Leseprobe
1. Einleitung
Die Arbeitszeit ist in den beiden letzten Jahrzehnten kürzer, heterogener und flexibler geworden (Hans-Böckler-Stiftung, 2014 S. Vorwort). Bereits vor knapp 20 Jahren war diese Entwicklung absehbar, als die Bedeutung von Arbeitszeitformen mit reduzierter oder erhöhter Stundenzahl (Teilzeitarbeit, Überstunden) oder Arbeitsblöcke zu unüblichen Zeiten (z.B. Wochenend-, Nachtarbeit) deutlich zunahm (Wolf, 1999 S. 1). Insgesamt reduziert sich gleichzeitig die Wochenarbeitszeit der Angestellten in Deutschland. 1991 arbeiteten Angestellte noch 35,7 und Beamte 37,6 Stunden, während es im Jahr 2013 nur noch 29,7 bzw. 32,6 Wochenstunden waren (Dämon, 2015). Gleichzeitig ist die Arbeitsproduktivität in Deutschland fast in jedem Jahr gewachsen (Statistisches Bundesamt, 2016). Es braucht also weniger Arbeitszeit für die gleiche oder sogar mehr Produktivität. Im Gegenzug steigen aber die Erwartungen an die Flexibilität von Arbeitnehmerinnen1. Während sich übereinen langen Zeitraum der Industrialisierung Produktivitätsgewinne durch eine immer kleinteiligere Zerlegung von Arbeitsprozessen in klar definierte Einheiten als Kennzeichen der standardisierten Massenproduktion erzielen ließen, gewinnen inzwischen kundenspezifische Produktion und Dienstleistung eine immer größere Bedeutung. Daraus resultiert ein wachsender Bedarf an Flexibilität (Eichhorst, et al., 2013 S. 3). Darüber hinaus ergeben sich durch den Einsatz neuer Technologien und die Globalisierung für Unternehmen und ihr Personalmanagement zahlreiche neue Herausforderungen (Weber, 2007). An die Stelle von strickten Handlungsanweisungen treten Zielvereinbarungen und strenge Hierarchien werden von Teamstrukturen verdrängt (Eichhorst, et al., 2013 S. 3).
Nach diesem Nachweis der korrekten Genderschreibweise wird zur Erhaltung des Leseflusses im Folgenden auf eine solche Schreibweise verzichtet. Natürlich sind aber weiterhin stets beide Geschlechter gemeint, wenn nicht im Einzelfall etwas Anderes ersichtlich ist.
Gleichzeitig verändert sich das Privatleben der Menschen in ebenso rasantem Tempo. Die Erwartungen der Arbeitnehmer, insbesondere der jüngeren Generationen X, Y und Z haben sich wesentlich verändert. So sind heutzutage Freude an der Arbeit, Identifikation mit dem Unternehmen, Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit, Wertschätzung Entwicklungsmöglichkeiten aber auch die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zunehmend relevante Faktoren bei der Entscheidung für eine Arbeitsstelle (Penning, 2018S.23).
Infolge der vierten industriellen Revolution müssen Unternehmen also steigende Bedürfnisse der Märkte auf der einen Seite und der Mitarbeiter auf der anderen Seite gleichzeitig bedienen. Verschärfend wandelt die demografische Entwicklung den Arbeitgeber- in einen Arbeitnehmer-Markt. Es wird für Unternehmen, die nicht zu den Top-Marken an begehrten Standorten zählen, spürbar schwierig, die richtigen Mitarbeiter für sich zu begeistern und zu halten (Riedmann-Streitz, 2016). Immer mehr Gewicht erhält dabei die Gestaltung der Arbeitszeit der Mitarbeiter. Laut einer Studie von InsightExpress sind bereits 68 Prozent der befragten deutschen Arbeitgeber davon überzeugt, dass flexible Arbeitszeiten in Unternehmen die ideale Beschäftigungsform darstellt (Keller, et al., 2017).
Nun kann sich aber die Ausgestaltung flexibler Arbeitszeiten stark unterscheiden. In einer gemeinsamen Studie der Universität Wien und der Unternehmensberatung Deloitte wird neben fest vorgegebenen Arbeitszeiten zwischen folgenden Arbeitszeitmodellen unterschieden: Gleitzeit mit Kernzeit, Gleitzeit ohne Kernzeit, Schichtarbeit, Schichtarbeit mit Gleitzeitaspekten und Vertrauensarbeitszeit (Kellner, et al., 2017 S. 6)
Bei der Auseinandersetzung mit diesem Thema muss berücksichtigt werden, dass nicht jedes Arbeitszeitmodell für jede Branche und jeden Arbeitsplatz sinnvoll ist. Im Büro herrschen oft andere Flexibilisierungsmöglichkeiten als beispielsweise im Handel oder im Gesundheitswesen, wo für einen funktionierenden Betrieb zu bestimmten Tageszeiten ständig anwesende Arbeitskräfte benötigt werden.
Diese Arbeit thematisiert das flexibelste Arbeitszeitmodell, die Vertrauensarbeitszeit, die erst in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Nachdem in einem ersten Abschnitt die Idee dieses Modells erläutert werden soll, geht es danach in folgende Schwerpunkte:
1. Mögliche Vorteile für Mitarbeiter
2. Mögliche Vorteile für Arbeitgeber
3. Als Teil einer Vertrauenskultur im modernen Unternehmen
Schließlich soll ein kurzer Überblick gegeben werden, wann Vertrauensarbeitszeit sinnvoll sein kann und wann nicht.
2. Vertrauensarbeitszeit
Der Begriff „Vertrauensarbeitszeit" ist nicht geschützt. So arbeiten Autoren und Partizipierende am öffentlichen Diskurs mit unterschiedlichen Definitionen. Allgemein lässt sich sagen, dass es sich bei Vertrauensarbeitszeit um ein flexibles Arbeitssystem handelt, in dem es für die Mitarbeitenden also unter anderem keine vorab hinsichtlich Lage und Verteilung festgelegte Arbeitszeit gibt und dass sie den Mitarbeitenden Handlungsspielräume eröffnet, ohne dass der Arbeitgeber sein Direktionsrecht völlig aus der Hand geben würde (Hoff, 2001 S. 15). Sie kann als Teil der Entwicklung der Arbeitswelt gesehen werden, weg vom durch den Aufseher kontrollierten Fabrikarbeiter in Zeiten der Industrialisierung hin zu einem mündigen, eigenverantwortlichen und proaktiven Angestellten in der „Arbeitswelt 4.0".
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin definiert Vertrauensarbeitszeit wie folgt:
Hier vertrauen Unternehmen darauf, dass die Beschäftigten ihre Aufgaben in einem verabredeten Zeitraum eigenverantwortlich erfüllen. Eine formale Zeiterfassung entfällt deshalb ebenso wie die Anwesenheitskontrolle durch Vorgesetzte. Wichtig ist nur, dass das abgesprochene Arbeitsergebnis termingerecht vorliegt. Wann, wie lange und selbst wo gearbeitet wird, entscheiden die Beschäftigten selbst (baua, 2017 S. 40).
Grundlage ist also das gegenseitige Vertrauen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, dass keine der beiden Parteien den Verzicht auf eine starre Regulierung der Arbeitszeit ausnutzen wird. Kritiker halten dies für unwahrscheinlich. Oft wird in Vertrauensarbeitszeit entweder die Ausbeutung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber gesehen, oder aber sie wird als Freifahrtschein des Arbeitnehmers zum Faulenzen und so als Gefahr für den Betrieb dargestellt.
Auch wenn beide Szenarien in der Praxis durchaus realistisch erscheinen, so bietet das Arbeitsrecht in Deutschland für beide Parteien ausreichend Sicherheit. Denn Vertrauensarbeitszeit setzt als Arbeitszeitsystem den individualarbeitsrechtlichen Leistungsmaßstab der (auch) nach Zeit bemessenen Dienstleistungspflicht des Arbeitnehmers nicht außer Kraft (Schlottfeld, et al., 2002 S. 6). Die Arbeitszeit wird nach wie vor vertraglich geregelt, nur wird darauf verzichtet, diese auch zu erfassen. Stattdessen soll lediglich die Erfüllung der vereinbarten Aufgaben überprüft werden. Der Arbeitgeber hat also das Recht, dem in Vertrauensarbeitszeit tätigen Arbeitnehmer bis zur Grenze der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit Aufgaben zu übertragen, wenn dieser das Arbeitspensum früher als erwartet erledigt hat. Umgekehrt hat der Arbeitnehmer einen arbeitsrechtlichen Anspruch darauf, dass er nur so viele Aufgaben erhält, wie er innerhalb seiner Arbeitszeit bewältigen kann (ebd.).
Es soll bei der Vertrauensarbeitszeit also nicht darum gehen, dass Angestellte so viel (oder wenig) arbeiten, wie sie gerade mögen, oder dass eine Führungskraft ohne zeitliche Grenzen Aufgaben an seine Angestellten verteilen kann, sondern darum die Vertragsarbeitszeit bestmöglich zu verteilen. Wesentlich ist, dass der Leistungsmaßstab nach wie vor die Arbeitszeit bleibt, ohne den Leistung und Gegenleistung auf einer anderen Basis bestimmt werden müssten. Für solche Modelle verwendet Hoff den Begriff „Arbeitszeit-Freiheit" und warnt davor, die Arbeitszeit durch ein durchschnittliches quantifizierbares Arbeitsergebnis zu ersetzen, da ein solches Modell schnell in Richtung Akkordentlohnung führt, die aus guten Gründen in der Vergangenheit an Popularität verloren habe (vgl. 2001, S.25).
3. Mögliche Vorteile für Mitarbeiter
Die Umstellung zur Vertrauensarbeitszeit hat für Beschäftigte vor allem zwei wesentliche Konsequenzen. Zum einen der Erhalt neuer, ungewohnter Flexibilität. Diese kann auf verschiedensten Wegen zu einer Verbesserung der empfundenen Lebensqualität beitragen. Denkbar ist zum Beispiel die Anpassung der Arbeitszeit an den subjektiven Biorhythmus bei Menschen, die ihre eigene Produktivität zu sonst ungewöhnlichen Arbeitszeiten am höchsten einschätzen. Die Kinder zur Schule bringen, die Eltern am Nachmittag besuchen, ein Kulturprogramm zu einer Zeit wahrzunehmen zu der sonst gearbeitet wird oder vielleicht einfach einen Mittagsschlaf zwischen zwei Arbeitsphasen einlegen. Diese Aufzählung ließe sich endlos fortsetzen. Nach Hanglberger und Golden (2010/2012) steigt die Zufriedenheit von Erwerbstätigen in Vollzeit, wenn sie die Arbeitszeit selbst bestimmen können. Außerdem reduziere dies negative Effekte wie Absentismus (Eichhorst, et al., 2014 S. 18).
Die zweite Konsequenz ist ein erhebliches Mehr an Eigenverantwortung. Im Vergleich zu fixen Arbeitszeiten oder Gleitzeitmodellen muss ein Angestellter nun an jedem Tag selber entscheiden, wann mit der Arbeit begonnen werden soll, wo und wie lange gearbeitet wird. Gleichzeitig erfordert Vertrauensarbeitszeit insbesondere in Unternehmen mit stark ausgeprägten Teamstrukturen ein hohes Maß an Erreichbarkeit. Selbst wenn ein Teammitglied gerade selber nicht arbeitet, so kann es sein, dass ein Kollege gerade arbeitet und unmittelbar auf eine Information angewiesen ist. Für die Praxis empfiehlt es sich, klare Vereinbarungen zu treffen, zu welchen Tageszeiten und an welchen Wochentagen Angestellte grundsätzlich erreichbar sein müssen, da ständige Erreichbarkeit gemäß der Metaanalyse von Pangert, Pauls und Schüpbach signifikant negative Effekte auf das Wohlbefinden und aufdas Privatleben von Beschäftigten hat (2016).
Insgesamt lässt sich sagen, dass durch Vertrauensarbeitszeit die Autonomie der Mitarbeiter stark erhöht wird. Zwar gilt Autonomie als Grundbedürfnis des Menschen, und im Kontext der Arbeitsgesundheit als Ressource, jedoch kann zu viel Autonomie auch eine Belastung darstellen (Dettmers, et al., 2018 S. 1).
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