Strategische Unternehmensführung. Change Management, Balanced Scorecard und Strategieimplementierung

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für das Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel KSK.
5.2 Unteraehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Bodo Müllers Plan

Im Rahmen der strategischen Ausrichtung der Gesundheits- und Medizintechnik AG möchte Bodo Müller einen Wandel im Unternehmen initiieren und trifft auf Widerstand. Die grundsätzlichen Hintergründe werden folgend dargestellt.

1.1 Gründe für den Wandel

Bodo Müller hat in seiner Position als Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb einen Optimierungsbedarf aufgrund veränderter Rahmenbedingungen festgestellt. Nach seiner Einschätzung ist der kontinuierliche ungeplante Wandel einer Organisation nicht ausrei­chend um das Unternehmen an die Situation anzupassen. Für den Wandel der Organisa­tion sind sowohl interne als auch externe Ursachen ausschlaggebend (Schulte-Zurhau- sen, 2010, S. 339). Dabei spielen sowohl technologische, ökonomische, sowie gesell­schaftliche Faktoren eine Rolle, welche folgend erläutert werden.

Demographischer Wandel:

Es werden niedrige Wachstumsraten für Krankenhausausgaben aufgrund des geringen BIP- und Bevölkerungswachstums erwartet. Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit wech­selt daher die Zuständigkeit für Einkaufsentscheidungen vermehrt von den Fachärzten zur Krankenhausadministration. Die aktuelle Marketingausrichtung der Gesundheits­und Medizintechnik AG richtet sich momentan noch an den Ärzten aus und sollte daher an das „C-Level“ angepasst werden um den Vertrieb an die Rahmenbedingungen anzu­passen.

Interne Prozessstruktur:

Das Unternehmen ist in einer Matrixorganisation mit sieben verschiedenen VP's Marke­ting aufgestellt. Die Unternehmenseinheiten planen ihr Marketingbudget unabhängig voneinander für ihre jeweiligen Produktgruppen. Da der bereits umschriebene Wandel der Krankenhäuser alle Unternehmenseinheiten gleichermaßen betrifft, ist ein gemein­sames Budget mit einer gemeinsamen Ausrichtung für das Zielgruppen-Targeting sinn­voll, um die eigenen Ausgaben zu reduzieren und den möglichen Umsatz zu steigern.

Markenimage und Bekanntheit:

Die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist als technologie- und ingenieurorientiertes Unternehmen am Markt bekannt und etabliert. Da Krankenhäuser bevorzugt Bestands­geräte reparieren, als Neuanschaffungen zu realisieren, kann das Unternehmen hier mit breiter Kompetenz an Großkunden herantreten. Hier greift ebenfalls das gemeinsame Marketingbudget mit einer gemeinsam ausgerichteten Kampagne um die sieben ver­schiedenen Produktsparten als ein Gesamtkonzept zu vermarkten und das bestehende Markenimage idealer zu nutzen. Aufgrund des auftretenden Widerstandes möchte Bodo Müller den geplanten Untemehmenswandel zum Change Management führen. So soll der Ist-Zustand kontinuierlich in einen angemessenen Soll-Zustand entwickelt werden, um die Effizienz und Effektivität nachhaltig zu erhöhen (Vahs & Weiand, 2010, S. 7).

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Mit Hilfe des Change Managements hat Bodo Müller verschiedene Maßnahmen entwi­ckelt um den Strategiewandel zu vollziehen.

Wechsel der Zielgruppenausrichtung

Bodo Müller möchte nicht mehr die Fachärzte der Krankenhäuser mit den Marketing­maßnahmen ansprechen, sondern das „C-Level“, da diese zukünftig Investitionsent­scheidungen in Krankenhäusern treffen werden.

Anpassung der Marketingplanung:

Um das „C-Level“ von den eigenen Produkten zu überzeugen und das eingesetzte (ge­ringe) Budget optimal zu nutzen, sollen die Marketing VP's einen Teil ihres individuel­len Budgets abgeben, um ein gemeinsames Werbeduget zur Kundenansprache zu nut­zen. Dieses Budget soll zukünftig zentral verwaltet und eingesetzt werden.

Projektgruppe auf Arbeitsebene:

Bodo Müller initiiert eine übergreifende Projektgruppe um Ideen für das C-Level Mar­keting zu entwickeln. Hier sollen Vertreter aller Untemehmenseinheiten entgegen der Matrixorganisation, auf Arbeitsebene, gemeinsam an der Umsetzung des Projektes ar­beiten und Ideen Zusammentragen.

1.3 Barrieren und Widerstände

Bodo Müller trifft mit seiner Idee auf Widerstände bei den Mitarbeitern welche folgend nach Doppler und Lauterburg (2014, S. 357) eingeordnet werden.

Passiv-nonverbaler Widerstand

Der erste dezente, Widerstand trat direkt zur Eröffnungsveranstaltung auf. Hier wurde primär die Idee gepitched und eine erste positive Reaktion eingeholt. Der nicht weiter ausgeführte Widerstand lag jedoch in der Freigabe eines Budgets für die neue Marketing Strategie. Die Teilnehmer zögerten ein Budget einzuräumen, äußerten ihre Bedenken und Kritik jedoch noch nicht direkt.

Passiv-nonverbaler Widerstand

Nach der Einladung zum Kick-off-Meeting der Arbeitsgruppe gab es mehr Zusagen als Teilnehmer. Zudem hat sich der Eindruck ergeben, dass die Teilnehmer vor Ort nur un­gern am Meeting teilnahmen. Es handelt sich beim Fernbleiben der Teilnehmer eben­falls um passiv-nonverbalen Widerstand. Auch hier wurde die Budgetfreigabe themati­siert und konnte aufgrund des Widerstandes nicht festgesetzt werden.

Aktiv-verbaler Widerstand

Drei Monate nach dem ersten Treffen des Marketing-Boards kommt es zum aktiven Wi­derstand durch die VP's. Diese kommunizieren ihre Bedenken und Kritik nun offen ge­genüber Bodo Müller und bringen aktiv Gegenargumente wie die Priorisierung anderer Themen in die Diskussion ein, um Bodo Müllers Initiative zu verhindern.

Aktiv- nonverbaler Widerstand

Das Projekt scheiterte endgültig durch eine Kostensenkungsinitiative und einer emp­findlichen Kürzung des Marketingbudgets. Hier wäre denkbar, dass die VP's durch akti­ves Verbreiten von Gerüchten oder die Schaffung von Unruhe die entscheidenden In­stanzen dazu bewegt haben die Initiative auf diesem Weg zum scheitern zu bringen.

2 Change Management

Folgend werden die Gründe für das Scheitern und eine idealere Herangehensweise für den strategischen Wandel vorgestellt.

2.1 Gründe für das Scheitern

Bodo Müllers scheitern kann mit Hilfe des 8-Stufen-Modells von Kotter (Reisinger et al., 2013, S. 190) begründet werden. Das Modell stellt sowohl die Gründe für das Schei­tern, als auch Maßnahmen zur Vermeidung selbiger dar. Folgend werden die ersten vier Stufen des Modells auf den dargestellten Sachverhalt angewendet.

Stufe 1 - Selbstgefälligkeit

Bodo Müller entschied sich dazu seine Präsentation beim vierteljährlichen Treffen des Marketing Boards erstmalig vorzustellen. Die VP's hatten so vorab keine Möglichkeit sich mit den Hintergründen der Idee ausführlich zu beschäftigen. Bodo Müller war dem­nach überzeugt allein mit seiner Präsentation so überzeugend zu sein, alle entstehenden Zweifel zu beseitigen. Dies stellte sich, wie in 1.3 dargestellt, als Fehler dar. Die Dring­lichkeit seines Anliegens konnte nicht nachvollzogen und verstanden werden. Das Zö­gern zur Budgeteinräumung interpretierte er zudem fälschlicherweise nicht als Wider­stand der Teilnehmer.

Stufe 2 - Fehlen einer Führungskoalition

Nach dem Quartalstreffen entschied sich Bodo Müller dafür auf Arbeitsebene eine offe­ne Einladung zum Kick-off-Event zu versenden. Er entschied sich dagegen die Füh­rungsebene des Unternehmens mit einzubinden, was die Dringlichkeit erhöht und eine stärkere Verbindlichkeit erzeugt hätte. Die Folge war das Fernbleiben einiger Teilneh­mer, was dazu führte, dass die fachliche Erarbeitung der neuen Marketingstrategie auf­grund fehlender Fachkräfte nicht möglich war und das Treffen unproduktiv verlief. Er war, wie im ersten Quartalstreffen, ohne aktive Unterstützung durch die Firmenführung oder durch positiv eingestellte VP's in die Veranstaltung gegangen. So konnte keine ef­fektive Arbeits- und Führungskoalition zur Entscheidungsfindung gebildet werden.

Bodo Müller hat den wandelnden Beschaffungsprozess der Abnehmer der Gesundheits­und Medizintechnik AG erkannt und einen Lösungsweg identifiziert. Im Prozess der Strategieimplementierung konnte er diese jedoch nicht bei den Beteiligten durchsetzen, sondern wollte direkt mit der Umsetzung beginnen. Die Vision und Mission der Firma sind nicht unmittelbar auf seine Idee übertragbar, sodass hier ein Verständnisproblem entstand. Ohne eine neue, individuelle Vision ist seine Entwicklung von Change-Initiati­ven nicht vollständig und überzeugend. Sein Lösungsweg ist für die Organisationsstruk­tur unüblich und konnte ohne Orientierung und ein angepasstes Leitbild nicht für einen Strategiewandel genutzt werden.

Stufe 4 - Mangelnde Kommunikation der Vision

Im vierteljährlichen Treffen des Marketing Boards entschied sich Bodo Müller für die rationale Herangehensweise und erläuterte die Problematik anhand von Tabellen und Grafiken. Dabei vernachlässigte er seine Idee und Vision so zu kommunizieren, dass die Teilnehmer nicht nur inhaltlich, sondern auch abseits der sachlichen Ebene von der Um­setzung überzeugt werden. Er konnte die Teilnehmer nur für das Problem sensibilisie­ren, jedoch, durch die fehlende zwischenmenschliche Kommunikation, niemanden von seinem Lösungsweg überzeugen. Auch zum ersten Treffen der Arbeitsgruppe und zum späteren Marketing Treffen entschied sich Bodo Müller gegen die emotionale Argumen­tation und präsentierte rein rationale Argumente, sodass er keinen Teilnehmer vollstän­dig überzeugen konnte.

2.2 Veränderungen meistern

Um die in 2.1 genannten Fehler zu vermeiden entwickelte Kotter acht Beschleuniger Strategien die auf fünft Prinzipien eines parallelen Betriebssystems beruhen (Kotter, 2015, S. 83-94). Diese acht Beschleuniger bilden die Grundlage um für Bodo Müllers Verhalten Optimierungen zu entwickeln.

Dringlichkeit erzeugen

Nur durch die Kommunikation und Betonung von Dringlichkeit können Mitarbeiter überzeugt und zu Freiwilligen der Idee werden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Um dieses Ziel zu erreichen ist es notwendig, dass diese Dringlichkeit auch von der Führungsebene kommuniziertund mitgetragen wird (Kotter, 2015, S. 89).

Für Bodo Müller wäre es zu Beginn ratsam gewesen, wenn er die Führungsebene des Unternehmens vor dem ersten Marketing Meeting von seiner Idee durch eine zusätzli­che Präsentation überzeugt hätte. Anschließend wäre es möglich gewesen einen Vertre­ter der Unternehmensleitung als Sprecher, oder Teilnehmer vor Ort einzuladen. So wäre durch den Rückhalt und die Präsenz der oberen Hierarchiestufe ein Gefühl der Dring­lichkeit für die anderen Teilnehmern entstanden.

Koalitionsbildung

Eine lenkende Koalition ist eine Mischung aus Unternehmensmitarbeitern verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen mit unterschiedlichen Kompetenzen. Sie agieren gleichwertig und sind in der Lage Informationen gemeinsam besser zu durchdringen und aufzunehmen (Kotter, 2015, S. 89).

Bodo Müller hätte sowohl beim Marketing Meeting, als auch in seiner Arbeitsgruppe auf eine größere Diversifikation von Teilnehmern aus dem Unternehmen achten müssen. Durch die Gruppe der VP's, welche alle eine ähnliche, gegensätzliche Einstellung zu Müllers Idee hatten, konnte keine produktive Diskussion entstehen, da lediglich zwei verschiedene Ansichten aufeinandertrafen. So wäre es ihm möglich gewesen eine Koali­tion für seine Idee zu bilden.

Visionsbildung

Die Vision ist die Grundlage für eine strategische Orientierung indem sie einfach und verständlich formuliert und emotional ansprechend ist. Sie wird aufgrund ihrer strategi­schen Relevanz von der Führungsebene mitgetragen und gibt eine Orientierung zum Handeln (Kotter, 2015, S. 89-90).

Es ist nicht klar, ob Bodo Müller eine Vision abseits der existierenden der Gesundheits­und Medizintechnik AG erarbeitet hat. Da seine Idee, eines gemeinsamen Budgets, ent­gegen der Matrixorganisation des Unternehmens ansetzt, wäre dies jedoch zwingend notwendig gewesen. Zudem hätte diese Vision von der Untemehmensführung überprüft werden sollen, um eventuelle Optimierungen einzuarbeiten und Konflikte auf dieser Ebene zu vermeiden.

Wenn die erarbeitete Vision emotional und ehrlich gegenüber den Mitarbeitern kommu­niziert wird, können die beteiligten Mitarbeiter leichter überzeugt werden. Diese Über­zeugung sorgt dafür, dass die Idee sich schneller verbreitet und Teammitglieder enga­gierter, und ohne Motivationsprobleme gemeinsam an der neuen Thematik arbeiten (Kotter, 2015, S. 90).

Bodo Müller entschied sich in allen Präsentationen für eine überzeugende, aber rein ra­tionale Argumentation. Hier hätte er durch emotionale Sprachbilder oder einer Darstel­lung seiner persönlichen Gedankengänge die VP's zur Lösungsfindung besser abholen und überzeugen können. Seine strukturierte Herangehensweise schränkt Mitarbeiter sich am Lösungsprozess zu beteiligen ein. Denkbar wäre auch gewesen, die Präsentation vom Quartalsmeeting räumlich und zeitlich zu trennen, um eine offene, zwischen­menschliche Arbeitsatmosphäre auf Augenhöhe zu erzeugen.

Beseitigung von Hindernissen

Sobald das System etabliert ist und ein erfolgreiches Mitarbeiternetzwerk gebildet wur­de, können Probleme und Beschwerden intern, untereinander diskutiert und gelöst wer­den. Das ermöglicht ein zeiteffizientes Handeln und einen schnellen Informationsfluss für praktische Lösungen, sodass Vorgesetzte nur noch mit potentiellen Lösungen kon­frontiert werden und dahingehend Entscheidungen treffen (Kotter, 2015, S. 90-91).

Um diesen Beschleuniger zu nutzen, ist eine Vernetzung der Arbeitsgruppenteilnehmer über die Meetings und Quartalstreffen hinaus notwendig. So kann Bodo Müller bei­spielsweise einen E-Mail-Verteiler für alle Teilnehmer einrichten. Denkbar wäre auch ein Aufgaben- und Lösungsboard mit einer Software für alle Beteiligten zur zeitgleichen Bearbeitung von auftretenden Problemen oder Beschwerden einzurichten. So kann zeiteffizient am Projekt und an Lösungen gearbeitet werden.

Zelebrieren von Erfolgen

Die Glaubwürdigkeit der Maßnahmen wird dann deutlich, wenn schnelle und eindeutige Erfolge aufgrund getroffener Maßnahmen sichtbar und diese den Beteiligten mitgeteilt werden. Wenn diese mit der Vision in Verbindung gebracht und gefeiert werden, kann ein Motivationsschub entstehen. Bei Misserfolgen ist Feedback ebenso wichtig, um Ent­scheidungen zu überdenken (Kotter, 2015, S. 91).

Bodo Müller könnte beispielhaft ein wöchentliches digitales Meeting organisieren, in welchem die Beteiligten kurz auf einem „Success Board“ ihre individuellen Erfolge prä­sentieren und erläutern. Zudem werden die Ziele für das nächste Zeitfenster formuliert und kommuniziert, um eine Verbindlichkeit gegenüber den anderen Mitarbeitern zu schaffen und Feedback für die Herangehensweise von anderen Mitarbeitern einzuholen.

Stetiges Lernen und Optimierung

Einmal generierte Initiativen bedürfen einer ständigen Anpassung um flexibel auf Ände­rungen im Geschäftsumfeld reagieren und um politischen und kulturellen Widerstand abwehren zu können. Nur durch anhaltende Dringlichkeit kann dies erreicht werden (Kotter, 2015, S. 91).

Im Fall von Bodo Müller wäre es sinnvoll konkrete Verantwortlichkeiten zur Überprü­fung des Marktes zu benennen. So müsste beispielhaft beobachtet werden, ob der Ein­fluss des C-Levels weiter steigt, oder wieder fällt, um schnelle Entscheidungen für das eingesetzte Marketing Budget treffen zu können. Ebenso wäre eine Überprüfung der strategischen Ausrichtung der Mitbewerber notwendig, um die eigene Strategie dahinge­hend flexibel anpassen und optimieren zu können.

Integration des Wandels in die Unternehmenskultur

Um einen nachhaltigen Effekt des Strategiewechsels zu erzielen, muss der Wandel in die Unternehmenskultur integriert werden (Kotter, 2015, S. 91).

Im Fall der Gesundheits- und Medizintechnik AG kann dies nur die Unternehmenslei­tung initiieren welche die Vision, Mission und die Untemehmenskultur definiert. Wenn hier eine Anpassung erfolgt und diese im Unternehmen verbindlich kommuniziert wird, sind nachhaltige Änderungen im Tagesgeschäft realisierbar. Dazu zählen beispielsweise die Organisationsstruktur und die Hierarchisierung durch die vorhandene Matrixorgani­sation. Durch die Änderung des Werbebudgets sind hier Anpassungen des Organi­gramms durchaus sinnvoll, um leichter übergreifend an Projekten zu arbeiten. Diesen Zusammenhang muss Bodo Müller gemeinsam mit seinen Mitarbeitern gegenüber der Unternehmensleitung vermitteln und Vorleben, um somit den positiven Effekt zu de­monstrieren.

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