Agiles Projektmanagement mit Scrum


Hausarbeit, 2021

16 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Besonderheiten des agilen Projektmanagements
2.1 Agiles Projektmanagement
2.3 Das Agile Manifest
2.4 Die 12 Prinzipien agiler Methoden
2.5 Vergleich der Modelle auf Basis des Magischen Dreiecks
2.6 Unterschiede agilen und traditioneller Projektlebenszyklen

3. Scrum
3.1 Was ist Scrum?
3.2 Die Scrum Theorie
3.3 Das Scrum Team
3.3.1 Der Product Owner
3.3.2 Das Entwicklungsteam – Die Developer/innen
3.3.3 Der Scrum Master

4. Der Scrum Flow
4.1 Scrum Artefakte und Events
4.2 Das Product Backlog
4.3 Das Sprint Backlog
4.4 Sprints

5. Gründe für die flächendeckende Anwendung von Scrum

6. Probleme bei der Integration von Agilität in einer Organisation

7. Fazit

II. Quellenverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Digitalisierung und Industrie 4.0 ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung. Organisationen haben schnell festgestellt, dass das Erweitern der IT- Abteilung und das Entwickeln einer neuen App lange nicht ausreicht. Die Welt, in der Unternehmen agieren, wird zunehmend agiler und komplexer. Die Prozesse sind alle standardisiert und müssen täglich auf die agile Arbeitswelt angepasst werden. Hoher Managementaufwand ist oft die Folge.1

Laut einer Bitkom-Befragung von mehr als 300 Unternehmen (ab 500 Mitarbeiter) halten 65% der deutschen Unternehmen Projekte, die mit agilen Vorgehensmodellen durchgeführt wurden, für erfolgreicher. Nur für 14% der Unternehmen sind agile Methoden nicht relevant. 90% der Betriebe, die agile Vorgehensmodelle nutzen, führten Scrum ein.2

Denn agile Methoden wie Scrum fördern Geschwindigkeit, Dynamik, Flexibilität und Kundennähe. Der Agile Weg definiert den geringstmöglichen strukturellen Aufwand, damit genug Raum für Prozesse bleibt, die einen spezifischen Mehrwert bieten. Die Ziele von agilem Projektmanagement sind schlanke und flexible Prozesse. Damit sich diese Vision auf die Mitarbeiter überträgt, reicht die Einführung agiler Methoden wie Scrum nicht aus. Vielmehr muss das Management Agilität leben.3

Das Ziel dieser Arbeit ist es, unter dem Thema „Agiles Projektmanagement mit Scrum“ die Besonderheiten von agilen Methoden zu analysieren. Dazu werden die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale von agilem und traditionellem Projektmanagement aufgezeigt. Ferner werden die Kernelemente von agilen Methoden erläutert, um den Begriff der Agilität besser zu verstehen. Anschließend stelle ich die wichtigsten Komponenten von Scrum vor, thematisiere warum Scrum so erfolgreich ist und was bei der Integration von agilen Methoden in ein Unternehmen beachtet werden muss.

2. Die Besonderheiten des agilen Projektmanagements

2.1 Agiles Projektmanagement

Agilität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, vor dem Hintergrund rascher Veränderungen, flexibel und proaktiv zu agieren. Ferner ist Agilität zu nutzen, um konkurrierenden Unternehmen stets einen Schritt voraus zu sein.4 Holger Timinger zufolge basiert der Ansatz des agilen Denkens auf der Annahme, dass der Projektlebenszyklus zum Start eines Projektes nicht hinreichend prognostizierbar ist. Agile Projekte können durch ihre Agilität und Flexibilität im Projektverlauf effektiv auf Veränderungen reagieren, um Kundenwünsche in einem Höchstmaß zu erfüllen.5 Der zukunftsorientierte Erfolg Agilen Projektmanagements ist abhängig davon, wie agile Managementpraktiken und Entwicklungspraktiken zusammenwirken. Pichler bezeichnet dies als den agilen Dreiklang.6

2.3 Das Agile Manifest

Die Basis des Agilen Projektmanagements bildet das agile Manifest, welches vier Werte und zwölf Prinzipien umfasst.7

Die vier Werte stellen den Wert von Individuen und Interaktionen über den von Prozessen und Werkzeugen. Zusätzlich wird ein qualitatives Produkt wichtiger angesehen als die Dokumentation des Gesamtprozesses in einem umfassenden Plan. Weiter ist die Kommunikation mit dem Kunden wichtig und dieser ist als Geschäftspartner anzusehen.8

Ursprünglich dienten agile Methoden der Softwareentwicklung, weshalb der Begriff funktionierende Software durch funktionierendes Produkt oder Ergebnis im Sinne des Kunden ersetzt werden kann, so Timinger.9

2.4 Die 12 Prinzipien agiler Methoden

Als Primär wird das Fertigstellen des Produktes und die unmittelbare Auslieferung an den Kunden verstanden. Innerhalb dieses Prozesses werden kurzfristig veränderte Anforderungen an das Produkt als legitim und wünschenswert betrachtet. Denn durch die persönliche Zusammenarbeit eines motivierten und limitierten Teams, bestehend aus Fachexperten und Entwicklern, werden die wichtigsten Arbeiten zuerst erledigt, sodass höchste Konzentration auf die Entwicklung eines hochqualitativen Produktes erreicht wird. Das Team sollte die für den Auftrag benötigen Mittel und Ressourcen erhalten, selbstorganisiert arbeiten und ihr Schaffen periodisch reflektieren, mit dem Ziel bestmögliche Resultate abzuliefern.10

2.5 Vergleich der Modelle auf Basis des Magischen Dreiecks

Timinger nutzt für die Differenzierung der beiden Projektmodelle das Magische Dreieck. Dieses umfasst drei Dimensionen – Kosten, Zeit und Leistung (auch Qualität genannt). Dadurch ergeben sich drei Fragen die bei der Planung bzw. Umsetzung eines Projektes. Wie viel Budget steht zur Verfügung? Wie viel Zeit ist für das Projekt angesetzt? Welche Leistung soll erbracht werden?

Traditionelles Projektmanagement gilt als plangetrieben und definiert eine feste Art und Qualität der Leistung, die mit geschätzten Kosten in einem variablen Zeitrahmen erbracht werden soll. Agiles Projektmanagement bestimmt die Faktoren Kosten und Zeit als fix und generiert daraus den Leistungsumfang.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Magisches Dreieck12

2.6 Unterschiede agilen und traditioneller Projektlebenszyklen

Die Unterschiede der beiden Vorgehensmodelle werden noch deutlicher bei der Betrachtung der Projektlebenszyklusmodelle. Vereinfacht bestehen diese Lebenszyklusmodelle aus Definition, Planung, Implementierung und dem Abschluss. Traditionelle Projekte charakterisieren sequenzielle Abläufe. Zuerst wird ein Detailplan von Beginn bis zum Ende des Projektes erstellt. Dann erfolgt eine fortlaufende Implementierung bis zum Erreichen des Ziels. Agile Projekte verfolgen die Taktik des inkrementellen Vorgehens. Dieses sieht vor, zuerst einen Teil des Plans umzusetzen, das Ergebnis davon zu evaluieren und anschließend weitere Inkremente abzuschließen. Dies wiederholt sich bis der geplante Leistungsumfang erreicht wird. Um das Agile Vorgehensmodell zu veranschaulichen eignet sich Scrum - die am häufigsten verwendete Anwendungsform.13

3. Scrum

3.1 Was ist Scrum?

Schwaber und Sutherland definieren Scrum als ein „leichtgewichtiges Rahmenwerk, welches Menschen und Personen hilft, Wert durch adaptive Lösungen für komplexe Probleme zu generieren“.14 Ursprünglich wurde Scrum zur Entwicklung futuristischer Software genutzt, doch wird mittlerweile ermöglicht es Konzepte in kurzer Zeit auf Ihre Lösungsfähigkeit zu überprüfen.15 Laut Wintersteiger ist der wichtigste Faktor für diese Fähigkeit, dass bei Scrum Teams selbstorgansiert und inkrementell gearbeitet wird. Der „All at once“-Ansatz beschreibt die Dezentralisierung der Verantwortung auf alle Teammitglieder. Die zu erledigenden Aufgaben werden innerhalb des Teams verteilt mit dem Ziel schnellstmöglich die definierte Leistung zu erbringen.16

Scrum besteht aus drei wesentlichen Rollen, dem Product Backlog, was als eine Art Anforderungskatalog beschrieben wird, vier Scrum Meetings und den Scrum Artefakten.17

3.2 Die Scrum Theorie

Fortschritt aufgrund von Empirie ist die zugrundeliegende Theorie in Scrum. „Empirie bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und Entscheidungen auf der Grundlage von Beobachtungen getroffen werden.“18 Zusätzlich ist die Lean Thinking Theorie essenziell. Lean bedeutet nur das wichtigste zu fokussieren und durch Reduzierung von Prozessen, Personal, Kosten, Zeit, Ressourcen etc. eine Struktur zu generieren, die effizient und zugleich effektiv arbeitet, so Pautsch und Steiniger.19

Drähter, Koschek und Sahlinger zufolge schaffen dafür drei Säulen die substanziellen Konditionen. Damit aus Erkenntnissen Erfahrungen gewonnen werden können, ist es nötig, dass alle Informationen präsent sind und zur Verfügung stehen, weshalb Transparenz von hoher Bedeutung ist. Die Überprüfung als zweite Säule ist unerlässlich, um die Effizienz der Arbeitsweise zu bewerten. Die Inkremente müssen hinsichtlich ihrer Zielorientierung betrachtet werden, damit das Ziel realistisch und erreichbar bleibt. Die dritte Säule beschreibt die Umsetzung der Optimierungspotenziale, in Folge dessen das Ziel schneller und qualitativer erreicht wird.20

3.3 Das Scrum Team

Das Scrum Team besteht aus Product Owner, Entwicklungsteam (Developer/innen) und dem Scrum Master. Das Team zeichnet sich durch eine dezentrale Kompetenzverteilung und enge nicht hierarchische Zusammenarbeit aus.21 In der Realität kann es noch andere Rollen geben, doch das Scrum-Framework bedarf nur dieser.22 „Die kollektive Verantwortung des Scrum Teams, ist es ein Produkt an Kunden oder Stakeholder […] zu liefern.“23

3.3.1 Der Product Owner

Der Product Owner trägt die Verantwortung für den Gesamterfolg und ist in der Pflicht die fachliche Vision verständlich an das Team zu kommunizieren.24 Er fungiert als Bindeglied zwischen den Stakeholdern bündelt und priorisiert deren Produktanforderungen verständlich und transparent im Product Backlog, weshalb ein gutes Produkt- und Kundenverständnis essenziell ist.25 Er ist Entscheidungsträger, ob die von Ihm bestimmten Anforderungen oder User Stories durch das Entwicklungsteam umgesetzt werden. Sein Hauptziel ist es, den Geschäftswert des Produktes mit jedem Sprint maximal zu steigern. Dabei ist lückenlose Kommunikation mit dem Team enorm wichtig, weshalb Fragen und neue Ideen jederzeit an ihn herangetragen werden können. Problematisch ist der Balanceakt zwischen der Anerkennung des Product Owners und der Zusammenarbeit mit dem Team auf Augenhöhe, da dies bei Missachtung den Erfolg der Organisation maßgeblich beeinträchtigen kann.26

3.3.2 Das Entwicklungsteam – Die Developer/innen

Das Entwicklungsteam setzt sich aus drei bis neun Leuten zusammen und arbeitet interdisziplinär – selbstorganisiert. Diese Größe ist laut Drähter et. al. ideal für eine effektive Kommunikation und Koordination. Jedes Teammitglied ist Entwickler und wird durch das Team seinen Fähigkeiten entsprechend effektiv eingesetzt.27 Dieses Team ist für die Umsetzung des Product Backlog verantwortlich und kann somit als Zentrum des agilen Projektmanagements betrachtet werden.28 Schwaber und Sutherland verweisen darauf, dass das Team einen Plan für die Sprints erstellt und diesen täglich zielorientiert anpasst.29 Ein offener Austausch über Risiken und Probleme bei der Planung, sowie Umsetzung eines Sprints mit dem Product Owner sind Charakteristika der engen Zusammenarbeit. Ein auslieferbares und dennoch anpassbares Produkt ist das Ziel eines Sprints. Verantwortlich dafür ist das Entwicklungsteam. Dieses soll durch die Kombination der individuellen Entwickler einen Synergie-Effekt erzeugen, der die Effizienz und Effektivität im Gesamten optimiert.30

3.3.3 Der Scrum Master

Aichele und Schönberger geben an, dass der Scrum Master für die Einhaltung der agilen Werte und Prinzipien zuständig ist, um Verschwendung zu minimieren.31 Er schützt den Raum und die Zeit des Teams, um langfristig die gesunde Motivation und qualitative Arbeitsweise des Prozesses sicherzustellen, so Pichler.32 Laut Drähter et. al. ist sein Ziel ein agiles Umfeld zu erschaffen, sowie dessen kontinuierliche Optimierung.33

„Scrum wirkt wie ein Spiegel auf die Organisation und macht die Probleme des Entwicklungsprozesses offensichtlich“.34 Die Beseitigung der extern und intern auftretenden Barrieren, wie Druck vom Management oder Probleme mit Zulieferern, ist die Aufgabe des Scrum Masters, mit dem Ziel, die selbstorganisierte Arbeitsweise des Teams zu gewährleisten. Pichler warnt davor, dass er trotz seiner fachlichen Weisungsbefugnisse als Team Coach und nicht als Chef agiert, da der Gesamterfolg von einer nicht hierarchischen Dynamik sowie ebenbürtigen Kommunikation abhängt.35

4. Der Scrum Flow

Der Scrum Flow kann auf vier wesentliche Bestandteile reduziert werden. Diese sind in zeitlicher Reihenfolge Product Backlog, Sprint Backlog, Sprint und den Inkrementen bzw. dem Produkt.36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Scrum Flow37

4.1 Scrum Artefakte und Events

Schlüsselinformationen werden durch die Scrum Artefakte festgehalten. Diese sorgen für die Transparenz des Projektes und bilden die Entscheidungsgrundlage der kontinuierlichen Optimierung durch das Team.38

Die Überprüfung und Adaption der Artefakte erfolgten durch Events. Diese sind zwingend ordnungsgemäß und wiederholend umzusetzen. In Scrum werden anstatt Meetings Events durchgeführt, weshalb die regelmäßige Umsetzung dieser basal ist, für die Entwicklung des Scrum Teams.39

4.2 Das Product Backlog

Das durch den Product Owner gepflegte Product Backlog wird zu Beginn erstellt und ist, so beschreibt es Rubin, eine sich ständig weiterentwickelnde Liste, welche die Produktvision widerspiegelt.40 Diese beinhaltet die Gesamtheit der zu erledigenden Produktverbesserungen für das Entwicklungsteam, priorisiert nach geschäftlichem Nutzen, Risiko und Notwendigkeit.41 Diese werden Backlog Items genannt.42

Ein gutes Produkt Backlog ist detailliert, emergent, schätzbar und priorisiert. Die Einträge sind unabhängig voneinander und nur ausreichend detailliert.43 Das bedeutet, dass eine Aufgabe je nach Fristigkeit in verschiedene Teilaufgaben gegliedert wird, um diese den erforderlichen Anforderungen anzupassen.44

4.3 Das Sprint Backlog

Schwaber und Sutherland geben an, dass das Sprint Backlog widerspiegelt, welche Aufgaben noch zu erledigen sind, damit das definierte Sprint-Ziel erreicht wird.45 Das Sprint Backlog beinhaltet neben den Backlog Items, durch die im aktuellen Sprint Inkremente erzeugt werden sollen, eine Vision die zum kontinuierlichem Verbesserungsprozess beiträgt, welche aus der Reflexion der letzten Sprint Retrospektive resultiert.46

Das Entwicklungsteam ist in der Verantwortung, die Backlog Items in an einem Tag zu erledigende Teilaufgaben zu unterteilen.47

4.4 Sprints

Als Sprints werden diejenigen Phasen bezeichnet in denen das Sprint Backlog des Projektes in ein auslieferbares Inkrement/Produkt von höchster Qualität transformiert wird. Das geschieht in einem definierten Zeitraum von maximal vier Wochen, und variiert je nach Projekt.48

Ein festes Element ist der Daily Scrum, bei dem über die erledigten und anstehenden Aufgaben gesprochen wird, um das Sprint-Ziel optimal zu erreichen. Am Ende eines Sprint Zyklus folgt die Sprint Review, wo das Arbeitsergebnis den wichtigen Stakeholdern bzw. dem Product Owner als deren Vertreter präsentiert wird, mit dem Ziel konstruktives Feedback zu erhalten.49 Anschließend folgt die Sprint Retrospektive, in welcher der Prozess und das Product Backlog reflektiert und adaptiert werden. Nach der Auffassung von Rubin ist dieser Verbesserungsprozess der Kern dafür, dass sich ein Scrum-Team qualitativ weiterentwickelt.50

[...]


1 Vgl. Tina Egolf (2016), o. S.

2 Vgl. Sarah Gandorfer (2018), o. S.

3 Vgl. Tina Egolf (2016), o. S.

4 Vgl. Brandstäter, J. (2013), S. 9.

5 Vgl. Timinger (2017), S. 162-163.

6 Vgl. Pichler (2012), o. S.

7 Vgl. Timinger (2017), S. 162-164.

8 Beck et al. (2001), o. S.

9 Vgl. Timinger (2017), S. 163-165.

10 Vgl. Beck et al. (2001), o. S.

11 Vgl. Timinger (2017), S. 163.

12 In Anlehnung an Timinger (2017), S.183.

13 Vgl. Timinger (2017), S. 32-34.

14 Schwaber/Sutherland (2020), S. 3.

15 Vgl. Rubin, (2014), S. 36.

16 Vgl. Wintersteiger, (2015), S. 27-28.

17 Vgl. Wintersteiger, (2015), S. 26.

18 Schwaber/Sutherland, (2020), S. 3.

19 Vgl. Pautsch, Steininger, (2014), S. 5-7.

20 Vgl. Drähter/Koschek/Sahling (2019), S. 3.

21 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 5.

22 Vgl. Rubin (2014), S. 48.

23 Pichler (2012), S. 47.

24 Vgl. Rubin (2014), S. 49.

25 Vgl. Wintersteiger (2015), S. 52.

26 Vgl. Drähter (2019), S. 50-54.

27 Vgl. Drähter/Koschek/Sahling (2019), S. 47-48.

28 Vgl. Sobiech (2016), S.16.

29 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 6.

30 Vgl. Drähter/Koschek/Sahling (2019), S. 48-50.

31 Vgl. Aichele/Schönberger (2014), S. 40.

32 Vgl. Pichler (2012), S. 11.

33 Vgl. Drähter/Koschek/Sahling (2019), S. 54-57.

34 Winterberger (2015), S. 55.

35 Rubin (2014), S. 49-50.

36 Wintersteiger (2015), S. 85.

37 Wintersteiger (2015), S. 27.

38 Vgl. Drähter /Koschek/Sahling (2019), S. 88.

39 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 8.

40 Vgl. Rubin (2014), S. 52.

41 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 11.

42 Vgl. Drähter /Koschek/Sahling (2019), S. 94.

43 Vgl. Drähter/Koschek/Sahling (2019), S. 91.

44 Vgl. Wintersteiger (2015), S. 63.

45 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 12.

46 Vgl. Wintersteiger (2015), S. 105-106.

47 Vgl. Vgl. Drähter /Koschek/Sahling (2019), S. 94-95.

48 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 8.

49 Vgl. Wintersteiger (2015), S. 90.

50 Vgl. Rubin (2014), S. 61.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Agiles Projektmanagement mit Scrum
Hochschule
Hochschule Weserbergland
Veranstaltung
Wissenschaftliches Arbeiten
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
16
Katalognummer
V1026416
ISBN (eBook)
9783346429186
ISBN (Buch)
9783346429193
Sprache
Deutsch
Schlagworte
agiles, projektmanagement, scrum
Arbeit zitieren
Hermann Wienecke (Autor), 2021, Agiles Projektmanagement mit Scrum, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1026416

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