Unternehmenskultur und Betriebsklima als Erfolgsfaktoren für Kooperation und Kommunikation in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. EINFÜHRUNG
1.a. Entstehung / Ursprünge der Unternehmenskultur
1.b. Definitionen

2. FUNKTIONEN DER UNTERNEHMENSKULTUR
2.a. Originäre Funktionen
2.b. Derivative Funktionen

3. WIRKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR AUF KOOPERATION UND KOMMUNIKATION
3.a. Auf Kooperation
3.b. Auf Kommunikation

4. BEISPIELE: UNTERNEHMENSKULTUR INTERNATIONAL UND IN 12 DEUTSCHEN FIRMEN
4.a. Unternehmenskultur international
Japan
4.b. Unternehmenskultur in Deutschland
Daimler-Benz
Siemens

5. GESTALTUNG UND ENTWICKLUNG EINER UNTERNEHMENSKULTUR .

6. MASSNAHMEN FÜR EIN GUTES BETRIEBSKLIMA

ABBILDUNGSVERZEICHNIS UND QUELLEN

1. EINFÜHRUNG

1.a. Entstehung / Ursprünge der Unternehmenskultur

Der Begriff „Unternehmenskultur“ ist in den achtziger Jahren in die betriebswirtschaftliche Fachliteratur eingegangen. Etwas früher gegen Ende der siebziger Jahre, hat der Begriff „corporate culture “ in den amerikanischen Managementliteratur Anwendung gefunden, und zwar ohne besondere Aufregung. Schon am Anfang derselben Jahren zeichnet sich hier der phänomenale Aufstieg Japans von einer wirtschaftlich bis dahin sehr unterentwickelten Nation zu einer Wirtschaftsmacht ersten Ranges ab¹. Besonders betroffen von diesem Phänomen sind die USA als die führende Industrienation der Welt. Gerade diejenigen Märkten, auf welchen die Amerikaner traditionell Vorherrschaft und Unangreifbarkeit für sich beanspruchen, werden in der 70er Jahren zu einem Felde dramatischer Erfahrungen und Niederlagen für amerikanischen Unternehmungen². Hinzu kommt ein erschüttertes Selbstbewusstsein der amerikanischen Gesellschaft insgesamt infolge des verlorenen Vietnamkriegs und des „Ölschocks“. Beide Ereignisse stellen letztendlich für viele amerikanische Bürger nichts anderes als ein Zeichen bzw. eine Auswirkung des schwindenden Einflusses amerikanischer Politik im Weltzusammenhang dar. Zusammen mit einer kontinuierlichen Schwäche des Dollars und verschieden Ereignissen, die das Vertrauen in den politisch-administrativen Apparat untergraben, lässt sich aus diesen Faktoren für die USA der 70er Jahre durchaus das Bild einer sozio - ökonomischen Krise und einer damit verbundenen sozialen Desorientierung zeichnen.

Die Konfrontation mit der japanischen Herausforderung auf der Welt und amerikanischen Binnenmärkten erschüttert das Selbstbewusstsein der Führungselite in Bezug auf das eigene Wissen um die effizienten Managementmethoden. Es taucht die Frage auf, ob die Ursachen für die überraschenden Schwierigkeiten der amerikanischen Industrie in bestimmen bisher wenig beachteten Eigenheiten amerikanischer Managementmethoden zu suchen sind, welche Absentismus, stagnierende Produktivitätszuwachsraten und Qualitätsverluste besser zu erklären vermögen als z.B. die durch staatliche Wirtschaftspolitik beeinflussten Rahmenbedingungen. Angesichts der japanischen der japanischen Erfolge mündet die anfängliche Verwirrung in Konstruktivere Fragen wie: „Was machen die Japaner anders als wir ?“ oder „was können wir von den Japanern lernen?“.

Erste Anhaltspunkte zur Beantwortung dieser Fragen ergeben sich aus der Untersuchungen im Rahmen der „kulturvergleichenden Managementforschung“, einer sehr relativ jungen Spezialdisziplin innerhalb der Organisationstheorie.

So fangen Mitarbeiter in vielen amerikanischen Unternehmungen langsam an, sich im Prozess der Übertragung von Erkenntnissen der kulturvergleichenden Managementforschung auf die Bedingungen ihres Landes zu engagieren.

1.b. Definitionen.

Das Betriebsklima:

Es ist die Stimmung, die in einem Betrieb oder einer Unternehmung herrscht. Es ist ein Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bei der Mehrheit der Betriebsangehörigen, der in feststellbaren Merkmalen der betrieblichen Situation seine Ursache hat.

Corporate culture:

Gemeinsames Bewusstsein der Mitglieder einer Einrichtung oder Firma, verantwortlicher Teil des Ganzen zu sein.

Die Unternehmenskultur:

Peter Dill (1986, S. 100) versteht unter diesem Begriff „ eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen (...), die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“.

2. FUNKTIONEN DER UNTERNEHMENSKULTUR

Das Aufkommen des Begriffes der Unternehmenskultur in der wissenschaftlichtheoretischen und praxisorientierten Diskussion basiert in nicht unerheblichem Maße darauf, dass ihr zahlreiche „heilende Wunderkräfte für unternehmerische Krankheiten„ zugedacht werden. Die Beschäftigung mit diesem Konzept stellt somit keine alleinige wissenschaftlich ausgerichtete „l’art pour l’art“ dar, sondern kann auf „Handfeste “ Beweggründe zurückgeführt werden. Es ist daher nicht überraschend, dass es vor allem die im Konzept der Unternehmenskultur vermuteten positiven Wirkungen sind, die diesem Phänomen den Weg in die betriebswirtschaftliche Diskussion geebnet haben.

Einer Unternehmenskultur werden einerseits originäre und anderseits derivative Funktionen zugeschrieben³. Originäre Funktionen resultieren direkt aus der Unternehmenskultur, d.h. sie können als Funktionen unmittelbarer Art interpretiert werden, während derivative Funktionen sich als Folge der originären ergeben und somit mittelbar aus dem Wirksamwerden unternehmenskultureller werte und Normen abgeleitet werden können. Diese Unterscheidung stellt den Tatbestand heraus, dass solche Funktionen einander bedingen und Synergieeffekte freisetze, deren Natur mit dem Ausdruck: „das ganze ist mehr als die Summe seiner einzelnen Bestandteile“ charakterisiert werden kann.

2.a. Originäre Funktionen

Die originäre Funktionen der Unternehmenskultur resultieren in ersten Linie aus dem Einfluss der gemeinsamen geteilten Werte und Normen auf das interne Beziehungsgefüge innerhalb der Organisation sowie auf die Entscheidungen, Verhalten und Handlungen der Organisationsmitglieder. Zentrale Aspekte dieser Funktionen lassen sich unter den Gesichtspunkten der Koordination und Integration sowie der Motivation näher kennzeichnen.

- Die Koordinationsfunktion der Unternehmenskultur

Der Begriff der Koordination wird sowohl in der betriebswirtschaftlichen als auch in der organisationstheoretischen Literatur unterschiedlich interpretiert. Es besteht keine Übereinstimmung darüber, was unter Koordination genau zu verstehen ist⁴. Im Sinne eines kleinsten gemeinsamen Nenners wird Koordination als die Abstimmung von teilen eines Ganzen im Hinblick auf das erreichen übergeordneter Zielsetzungen aufgefasst.

Koordinationsbedarf entsteht in hierarchisch gegliederten betriebswirtschaftlichen Organisationen durch Arbeitsteilung und Spezialisierung, die dazu führen, dass eine Zusammenarbeit der Individuen und / oder Gruppen im Hinblick auf die gewünschte Zielerreichung nicht a priori gewährleistet ist. Die Notwendigkeit zur Koordination resultiert auch aus den unterschiedlichen Zielen und partikulären Interessen der an Organisation beteiligten Individuen und / oder Gruppen sowie aus den unvermeidbaren Interdependenzen, die etwa aus der Notwendigkeit der Nutzung gemeinsamer und begrenzter Ressourcen resultieren⁵.

Die Notwendigkeit wechselseitiger Abstimmung und damit ein Koordinationsbedarf kann in großen arbeitsteiligen Organisationen darüber hinaus auch auf die Bildung von Subsystemen zurückgeführt werden, welche an Zahlreichen organisationalen Entscheidungsprozeßen interdependent beteiligt sind. Koordination ist dann gleichsam als Komplement der sich aus der Systemdifferenzierung ergebenden Subsystembildung zu verstehen. Der Koordinationsbedarf zwischen einzelnen Subsystemen wird dabei um so größer,

„- je mehr die arbeitsteilige Differenzierung ... zunimmt;
- je größer die aufgabenbezogenen Interdependenzen zwischen differenzierten Organisationseinheiten sind,
- je stärker der Komplexitätsgrad (Art und Intensität) dieser Interdependenzen ... anwächst und
- je größer aufgrund der Zuweisung von Entscheidungsspielräumen die Gefahr gesamtzielverletzenden Verhaltens organisatorischer Teilbereiche ist.“

Eine starke, systemkompatible und damit funktionale Unternehmenskultur sichert der Unternehmung einen tragfähigen Basiskonsens und ein geteiltes Grundverständnis über fundamentale organisationale Fragen sowie damit verbunden ein kommunikatives Verständigungspotential, auf deren Boden auch in „schwierigen“ Zeiten und / oder sozialen Konfliktsituationen befriedigende Formen der Zusammenarbeit sowie Lösungsmöglichkeiten zur Handhabung anstehender Gegenwartsprobleme gefunden und erarbeitet werden können⁶.

Es kann davon ausgegangen werden , dass der gemeinsamen unternehmenskulturelle Grundkonsens die Mitarbeiter auf allen hierarchischen Ebenen der Organisation von grundsätzlichen Problemen der Handlungsorientierung entlastet. Hierdurch wird die Koordinationsbedarf an formalen Regelungen und administrativen Anweisungen verringert. Eine starke funktionale und systemkompatible Unternehmenskultur kann somit ein erheblich Beitrag zur Beseitigung durch die sinkende Eignung struktureller Koordinationsmechanismen und den damit einhergehenden dysfunktionalen Phänomenen innerhalb hoch formalisierter Organisationen hervorgerufen werden.

- Integrationsfunktion der Unternehmenskultur

Integration und Koordination stellen qualitativ unterschiedliche Harmonisierungsarten dar, die sich teilweise ergänzen und teilweise zueinander in Konkurrenz stehen⁷.

In Systemtheoretischer Terminologie wird Integration als eine spezifische Form der Verknüpfung zum Ganzen eines Systems verstanden. Daraus folgt , dass als erfolgreiche Integrationsbemühungen die Entwicklung und Festlegung spezifischer Organisationsstrukturen angesehen werden können, die den zukünftig zu erwartenden und zu antizipierenden Ereignissen angepasst sind, um dadurch (absehbare) Störungen der organisationalen Prozesse von vornherein zu minimieren.

Die Notwendigkeit zur Integration ergibt sich ebenfalls aus dem Problem der Systemdifferenzierung und den damit verbundenen zentrifugalen Tendenzen, die insbesondere großen divisional aufgegliederten Organisationen immanent sind. Folge derartige Systemdifferenzierungen können sich in zunehmendem Ressort- und Abteilungsegoismus sowie in wachsendem Konkurrenzdenken bemerkbar machen, wodurch die Einheit der Organisation zusätzlich zu den Gefahren von außen und auch von innen gefährdet wird.

Dies steht im Einklang mit der Vermutung, dass die Mitglieder von Organisationen stärker an den Aktivitäten und Entscheidungen derjenigen Funktionalbereiche, Divisionen oder Abteilungen interessiert sind, denen sie angehören, als an den Interessen der Gesamtorganisation. Einen Hinweis liefert die Überlegung, dass die einem System zugehörigen Individuen in einem besonders intensiven Gedankenaustausch und damit auch in vielfältigen Interaktions- und Sozialisationsprozessen miteinander stehen, was schließlich zur Entstehung von Subkulturen führen kann. Der damit verbundene Entscheidungs- und Handlungsfreiraum ermöglicht es den Subsystemmitgliedern, bei der Wahl der zu verwendende Mittel und Strategien eigene Ziele sowie auch eigene Werte, Einstellungen und Bedürfnisstrukturen miteinzubringen. Dies kann dazu bringen, dass ein Subsystemziel gleichsam zum Selbstzweck degradiert und es abhängig von seinem Verhältnis und seiner Bedeutung für die generellen Oberzielen des Gesamtssystems angestrebt wird. Tendenziell gilt dabei: je mehr die Subsystemziel als Selbstzweck gewertet werden und je stärker persönliche Interessen das Verhalten des Subsystems prägen, desto weniger werden die Mitglieder von Untersystemen die Folge für das Erreichen der Ziele anderer Subsysteme und insbesondere des Gesamtsystems mit in Betracht ziehen⁸.

Die Häufig sehr weitgehende Autonomie der Subsysteme kann dann zur Bedrohung der Gesamtorganisation aufgrund fehlender Integration führen.

Eine starke systemkompatible und damit funktionale Unternehmenskultur wirkt den zentrifugalen Tendenzen entgegen und fungiert als eine Art „social glue“, welcher der Zusammenhalt der einzelnen Subsysteme fördert. Die Gefahr sich verselbständigender und „abdriftender“ Subsysteme kann somit durch das der Unternehmenskultur immanente Integrationspotential verringert werden. Derartige Auswirkungen lassen sich auf die „Unternehmenskulturelle Fähigkeit“ zurückführen, ein „Commitment⁹ “ zu erzeugen, welches neben seiner Funktion als nichtstrukturales Koordinationsinstrument auch integrationsfördernd wirkt. Insbesondere die Entstehung von Subkulturen, die aufgrund der oben angesprochenen Notwendigkeit zur Systemdifferenzierung kaum verhindert werden kann und wegen der damit verbundenen Kreativitäts- und wandlungspotentiale¹⁰ auch nicht verhindert werden sollte, kann durch eine dominierende und integrative (Gesamt-) Kultur in erwünschte Bahnen gelenkt werden. Derartige Integrationswirkungen werden angesichts bestehender Tendenzen zur Dezentralisation und Divisionalisierung vor allem bei Großunternehmungen und der wachsenden Anzahl multinationaler Organisationen in Zukunft sicherlich immer mehr an Bedeutung gewinnen.

- Die Motivationsfunktion der Unternehmenskultur

In der Motivationspsychologie wird zwischen Motiv und Motivation unterschieden. Während der Begriff des Motivs eine zeitlich relativ überdauernde psychische Disposition bezeichnet, - liegt Motivation dann vor, wenn eine Person Anregungsbedingungen in einer spezifischen Situation so wahrnimmt, dass dadurch Verhalten ausgelöst wird¹¹. In Rahmen betriebswirtschaftlich ausgerichteter Arbeitsbemühungen ist insbesondere die Frage der Arbeitsmotivation von Interesse. Der Begriff der Arbeitsmotivation charakterisiert die Motivation zur Arbeit in formalen , arbeitsteiligen, hierarchisch aufgebauten Organisationen und umfasst damit jenen teil der Motivation eines Menschen, der zur Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben und Pflichten innerhalb einer Organisation notwendig ist.

In ähnlicher weise kann auch in Rückgriff auf die Zwei-Faktoren-Theorie der individuellen Motivation von Herzberg et al¹². argumentiert werden, welche zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren unterscheidet. Während Motivatoren wichtige Bestimmungsgründe für die Entstehung von Arbeitszufriedenheit sind, können Hygienefaktoren helfen, Unzufriedenheit abzubauen bzw. zu vermeiden. Als charakteristische Motivatoren können Leistungserfolg, Anerkennung, Art der Arbeit, Verantwortung, Aufstiegs- und Entfaltungsmöglichkeiten angeführt werden; typische Hygienefaktoren stellen monetäres Entgelt, zwischenmenschliche Beziehungen, Status, allgemeine Firmenpolitik, Führungsstil, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit dar. Es ist offensichtlich, dass eine starke funktionale Unternehmenskultur diese Faktoren in nicht unerheblichem Maße anspricht und beeinflusst. Dementsprechend kann davon ausgegangen werden, dass sie sowohl zum Abbau von Unzufriedenheit als auch zur Verstärkung der Motivatoren beitragen kann, was eine verbesserte Arbeitsmotivation durch erhöhte Arbeitszufriedenheit wahrscheinlich werden lässt.

2.b. Derivative Funktionen

Derivative Funktionen einer Unternehmenskultur beruhen auf den grundlegende originären Wirkungspotentialen, die eine starke, funktionale und systemgeschützte Unternehmenskultur kennzeichnen.

Manche Autoren gehen davon aus, dass eine starke Unternehmenskultur die Produktivität und auch dementsprechend den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst¹³. Diese Ansicht, dass eine starke Unternehmenskultur mit den ihr immanenten originären und derivativen Wirkungspotentialen als eine Art „Allheilmedizin“ und „Wundermittel“ zu verstehen ist, sollte nicht kritiklos übernommen werden; denn über die Dimension „Stärke“ bedarf eine Unternehmenskultur, will sie die ihr zugeschriebenen Wirkungen realisieren, auch der Funktionalität und der Systemkompatibilität. Aber auch dann kann die in der Unternehmung herrschende gemeinsame Grundausrichtung nicht immer verhindern, dass Individuen bei anstehenden Entscheidungen zur unterschiedlichen Bewertungen von zur Diskussion stehende Alternativen und deren Konsequenzen gelangen. Auch in einer Unternehmenskultur mit einem hohem Übereinstimmungsgrad und einen starken Verankerungsgrad der Unternehmungsbezogenen Werte und Normen kann davon ausgegangen werden, dass die gemeinsame Unternehmungskulturelle Werte und Normen dann nicht mehr unbedingt zwingend miteinander verträglich sind, wenn es ihrer Optimalisierung in konkreten Situationen Bedarf. Hier könnte es sich schnell zeigen, dass die Organisationsteilnehmer offene Interpretationsspielräume zu ihren eigenen Gunsten schließen, und dass somit trotz eines Kerns gemeinsamer Werte und Normen partikulären Interessen Vorrang eingeräumt wird.

Im Zusammenhang mit der Frage nach den Effizient- und Effektivitätswirkungen starker und funktionaler Unternehmenskulturen ist auch das Problem ihrer Vertiefung evident. Für solche „Verkrusteten“ Unternehmenskulturen besteht die Gefahr, dass sie sich durch ständige Selbstbestätigung zu sehr verfestigen und durch eine Art kultureller Übersozialisation die Notwendigkeit von Veränderungen nicht mehr wahrgenommen wird¹⁴. Erst unvermittelt auftretende Krisen können dann dazu führen, dass die grundlegenden werte, Normen und Einstellungen in fundamentaler Weise in Frage gestellt werden. In einem solchen Falle ist es denkbar, dass gerade die mit einer starken Unternehmenskultur einhergehenden funktionalen Wirkungen durch eine Verkrustung der Werkstrukturen und Denkweisen konterkariert werden und es zu einem „Umkippen“, d.h. zu dysfunktionalen Folgen als Ergebnis verkrusteter Kulturen kommt. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn Veränderungen in der für die Unternehmung relevanten Umwelt neue innovative Problemlösungen notwendig werden lassen, welche zu der bestehenden Unternehmenskultur in diametralem Widerspruch stehen. Deshalb müssen auch in starken und funktionalen sowie systemkompatiblen Unternehmenskulturen die Grundbedingungen und Vorraussetzung für einen Wandel für einen Wandel bestehen bleiben, um deren Funktionalität zu gewährleisten.

3. WIRKUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR AUF KOOPERATION UND KOMMUNIKATION

3.a. Auf Kooperation

Der in der Unternehmen zu beobachtende Prozess der Organisationsentwicklung und - Veränderung wird das system der innerbetrieblichen Arbeitsbeziehungen nachhaltig beeinflusse. „wenn die Grundlage der neuen Managementkonzepte Motivation und Identifikation der Beschäftigten sein sollen, wenn Arbeitnehmer verstärkt ihr Expertenwissen in neue Produktionskonzepte und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einbringen sollen, dann sind solche subjektiven Bestandteile der Arbeitsleistung nicht mit herkömmlichen Führungsmethoden sondern nur mit einem hohen Maß an Beteiligung und Mitsprache zu gewährleisten“.¹⁵

Traditionelle Verhaltensmuster und Einstellungen, Autoritätsbeziehungen und formale Hierarchien verlieren zugunsten einer mitarbeiterorientierten Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Die Veränderung herkömmlicher Arbeits- und Führungsformen beruht auf einem sich wandelnden Selbst- und Rollenverständnis von Führungskräften, Betriebsräten und Mitarbeitern - ein Wandel, der sich in veränderten Handlungen und Handlungserwartungen für die betrieblichen Akteure niederschlägt:

- Gestaltung statt Anordnung

Die Führungskräfte, die in einer hierarchischen Organisation eine herausgehobene Position gegenüber den Mitarbeitern begleiten, sind heute gefordert, kooperativ statt autoritär zu führen, Entscheidungsprozeße zu moderieren statt Anordnungen zu geben sowie Kritik zu akzeptieren anstatt sie abzuwehren.

- Beteiligung statt Ausführung

Die Weiterentwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen bis hin zum Unternehmensführungskonzept eines Total Quality Management fordert von den Mitarbeitern eine immer aktivere Rolle im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und die Nutzung von handlungs- und Entscheidungsfreiräumen in ihrem engeren Arbeitsumfeld zu Realisierung der Unternehmensziele.

- Kooperation statt Gegenmacht

Von diesen Prozessen, die alle Beteiligten vor höhere Anforderungen stellen, ein Umdenken erfordern und zum Teil auf widerstände stoßen, sind auch der Betriebsrat als Institution und seiner Mitglieder als Personen betroffen. Im Rahmen einer modernen Unternehmensorganisation kann sich seine rolle von einer Stellvertreterpolitik zur beteiligungsoffenen und mitverantwortlichen Gestaltung der Unternehmensentwicklung wandeln.

Alle Unternehmensmitglieder haben das ungewohnte Veränderungsprozesse zu bewältigen, die zum Teil Unsicherheiten und Ängste hervorrufen, die den angestrebten Zielen zuwiderlaufen:

- Befürchtungen um den Verlust des innerbetrieblichen Status, fehlende soziale Qualifikationen und mangelnde Flexibilität können zum Beispiel auf der ebene der mittleren Führungskräfte zu „Reibungsverluste“ bis hin zu Widerständen gegenüber neuen Arbeits- und Beteiligungsformen insgesamt führen.

- Angst vor Rationalisierung, Dequalifizierung oder Überforderung kann auf Seiten der Mitarbeiter zu abwartendem und passivem Verhalten führen, statt zu aktivem Engagement.

- Unsicherheit darüber, ob mit den Beteiligungsangeboten des Management an die Mitarbeiter nicht auch eine „Aushebelung“ der betrieblichen Interessenvertretung angestrebt wird, kann die notwendige Unterstützung dieser Maßnahmen durch die Arbeitnehmervertreter verhindern.

Ein derart verändertes Rollenverständnis entwickelt sich nicht „von einem Tag auf den anderen“ - weder bei den Betriebsräten noch bei den Führungskräften und Mitarbeitern. Wenn die innerbetrieblichen Führungsformen lange Zeit Hierarchisch, die Beteiligungsmöglichkeiten gering und die Zusammenarbeit eher konfrontativ waren, fehlt bei allen Beteiligten oftmals zunächst vertrauen sich auf Kooperation einzulassen.

Die wichtigste Vorrausetzung von Kooperation ist „Vertrauen“. Dieses herzustellen, ist letztendlich die Aufgabe der Unternehmenskultur.

Kooperation entsteht durch Vertrauen

Die Überwindung des Misstrauens als Hinterlassenschaft autoritärer Führungsformen steht somit als wohl wichtigste Aufgabe am Anfang einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit.

- Nur wenn die Mitarbeiter der Geschäftsleitung vertrauen, dass Qualitätszirkel, Gruppenarbeit und kontinuierliche Verbesserungsprozesse nicht nur zur weiteren Wegrationalisierung von Arbeitsplätzen führen, sondern vor allem verbleibende Arbeitsplätze sicherer machen, werden sie sich aktiv engagieren und an den angestrebten Produktivitäts- und Qualitätszielen mitarbeiten.
- Nur wenn die Geschäftsleitung sicher sein kann, dass eine Verlagerung von Handlungskompetenz und Verantwortung auf die unteren Hierarchieebenen von den Mitarbeitern auch tatsächlich zur Unterstützung der Unternehmenszielsetzungen genutzt wird, wird sie beteiligungsorientierte Arbeits- und Führungsformen einführen.
- Nur wenn der Betriebsrat den angaben der Geschäftsleitung über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens vertraut, wird er gegebenenfalls auch entsprechende Umstrukturierungsmaßnahmen und damit verbundene Härten mittragen.

Wechselseitiges Vertrauen schafft also erst die zusätzlichen Handlungsmöglichkeiten und alternativen, welche die Unternehmen zur Bewältigung des strukturellen Wandels dringend benötigen.

Vertrauen entsteht durch Kooperation

Es entsteht dann, wenn - ggfs. Abweichend von der bisherigen Praxis - Informationen weitergegeben, Entscheidungsprozesse transparent gemacht und Mitbestimmung und

Partizipation eingefordert und praktiziert anstatt abgewehrt werden. Das bemühen um Interessenausgleich und Konfliktlösung sollte dabei als Selbstverständlichkeit und als Quelle zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens angesehen werden und nicht nur als wohl oder übel notwendige, weil vom Mitbestimmungs- oder Betriebsverfassungsgesetz vorgesehene Verhaltensweise.

Den ersten Schritt zur Kooperation müssen hier die Unternehmer oder Unternehmensleitungen tun: Das Aufbrechen überkommener Strukturen gehört zu den originären Aufgabe.

Kooperation braucht Verbindlichkeiten

Vertrauen kann dann auch entstehen oder sich festigen, wenn die beteiligten Parteien bereit sind, ihre Absprachen durch vertragliche Vereinbarungen - in der Regel also Betriebsvereinbarungen - verbindlich zu machen. Solche Verträge schaffen Transparenz und zwingen die Parteien, die Vereinbarten Modalitäten auch in schwierigen Zeiten einzuschalten oder aber, unter dem glaubhaften Hinweis auf eine veränderte Situation, den Vertragspartner zu einer Neuverhandlung des Vertrages zu bewegen. Wichtig für die innerbetriebliche Atmosphäre des Vertrauens ist dabei, dass keine Partei die Möglichkeit hat, gegen den Willen der anderen geschlossene Vereinbarungen aufzukündigen. Vertragliche Vereinbarungen zwingen also zur Kooperation und können, bei gutem willen und wechselseitigem Vertrauen, einvernehmliche und damit ökonomisch effiziente Lösungen herbeiführen. Wichtig dabei ist auch, dass die Interpretation und Anwendungen der vertraglichen Vereinbarungen im Geist vertauensvoller Zusammenarbeit erfolgt.

3.b. Auf Kommunikation

Kommunikation ist eine „über symbolische Zeichen vermittelte Interaktion zwischen Menschen “¹⁶.

Ohne Empfänger keine Kommunikation: Daß Kommunikation tatsächlich Wahrnehmung bedeutet, illustriert der Kompetente amerikanische Autor Peter F. Drucker mit dem alten Rätsel, das in der Mytik mancher Religionen einen wichtigen Platz einnimmt: „Entseht im Wald ein Ton, wenn ein Baum umfällt und niemand da ist, um es zu hören?“ Nein lautet die Antwort. Wenn die Schallwellen von Keinem Ohr aufgenommen werden, gibt es keinen Ton. Erst die Wahrnehmung lässt ihn entstehen. Der Ton ist Kommunikation, sofern er im Rahmen des Wahrnehmungsvermögens eines Empfängers liegt.

Unternehmenskultur als Aufforderung zur Verbesserung: Beim zweiten Teil unseres Begriffes, nämlich der „Kultur“ haben wir es etwas leichter. Hier ist offensichtlich nicht die ganze philosophische Substanz des Wortes gemeint, also die Pflege, Verbesserung und Veredelung der leiblich-seelisch- geistigen Anlagen und Fähigkeiten des Menschen, sondern der Stil und die Form, die zur Erreichung einer optimalen und für die Partner gleichermaßen förderlichen Kommunikation dienen.

Kommunikation mit den Mitarbeitern: Die Hauptaufgabe eines Unternehmens besteht bekanntlich darin, Produkte zu erzeugen und Dienstleistungen zu erbringen, die vom Markt zu gewinnbringenden Konditionen nachgefragt werden. Demzufolge muß es das interne Ziel jeder Kommunikationspolitik sein, alle Mitarbeiter so zu informieren, dass diese Interpendenz besteht, setzt das Recht auf Information die Pflicht zur Kommunikation voraus. Das gilt gleichermaßen von oben nach unten wie von unten nach oben und von links nach rechts wie umgekehrt¹⁷.

In den meisten Fällen spielt sich die herkömmliche „Kommunikation“ auf folgende Kanälen ab:

- Gespräche am Arbeitsplatz mit Mitarbeitern und direkten Vorgesetzen;
- Gewerkschaft;
- Kurse und Seminare;
- Sitzungen(Arbeitsgruppe, Bereich, Abteilung, Branche, Departement, Geschäftsleitung usw.);
- Jahresberichte;
- Bilanzpressekonferenz;
- ...

Mit Ausnahme der direkten Gespräche am Arbeitsplatz oder Sitzung fehlt durchgehend das interne aktive Element „die Reaktion des Empfängers“. Der „Absender “ weiß nicht, ob seine Information beim Adressaten „angekommen“ ist bzw. verstanden wurde. Die Androhung von Sanktionen im Fall einer Nicht-Kenntnisnahme bleibt in der Regel nicht nur wirkungslos, sondern verschlechtert das Klima und beraubt die Kommunikation ihres wichtigsten Beweggrundes, nämlich der Motivation. Auf einige der aufgelisteten Kanäle werden wir überdies bei den externen Kommunikationswegen stoßen.

Nach seinen persönlichen Beobachtungen als Unternehmensberater meint der Autor Ch. Lattmann, dass sich die gutgeführten betriebe nicht zuletzt dadurch auszeichnen, dass sie über eine gehobene „Sitzungskultur“ verfügen. Wo die Gesprächsthemen sauber traktandiert sind, das Gespräch diszipliniert abläuft und über Beschlüsse und Aufträge ein auf das Wesentliche beschränktes Kurzprotokoll geführt wird, erleben sich die Teilnehmer als Angehörige eines gut kommunizierenden Teams

4. BEISPIELE: UNTERNEHMENSKULTUR INTERNATIONAL UND IN DEUTSCHEN FIRMEN

Drei Einschätzungen, drei Dissonanz:

„japanische Unternehmen verstehen sich heute mehr oder wenig als eine Gemeinschaft, in der Management und Belegschaft durch ein gemeinsames Schicksal und durch gemeinsame Interessen zusammengehalten werden¹⁸.“

„In den USA herrscht die kurzfristige Rentabilitätsstrategie vor. Ein Betrieb , der den raschen Kapitalrückfluss nicht schafft, wird kurzerhand stillgelegt¹⁹.“

„In jedem Fall sahen die Deutschen das Unternehmen als eine Gemeinschaft an, die von den Regeln der Solidarität beherrscht wurden -wie verzerrt durch parternalistischen Dünkel der Unternehmer diese Sichtweise auch immer gewesen ein mochten²⁰.“

Albert Bruer skizziert hier die Beschäftigungssysteme in Japan , Deutschland und in USA. Die nur angerissenen Unterschied sind für die Wirtschaft und Belegschaft von fundamentalen Bedeutung. Denn: Eine Gemeinschaft von Management und Belegschaft wird Konflikten vermeiden und stattdessen ein Harmoniebedürfnis pflegen. Ein Konzept, daß bei geschäftlichen Problemen die Betriebsstillegung und damit verbundene Massenentlassungen kennt, kann kaum dauerhafte nur Mißtrauen zwischen den Management und Arbeiterschaft produzieren. Eine Zweckgemeinschaft gibt den Betroffenen die Option, sich durch ihr eigenes Verhalten für Konflikten oder Harmonie entscheiden. Die Unterschiede schlagen auf die Vorstellungen von Unternehmenskulturen durch.

4.a. Unternehmenskultur international Japan

Die Besonderheiten des japanischen Arbeitslebens sind bekannt:

- hohe Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen und umgekehrt
- lebenslange Beschäftigung
- große interne Mobilität der Mitarbeiter
- relativ hohe Bildungsniveau der Belegschaften und aktiv Mitarbeiter bei der Produktionsverbesserung : z.B. durch Qualitätszirkel
- Produkte von hoher Qualität zu relativ günstigen Preisen
- Geringere Innovationskraft grundsätzlicher Art, dafür aber Fähigkeit, Fertigungstechnologie, Logistik und Marketing in der Abstimmung so zu optimieren, daß eine schnelle Umsetzung von Entwürfen geeignete Waren für die Serienproduktion möglich wird.

Die Mitarbeiter in Japan denken in Qualitätszirkeln über Produktverbesserung nach und daß geringe Produkte in der Lager gehalten werden. Diese zwei Besonderheiten der Unternehmenskultur in Japan sind aber eigentlich weniger Gründe, sonder vielmehr Symptome der Wirtschaftserfolg. Derartige Symptome für Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter sind natürlich imitierbar, aber dahinter stehende Firmenkultur ist nicht. Weshalb sollen in Unternehmen Verwalter über eine Reduzierung des Lagerbestands nachdenken, weshalb Produktionsarbeit bei rationellen Fertigungsmethoden aktiv mitwirken? Nichts spricht dafür , wenn sie für ihr Engagement einen Strauß Blumen und als Dank für die Wegrationalisierung des eigenen Arbeitsplatzes die Kündigung erhalten. Damit ist schon klar, wo die Stärke des japanischen Corporate - Culture - Verständnisses liegen: Loyalität, die von allen Seiten als verpflichtendes Element des Arbeitslebens verstanden wird, schafft Vertrauen, Motivation, und Ausschöpfung aller Leistungsreserven.

4.b. Unternehmenskultur in Deutschland

Für die Bundesrepublik ein völlig andersgeartetes Ordnungssystem läßt Massenentlassung nur unter hohen Kosten zu. Auch die Arbeitsbeziehungen hier prinzipiell auf Langfristigkeit angelegt. Vor allem in der Industrie zeigt die betriebliche Ausbildung eine kaum zu überschätzende Wirkung. „Deutsche Betriebe können mit Arbeitskräfte rechnen, die erhebliche Teile der im Produktionsprozess anfallenden technisch-organisatorischen Probleme aus eigener Initiative und Kompetenz lösen“²¹. Die Gründe für diese Eigenheit werden sich nur in der besonderen Entwicklung der Arbeitsbeziehungen Deutschlands finden lassen. Es gibt fünf wichtige Faktoren, die bei allen erfolgreichen deutschen Unternehmen eine starke Firmenkultur begründen:

Technische Kompetenz auf allen Ebene (vom Facharbeiter über den Ingenieur bis zum geschäftsführenden Management)

Geschulte und qualifizierte Belegschaften

Ausgeprägte Produkt- und Kundenorientierung

Niedrige Gewinnmargen werden in Kauf gewonnen

Langfristige Prioritäten: „“ Von Management wird Engagement auch auf den Feldern erwartet, die sich - wie Forschung und Entwicklung - nur über einen längeren Zeitraum auszahlen.

Siemens und Daimler-Benz, die für die großen Namen der deutsche Industrie stehen, sind am Beispiel für eine gute Unternehmenskultur .

Daimler-Benz

Der Stuttgarter Automobilkonzern Daimler-Benz AG zählt zu den profitabelste, traditionsreichsten und erfolgreichsten Unternehmen in der Welt. Das Jahr 1985 markiert in der Geschichte dieses Hauses eine Besonderheiten. Man könnte nicht über die strategische Identität Europa sprechen, ohne über die Unternehmenskultur von Daimler-Benz zu sprechen. Mit insgesamt 320000 Beschäftigten war Daimler der größte Arbeitgeber in Deutschland und er hatte einen Verbund leistungsfähiger Unternehmen, von denen jedes seine eigene Identität, seine eigene Kultur und Kontur besaß. Abgesehen von der Größe und der ungewöhnliche positive Entwicklung sind Daimlers besonders ausgeprägt Stärken Technik, Produktqualität und Mitarbeiterorientierung, (siehe Abb.1) . Der Vorgesetzte von Daimler fördert eine Entwicklung seiner Mitarbeiter durch gezielte Bildungsmaßnahmen. Er wird auch vom Vorgesetzte erwartet, daß fähige Mitarbeiter auch über den eigenen Bereich hinaus fördert und gegebenenfalls eine Versetzung anregt und unterstützt. Die weltbekannte Produktqualität der Daimler-Benz entsteht nicht von selbst, sie wird erst durch die Qualifikation, die Einsatzbereitschaft und langjährigen Berufserfahrungen und Leistung der Mitarbeiter geschaffen. Wichtig Bei Daimler-Benz ist die rechtzeitige, offene Information nicht nur als arbeitsrechtliche Pflichten. Das wesentliche ist die Bereitschaft, den Betriebsrat mit einzubeziehen. Nur Gemeinsam mit dem Betriebsrat können auf Dauer befriedigende Regelungen erzielt werden. Es sollten in jedem Fall drei Extreme vermeiden werden: Die gegenseitige Abhängigkeit, das opportunistische Ausrichten der Entscheidungen und das bewußte Gegeneinander.

Die Entlassungen sind bei Daimler-Benz nicht unterstützt worden. Die Politik der stetigen Beschäftigung gehören zur der Firmenkultur. Pflege von Personal ist bei Daimler besonders wichtig. Mitarbeiter müssen Freude an ihre Arbeit haben, ihnen auch des Gefühl der Befriedigung für erste klassische Arbeit erhalten, auch fürs Detail und über die Produktivität in Forschung und Entwicklung. Das Philosophie von Daimler-Benz ist es, den Mitarbeiter die Überzeugung vermittelt zu haben, daß durch weiteres Bemühungen noch etwas besseres entstehen kann.

Siemens

Die Münchener Siemens AG, der Bundesrepublik zweiter Industriegigant, kann nicht mit einem so lupinenreinen und unterbrochenen Corporate-Culture Verständnis wie Daimler aufwarten (siehe Abb.2). Aber mit ihres Ziel: auf jedem Gebiet, das technologisch eine große Zukunft hat , auf einem der vordersten Plätze in der Welt zu stehen, hat Siemens durch seine Devise „Nichts ist motivierender als der Erfolg“ im ganzen Unternehmen Aufbruchstimmung festgestellt. Die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter bringen Siemens mittlerweile eine Spitzenstellung in der deutsche Wirtschaft ein.

Weitere Erfolgsfaktoren der Siemens AG sind die Bildung von Frauen in sogenannte Männerberufen und die Teilnehmen von Mitarbeiter zur Berufsolympiade. Diese zwei Faktoren bilden die Image und die Corporate-Culture von Siemens in Deutschland und in Ausland.

Ausbildung wie Mitarbeiterqualifikation sind bei Siemens ebenfalls untrennbar mit der Firmenkultur verbunden. Die Bildungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, und die Teilnahme an diese Bildung sind von den Vorgesetzen gefördert. Deswegen investiert Siemens viele für die Qualifikation seiner Mitarbeiter.

Besonders erstaunlich bei der Firmenkultur von Siemens ist die Unterstützung der Mitarbeiter, die nicht mehr in der Firma beschäftigt sein wollen. Wer aus dem großen Siemens-Rivier ausbrechen und in die Selbständigkeit will, dem hilft der Konzern mit ein sog. „Spin-Offs“, Unternehmen, die Mitarbeiter mit Hilfe des Arbeitgebers gründen. Zum Beispiel hat sich in Ottobrunn bei München die ICT (Intergrated Circuit Testing) Gesellschaft für Halbleiterprüftechnik angesiedelt, die aus einem Team ehemaliger Wissenschaftler des Zentralbereichs und Technik von Siemens besteht. Siemens hat Eigenentwicklungen vorliegen, die man nicht selbst vermarkten wollte. Viele andere Spin-Offs-projekte sind von Siemens unterstützt, und die Unternehmen, die daraus kommen sind mit der Mutter Siemens verbunden.

Siemens-Chef fördert Initiative von der Seite der Belegschaften. Dafür müssen eine Infrastruktur sicherzustellen, die den Nährboden für die Realisierung dieser Forderung bietet, und neue Wege beschrieben werden, um ein Unternehmensklima zu schaffen. Besonders motiviert bei Firmenkultur ist die Gewinnbeteiligung durch die Belegschaften. Von jedem Mitarbeiter muß klar gemacht werden, daß nicht nur die Zukunft des Unternehmens von einer verstärkten Marktorientierung abhängt, sondern daß auch sein Gehalt sein Arbeitsplatz letztlich von Kunden zur Verfügung gestellt wird.

5. GESTALTUNG UND ENTWICKLUNG EINER UNTERNEHMENSKULTUR

Konkrete Bausteine einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur sind herausgearbeitet worden, an denen die Unternehmen bei der Gestaltung und Entwicklung ihrer Unternehmenskultur ansetzen können. Generelle Empfehlungen können abgegeben werden, welche den geeigneten Ausgangspunkt für entsprechende Entwicklungsprozesse darstellen kann. Folgende Elemente spielen eine entsprechende Rolle bei der Modernisierung der Unternehmen.

- Ziele diskutieren, Probleme benennen, Konflikte lösen
- Erarbeitung eines unternehmenspolitischen Leitbildes
- Umfassende Information und offene Kommunikation
- Weiterbildung und ständige Qualifizierung
- Kooperative Führung und partnerschaftliche Zusammenarbeit
- Neue, beteiligungsoffene Produktions- und Arbeitsformen
- Gewinn- und Kapitalbeteiligung
- Problembewußtsein und Veränderungsbereitschaft

- Ziele diskutieren, Probleme benennen, Konflikte lösen

Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur zeichnet sich dadurch aus, daß ein genereller Grundkonsens auch Schwierige Entscheidungen trägt, daß die angestrebten Ziele unter den Beteiligten breit diskutiert werden und daß es transparente Verfahren und wirksame Institutionen zur Lösung von Konflikten gibt. Sowohl im Hinblick auf die Bildung als auch die Lösung von Konflikten kann der Betriebsrat ein wichtiger Motor der Entwicklung sein, der die Interessen, Meinungen und Erfahrungen der Beschäftigten erfaßt und artikuliert, der Konflikten benennt und der das Unternehmenskonzept schließlich aktiv in der Mitarbeiterschaft hineinträgt

- Erarbeitung eines unternehmenspolitischen Leitbildes

Ein weiterer Baustein einer innovativen Unternehmenskultur ist die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes , die dann die Grundlage für Corporate Identity Konzepte oder Pläne zur Organisations- und Personalentwicklung bilden. Diese Elementen eines normativen Unternehmenskonzeptes schaffen Transparenz, verdeutlichen die Ziele des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern, Kunden , Lieferanten und der Öffentlichkeit, erzeugen Handlungsorientierung und können die Identifikation mit dem Unternehmen befördern.

Ein normatives Unternehmenskonzept wirkt sich aber nur dann positiv auf die Einstellungen der Beteiligten aus, wenn die Diskrepanz zwischen“ Norm und Wirklichkeit“ von den jeweils angesprochen Gruppen, also insbesondere von Mitarbeitern und Kunden, nicht als zu groß empfunden wird. Positive Auswirkungen von Unternehmensleitbildes können erwartet werden bei:

- der Erarbeitung aller betrieblichen Ebenen
- einer hohen Akzeptanz bei der Unternehmensleistung selbst
- Umfangreichen Begleitmaßnahmen zur Präsentation, Einführung und Verbreitung
- Einer weitgehenden Vorbildfunktion der Führungskräfte
- der Berücksichtigung der Tradition und Entwicklung des Unternehmens
- insgesamt realistischen Einschätzungen

- Umfassenden Information und offene Kommunikation

Ziel einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur ist die Steigerung der Produktivität und die Verbesserung der Qualität durch eine an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientierte Entwicklung und Gestaltungen der Organisation. Die Erfahrungen, die Fähigkeiten und die Kreativität der Beschäftigten, sind für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung weiterzuentwickeln und zu fördern. Dies soll durch mehr Beteiligung und weniger Anordnung erreicht werden. Beteiligung beruht auf Information und Kommunikation. Entsprechend finden sich in den Unternehmen die Unterschiedlichsten Verfahren und Prozesse, die den innerbetrieblichen Dialog in den Arbeitsgruppe intensivieren, die die Mitarbeiter aktivieren und Führungskräften integrieren sollen:

- Gesprächskreise,
- Meeting,
- Abteilungsbesprechung,
- Führungskreise,
- Workshops.

In viele Unternehmen heute ist schon einverständlich, daß die Betriebsräte in diesen Kommunikations- und Informationsprozess mit eingebunden werden.

- Weiterbildung und ständige Qualifizierung

Beteiligung braucht Kommunikation - Kommunikation braucht Qualifizierung. Qualifikationen werden nicht nur in Schulungen und Kursen erworben. Eine anspruchsvolle Arbeitsorganisation, die um Anreicherung und Ausweitung des Tätigkeitsspektrums der Mitarbeiter sowie häufigeren Stellenwechsel bemüht ist, kann eine Atmosphäre der permanenten Qualifizierung erzeugen, und kann durch die Erworbene Kenntnisse die Arbeitsschritte ermöglichen.

Entsprechende Schulungsangebot sollten aber nicht nur dem Führungsnachwuchs vorbehalten bleiben, sondern in die Weiterbildung sollte die gesamte Breite der Mitarbeitergruppen einbezogen. Auch Veränderungen im Bereich der Arbeitsorganisation erfordern in der Regel andere erweiterte Qualifikation.

- Kooperative Führung und partnerschaftliche Zusammenarbeit

Der Wandel von einer partizipativen oder partnerschaftlichen Führung ist bereit seit viele Jahren im Gange. Führungsgrundsätze, die ein kooperatives Miteinander von Vorgesetzen und Mitarbeitern forderten, entstanden in einigen Unternehmen schon in den 70er Jahren. In der Partnerschaftsunternehmen ist die Beteiligung der Mitarbeiter an der innerbetrieblichen Informations- Kommunikations- und Entscheidungsprozessen ebenfalls seit langem ein wichtiges Prinzip der Unternehmensführung. Im Gegensatz zu früheren Ansätze, die überwiegend aus sozialpolitischen Erwägungen hervorgegangen sind, sind es heute ökonomisch-betriebswirtschaftliche Anforderungen, die ein partizipatives Management erzwingen. Die neuen Produktivitäts- und Qualitätskonzepte „Lean Production und Total Quality Management“ beruhen auf die Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung. Höhere Produktivität und bessere Qualität können nur in begrenztem Maße angeordnet werden; vielmehr gilt es Erfahrungen, das Prozeßwissen und das Engagement der Belegschaft zu erschließen. Hierzu bietet sich in den Unternehmen verschiedenste Instrumente und Verfahren an:

- Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbefragungen
- Ideenwettbewerbe, betriebliches Vorschlagswesen, Qualitätszirkel, kontinuierliche Verbesserungsprozesse
- Autonome Arbeitsplatzgestaltung, themenbezogene Arbeitsgruppen
- Vorgesetztenbeurteilungen und Partnerschaftsausschüsse mit Entscheidungsbefugnissen.
- Neue, beteiligungsoffene Produktions - und Arbeitsformen.

Lean Production, Gruppenarbeit und Flexibilisierung der Arbeitszeit sind die wohl am häufigsten verwendeten Begriffe in der aktuellen Diskussion zur Arbeitsorganisation. Erst sie haben die Arbeitsabläufe in den Unternehmen tatsächlich verändert. Denn mit dem „Ende der Massenproduktion“ verlieren die traditionellen Arbeitsformen und Führung an Bedeutung. Die Optimierung der gesamten betrieblichen Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden, sowie Gruppenarbeit und Inselfertigung sind somit die auffälligsten Kennzeichen des Wandel industrieller Arbeitsbeziehungen. Entsprechenden Ansätze finden sich heute in vielen Fertigungsunternehmen:

- Pilotprojekte, wie die Fertigung einer neuen Produktgruppe in Gruppenarbeit,
- die Umstellung der Produktion z.B. auf Inselfertigung,
- Reduzierung der Hierarchieebenen,
- Neue Formen der Projektorganisation und des Simultaneous Engineering,
- Unterschiedlichste Modelle zur Arbeitszeitflexibilisierung.

Bei diesen neuen Formen der Produktions- und Arbeitsorganisation können sich die bisher geschilderten Bausteine der Unternehmenskultur zusammenfügen: die Bereitschaft zur Veränderung, die Kommunikation von Zielen, die Regulierung von Konflikten, offene Informationsprozesse , Weiterbildung und ständige Qualifizierung sowie umfassende Beteiligung der Mitarbeiter. Jeder Baustein allein führt zu einer Modifizierung der betrieblichen Abläufe; erst ein umfassendes, ganzheitliches Konzept kann dazu beitragen, daß die angestrebten Produktivitäts- und Qualitätsverbesserungen auch tatsächlich eintreten.

- Gewinn- und Kapitalbeteiligung

Gewinnbeteiligungen und Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter gelten als das Markenzeichen von Partnerschaftsunternehmen. Gewinnbeteiligungen können an die Entwicklung verschiedener betriebswirtschaftlicher Kennzahlen gekoppelt sein; die an die Mitarbeiter auszuzahlenden Anteile werden in eine Kapitalbeteiligung (Belegschaftsaktien, Stille Beteiligung, Arbeitnehmerdarlehen etc.) eingebracht. Gewinn- und Kapitalbeteiligung können zur Verbesserung der Motivation und Einsatzbereitschaft sowie zur Entwicklung unternehmerischen Denkens der Mitarbeiter beitragen. In vielen wissenschaftlichen Untersuchungen wurde festgelegt, daß sich Unternehmen mit Gewinn- und Kapitalbeteiligung ein besseres Leistungsverhalten der Mitarbeiter auszeichnen. Gewinn- und Kapitalbeteiligungen in Verbindung mit weitgehender Entscheidungsbeteiligung und vertrauensvoller Zusammenarbeit scheinen daher das am ehesten erfolgversprechende Konzept darzustellen.

- Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft

Ein genereller und grundlegender Baustein einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur sind die Wertvorstellungen der Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeiter; das gilt insbesondere für die Bereitschaft und die Fähigkeit , festgefügte Strukturen, eingespielte Prozesse und konventionelle Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen. Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft sollten nicht nur dann eingefordert werden, wenn der wirtschaftliche und gesellschaftliche Druck von außen eine Umorientierung erzwingt; vielmehr scheint ein innerbetriebliches Klima, das Dynamik, also die permanente Suche nach besseren Lösungen und die Problematisierung traditioneller Verhaltensweise, begünstigt, der beste Schutz gegen bürokratische Verkrustungen zu sein.

Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur, eine positive Bewertung des Wandels und die entsprechenden Versuche, zukünftige Entwicklungen zu erkennen, vorwegzunehmen und mitzugestalten, können dazu beitragen, daß schmerzhafte „Strukturbrüche“ vermeiden werden.

6. MASSNAHMEN FÜR EIN GUTES BETRIEBSKLIMA

Für ein gutes Betriebsklima auf die Kommunikation und Kooperation in einer Unternehmen sind verschiedene Punkten zu berücksichtigen:

Grüßen

Viele Umgangsformen sind im beruflichen Alltag und in Privatleben gleich. So wird in der Firma derjenige als erste grüßen, der das Büro betritt. Auch ein freundlicher Gruß für den Pförtner oder die Empfangsdame ist nicht überflüssig. Eine Begrüßung mit Handschlag sollten Arbeitsgemeinschaften für sich entscheiden. Der Arbeitskreis Umgangsformen International hat dazu die Empfehlung gegeben, daß heutzutage ein freundlicher Gruß ohne Handschlag als genauso höflich gelten sollte und daß ein Händedruck für nicht alltägliche Situationen aufgespart werden kann. Zum Beispiel, wenn sich jemand für längere Zeit verabschiedet oder nach Wochen zum ersten Mal die Kolleginnen und Kollegen wiedertrifft. Auch auf dem Flur ist es üblich, sich zu grüßen.

Fahrstuhl

Im Gegensatz zu großen öffentlichen Fahrstühlen, wo das Grüßen beim betreten immer mehr aus der Mode kommt, ist es innerhalb eines Betriebes nach wie vor üblich, daß Zusteigenden grüßen. Die üblichen Tradition, sich beim Betreten und Verlassen eines Aufzuges das Sprichwörtliche „Ladies first“ zu halten, ist allerdings nicht mehr immer praktikabel. Nur wenn sehr wenig Personen ein- oder aussteigen wollen, ist es möglich bestimmter Einzelpersonen zu achten. Im Beruf spielt allerdings die Hierarchie eine größere Rolle für die Reihenfolge. So wird ein Azubi sich bestimmt beliebt machen, wenn er dem Chef den Vortritt läßt. Kleine Hilfeleistungen sollten auch in einem Fahrstuhl selbstverständlich sein. Zum Beispiel für jemanden, der vollgepackt mit Akten und anderem, den Knopf zu drücken oder die Tür aufzuhalten.

Hilfestellung

Türen gibt es reichlich, nicht nur im Fahrstuhl, und ebenso viele andere Gelegenheiten, freundlichen Hilfe anzubieten. Im Berufsleben macht es den Arbeitsalltag um ein Vielfaches angenehmer, wenn Kollegen und Chef sich gegenseitig helfen. Die überlieferten Regeln- er hilft ihr, ein jüngerer einem Älteren, im Beruf der Mitarbeiter dem Vorgesetzten sollten aber erweitert werden. Das menschliche Miteinander könnte soviel einfacher und angenehmer werden, wenn sich zusätzlich zur traditionellen Formen das „Stark-scwach-prinzip“ einbürgern würden. Hierbei beziehen sich „Stak“ und „ schwach“ nicht als Körperkräfte, sonder auf situationsbedingte „Starken“ und „Schwachen“. Zum Beispiel: Wer die Hände frei hat - egal, ob Mann oder Frau , jung oder alt -, der ist in der Situation die /der„Stärkere“ demjenigen gegenüber, der mit Arbeitsmaterial bepackt ist.

Dieses „Stark- Schwach- Prinzip“ ist für alle kleinen Hilfeleistungen anwendbar, egal, ob es sich darum handelt, eine Tür aufzuhalten, etwas aufzuheben oder abzunehmen.

Rauchen

Überall dort, wo nicht seitens der Firma generellen Rauchregeln aufgestellt sind, sollten die Menschen miteinander reden, anstatt in schweigenden Verachtung einander mehr oder minder ertragen. Mit etwas gutem Willen ist es immer möglich, Kompromisse zu schließen. Raucher sollten sich bewusst machen, daß es an ihnen ist, Rücksicht auf Nichtraucher zu nehmen, da diese nun einmal gezwungenermaßen die gleichen Luft atmen müssen, in die Rauche ihre Absage gepustet haben. Doch auch Nichtraucher mögen bedenken, daß Raucher nicht automatisch Menschen zweiter Klasse sind und daß auch der Wunsch nach unverqualmter Luft freundlich geäußert werden kann.

Betriebsfest

Ob es sich um die feuchtfröhliche Feier, den Betriebsausflug oder die jährliche Betriebsweihnachtsfeier handelt, fast immer gibt es zwei Lager innerhalb der Belegschaft. Ein Teil ist pro, ein anderer - dem Betriebsklima sei zu wünschen, daß es der kleinere Teil ist - contra eingestellt. Sich bei diesen Gelegenheiten außerhalb der Gemeinschaft zu stellen, muß jeder für sich entscheiden. Die Firmenleitung sollte die Wünsche und Vorstellung der Arbeitnehmer möglich in die Planung einzubeziehen. Auch Kritik, direkt nach einem Betriebsfest angefordert, hilft die Planung für die nächste zu verbessern.

Ob eine Organisationskomitee oder ein Festausschuss eingerichtet wird, hängt weitgehend von der Größe des Betriebes und dem Aufwand ab, der mit dem Fest verbunden ist. Die Mitarbeit in diesem Komitee als Zwangsverpflichtung zu gestalten hat sich als wenig praktisch erweisen. Das Motto “Freiwillig vor“ hilft hier mehr.

Ob die Einladung zum Betriebsfest mündlich oder schriftlich geschieht, muß von Fall zu Fall entscheiden werden. Neben den Einladung nötigen Details gibt es wichtige Informationen. Diese Informationen stellen fest, ob fremde Personen miteingeladen sind oder nicht. Bei einer eventuellen Tischordnung sollte geachtet werden, daß nicht abteilungsweise plaziert wird, sondern daß Personen aus verschieden Ressorts die Chance bekommen, sich kennenzulernen. Auch die Geschäftsleitung tut gut daran, sich an verschiede Tische zu setzen und somit gute Mischung zu machen.

Duzen

Wer unter Einzelpersonen wem das Du anbietet, ist heute weniger kompliziert geregelt als früher. Bei etwa Gleichaltrigen können sowohl die Frau als auch der Mann dem Wunsch danach aussprechen. Aber auch hier ist es wichtig , den anderen damit nicht zu überfallen und ihm außerdem eine Rückzugsmöglichkeit Offenzuhalten. Ein wesentlich jüngere Mensch sollte warten, ob ein ältere geduzt werden möchte, genauso wie im Beruf die Betriebshierarchie beachten wird. Es steht also der Gr0ßmutter die Entscheidung zu, ob sich von einem Teenie duzen lassen möchte, und der Chef, wie er das mit Mitarbeitern halten will.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS UND QUELLEN

ABBILDUNGEN

Abb.1 UK Profil Daimler - Benz

Abb.2 UK Profil Siemens

QUELLEN

1. Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur 1987, Deal TERENCE E.
2. Die Unternehmenskultur Lattmann CHARLES
3. Unternehmenskultur als Herausforderung für Gesellschaft 1994, Theo BURGARTEN
4. Unternehmenskultur 1997, HEINEN . FANK
5. Unternehmenskultur und innerbetriebliche Kooperation 1995, BEYER . NUTZINGER . FEHR
6. Betriebsklima geht jeden an! Rosenstiel Lutz von

[...]

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¹ Vgl. zu den Besonderheiten der wirtschaftlichen Entwicklung Japans z.B. Berg (1981); Ernst (1985); Fürstenberg (1981)...

² Man denke nur an die lange Zeit nicht überwundene Krise der amerikanischen Automobilindustrie in den frühen 80er Jahren.

³ Vgl. Dill (1986), S. 138ff.

⁴ Zur Diskussion der Koordinationsbegriffes vgl. insb. Dietel (1972); Hoffmann (1980), S.296ff; Kirsch (1971), S.61ff.

⁵ Vgl. Fresse (1972), S. 469 ff.

⁶ Vgl. Dill (1986), S. 148; Ulrich, P. (1984), S. 313.

⁷ Vgl. hierzu Weidermann (1984), S.98 ff; vgl. auch Bleicher (1979), S. 47 ff.

⁸ Vgl. Dill (1986), S. 154.

⁹ Vgl. hierzu Pettigrew, der „commitment“ definiert „as the willingness of participants to give energy and loyality to an organization, tobe effectively attached to its goals and values and thereby to the organization for its own sake“. Pettigrew (1979), S. 577; vgl. Auch Martin/Siehl (1983), S.52; Sathe (1983), S.11.

¹⁰ Zur Diskussion des Wandlungs- und Kreativitätspotentials von Subkulturen aus soziologischer sicht vgl. Sack (1971); Yinger (1960), (1977).

¹¹ Vgl.Rosentiel (1980), S.103 f.

¹² Vgl. Herzberg et al. (1959), vgl. auch dietel/Müller-Bader (1984), S. 165f.

¹³ Vgl. Pümpin (1984), S.13.

¹⁴ Vgl. hierzu Heinen/Dill (1986).

¹⁵ Scölzel 1992, S.614.

¹⁶ P. Rupert Lay (1985).

¹⁷ Helmut Bührlen, 1984.

¹⁸ Michio Morishima: warum Japan so erfolgreich ist, München 1985, S.174

¹⁹ Der Münchner Sozialforscher Werner Sengenberger in Wirtschaftswoche Nr.35 vom 23.08.1985, S.26

²⁰ Michael Piore und Charles F. Sabel: Das Ende der Massenproduktion- Studie über die Requalifizierung der Arbeit und der Rückkehr der Ökonomie in die Gesellschaft, Berlin 1985, S.162

²¹ Wirtschaftswoche Nr.35, 23.08.1986 „Facharbeiter - ungeahnte Ressourcen“.