⁹ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistung, 2009, S. 28-29

⁶⁰ Vgl. Benkenstein, M., Güthoff, J., Typologisierung, 1996, S. 1502.

⁶¹ Vgl. Preißner, A., Vertrieb, 2007. S. 7.

⁶² Vgl. 'Winkelmann, P., Vertriebskonzeption, 2008. S. 2.

⁶³ Vgl. Czech-Winkelmann, S., Vertrieb, 2003, S. 8.

⁶⁴ Vgl. Binckebanck, L., etal., Führung von Vertriebsorganisationen, 2013, S. 4.

⁶⁵ Vgl. Tiedtke, Jürgen R., Allgemeine BWL, 2007, S. 534.

⁶⁶ Vgl. Binckebanck, L., etal., Führung von Vertriebsorganisationen, 2013, S. 4 -5.

⁶⁷ Vgl. Maas, M., Vertrieb, 2006. S. 19 ff.

⁶⁸ Vgl. Thonet, C., Vertrieb, 2020, S. 2-3

⁶⁹ Vgl. https://www.pdagroup.net/wp-content/uploads/2017/10/Channel-Partner-Study_PDAgroup.pdf, Zugriff am 02.11.2020.

⁷⁰ Vgl. Schuster, N., Digitalisierung, 2020. S. 20.

⁷¹ Vgl. Schüller, A., Schuster, N, Marketing, 2017, S. 170.

⁷² Vgl. https://www.springerprofessional.de/vertriebsstrategie/vertriebskanaele/fuenf-trends-fuer-den-ver- trieb-2019/16365238, Zugriff am 17.10.2020.

⁷³ Vgl. Fink, V., KI-Projekte,2020, S. 20f.

⁷⁴ Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2019, S. 211.