Impulse des Neuroleadership-Ansatzes für ein erfolgreiches Change-Management

Inhalt

I. Gender-Erklärung

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangsituation und Problemstellung
1.2 Aufbau und Ziel des Assignments

2. Theoretische Grundlage: Change Management
2.1 Change Management: Entwicklungstrends und das Scheitern von Projekten
2.2 Change Management: Erfolgsfaktor

3. Theoretische Grundlage: Neuroleadership
3.1 Neuroleadership: Handlungsempfehlungen

4. SCARF-Modell nach Rock und Handlungsempfehlungen
4.1 Status (Status)
4.1.1 Status: Handlungsempfehlungen im Zuge des Change Managements
4.2 Certainity (Sicherheit, Vorhersagbarkeit)
4.2.1 Certainity: Handlungsempfehlungen im Zuge des Change Managements
4.3 Autonomy (Autonomie)
4.3.1 Autonomy: Handlungsempfehlungen im Zuge des Change Managements
4.4 Relatedness (Zugehörigkeit)
4.4.1 Relatedness: Handlungsempfehlungen im Zuge des Change Managements
4.5 Fairness (Gerechtigkeit)
4.5.1 Fairness: Handlungsempfehlungen im Zuge des Change Managements
4.6 Neuroleadership: Operationalisierung
4.7 Neuroleadership: Kritik und Risiken

5. Zusammenfassung und Fazit

IV. Literaturverzeichnis

I. Gender-Erklärung

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Assignment die Sprachform des generischen Maskulinums angewandt. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechterunabhängig verstan­den werden soll.

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für gescheiterte Change Projekte, Hernstein-Studie nach Schott und Wick

Abbildung 3: Kategorisierung der Handlungsempfehlungen im Zuge des Neuroleaderships

Abbildung 2: SCARF Modell nach Rock

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1 Ausgangsituation und Problemstellung

Seit dem Übergang vom Industriezeitalter in das Informationszeitalter verändert sich die Wirtschaft fortwährend mit hoher Geschwindigkeit.¹ Das Unternehmensumfeld verändert sich durch die Globalisierung, den technischen Fortschritt und vor allem die Digitalisierung kontinuierlich weiter. In den kommenden Jahren werden die Überalterung der Gesellschaft, der Klimawandel, die zunehmende Ausbreitung der Kommunikationstechnologien, Völker­wanderungen, die weiter zunehmende Digitalisierung der Wirtschaft, sowie die jüngst ein­getretene COVID-19 Pandemie zu zusätzlichen drastischen Veränderungen in der Wirt­schaft führen.^{2 3 4} Die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen ist zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden. Die dargestellten, sich verändernden Umwelteinflüsse nehmen Einfluss auf die Marktteilnehmer und stellen Existenzbedrohung und Chance gleichermaßen dar. Wie Unternehmen mit der Veränderung umgehen, entscheidet über Wettbewerbsvorteile oder Verdrängung am Markt.34 Unternehmen erkennen diese Not­wendigkeit und vollziehen im Zuge des Change Managements den Wandel in Unterneh­men. Im Jahre 1996 berichtete John Kotter in seinem Buch Leading Change, dass 70% aller Veränderungsprojekte von Unternehmen scheiterten.⁵ Eine bemerkenswert hohe Quote. Auch im Jahre 2014, 18 Jahre später, berichtet Kröhl in ihrem Buch Change Ma­nagement. Veränderungsinitiativen erfolgreich steuern, dass 70 % aller Veränderungspro­jekte weiterhin scheitern.⁶ Trotz der schlechten Erfolgsquote bleibt der Trend des Change Managements ungebrochen. Laut dem McKinsey & Company Bereicht im Jahre 2018, ha­ben 80 % der 1.800 befragten Unternehmen, in den letzten 5 Jahren eine digitale Trans­formation unternommen.⁷ Diese Anzahl unterstreicht den fortwährenden Veränderungswil­len von Unternehmen. Nach dargestellten über 25 Jahren Erfahrungen, umfangreichen Untersuchungen und erstellter Literatur, berichtet McKinsey & Company im Jahr 2019 erneut, dass noch immer 70 % aller Veränderungsprojekte scheitern.^{8 9 10} Damit stellt das Scheitern von Veränderungsprojekten keine Seltenheit, sondern häfuig die Regel dar.910

1.2 Aufbau und Ziel des Assignments

Vor dem Hintergrund der fortwährend hohen Anzahl an gescheiterten Veränderungspro­jekte, soll in diesem Assignment der Neuroleadership Ansatz, sowie das SCARF Modell betrachtet und Handlungsoptionen im Zuge des Change Managements abgeleitet werden.

Der Aufbau des Assignments stellt sich wie folgt dar. In Kapitel 2 wird der Begriffe „Change Management" definiert und der Forschungsstand, sowie die Gründe von gescheiterte Ver­änderungsprojekte erläutert. Das Kapitel 3 stellt die Grundlagen von Neuroleadership dar. In Kapitel 4 wird das SCARF-Modell vorgestellt und die Handlungsempfehlung sowie Ope­rationalisierungsansätze zur Verifizierung abgeleitet. Kapitel 5 beinhaltet die Zusammen­fassung und das Fazit des Verfassers.

2. Theoretische Grundlage: Change Management

Um die Effizienz von Unternehmen und den nachhaltigen Unternehmensfortbestand zu gewährleisten, sind fortwährend Anpassungen und Veränderungen der Strukturen und Prozesse notwendig. Das Change Management basiert auf der optimalen Steuerung von Unternehmenswandel und der damit einhergehend laufenden Anpassung von Unterneh­mensstrategien und -strukturen an die veränderte Umwelt.¹¹ Unternehmen, die sich nicht anpassen und Wachstumschancen auslassen, laufen Gefahr den agilen Wettbewerbern zu unterliegen und dadurch zu verschwinden. Change Management ist ein systematischer Ansatz, der den Übergang oder die Transformation von Organisationszielen, Grundwer­ten , Prozessen oder Technologien umfasst.¹². Da sich die organisatorischen Veränderungen an den agilen Arbeitsplätzen täglich ändern, ist der Faktor Mensch für viele Unternehmen zum entscheidenden Leistungstreiber geworden. Wandel stellt heute keinen Sondervorgang mehr in Unternehmen dar, sondern ist eine häufig auftretende Regeler­scheinung.¹³ Zusammenfassend kann damit festgehalten werden, dass das Change Ma­nagement die einzelnen Maßnahmen zur aktiven Gestaltung und Steuerung von Verände­rungsprozessen in Unternehmen plant und umsetzt, die das Unternehmen von einem Aus­gangszustand in einen emergenten Zielzustand führen soll.¹⁴

Nachdem der Begriff Change Management erläutert worden ist, sollen nachstehend die Ursachen für das Change Management und die Entwicklungstrends betrachtet werden.

2.1 Change Management: Entwicklungstrends und das Scheitern von Projekten

Die Auslöser für Change Management Projekte sind überaus vielfältig. Die Verände­rungsprojekte können durch interne Gründe im Unternehmen ausgelöst werden, wie z.B. durch die evolutionäre Entwicklung der Organisationsstruktur, oder sie können extern, durch Zunahme der Umweltdynamik, durch Krisen oder den technologischen Fortschritt, verursacht werden.¹⁵

Woran liegt es, dass nach über 25 Jahren, trotz erheblicher Investitionen und umfangrei­cher Literatur zu diesem Thema, die Anzahl der erfolgreichen Veränderungsprojekte nicht ansteigt?¹⁶ In den letzten Jahren wurden viele Untersuchungen unternommen, um aus den Fehlern zu lernen und die Erfahrungen in neuen Change Projekten zu nutzen. Die These von Schott und Wick aus dem Jahre 2005 besagt, dass es den Unternehmen weniger an guten und neuen Visionen, Ideen oder Strategien mangelt, sondern eher an der Unterstützung der entsprechenden Realisierungskonzepte. Damit ist für Unternehmen in den meisten Fällen klar, was getan werden muss und wie das Ziel aus­sehen soll, aber die Umsetzung stellt sich als Herausforderung dar.1718

Die Ursachen von gescheitertem Wandel in Unternehmen beruhten nach der Hernstein-Studie hauptsächlich auf der Akzeptanz bzw. dem Widerstand der Mitarbeiter.^{17 18 19 20 21 22}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe für gescheiterte Change Projekte, Hernstein-Studie nach Schott und Wick 20

Damit scheitern die Meisten Change Management Projekte durch den Widerstand der Mit­arbeiter mit 30%, gefolgt von mangelhafter Prozessteuerung mit 25% und dem zu schnel­len Veränderungstempo mit 20%. Unklare Zielsetzung ist die letzte genannte Ursache mit noch immer 12%.

Diese Gründe, welche zu Beginn des 21. Jahrhunderts untersucht worden sind, scheinen noch immer zutreffend zu sein. Eine Studie der Unternehmensberatung Mutaree aus dem Jahr 2019 besagt, dass vor allem die Mitarbeiter in Change Projekten leiden und die Change Management Projekte scheitern, da die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht ausrei­chend beachtet werden.2122 Diese Aussage soll nachstehend genauer analysiert werden.

Befragt wurden in der Mutaree Studie 134 Führungskräfte, sowie deren Mitarbeitern aus 12 Branchen. 76% der befragten Mitarbeiter beklagten einen hohen Zeitdruck, da die Change Projekte häufig neben dem Tagesgeschäft bewältigt werden müssen. Das resul­tiert in einer Arbeitsverdichtung für 84% der Mitarbeiter, sowie Überstunden, die 75% der Mitarbeiter verrichten müssen. Wichtig an dieser Stelle ist, dass 94% der befragten Mitar­beiter sich mehr Menschlichkeit wünschen.²³

Auch die Beratungsfirma McKinsey & Company bestätigte den fehlenden Fokus der Be­dürfnisse der Mitarbeiter, als sie Untersuchungen für John Wiley & Sons im Jahre 2019 unternahmen. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass die Veränderungsprojekte bis zu 4 mal erfolgreicher sind, wenn die Denkweise und Bedürfnisse der Mitarbeiter in den strategi­schen Überlegungen Beachtung finden.²⁴ Um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen und zu beachten, müssen laut McKinsey & Company, Führungskräfte ihre eigene einge­schränkte Sichtweise identifizieren.²⁵ Diese Selbstreflektion ist für viele Menschen nicht einfach. Die fehlende Unterstützung definiert sich als Widerstand auf der Mitarbeiterebene.

Die Unsicherheit des Wandels verunsichert die Mitarbeiter, welche mit einer abwehrenden Haltung bzw. Widerstand reagieren. Lauer beschreibt die Ablehnung durch Widerstand der Mitarbeiter. Dieser Widerstand äußert sich wie folgt.²⁶

1. Widerspruch, als ein direktes oder indirektes verbales Feedback, bis hin zu Vorwür­fen der Beteiligten.
2. Aufregung, im Sinne von Gerüchten und daraus resultierende Störung des Betriebs­klimas. Die Mitarbeiter stellen fest, dass sie im Ungewissen gelassen werden. Eine verbale Mitteilung oder Aussprache finden nicht statt.
3. Ausweichen, wenn scheinbar Unwichtiges unangemessen intensiv debattiert wird und der Fokus damit absichtlich verschoben wird. Das Schweigen und die fehlende Äußerung zu Bedenken fallen ebenfalls in diese Kategorie.
4. Lustlosigkeit, welche häufig intransparent für Außenstehende ist, da die Lustlosig­keit die nonverbale Ausdruckform mit Passivität kombiniert.²⁷

Diese Ablehnungsformen treten auf, wenn die Bedürfnisse der Mitarbeiter missachtet wer­den. Das Change Projekt unterliegt bereits einem Risiko, wenn sich einzelne Mitarbeiter dagegen negativ äußern, die Gefahr der Gruppenpolarisation besteht.²⁸ Die Gründe, die auf der Mitarbeiterebene zu Widerstand führen, sind komplex. Es kann an der Natur der Person liegen, aber häufig auch an der unzureichenden Führung im Zuge des Change Management.²⁹

Ein weiterer Grund ist die Unwissenheit, wenn Mitarbeiter nicht ausreichend informiert und involviert werden, dann fühlen sie sich nicht als aktive Teilnehmer. Sie verharren reaktiv. Ebenfalls ist hier die individuelle Intelligenz von Bedeutung. Je gebildeter der Mitarbeiter ist, desto mehr Vertrauen hat er in seine Fähigkeit, mit den Auswirkungen des Wandels fertig zu werden und neue Kompetenzen zu erlernen. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass Mitarbeiter mit niedrigerem Bildungsstand dieses Vertrauen häufig nicht haben. Die Ungewissheit führt dann zu Angst und dem Verlangen im Ursprungszustand zu verweilen. Die Veränderung wird dadurch abgelehnt und eine Gegenpolarisation entsteht.^{30 31 32}

Einen weiteren wichtigen Faktor stellen die gemachten Erfahrungen der Mitarbeiter dar. Wenn bereits schlechte Erfahrungen mit Veränderungsprojekten in der Vergangenheit ge­macht worden sind, dann besteht die hohe Chance, dass Mitarbeiter von Anfang an sehr kritischen neuen Change Projekten gegenüberstehen. Das wiederrum hat negative Aus­wirkung auf die generelle Akzeptanz von Change Management Projekten, vor allem auf der operativen Ebene.

Der Beitrag „Reason Why Most Change Management Efforts Fail" von Brent Gleeson im Forbes Magazin im Jahr 2017 besagt, dass wir uns mittlerweile in einem Teufelskreis ge­scheiterter Change Management Projekte befinden. Die hohe Anzahl an Veränderungs­projekten stellt eine Herausforderung für die Organisation, die Kultur und Mitarbeiter in Unternehmen dar. Sie werden durch die vielen gescheiterten Veränderungsprojekte müde und sind entmutigt. Das wiederrum begünstigt weiteres Scheitern von Projekten.3132

2.2 Change Management: Erfolgsfaktor

Laut Eren Coban ist das erfolgreiche Change Management zu einem großen Teil abhängig von den Führungskräften und deren Umgang mit den Mitarbeitern.³³ Das bestätigte bereits Daniel Golemann mit seiner Studie im Havard Business Manager im Jahre 1999, als er die effektivsten Führungskräfte in 200 internationalen Großunternehmen verglich. Dabei kam heraus, dass die emotionale Intelligenz ein entscheidender Faktor im Umgang mit Mitar­beitern, zur Zielerreichung ist. Die emotionale Intelligenz beruht auf 5 Ebenen, der Selbs­treflexion, der Selbstkontrolle, der Motivation, der Empathie und der sozialen Kompetenz.³⁴ Die Unterstützung der Mitarbeiter zu erhalten und die Mitarbeiter zu unterstützen ist eine Führungsaufgabe im Change Management.³⁵ Das eine funktioniert nicht ohne das andere.

Harman berichtet im Forbes Magazins 2020, dass es den Führungskräften häufig einfa­cher fällt, die Gründe und die Notwendigkeit des Change Managements zu verstehen. Das Verständnis um die Ziele und den Sinn des Change Management nimmt jedoch weiter ab, je tiefer man in der Hierarchie im Unternehmen unten geht.³⁶ So stellen sich die unteren Führungskräfte als eine sensitive Gruppe dar. Auf der einen Seite werden ihnen die stra­tegischen Ziele und Notwendigkeiten des Change Managements vom oberen Manage­ment kommuniziert, auf der anderen Seite sind sie die direkten Ansprechpartner für die Probleme der operativen Ebene der Mitarbeiter. Damit stellen die unteren Führungskräfte eine Botschaftergruppe im Zuge des Change Managements dar. Sie sind Multiplikatoren, die das Chance Management in die Teams tragen, auf der anderen Seite stellen sie Bot­schafter dar, die die Akzeptanz des Change Management Projekts der Mitarbeiter an das obere Management kommunizieren müssen. Hier ist das obere Management gefragt, un­terstützend zur Seite zu stehen. Die Führungskräfte müssen also ein besonderes Füh­rungsverhalten an den Tag legen, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen, auf diese einzugehen und die Kohäsion zu fördern. Auch das Forbes Magazin 2019 bestätigt, dass das erfolgreiche Change Management mit den Führungskräften und deren Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter beginnt und endet, was der Aussage von Goleman um die emotionale Intelligenz nach wie vor die Brisanz zuschreibt.³⁷

Damit wird festgehalten, dass die Ursache für die meisten gescheiterten Change Projekte auf die fehlende Unterstützung der Mitarbeiter zurückzuführen ist. Die Wirtschaftstheorie, die behauptet, dass Individuen rein rationale Entscheidungsträger sind, scheint keineswegs der Wahrheit zu entsprechen.³⁸ Menschen sind auch maßgeblich von sozialen Informationen und Motivationen in Form von Gefahren, Unsicherheiten und Ängsten ge­trieben. Führungskräfte, die dies anerkennen werden mit ihren Change Projekten erfolg­reicher sein, als diejenigen, die erwarten, dass Menschen ihre Gefühle und sozialen Be­dürfnisse unterdrücken. Unterdrückung ist schließlich eine Strategie, die dazu neigt, Wi­derstand zu verschlimmern und die kognitiven Fähigkeiten weiter zu reduzieren. Den größten Hebel, die Mitarbeiter im Zuge des Change Managements positiv zu beeinflussen, stellt das Führungsverhalten, bzw. der Umgang mit den Mitarbeitern dar. Trotz vieler un­terschiedlicher Führungskonzepte konnten die Resultate innerhalb von 30 Jahren nicht überzeugend verbessert werden.³⁹

Diesem Dilemma kann mittels Neuroleadership begegnet werden.^{40 41 42} Die Ansätze des Neu­roleaderships können ein, für die dargestellten Herausforderungen im Führungsverhalten, hilfreiches Mittel darstellen. Die Grundlage und die Eigenschaften dieses Führungsverhal­tens werden nachstehend beschrieben.

[...]

¹ Vgl. Obmann 2019.

² Lauer 2019, S.19 f.

³ Vgl. ebd., S. 22.

⁴ Vgl. Huber 2018, S. 3 f.

⁵ Vgl. Kotter 1996, S. 5 f.

⁶ Vgl. Kroehl 2014, S. 4.

⁷ Vgl. La Boutetière et al. 2018, S. 1f.

⁸ Vgl. Robinson 2019.

⁹ Vgl. Gilbert et al., S. 1.

¹⁰ Vgl. Ashkenas 2013.

¹¹ Vgl. Lauer 2019, S. 7.

¹² Vgl. Doppler und Lauterburg 2014, S. 98.

¹³ Vgl. Doppler und Lauterburg 2014, S. 90.

¹⁴ Vgl. Gattermeyer und Al-Ani 2001, S. 117.

¹⁵ Vgl. Lauer 2019, S. 29 ff.

¹⁶ Vgl. Gilbert et al., S. 1.

¹⁷ Vgl. Schott und Campana 2005, S. 196.

¹⁸ Vgl. Lauer 2019, S. 50.

¹⁹ Vgl. ebd., S. 49 f.

²⁰ Schott und Campana 2005, S.196.

²¹ Vgl. Tödtmann 2019.

²² Vgl. Obmann 2019.

²³ Vgl. Tödtmann 2019.

²⁴ Vgl. Keller und Schaninger 2019.

²⁵ Vgl. ebd.

²⁶ Vgl. Lauer 2019, S. 64 f.

²⁷ Ebd., S. 64 f.

²⁸ Vgl. ebd., S. 64.

²⁹ Vgl. Lauer 2019, S. 70.

³⁰ Vgl. ebd., S. 61.

³¹ Vgl. Gleeson 2017.

³² Vgl. Anderson 2018.

³³ Vgl. Coban 2019, S. 42.

³⁴ Vgl. Goleman 1999.

³⁵ Vgl. Gilbert et al.

³⁶ Vgl. Harmon 2020.

³⁷ Vgl. ebd.

³⁸ Vgl. Lauth und Wagner 2020, S. 222.

³⁹ Vgl. Ochsner, S. 2.

⁴⁰ Schweizer 2015, S. 1.

⁴¹ Vgl. Rock und Schwartz 2006.

⁴² Vgl. Gadatsch et al. 2016, S. 247.