Strategisches Management und Unternehmensethik. Problemanalyse und Implementierung eines Strategiewechsels

Inhaltsverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
1.3.1 Barrieren
1.3.2 Widerstände

2 Change Management
2.1 Gründe für das Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
5.4.1 Interne Stakeholder
5.4.2 Externe Stakeholder

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für den Wandel

Ein grundlegender Punkt für den Wandel in der Gesundheits- und Medizintechnik AG ist die immer größer von Bedeutung werdende Ökonomie. Dadurch werden auch Arzt- und Physiotherapiepraxen, sowie Krankenhäuser sehr stark beeinflusst. Um sich am Markt langfristig halten zu können müssen Gewinne erzielt werden, wobei die Ökonomie in sämtlichen Aspekten eine wichtige Rolle spielt. Es handelt sich hierbei um eine externe Ursache (Schulte-Zurhausen, 2010, S. 339), da sich durch den ökonomischen Wandel die Kundenanforderungen sowie -erwartungen verändert haben.

Der Wandel lässt sich im Kern auf drei spezielle Ursachen zurückführen:

1). Ein Aspekt für den strukturellen Wandel ist der veränderte Ablauf bei der Beschaffung neuer Geräte für ein Krankenhaus. In der Vergangenheit lag die Kaufentscheidung der medizinischen Geräte bei dem Krankenhausarzt, welcher eine Rücksprache mit der Krankenhausverwaltung hielt. Mit dem ökonomischen Wandel übernimmt diese Aufgabe zunehmenden die Einkaufsabteilung eines Krankenhauses. Dabei ist der der ökonomische Aspekt von größerer Bedeutung im Vergleich zu dem medizinischen Aspekt.
2). Zusätzlich zu dem ökonomischen Faktor spielt auch eine politische Entscheidung eine wichtige Rolle. Aufgrund der Begrenzung der finanziellen Zuschüsse für medizinische Geräte ist auch das Ausgabenniveau eingeschränkt.
3). Dritte Ursache ist der demographische Wandel. Da die Bevölkerung im Schnitt immer älter und parallel die wirtschaftliche Gesamtsituation eher schlechter wird (bemessen am Bruttoinlandsprodukt (BIP)), ist es ein umstrittenes Thema das Budget das Krankenhäuser zur Verfügung haben zu erhöhen. Im Gegenzug dazu sollen Krankenhäuser oder ähnliche Einrichtungen vermehrt in die Instandhaltung und Wartung der bestehenden medizinischen Geräte investieren, anstatt neue zu Beschaffen.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

In der Gesundheits- und Medizintechnik AG ist ein Strategiewandel aufgrund einer neuen bzw. vertieften Kundenorientierung notwendig.

Aufgrund dessen sind Anpassungsmaßnahmen in der Veränderung der Marketingausrichtung bzw. der Marketingadressaten zu erkennen. Zusätzlich sollen die separaten Marketingprozesse im Unternehmen vereint werden. Der Marketinginhalt soll speziell auf die verbesserte Effizienz des Krankenhauses angepasst werden.

In Bezug auf das Change Management ist sowohl die Organisationsentwicklung, als auch die Gestaltung der kontinuierlichen Änderungsbereitschaft und Transformationsfähigkeit von großer Bedeutung, um von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand zu gelangen (Vahs & Weiand, 2010, S. 7). Bodo Müllers Vorgehensweise startete bei der Ermittlung der betrieblichen Kennziffern und deren anschließende Visualisierung (Ist-Zustand des Unternehmens). Der Ist-Zustand zeigt auf wo die Schwächen, aber auch Stärken des Unternehmens liegen. Zusätzlich werden aber auch Chancen aufgedeckt, die Raum für neues bieten und den Wandel und seine Akzeptanz unterstützen.

Um den Strukturwandel in der Gesundheits- und Medizintechnik AG einzuleiten plante Bodo Müller ein Projekt, das geschäftsübergreifend ist. Dadurch sollten die neuen Marketingprozesse den Mitarbeitern nähergebracht werden und gleichzeitig für mehr Akzeptanz in Bezug auf diese entstehen.

Herr Müller führte eine Arbeitsgruppe im Unternehmen ein, welche eine komplett neue Ebene war. Ziel war es dadurch alle voneinander unabhängigen Marketing- und Verkaufskonzepte in einem C-Level Konzept zusammenzufassen und zu vereinen.

1.3 Barrieren und Widerstände

1.3.1 Barrieren

Baum, Coenenberg und Guenther (2007, S. 362) sagen, in Anlehnung an mehrere Studien u. a. von Kaplan, Norton und Horváth (2001), dass es vier verschiedene Kategorien gibt, die die Arten der Barrieren unterscheiden. Die Visions-Barriere, die menschliche Barriere, die Ressourcen-Barriere und die Management-Barriere. Die fehlenden Ressourcen können sowohl materielle, als auch immaterielle Barrieren sein. In Bodo Müllers Fall stehen vor allem die finanziellen Ressourcen, sowie die organisatorischen Ressourcen im Vordergrund.

Wird Bodo Müllers Vorhaben betrachtet spielt die finanzielle Ressource des Marketingbudgets eine wichtige Rolle und kann zur Barriere werden. Denn der Wandel und die Strategie müssen parallel vonstatten laufen. Daraus resultieren höhere Kosten bzw. ein höheres Marketingbudget, das benötigt wird. Wenn dieses nicht im nötigen Rahmen gestellt werden kann kommt es zu einer Behinderung bzw. einer Barriere bei der Eingliederung.

Neben der finanziellen Ressource ist auch die organisatorische Ressource in Bezug auf das Informationssystem von Bedeutung. Alle sieben VP-Marketing Abteilungsleiter arbeiten mit ihrem Team unabhängig voneinander an unterschiedlichen technischen Produkten. Durch Bodo Müllers Strategie sollen diese Bereiche nun miteinander gekoppelt werden. Dadurch müssen neue Marketinginformationen in das neue Konzept mit einfließen und zur Bearbeitung an die entsprechend zuständige Stelle weitergeleitet werden.

Wenn dieser Aspekt nicht vollständig durchdacht und organisiert ist entstehen Fehler und Missverständnisse wodurch wiederum Barrieren und Probleme entstehen.

1.3.2 Widerstände

Im Changemanagement sind neben den zuvor dargestellten harten Faktoren, vor allem die weichen Faktoren von großer Bedeutung (Picot, Dietl, & Franck, 2012, S. 548).

Der menschliche Aspekt hat primären Einfluss auf den Erfolg eines Wandels. Im Fall Bodo Müller soll das Eigeninteresse des Mitarbeiters hervorgehoben werden. Die VPs mit jeweils ihren Teams waren separat für sich zuständig, was sich mit der neuen C-Levelmarketing-Struktur ändern wird. Durch die neue C-Levelmarketing-Struktur müssen sie neue Positionen und Aufgaben übernehmen, was den eigenen Vorstellungen der Mitarbeiter entgegensteht. Die dadurch entstehende Unzufriedenheit kann zu internen Unruhen führen und das Team demotivieren. Aufgrund dessen können die Lösungsfindung und das Arbeitspensum ungewollt verlangsamt werden, was dem Unternehmen zusätzlich schaden würde.

Zusätzlich kann durch fehlendes Verständnis und nicht vorhandenem Vertrauen für die neue Strategie Unsicherheit und Unruhe im Mitarbeiter ausgelöst werden, wodurch der Wandel ggf. sogar zum Misserfolg führen kann. Die dadurch entstandene Angst kann fehlende Arbeitsmoral, zu einer Erkrankung und/oder zu psychischen Belastungen führen, wodurch Mitarbeiter im Unternehmen ausfallen könnten. Daraus entstehen die Destabilisierung des Teams und der Kompensationsaufwand, sowie zusätzliche Kosten.

Auch laut Doppler und Lauterburg (2014, S. 357) lassen sich Symptome und Arten von Widerständen differenzieren, welche alle als Folge von Bodo Müllers Vorhaben entstehen können.

Tab. 1: Symptome für Widerstand (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 357)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Change Management

2.1 Gründe für das Scheitern

Um das Scheitern von Bodo Müller genauer analysieren zu können und konkrete Gründe herauszuarbeiten eignet sich vor allem das 8-Stufen-Modell von Kotter. Das 8-Stufen-Modell zeigt auf, wie man einen Wandel erfolgreich meistert, aber auch wo die Gründe für das Scheitern liegen können (Reisinger, Gattringer, & Strehl, 2013, S. 190). Laut Kotter (2015, S. 15ff.) können durch bewusstes und kompetentes Handeln nach den acht Stufen Fehler verhindert oder deutlich eingeschränkt werden.

Wird Bodo Müllers Vorgehen mit dem 8-Stufen-Modell verglichen fällt auf, dass Herr Müller bereits in den ersten Stufen deutliche Fehler begannen hat, welche um Scheitern führten.

In der Ersten Stufe wurde zwar die Dringlichkeit des Wandels erklärt, jedoch wurde den Mitarbeitern nicht aufgezeigt, was dies für die Zukunft bedeutet. In dieser Phase ist es wichtig den Mitarbeitern die Chancen bewusst zu machen. Es müssen klare strategische Chancen formuliert werden, wodurch sich die eindeutige Struktur ergibt (Kotter, 2015, S. 89).

In Stufe 2 wurde erneut ein Fehler begangen, der zum Scheitern beitrug. Bodo Müller hat die Potenziale der einzelnen Abteilungen und den zugehörigen VPs nicht genutzt. Es gab keine klare Teambildung einer lenkenden Koalition in der die Positionen und Aufgabenbereiche klar aufgeteilt und zugeordnet wurden. Wichtig wäre es gewesen den Mitarbeiter das Team selbst zusammenstellen zu lassen, sodass dieses gleichzeitig genügen Kompetenz und Macht besitzt den Wandel zu fördern. Ohne klare Zuordnung und Aufteilung der Aufgaben und Positionen besteht bei den Mitarbeitern kein Verantwortungsbewusstsein, sodass sich niemand für die neue Strategie einsetzt und sich auch nicht mit dieser identifizieren kann. Ein wichtiger Aspekt diesbezüglich ist auch, dass zuvor keine derartig große Veränderung stattgefunden hat und die sieben Teams lange alleinstehend aufgestellt waren und für sich gearbeitet haben. Dadurch sind eine klare Teambildung und Zugehörigkeit umso wichtiger (Kotter, 2015, S. 89).

In Stufe 3 sind die klare Zielformulierung und die Vision von großer Bedeutung. Auch diese Stufe trug durch ihre fehlende Umsetzung zum Scheitern bei. Das Unternehmen hat zwar eine Vision, jedoch keine speziell ausgerichtete Vision auf die Veränderung, die vorgenommen werden soll. Zusätzlich muss ein klares Ziel formuliert werden, dass mindestens Inhalt, Ausmaß und Zeit beinhalten sollte. Durch eine klare Vision und eine klare Zielsetzung entsteht ein Leitbild, dass Orientierung und Information gibt (Kotter, 2015, S. 89-90).

Dadurch das die vorherigen Stufen nicht oder nicht vollständig umgesetzt wurden, führte auch die vierte Stufe letztendlich zum Scheitern des Strategiewandels. Durch fehlende Vision, fehlende Teambildung der Koalition und fehlende Zielsetzung kann auch die vierte Stufe nicht umgesetzt werden. Wenn keine klare Vision vorhanden ist, kann diese auch nicht vorgelebt werden. Dadurch entstehen immer mehr Skepsis und Unsicherheit bei den Mitarbeitern (Kotter, 2015, S. 90). Dies wird letztendlich bei der Kick-Off Veranstaltung ersichtlich, da die Stimmung getrübt ist und auch nur ein Bruchteil der Mitarbeiter erschien.

Die folgenden Stufen beziehen sich auf den anschließenden Teil, wenn die ersten vier Stufen erfolgreich verlaufen wären. Da bereits in der vierten Stufe die Strategieimplementierung scheiterte sind diese Stufen in Bodo Müllers Vorhaben nicht umsetzbar gewesen.

2.2 Veränderungen meistern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Angepasstes 8-Stufen Modell (nach Kotter, 2015) Im Folgenden soll auf die einzelnen Stufen detaillierter eingegangen werden.

Stufe 1: Um die Akzeptanz und das Verständnis für die neue Marketingstrategie zu erreichen, wäre es sinnvoll gewesen die daraus resultierenden Chancen der Gesundheits- und Medizintechnik AG herauszuarbeiten und hervorzuheben. Zusätzlich würde dadurch eine höhere Motivation erreicht werden, wodurch mehr Arbeitseinsatz und Initiative jedes einzelnen VPs und dessen Mitarbeitern entsteht.

Stufe 2: In der zweiten Phase hätte Bodo Müller ein Team aus freiwilligen gründen müssen. Dieser Punkt der freiwilligen Beteiligung spielt hier eine große Rolle, denn Mitarbeiter, die aus eigener Überzeugung handeln und arbeiten, sind die Grundlage für eine neue erfolgreiche Strategie. Zudem sollten die Teammitglieder unterschiedliche Kompetenzen besitzen, um unterschiedlichste Bereiche abdecken zu können.

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