Arbeits- und Organisationspsychologie - Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalauswahl
2.1 Interview
2.2 Mögliche Alternativen
2.2.1 Standardisierte Tests
2.2.2 Strukturiertes Interview
2.3 Eigene Beurteilung

3 Leistungsbewertung
3.1 Supervisor ratings
3.2 Selbstevaluation
3.3 Neue, verbesserte Methoden
3.4 Due-Process Model
3.5 Eigene Beurteilung

4 Führungsstil
4.1 Klassischer Eigenschaftsansatz
4.2 Contingency Model
4.3 Transaktionale Führung
4.4 Transformationale Führung
4.5 Eigene Beurteilung

5 Motivation
5.1 Ökonomische Motivationsmodelle
5.2 Bonus, Bestechung und intrinsische Motivation
5.3 Gerechtigkeitsüberlegungen
5.4 Eigene Beurteilung

6 Experiment I: „Making the Right Impression: A Field Study of Applicant Impression Management During Job Interviews“
6.1 Theorie
6.2 Methode
6.3 Hypothesen
6.4 Ergebnisse
6.5 Probleme der Studie
6.6 Weitere Forschungsansätze
6.7 Beurteilung

7 Experiment II: „Equity and workplace status: A Field Experiment“
7.1 Theorie
7.2 Methode
7.3 Messungen
7.4 Hypothesen
7.5 Ergebnisse
7.6 Diskussion
7.7 Beurteilung

8 Zusammenfassung

9 Literaturverzeichnis

2 Einleitung

Im Leben eines jeden Menschen kommt der Zeitpunkt, an dem er in die Arbeitswelt eintritt. Spätestens dann muss er sich mit Bewerbungsgesprächen, und der Vorbereitung darauf, auseinandersetzen. Dazu gehört, sich rechtzeitig Gedanken zu machen, wie man sich möglichst positiv und günstig darstellen kann, und welche Taktiken dabei zum Erfolg führen und welche nicht.

Später hat man Vorgesetzte oder will vielleicht selbst eine solche Position einnehmen. Doch welche Eigenschaften muss man dazu haben, und nach welchem Stil kann man seine Mitarbeiter führen und vor allem auch motivieren? Gibt es vielleicht einfache psychologische Methoden, diese Motivation herzustellen?

Als Mitarbeiter muss man sich damit auseinandersetzen, dass die eigene Leistung ständig überprüft und bewertet wird. Ist die Art und Weise der Bewertung fair? Was kann man tun, damit diese Bewertung möglichst gerecht und objektiv wird?

Diese Arbeit versucht einen groben, einführenden Überblick zu Antworten auf solche und ähnliche Fragen zu geben.

Im Anschluss an diesen Überblick werde ich mich näher mit zwei Originalarbeiten befassen. In der Studie von Stevens und Kristof (1995) wird die Frage behandelt, welche Taktiken Bewerber im Einstellungsgespräch nutzen, und welche davon zu Erfolg führen. Die Studie von Greenberg (1988) geht der Fragestellung nach, ob Gerechtigkeitsempfinden bezüglich des Arbeitsplatzes (zu großes oder kleines Büro im Vergleich zur Position in der Firma u.ä.) einen Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter hat.

Am Ende werden eine Zusammenfassung und eine eigene Bewertung stehen.

3 Personalauswahl

Da der Erfolg eines Unternehmens mit der Qualität seiner Mitarbeiter steht und fällt, beschäftigt sich diese Arbeit zuerst mit deren Auswahl. Hierbei gibt es mehrere Methoden, auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll.

3.1 Interview

Das Interview ist die traditionelle Methode der Mitarbeiterauswahl. Ein - oder mehrere - Vertreter der Organisation treffen sich persönlich mit dem Bewerber zu einem gemeinsamen Gespräch. Bei dieser Gelegenheit erfolgt eine gegenseitige Bewertung.

Der Grund für solche Interviews ist, den potentiellen Mitarbeiter kennen zulernen und zu einer möglichst korrekten Bewertung zu kommen. Menschen neigen in ihrer Bewertung Anderer aber zu Fehlern und Verzerrungen (biases). Die Frage, die sich daraus ergibt ist, ob ein persönlicher Kontakt, wie z.B. Einstellungsgespräche , diese Tendenz zu Verzerrungen (und somit nicht korrekten Urteilen) eher unterstützen oder verhindern. Die Forschung hat gezeigt, dass beides der Fall ist.

Der größte Vorteil des persönlichen Kontakts ist die Überwindung typisch stereotyper Urteile (z.B. betreffend Geschlecht, Hautfarbe, usw.), da man diese durch individuelle Informationen über den Bewerber ersetzen kann. Es gibt jedoch auch mehrere Nachteile.

Der „ bias for beauty “ kann auch im Interview nicht ausgeschaltet werden. Er besagt u.a., dass gutaussehende Personen als intelligent, erfolgreich, glücklich usw. (also grundsätzlich positiver) eingeschätzt werden.

Bewerber sind immer um möglichst positive Selbstdarstellung (impression management) bemüht. Dies ist der Grund, warum die aufgrund des Bewerbungsgespräches getroffenen Voraussagen oft nicht valide sind. Im Verlauf dieser Arbeit werde ich näher auf diese impression-management -Taktiken eingehen.

Zusätzlich kann das gesamte Interview durch die Vorannahmen des Interviewers beeinflusst werden. Wenn der Interviewer schon zu Anfang vermutet, dass der Bewerber nicht qualifiziert oder unsympathisch ist, werden diese Annahmen sein Verhalten (oft unterbewusst) beeinflussen. Er wird sich distanzierter verhalten, was wiederum das Verhalten des Bewerbers beeinflusst, der wahrscheinlich nervös wird und sich immer unvorteilhafter verhält. Somit haben sich die Erwartungen des Interviewers erfüllt, und der Teufelskreis der self-fulfilling prophecy (wie man diesen Prozess der Verhaltensanpassung nennt) hat begonnen.

Wegen dieser Schwierigkeiten werden immer wieder Alternativen zum klassischen Interview gesucht.

3.2 Mögliche Alternativen

Wie oben schon erwähnt haben sich andere Möglichkeiten der Personalauswahl gezeigt. Neben vielen nicht praktikablen Techniken (Graphologie, Lügendetektoren,...) haben sich vor allem die im Folgenden beschriebenen Methoden herausgebildet.

3.2.1 Standardisierte Tests

Allgemein kann man drei Arten dieser standardisierten Tests unterscheiden. 1. Messung kognitiver Fähigkeiten

Es werden Intelligenz, Fachwissen, usw. abgefragt, also Eigenschaften, von denen man annehmen kann, dass sie Determinanten des beruflichen Erfolgs sind. In diese Kategorie fallen auch Tests, in denen Situationsbeurteilungen gefragt sind. Hier werden problematische Situationen aus dem Berufsleben beschrieben, und der Bewerber muss aus verschiedenen Alternativen die richtige Lösung wählen. 2. Messung persönlicher Eigenschaften

Hier werden Charaktereigenschaften, wie Führungspotential, Hilfsbereitschaft usw., erfasst, von denen man annimmt dass sie ebenfalls Determinanten des beruflichen Erfolges sind.

3. Messung der Integrität

In diesen Tests werden Ehrlichkeit und Charakter gemessen. Natürlich besteht die Möglichkeit, die Tests durch nicht wahrheitsgemäße Antworten zu fälschen. Deshalb liegen diese Tests teilweise in verdeckter Form vor, bei der auch durch explizites Training keine Täuschung möglich ist. In einer Meta-Analyse mehrerer Studien hat sich gezeigt, dass diese Tests bzgl. Jobausübung und kontraproduktiven Verhaltensweisen hoch verlässliche Voraussagen zulassen.

3.2.2 Strukturiertes Interview

Hier handelt es sich um eine Form des Interviews, bei der durch Verwendung von Standardfragen die Situation für alle Bewerber identisch ist. Die Bewertung erfolgt immer anhand derselben Kriterien. Aufgrund dieser Maßnahmen können unwissentliche Verzerrungen und Beeinflussungen des Interviews vermieden werden.

Assessment- Center sind eine Variante des strukturierten Interviews, da auch hier alle Bewerber der gleichen Situation gegenüberstehen. Die Besonderheit besteht darin, dass die Bewerber in Gruppen aufgeteilt werden und die Leistungen durch mehrere Beobachter beurteilt werden.

3.3 Eigene Beurteilung

Das letzte Kapitel sollte deutlich gemacht haben, dass es keine optimale Methode der Bewerberauswahl gibt. Die vorgeschlagenen Methoden versuchen lediglich das Ausmaß an Verzerrungen und Beeinträchtigungen möglichst gering zu halten. Vielleicht wäre eine Lösung des Problems darin zu sehen, die bisherigen Vorschläge miteinander zu verknüpfen. Es wäre z.B. möglich, Assessment-Center mit anschließendem Interview zu organisieren, bei dem mehrere Vertreter des Unternehmens zugegen sind.

4 Leistungsbewertung

Nach der Auswahl neuer Mitarbeiter muss das Unternehmen Möglichkeiten finden, deren Leistung zu bewerten. Die einfachste Vorgehensweise ist die Beurteilung durch einen Vorgesetzten. Doch auch diese Methode ist, wie im Folgenden gezeigt werden, soll oft durch biases verfälscht, wodurch der Bedarf nach verbesserten Methoden entstand.

4.1 Supervisor ratings

Aufgrund der Annahme, dass Vorgesetzte die Arbeit ihrer Mitarbeiter kennen, verlässt man sich bei der Bewertung auf ihr Urteil. Diese Urteile basieren zwar oft auf job-relevanten Kriterien (wie Leistung, Fachwissen, usw.), sind aber oft durch soziale biases beeinflusst. Die im Folgenden aufgeführten sind die am häufigsten auftretenden Gründe dieser Verzerrung:

1. halo-effect

Der Bewerter unterscheidet nicht zwischen verschiedenen Aspekten der Leistung eines Arbeiters, d.h. es wird aufgrund bestimmter Eigenschaften auf die Existenz anderer Eigenschaften geschlossen. Am stärksten ist dieser Effekt unter zwei Bedingungen:

- der Bewerter kennt die von ihm zu beurteilende Person nicht oder nicht genau
- zwischen der Leistungsbeobachtung und der Leistungsevaluation liegt ein zu großer zeitlicher Abstand

2. wiederholte Bewertungen

Bei mehrmaliger Messung der gleichen Eigenschaft können sich die Ergebnisse gegenseitig beeinflussen. Es kann zu Reihenfolge- und Kontrasteffekten kommen, d.h. der Bewerter beurteilt den Mitarbeiter nicht unabhängig von Ergebnissen vorangehender Evaluationen.

3. restriction-of-range problem

Manche Menschen tendieren bei Bewertungen immer in die gleiche Richtung, geben also durchgängig positive oder negative Bewertungen ab.

Zusätzlich beurteilen Menschen in Machtposition Untergebene oft zu negativ.

4.2 Selbstevaluation

Wie oben dargestellt ist die Bewertung durch äußere Beobachter teilweise problematisch. Eine andere Möglichkeit ist die Selbstevaluation. Das größte Problem dabei ist, dass Menschen sich grundsätzlich zu positiv beurteilen.

Hierbei gibt es aber systematische Unterschiede, die zur Benachteiligung mancher Gruppen führen. Grundsätzlich ist die Tendenz zu dieser Überschätzung der eigenen Fähigkeiten bei Frauen und Mitarbeitern in untergeordneten Positionen weniger stark ausgeprägt, weshalb diese Gruppen im Nachteil sind.

4.3 Neue, verbesserte Methoden

Die bisher erwähnten Methoden sind alle in zu großem Maße fehlerbehaftet. Man versucht daher immer wieder neue und bessere Methoden zu entwickeln, die die bereits vorhandenen optimieren sollen. Folgende Vorschläge sind gemacht worden:

- Die Leistung sofort nach der Ausführung bewerten
- Notizen und Aufzeichnungen anfertigen (dadurch kann das Problem, dass Bewerter mit schwindender Erinnerung auf Stereotype und verzerrte Urteile zurückgreifen, begrenzt werden)
- Anzahl der Bewerter erhöhen
- Fähigkeit zur akkuraten Bewertung, denn Verbesserungen sind möglich, wenn die Motivation dazu vorhanden ist.

4.4 Due-Process Model

Durch Verzerrungen ergibt sich auch ein anderes wesentliches Problem: Mangel an Fairness. Dieser Mangel wird oft auch durch bewusste Manipulation (Büropolitik - Menschen versuchen sich einen Vorteil zu verschaffen, indem sie andere benachteiligen, Informationen zurückhalten,usw.) hervorgerufen. Um diesem vorzubeugen, hat man das due-process Model entwickelt. Es gliedert sich in folgende drei Schritte:

1. adequate notice

Es werden eindeutige Leistungsstandards gesetzt, die von den Arbeitnehmern verstanden werden, und zu denen Rückfragen möglich sind.

2. faire Anhörung

Zu diesem Punkt gehören: die Bewertung durch einen Vorgesetzten, der die Arbeit des zu Beurteilenden gut kennt; Feedback zur Beurteilung; Möglichkeit für die Mitarbeiter zu ihrem Fall angehört zu werden.

3. Beweise

Die Evaluation sollte nachweisbar nicht auf Vorurteilen oder ähnlichem beruhen, sondern auf nachvollziehbaren Beurteilungen der Jobausführung.

Dieses Modell trägt zusätzlich dem Umstand Rechnung, dass es für Arbeiter nicht nur wichtig ist, welche Entscheidungen und Bewertungen stattfinden, sondern wie es zu diesen kommt.

4.5 Eigene Beurteilung

Im Bereich der Leistungsbewertung besteht das Problem, dass es kein optimales Modell der Mitarbeiterbelohnung gibt. Der due-process -Ansatz kommt einer Lösung des Problems zwar schon relativ nahe, ist aber mit sehr viel Aufwand verbunden.

Es wird allerdings nicht erwähnt, ob die Belohnung relativ oder objektiv erfolgen soll. Wenn eine Gruppe beurteilt werden muss, stellt sich die Frage ob man die einzelnen Mitglieder untereinander vergleicht (relativ), oder ob man zum Vergleich andere ähnliche Gruppen heranziehen soll (objektiv).

5 Führungsstil

Die Leistung der Mitarbeiter wird nicht nur von den Vorgesetzten bewertet, sie ist oft auch entscheidend von den Führungsqualitäten dieser Vorgesetzten mitbestimmt. Gelingt es, das Engagement der Mitarbeiter zu wecken, so wird auch die Leistung ansteigen. Im Folgenden werden verschiedene Arten der Führung vorgestellt sowie verschiedene Ansätze erläutert, die sich mit typischen Charaktereigenschaften guter Führungspersonen auseinandersetzen.

5.1 Klassischer Eigenschaftsansatz

Dieser Ansatz versucht Eigenschaften zu identifizieren, die eine erfolgreiche Führungsperson kennzeichnen. Nach Kirkpatrick und Locke sind die folgenden Eigenschaften eng mit erfolgreicher Führung verbunden:

Kognitive Fähigkeiten (hierzu zählen Intelligenz, aber auch die Fähigkeit, große Informationsmengen schnell zu verarbeiten), Tatkraft (drive - das Verlangen danach etwas zu erreichen, Ambitionen und ein hohes Energielevel), Führungsmotivation (es besteht der Wunsch andere zu führen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen), Fachkenntnisse, Kreativität, Selbstvertrauen, Integrität und Flexibilität.

Das Hervortreten einer Führungsperson ist aber nicht nur abhängig von diesen Eigenschaften, sondern auch von Zeit, Ort, und Umständen. Unterschiedliche Situationen verlangen unterschiedliche Führungspersonen.

5.2 Contingency Model

Nach diesem Modell lässt sich ein Hauptunterschied von Führungsstilen feststellen: aufgabenorientierte versus beziehungsorientierte Führung.

Dabei bestimmt das Ausmaß der Situationskontrolle, welche Strategie zum Zuge kommt. Eine Situation mit hoher Kontrolle ist gekennzeichnet durch gute Beziehungen zu den Mitarbeitern, eine gesicherte Machtposition und klar strukturierte Aufgaben. Im gegenteiligen Fall ist die Beziehung zu den Mitarbeitern nicht optimal, die Machtposition ist eingeschränkt und die Aufgaben nicht eindeutig strukturiert. Man kann allgemein sagen, dass sich aufgabenorientierte Führung eher in Situationen mit hoher Kontrolle, beziehungsorientierte Führung eher in Situationen mit wenig Kontrolle eignen. Dies hängt damit zusammen, dass beziehungsorientierte Vorgesetzte in widersprüchlichen und komplexen Situationen besser in der Lage sind, die Angestellten zu kreativem Problemlösen zu motivieren.

Die Hauptaussage dieses Modells ist demnach, dass der persönliche Führungsstil und die Situation zueinander passen müssen. Ist das Gegenteil der Fall, so sind jobbedingter Stress, mehr Fehlzeiten und weniger Produktivität die Folge, was negative Auswirkung auf die Kompetenz und Produktivität der Führungsperson hat.

Dieses Modell trifft allerdings noch keine Aussagen über das Ausmaß der Beteiligung der Mitarbeiter. Dabei ist dieser Faktor für effektive Führung sehr wichtig, und es ist nicht leicht das richtige Maß zu finden. Dabei ist das Ausmaß der Beteiligung abhängig von mehreren Faktoren, wie Klarheit des Problems, verfügbare Informationsmenge und dem Charakter den die Entscheidung haben soll (Richtigkeit der Entscheidung oder breite Unterstützung der Entscheidung).

Allgemein bevorzugen Menschen Vorgesetzte, die sie in wichtige Entscheidungen miteinbeziehen. Oft resultieren daraus eine höhere Arbeitsmoral, Motivation und Produktivität.

5.3 Transaktionale Führung

Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern eine ständige Wechselwirkung stattfindet. Ersterer versucht Unterstützung und Übereinstimmung zu finden, indem er klare Ziele setzt, Belohnungen und Hilfe anbietet, und auch eher psychologische Bedürfnisse befriedigt. Im Austausch dafür bieten ihm seine Mitarbeiter ein annehmbares Leistungslevel.

5.4 Transformationale Führung

Hierbei handelt es sich um eine Theorie, die sich mit einem anderen Aspekt der Persönlichkeit einer Führungsperson befasst, nämlich mit dem was man mit Begeisterungsvermögen umschreiben kann. Eine Führungsperson besitzt die Fähigkeit, gewöhnliche Menschen zu außergewöhnlichen Leistungen zu veranlassen, indem er sie dazu bringt, im Interesse eines gemeinschaftlichen Zieles über ihre persönlichen Grenzen hinauszugehen. Er kann durch rein emotionale Inspiration eine Vision erschaffen und die Menschen motivieren, diese Vision zu erfüllen. Prominente Beispiele sind: Mahatma Ghandi, Martin Luther King, Bill Gates u.a. Um zu einer solchen Führungsperson zu werden, braucht ein Mensch folgende Eigenschaften: Charisma, inspirierende Motivation, Fähigkeit zur intellektuellen Stimulation und individuelle Rücksichtnahme auf Einzelne.

Weil Inspiration ein besserer Motivator als Belohnung ist, ist dieser Führungsstil der effektivste aller genannten.

5.5 Eigene Beurteilung

Das Kapitel sollte klar gemacht haben, welch vielfältige Anforderungen an Führungspersonen gestellt werden. Sie müssen nicht nur fachliche Qualifikationen, sondern auch ganz bestimmte Persönlichkeitseigenschaften mitbringen, die zur jeweiligen Situation passen. Dies zeigt auch, wie schwierig es für Unternehmen und Organisationen sein dürfte, geeignetes Führungspersonal zu finden.

6 Motivation

Im Verlauf der Arbeit fiel schon der Begriff der „Belohnung“. Mit diesem Aspekt befasst sich das folgende Kapitel. Dabei soll gezeigt werden, welche - teilweise paradoxen - Effekte Belohnung haben kann; zusätzlich werden verschiedene Motivationsmodelle angesprochen.

6.1 Ö konomische Motivationsmodelle

Die Gesamtzufriedenheit der Arbeiter ist nicht nur abhängig vom Lohn, sondern auch von dessen Veränderungen sowie von anderen Vorteilen, wie z.B. Anzahl der Urlaubstage. Viele Belohnungen erfolgen nicht in Form von Geld, sondern in eher symbolischer Form, als Titel, Größe des Büros, etc. Die bekannteste Theorie der Arbeitermotivation innerhalb dieser Modelle ist die Erwartungstheorie von Victor Vroom. Sie basiert auf der Annahme, dass Menschen dann motiviert sind, wenn sie glauben, dass ihre Anstrengungen entsprechende Ergebnisse bringen. Vroom sieht Menschen als rationale Entscheidungstreffer, die Kosten und Nutzen ihrer Anstrengungen abwägen. Damit es zur Entstehung von Motivation kommt, sind drei Bedingungen nötig:

1. Die Anstrengung muss zu besserer Leistung führen.
2. Diese Leistung muss bemerkt und honoriert werden.
3. Die Belohnung muss wünschenswert und von gewissem Wert sein.

Allgemein ist die Arbeit auch dann besser, wenn klare Ziele und Standards gesetzt sind, als wenn nur gesagt wird:„Tu dein Bestes“.

Die Erwartungstheorie hatte einige Auswirkungen auf die Motivationsstrategien der Unternehmen. Im Folgendem seien zwei Beispiele genannt. Eine Folge war das sog. „profit- sharing", d.h. die Mitarbeiter direkt am Gewinn der Firma zu beteiligen. Eine zweite Folge sind individuelle Anerkennungsprogramme, in denen die Angestellten die Möglichkeit haben, Titel wie „ Arbeiter des Monats “ zu verdienen. Wie oben erwähnt stellen auch solche Titel eine Form der Belohnung dar und können daher ebenfalls zur Motivation der Mitarbeiter beitragen.

6.2 Bonus, Bestechung und intrinsische Motivation

Im letzten Abschnitt wurde sehr ausführlich auf ökonomische Belohnungen eingegangen. Dieser Abschnitt soll aber zeigen, dass manche der oben genannten Belohnungen in Wirklichkeit einen genau entgegengesetzten Effekt haben, nämlich die Zerstörung von Motivation. Um dies zu verstehen, muss man wissen, dass man zwischen zwei Arten der Motivation unterscheiden kann: intrinsische Motivation („ich tue etwas um der Sache selbst willen“) und extrinsische Motivation („ich tue etwas wegen der damit verbundenen Belohnung“). Für die Erbringung von Leistung ist intrinsische Motivation am besten, da Menschen dann maximale Leistung erbringen, wenn sie einen inneren Anreiz dazu verspüren. Das Problem ist, dass man diese Art der Motivation durch Belohnung zerstören kann. Nach der Selbstwahrnehmungstheorie von Bem, lernen Leute etwas über sich und ihre Motive, indem sie ihr eigenes Verhalten beobachten. Wenn ich also beobachte, dass ich für etwas belohnt werde, besteht die Gefahr, dass ich den (Fehl-)Schluss ziehe, diese Tätigkeit nur aufgrund der Belohnung ausgeführt zu haben. Somit ist die intrinsische Motivation zerstört. Belohnung muss so präsentiert werden, dass sie nicht als Kontrollmöglichkeit oder gar als Bestechung aufgefasst wird, sondern eher als positive Rückmeldung über die Qualität der erbrachten Leistung. Verbales Lob oder die Vergabe eines Bonus - als Beispiele für diese positive Art der Belohnung - haben oft sogar einen verstärkenden Effekt.

6.3 Gerechtigkeitsüberlegungen

Der letzte Abschnitt im Rahmen der Überlegungen zur Motivation befasst sich mit der Rolle der von den Mitarbeitern empfundenen Gerechtigkeit. Nach der equity-theory wollen Menschen, dass Belohnungen gerecht sind, also das Verhältnis zwischen Input und Output stimmt. Über- und Unterbezahlung führen zu einem unangenehmen, bedrückenden Gefühl, das beendet werden soll. Dies kann auf zwei Arten geschehen: die betroffene Person stellt die Gerechtigkeit wieder her, etwa indem sie weniger oder mehr arbeitet (womit ich mich im nächsten Teil der Hausarbeit näher befassen werde), oder überzeugt sich selbst, dass Gerechtigkeit besteht. Dabei kann man sagen, dass nicht nur die Ergebnisse als gerecht wahrgenommen werden müssen, sondern auch die Art und Weise wie es zu diesen Ergebnissen kam.

6.4 Eigene Beurteilung

Es fällt mir schwer zu glauben, dass im Arbeitsleben intrinsische Motivation durch Belohnung zerstört werden kann. Menschen arbeiten um Geld zu verdienen, zumindest ist dies das Hauptmotiv, und nicht nur aus innerer Motivation heraus. Daher weiß man von Beginn an, dass besondere Leistung auch besser bezahlt wird, und arbeitet auf diese Belohnung zu. Neben dem Gefühl etwas Besonderes geleistet zu haben, kann nun auch noch die Freude über eine Belohnung dafür stehen.

Allgemein stelle ich mir aber eher die Frage, ob die extrinsische Motivation nicht sowieso in den meisten Fällen im Vordergrund steht.

Mit diesen Überlegungen soll der Themenüberblick beendet werden. Im weiteren Verlauf sollen nun zwei Experimente dargestellt werden, die sich näher mit ausgewählten Aspekten des Themas befassen.

7 Experiment I: „Making the Right Impression: A Field Study of Applicant Impression Management During Job Interviews“

Dieses Experiment versucht herauszufinden, welche impression-management -Taktiken Bewerber in Interviews anwenden und ob ein Zusammenhang zwischen diesen Taktiken und dem Ergebnis des Interviews besteht.

7.1 Theorie

Die impression-management-Theorie (IM) besagt, dass „Individuen in sozialen Interaktionen bemüht sind, den Eindruck, den sie auf andere Personen machen zu kontrollieren bzw. zu steuern“ (Mummendey & Bolten, 1985). Es handelt sich hier also um einen strategischen Einsatz der Selbstpräsentation.

Nach Schlenker wird diese Strategie mit mehr Absicht und Konzentration eingesetzt, wenn Menschen glauben, dass sie dadurch wertvolle Ergebnisse erreichen können. Diese Bedingung ist z.B. im Bewerbungsgespräch gegeben.

In früheren Forschungen hat man gezeigt, dass der subjektive Eindruck des Interviewers die Hauptursache für die Varianz der Ergebnisse der Einstellungsgespräche. Durch Einsatz von impression-management versuchen nun die Bewerber diesen subjektiven Eindruck zu beeinflussen.

Zu den verschiedenen Formen dieser Taktik gehören:

- Verbale Statements
- Non-verbales Verhalten
- Physisches Erscheinungsbild
- Festgelegte Verhaltensmuster

Man kann diese Taktiken in zwei verschiedene Kategorien einteilen: assertiv oder defensiv. Assertive Taktiken bezeichnen ein aktives Selbstdarstellungsverhalten, mit dem Ziel einen positiven Eindruck zu hinterlassen. Defensive Taktiken bezeichnen den Versuch, ein bereits angeschlagenes Image wieder herzustellen, zu schützen oder zu verteidigen.

7.2 Methode

Versuchspersonen waren Interviewer und Bewerber im Rahmen eines von der Universität organisierten Praktikumgespräches. Beide Gruppen füllten Fragebögen aus, die Interviewer sofort, die Bewerber eine Woche später. Bei letzteren handelte es sich dabei um Selbstreportdaten. Erstere gaben mit ihren Antworten ihren Eindruck, sowie eine Bewertung der genutzten IM-Taktiken ab. In manchen Fällen waren beide Beteiligten mit einer Aufnahmen des Gespräches einverstanden. Diese Aufnahmen wurden dann von unabhängigen Beobachtern auf zwei Dimensionen analysiert: Klassifizierung und Beurteilung der impression-management -Taktiken. Hierfür wurde ein Codingschema entwickelt, mit dem geprüft wird, ob die genutzten Taktiken assertiver oder defensiver Natur waren, wie oft solche Taktiken angewandt wurden, sowie die absolute und relative Zeit erfasst. Diese Daten wurden später genutzt, um zu prüfen, welche Taktiken die Bewerber nutzen, und ob es Übereinstimmung zwischen den Methoden (Häufigkeitszählung und Daten der Fragebögen) und zwischen den Beurteilern (Bewerber, Interviewer und Beobachter) gibt. Zusätzlich wurden die Ergebnisse genutzt, um den Ausgang des Interviews vorherzusagen.

7.3 Hypothesen

1. Bewerber werden mehr assertive als defensive Taktiken einsetzen (diese Hypothese geht aus der Situation, dass der Interviewer keine Vorinformation über Bewerber hat, hervor)

2. Mehr self-promotion als Einschmeichlungstatktiken seitens der Bewerber

3. Die Korrelation zwischen IM und dem Ergebnis des Interviews ist, nachdem alle konfundierenden Variablen ausgeschlossen wurden, positiv.

7.4 Ergebnisse

Die Techniken, die am häufigsten genutzt wurden waren: self-promotion, Betonung der Tatsache, wie gut man zur Firma passt (fit-with-organization), Erzählen persönlicher Erlebnisse und Erhöhung des Gegenübers (other-enhancement). Da die Bewerber mehr assertives als defensives Verhalten und mehr self-promotion als Einschmeichlungstaktiken nutzten, wurden die Hypothesen 1 (mehr Einsatz assertiver als defensiver Taktiken) und 2 (mehr self-promotion als Einschmeichlung) bestätigt.

Die verschiedenen Methoden zur Beurteilung des impression-management zeigten nur geringe Übereinstimmung. Dies kann dadurch erklärt werden, dass jeder Bewerter eine andere Perspektive und andere Informationen hatte. Hypothese 3 wurde durch die Daten der Interviewer vollständig, durch die Daten der Bewerber teilweise unterstützt. Am besten lässt sich das Ergebnis mit den Techniken fit-with-organization, otherenhancement, non-verbales Verhalten und self-promotion vorhersagen.

7.5 Probleme der Studie

Das Experiment von Stevens und Kristof war eine der „Pionierstudien“ in dem untersuchten Bereich. Es gab vorher sehr wenige Experimente, auf die als Basis zurückgegriffen werden konnte. Aus diesem Grund tauchten bei dem vorliegenden Experiment mehrere Probleme auf.

1. Die jeweilige Übereinstimmung zwischen den Methoden und den Beurteilern war nur sehr gering. Dafür werden mehrere mögliche Gründe genannt:

- Mangel an Konstruktvalidität
- Unterschiede in der Datenerhebung bzgl. des Zeitpunktes und der Vorgehensweise
- Multidimensionalität des gemessenen Merkmals (Häufigkeit, Intensität und Interpretation müssen alle bedacht werden)

2. Es bestehen Zweifel ob die Ergebnisse in dieser Art interpretierbar sind, da viele der Ergebnisse nicht signifikant waren.

3. Das Experiment ist nur begrenzt generalisierbar.

4. Das aufgezeichnete Material lag nur in sehr kleinen Mengen vor, was die Validität der Methoden einschränken könnte. Außerdem wurde dieses Material nicht durch Randomisierung gewonnen, wodurch die Gefahr einer systematischen Verzerrung entsteht.

5. Der Studie gelang es nicht, kausale Zusammenhänge herzustellen. Sie beschränkt sich lediglich auf die Messung der Größe des Zusammenhangs.

7.6 Weitere Forschungsansätze

Die aufgeführten Kritikpunkte machen den Bedarf nach weiterer Forschung deutlich. Vor allem sollte herausgefunden werden, wie IM operationalisiert werden kann. Die vorliegende Studie liefert dafür schon Ansatzpunkte.

Die Untersuchung kausaler Zusammenhänge muss ebenfalls noch vorgenommen werden. Von großem Interesse sollte sein, welchen Einfluss die Nutzung dieser Taktiken auf die Verlässlichkeit von Beurteilungen hat, die aufgrund eines Interviews vorgenommen werden. Das Experiment hat außerdem gezeigt, dass die Struktur des Interviews zu verschiedenen Reaktionen seitens der Interviewer und ihrer Nutzung von impression-management führt. Manche der Interviewer führten ihre Interviews im BDI-Format (behavior description interview). Dieses Format verlangt von Bewerbern von vergangene Erfahrungen und Verhalten zu berichten. In diesem Kontext sollte auch die Erforschung der Bedeutung des Erzählens persönlicher Erlebnisse stattfinden.

7.7 Beurteilung

Obwohl es in diesem Bereich bisher wenig Forschung gab hätten manche Probleme meiner Meinung nach vermieden werden können. Ich sehe keinen Grund, warum die Bewerber ihren Fragebogen erst eine Woche später ausfüllten. Wenn dieser gleich im Anschluss an die Studie ausgefüllt worden wäre, hätte man Probleme wie Verzerrung der Erinnerungen von Anfang an ausschließen können.

Vielleicht wäre die Frage der Konstruktvalidität durch Voruntersuchungen zu klären gewesen. Ein anderer Einwand ist, dass in der Realität Vorauswahlen stattfinden, die einer systematischen Verzerrung gleichkommen. Interviewer werden sich also klar darüber sein, dass es zum Zeitpunkt des Interviews sowieso nur auf die Selbstdarstellung des Bewerbers ankommt.

Trotz aller Probleme denke ich, dass diese Studie wichtige Forschungsgebiete für den Bereich Bewerbungsgespräch aufzeigt, die weiter verfolgt werden sollten.

8 Experiment II: „Equity and workplace status: A Field Experiment“

Das Experiment befasst sich mit dem Einfluss der wahrgenommenen Gerechtigkeit (equity) auf die Leistung.

8.1 Theorie

Diese Studie beruht auf der equity-Theorie. Da diese im Verlauf der Arbeit schon vorgestellt wurde, sollen hier nur die für diesen Teil benötigten Aspekte vertieft werden. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei, dass auch andere Faktoren als Bezahlung zu einem Gefühl der Über- bzw. Unterbezahlung führen können, und somit nicht das Streben nach Gerechtigkeit erfüllen. Hauptsächlich handelt es sich hierbei um Zeichen des Erfolges, die als Zeichen für die Position innerhalb des Betriebes stehen. In dem vorliegenden Experiment wurde die Gestalt des Arbeitsplatzes als Zeichen für Erfolg eingesetzt. Wenn der Status innerhalb der Firma nicht zu diesen Symbolen passt, so entsteht das gleiche Gefühl der Ungerechtigkeit wie bei inadäquater Bezahlung. Die Lösung der Unzufriedenheit geschieht hier ebenfalls durch Verbesserung oder Verschlechterung der Arbeit.

Eine andere Annahme der equity-Theorie besagt, dass das Ausmaß der empfundenen Ungerechtigkeit proportional zu den Bemühungen ist, diese Gerechtigkeit wiederherzustellen.

8.2 Methode

Versuchspersonen waren 198 Menschen, die alle in einer großen Versicherungsgesellschaft arbeiten. Die Position innerhalb der Firma war in drei Stufen geteilt: Auszubildende, Angestellte und Vorgesetzte.

Die Teilnehmer bekamen die Information, dass wegen Umbaumaßnahmen die Besetzung der Büros für zwei Wochen, also 10 Arbeitstage, geändert werden müsse. Dabei wurden die Vpn per Zufall in Büros versetzt, die entweder eine oder zwei Stufen über ihrem Büro lagen, auf der gleichen Stufe wie ihr Büro lagen, oder eine/zwei Stufen darunter.

Der unterschiedliche Status der Büros wurde folgendermaßen operationalisiert: Mit steigendem Status nahm die Anzahl der Personen innerhalb eines Büros ab, Platz und Tischgröße pro Person nahmen zu. Büros, die an oberster Stelle in der Hierarchie standen hatten zusätzlich eine Tür. Diese Faktoren wurden nicht willkürlich gewählt, sondern aufgrund Ergebnisse früherer Forschungen, die zeigten, dass es sich hierbei um allgemein anerkannte Statussymbole handelt.

Das Ausmaß der empfundenen Ungerechtigkeiten konnte variiert werden, indem die zugeteilten Büros der Teilnehmer entweder eine oder zwei Positionen höher lagen als ihre ursprünglichen. Per Los wurde entschieden, wer in welche Büros umzog. Eine Möglichkeit zu tauschen bestand nicht, wodurch der Einfluss der Selbstselektion ausgeschaltet wurde, und keine Möglichkeit bestand, die Zuordnung aufgrund persönlicher Beziehungen zu beeinflussen. Die Teilnehmer der Kontrollgruppe blieben auch während der Studie in ihren ursprünglichen Büros.

8.3 Messungen

Die AV (Leistung) wurde insgesamt sechsmal gemessen, je zweimal vor, während und nach der Umbesetzung. Dabei wurde wöchentlich eine Rohmessung durchgeführt, in der nur berücksichtigt wurde, wie viele Fälle bearbeitet wurden. Diese wurde danach durch Einbeziehung der Qualität und der aufgebrachten Zeit adjustiert.

Zusätzlich wurden die Zufriedenheit bzgl. der Arbeit, mittels eines bereits existierenden Tests (MSQ), und der neuen Umgebung gemessen.

Um sicherzustellen, dass die Manipulation erfolgreich war (also die Versuchspersonen die Unterschiede der einzelnen Bedingungen bemerkten), wurden Manipulationsüberprüfungen durchgeführt.

8.4 Hypothesen

1. Angestellte die in Büros mit höherem Status umzogen als ihnen zustand, sollten produktiver sein, als solche, die in Büros mit gleichem Status verblieben.
2. Angestellte, die in Büros mit niedrigerem Status umzogen als ihnen zustand, sollten weniger produktiv sein, als solche, die in Büros mit gleichem Status verblieben.
3. Verbesserungen und Verschlechterungen der Leistung sollten proportional zum Ausmaß des Statusunterschiedes sein.

8.5 Ergebnisse

Zuerst ist hier zu sagen, dass die Manipulationsüberprüfungen erfolgreich waren, die Vpn den Unterschied also bemerkten. Außerdem konnte ausgeschlossen werden, dass die zeitweiligen Räumlichkeiten an sich leistungsfördernd oder leistungshemmend waren.

In der ersten Woche wurden alle Hypothesen bestätigt. Arbeiter, die zwei Stufen höher kamen waren produktiver als solche, die eine Stufe höher kamen (Hypothese 3). Diese waren wiederum produktiver als jene, die keinen Statusunterschied erlebten. Am wenigsten produktiv waren Arbeiter, die zwei Stufen nach unten rutschten.

In der zweiten Woche zeigte sich ein Rückgang in der Leistung der zweifach nach oben gestuften Gruppe. Erklärungsversuche für dieses Phänomen werden im nächsten Abschnitt folgen.

Die Messungen der Zufriedenheit ergaben, dass Vpn, die zwei Schritte nach unten gestuft wurden am wenigsten zufriedensten waren. Generell waren benachteiligte Personen weniger mit ihrer Umgebung zufrieden als alle anderen.

8.6 Diskussion

Das vorliegende Experiment konnte zeigen, dass auch physische Symbole als Auslöser der equity-Theorie dienen können. Hiermit kann sie als ein erklärender Mechanismus für

Reaktionen von Angestellten auf ihre Umgebung gesehen werden.

Ein großer Vorteil dieser Studie gegenüber anderen in diesem Bereich ist, dass erstmals das Ausmaß der empfundenen Ungerechtigkeit variiert wurde.

Auch in dieser Studie gab es Ergebnisse, die einer Erklärung bedürfen. Erstens war generell festzustellen, dass die vorhandene Leistungssteigerung schwächer war als der Leistungsrückgang. Dies ist nicht kongruent mit den Annahmen der equity-Theorie.

Die Autoren der Studie erklären den Sachverhalt folgendermaßen:

Der Zustand, dass Unterbezahlung empfunden wird, ist schneller erreicht, als dies umgekehrt der Fall ist. Zusätzlich sind die Reaktionen auf eine Unterbezahlung stärker ausgeprägt als Reaktionen auf Überbezahlung.

Zweitens erfolgte nach einer Woche ein Rückgang der Leistung der zweifach bevorteilten Gruppe. Die Erklärung hierfür ist folgende:

Reaktionen auf empfundene Ungerechtigkeiten werden allgemein mit der Zeit gemäßigter. Diese Probleme deuten darauf hin, dass weitere Forschung benötigt wird. Es wäre zu klären, wie lange der durch das Gefühl der Ungerechtigkeit hervorgerufene Effekt andauert und ab wann mit einer Abschwächung zu rechnen ist. Sollten die Ergebnisse im wirklichen Leben eingesetzt werden, wäre zudem zu klären, wie Angestellte, die diese Manipulation bemerken, reagieren.

8.7 Beurteilung

Ich halte diese Studie für sehr gelungen, kann mir aber deren praktischen Wert schlecht vorstellen. Meiner Meinung nach ist in einem Betrieb eine solche Manipulation mit sehr hohem Aufwand verbunden. Alternativ könnte man vielleicht versuchen, nur einzelne Aspekte des Büros zu verändern, indem man z.B. nur den persönlichen Platz vergrößert. Sollte sich zeigen, dass der erhoffte Effekt nur kurzlebig ist, wäre dieser Aufwand nicht zu rechtfertigen und nicht lohnend. Da das Ziel des Unternehmens eine Steigerung der Leistung sein wird, müsste jeder Mitarbeiter ein Büro oberhalb seines Status zugeteilt bekommen. Ich befürchte aber, dass hier mit Gewöhnungseffekten zu rechnen ist. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass die Manipulation nicht bemerkt wird, da jeder Mitarbeiter betroffen ist, und die besseren Räumlichkeiten nicht als etwas Außergewöhnliches wahrgenommen werden.

9 Zusammenfassung

In der vorliegenden Arbeit kann man deutlich sehen, wie sehr menschliche Interaktionen durch unterbewusste Vorgänge beeinflussbar und verzerrbar sind. Das Hauptanliegen der Arbeits- und Organisationspsychologie scheint also zu sein, diese Beeinflussungs- und Verzerrungsmechansimen im Kontext der Arbeitswelt zu durchschauen und weitgehend zu kontrollieren. Dafür gibt es in verschiedenen Teilbereichen unterschiedliche Methoden, von denen einige hier vorgestellt wurden. Häufig zeigte sich, dass schon der persönliche Kontakt (wie im Bewerbungsgespräch) oder die persönliche Rücksprache (wie im due-process-model) ausreichen können , um solche Verzerrungen zu vermeiden.

Leider zeigte sich aber auch, dass die besten Lösungen auch immer die aufwendigsten sind, doch um bestmögliche Entscheidungen zu treffen, sollte dieser Aufwand in Kauf genommen werden.

10 Literaturverzeichnis

- Brehm, S.S., Kassin, S.M. & Fein, S (1999). Social Psychology. (4th edition).Boston: New York
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- Weißhaupt, M. (1997). Impression Management in Einstellungsinterviews: Effekte verschiedener Selbstdarstellungstaktiken auf die Wahrnehmung und Beurteilung von Personen. Tübingen: Fakultät für Sozial- und Verhaltenswissenschaften Universität Tübingen