Lieferantenauswahl

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Lieferantenfindung
2.1 Regionale Lieferantenfindung
2.2 Nationale Lieferantenfindung
2.3 Internationale Lieferantenfindung

3 Lieferantenauswahl
3.1 Ziele der Lieferantenauswahl
3.2 Anforderungen an die Lieferantenauswahl
3.3 Notwendigkeit einer Lieferantenauswahl
3.4 Kritische Fragestellung des Herstellers an die Lieferanten
3.5 Marktseitenverhältnis als Einflussgröße der Lieferantenauswahl
3.6 Unternehmensinterne Einflussfaktoren bei der Lieferantenauswahl
3.7 Instrumente, Methoden und Verfahren der Lieferantenauswahl
3.7.1 Unternehmensspezifische Auswahlelemente
3.7.2 Nutzwertanalyse
3.7.2.1 Zielkriterien der Nutzwertanalyse
3.7.2.2 Gewichtung der Zielkriterien
3.7.2.3 Erstellung der Zielertragsmatrix
3.7.2.4 Transformation der Zielertragsmatrix in die Zielwertmatrix
3.7.2.5 Auswertung der Zielwertmatrix
3.7.2.6 Anmerkung zur Optimalität der Lieferanten- wahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse
3.8 Preis-Entscheidungsanalyse als Methode der Lieferanten- auswahl
3.9 Portfolio-Analyse
3.9.1 Marktmacht-Portfolio
3.9.2 Versorgungsstörung-Anfälligkeits-Portfolio
3.9.3 Versorgungrisiko-ABC-Portfolio
3.10 Implementierung der unternehmerischen Sourcing-Konzepte bei der Lieferantenwahl
3.10.1 Global-Sourcing
3.10.2 Single- bzw. Multiple-Sourcing
3.10.3 Modular-Sourcing

4 Lieferantenauswahl in der Praxis, dargestellt in zwei Fallstudien
4.1 Fallstudie 1: Kritische Darstellung des Lieferanten- managements bei der Siemens AG
4.2 Fallstudie 2: Kritische Niederschrift eines Gesprächs zum Thema Lieferantenauswahl bei der Thyssen-Krupp- Stahl AG in Duisburg

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erkl ä rung

1 Einleitung

„Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten bestehen schon, solange es Handel gibt.“¹

Jede Unternehmung muss unabhängig von der Eigenleistung, eine Menge an Roh- stoffen, Gütern und Dienstleistungen einkaufen. Der aktuelle Trend hin zum Fremd- bezug verlangt daher eine sorgfältige Auswahl von geeigneten Lieferanten. Der durch Lieferanten erbrachte Wert eines Endproduktes, kann einen Teil von bis zu 80% betragen. Daher haben sich Lieferanten zu einem wichtigen Teil der Wertschöp- fungskette einer Unternehmung entwickelt. Es bedarf einer abgestimmten Integration der Lieferanten in die bedarfsynchrone Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlo- gistik.²

„Gerade bei physischen Beschaffungsobjekten, die erst nach der Bestellung produ- ziert werden“³, müssen die Lieferanten ihre Fähigkeit zur Erstellung von qualitativ angemessenen Leistungen unter Beweis stellen. Ebenso sollten Lieferanten über lo- gistische sowie konstruktive Fähigkeiten verfügen, um zu dem Erfolgspotential des Beschaffungsmanagements der Unternehmung einen weiteren Beitrag zu leisten. Fähigkeiten verschiedener Lieferanten können erst dann von Unternehmen genutzt werden, wenn eine dementsprechende Hersteller-Lieferanten-Beziehung geknüpft wurde. Folglich werden dem Hersteller darauf neue Ressourcen eröffnet, welche die Erfolgspotentiale erweitern können.⁴

Aufgrund dieser Lieferantenintegration werden positive Einflussfaktoren von externen Lieferanten auf das Unternehmen gelenkt. Vorteilhafte Einflüsse auf den laufenden betrieblichen Leistungsprozess können dabei beispielsweise Kreativität, Innovationsfähigkeit und das Know-how des Lieferanten sein⁵.

Primär sollte aber die Optimierung der Lieferantenstruktur einer Unternehmung im Vordergrund stehen. Dabei dürfen die Kosten für diese Optimierung, bestehend aus Lieferantenauswahl und Lieferantenbeurteilung, nicht größer sein, als die Kosten, die sich bei einer späteren Aufdeckung von „Fehlern“ ergeben. „Fehler“ können sich darstellen durch Unzufriedenheit der Kunden am Endprodukt, sowie erhöhten Produktions-Ausschüssen wegen qualitativ schlechter Lieferteile.⁶

Die Hersteller-Lieferanten-Beziehung hat in der heutigen Unternehmenswelt einen Wandel erfahren. Anbieterqualität und Produktqualität der Lieferanten werden nicht mehr beim Wareneingang geprüft, sondern es werden zwischen Lieferant und Her- steller gemeinsame Qualitätsrichtlinien erarbeitet. Ziel eines Unternehmens ist es, die Lieferanten so gut wie möglich in das Beschaffungs-, Produktions- und Absatzsys- tem zu integrieren. Hieraus ergibt sich, dass eine Auswahl von Lieferanten, nicht mehr durch einen einfachen Preisvergleich zu treffen ist. Es werden hohe Anforde- rungen an eine Lieferantenauswahl gestellt.

Daraus lässt sich ableiten, dass es zwischen Hersteller und Lieferant zu einer partner- schaftlichen Zusammenarbeit kommen muss, um strategische Ziele wie Kostenopti- mierung, Innovation und organisatorische Zulieferintegration zu erreichen.⁷ „Ein Instrument, mit dem man sowohl auf Angebots- als auch auf Nachfrager-Seite wirtschaftliche und wettbewerbswirksame Vorteile für beide Partner erreichen kann, ist die Lieferanten-Wertanalyse.“⁸ Die Lieferantenauswahl ist ein Teil der Lieferan- tenwertanalyse. Im Fortlauf dieser Diplomarbeit wird dieser Teilbereich dargestellt.

2 Lieferantenfindung

Nachdem ein Bedarf in einer Unternehmung entstanden ist, muss diese damit begin- nen, sich nach den Lieferanten umzusehen, welche den Bedarf, wie oben schon er- läutert, bestmöglich decken kann. Dazu können bereits bekannte Lieferanten heran- gezogen werden.

„Neben der Stabilisierung bereits vorhandener Lieferantenbeziehungen richtet sich eine marktbezogene Strategie darauf, neue Beschaffungsquellen zu erschließen“.⁹ Meistens wurde in den Unternehmungen bereits erkannt, dass sich ein Problem, aus der hohen Anzahl von Lieferanten für einzelne Beschaffungsobjekte, ergibt. Doch ist die Lieferantenfindung, bzw. die Suche nach Neulieferanten, eine wichtige Maß- nahme der Lieferantenstrukturverbesserung. Um den Widerspruch im vorangegange- nen Satz zu entkräften, zählt die Tatsache, dass der Lieferantenstamm einer Unter- nehmung häufig aus zu vielen und aus falschen Lieferanten zusammengesetzt ist. Neulieferanten mit besseren Leistungen und günstigeren Konditionen müssen ge- sucht werden, und auch der Anteil regionaler, nationaler und internationaler Neulie- feranten kann verändert dadurch werden.¹⁰

Um diese neuen Beschaffungsquellen zu erschließen, könnten Unternehmungen folgende Aspekte berücksichtigen:

2.1 Regionale Lieferantenfindung

Eine Unternehmung begrenzt die Lieferantenfindung auf den regionalen Raum. Ziel der Unternehmung kann dabei sein, die Strukturstärke der Region aufrecht zu erhal- ten. D. h., dass eine Unternehmung bemüht ist, Lieferanten in einem Umkreis von ca. 100 km auszuwählen. Gerade in strukturschwachen Regionen könnten sie diesen Aspekt berücksichtigen. Durch die regionale Lieferantenfindung kann die Kaufkraft und damit der Absatzmarkt der unternehmensansässigen Region beibehalten oder (optimistisch) gefördert werden.

2.2 Nationale Lieferantenfindung

Eine wie bisher bereits o. g. regionale Begrenzung der Lieferantenfindung wird durch die Unternehmung aufgegeben und alle Inlandslieferanten werden berücksich- tig . Gleichzeitig werden Lieferanten aus anderen Marktregionen mit in die Beschaf- fungsentscheidungen einbezogen. Lieferanten anderer Branchen fänden eine mögli- che Berücksichtigung in der Unternehmung, indem die Unternehmung diese Lieferanten aufsucht und ggf. in Richtung der Unternehmensbranche fördert.¹¹ Zu berücksichtigen ist dabei aber, dass selbst bei einer regionalen oder nationalen Lieferantenfindung, und ggf. auch Lieferantenauswahl, die Leistung nicht unbedingt aus der nationalen Region stammt. Beispielsweise kann eine Maurerfirma Mitarbeiter einstellen, die aus Portugal stammen, da die ausländischen Maurer für bestimmte Arbeiten besondere Kenntnisse mitbringen. Das hat für die Unternehmung zur Folge, dass es sich zwar um einen regionalen oder nationalen Dienstleistungslieferanten handelt, die Leistung aber trotzdem aus dem Ausland stammt.

2.3 Internationale Lieferantenfindung

Inputfaktoren aus dem Ausland werden vor allem bei Klein- bzw. Mittelbetrieben vernachlässigt. Grund dafür ist die komplizierte Abwicklung von Importgeschäften sowie spezifischen Risiken. Diese Risiken beruhen auf ausländischen Vertragsrech- ten, zolltechnischen Abwicklungen und Fakturierung in ausländischer Währung. Da diese Klein- bzw. Mittelbetriebe häufig nicht über vertrautes Personal oder vertraute Lieferantenbeziehungen im Ausland verfügen, haben die ausländischen Beschaf- fungsmärkte nicht höchste Priorität in den o. g. Betrieben.¹² „Die mangelnde Ver- trautheit mit ausländischen Beschaffungsmärkten wirkt häufig als Markteintrittsbar- riere. Analog zu den Befunden der Erfolgsfaktorenforschung für Absatzmarketingak- tivitäten in ausländischen Märkten kann vermutet werden, dass eine offene Einstel- lung („Auslandorientierung“) und interkulturelle Kompetenzen wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Beschaffungsaktivitäten darstellen.“¹³

Jedoch ist aufgrund der Veränderung des europäischen Marktes der o. a. Aspekt kri- tisch zu bedenken. Die Währungsunion vieler europäischer Länder, sowie maßge- bende und richtungsweisende EU-Richtlinien, lassen den eigentlich internationalen Beschaffungsmarkt, zu einem neuen nationalen Beschaffungsmarkt zusammen- schmelzen. Aufgrund dessen werden die o. g. Markteintrittsbarrieren schrittweise abgebaut, so dass auch Klein- bzw. Mittelbetriebe das Angebot der Lieferanten in der Europäische Union nutzen können. Die Markteintrittsbarriere für Klein- bzw. Mittelbetriebe verschiebt sich somit auf Lieferanten aus den Beschaffungsmärkten der nicht EU-Staaten, bzw. Lieferanten aus Übersee.

Im Gegensatz zu den Klein- bzw. Mittelbetrieben stehen die Großbetriebe. Diese sind in der Lage, eine eigene Beschaffungsorganisation in ausländischen Märkten aufzubauen oder spezialisierte Mitarbeiter einzustellen. Die Lieferantenfindung über den nationalen Beschaffungsmarkt hinaus, stellt daher für Großunternehmen ein ge- ringes Problem dar. Auch eigene Exportaktivitäten der Großunternehmen, bringen diesen einschlägige Kenntnisse über die besonderen Marktbedingungen des Aus- landsmarktes.¹⁴

„Es liegt auf der Hand, dass größere Konzernunternehmen mit internationalem Wirkungsgrad ganz erhebliche strukturelle Vorteile gegenüber Mittel- und Kleinbetrieben ,“¹⁵ um Lieferanten im Ausland ausfindig zu machen.

Außerdem werden bei der Findung von Neulieferanten Beziehungen zu überflüssig gewordenen Altlieferanten abgebaut.¹⁶ „Ansonsten führt z. B. eine zunehmende In- ternationalisierung aus falschen Sicherheitsdecken zu steigenden Lieferantenzah- len.“¹⁷

3 Lieferantenauswahl

Durch das Entstehen eines Bedarfs in einer Unternehmung beginnt ein Beschaf- fungsprozess. Um diesen Bedarf befriedigen zu können, muss die Beschaffungsfunk- tion auf dem relevanten Beschaffungsmarkt Lieferanten ausfindig machen. Bei der Auswahl der Lieferanten werden diejenigen ausgesucht, die den Bedarf der Unter- nehmung bestmöglich decken.¹⁸ Eine Auswahl von Lieferanten kommt aber erst dann zustande, wenn die Unternehmung zwischen mehreren Alternativen entscheiden muss.¹⁹

Das Problem der Lieferantenauswahl lässt sich in 3 Merkmale einordnen:

- als klassisches Problem lässt sich erstens die Auswahl von Bezugsquellen für Material bezeichnen

- zweites Merkmal ist die jeweilige Kaufsituation der Unternehmungen. Inner- halb dieses zweiten. Merkmals gibt es drei Kaufsituationen für die Unternehmungen.

1. Kaufsituation: new-task-situation; der Einkäufer kann nicht auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückgreifen.
2. Kaufsituation: modified-rebuy-situation; der Einkäufer bezieht immer die gleichen Produkte von gleichen Lieferanten.
3. Kaufsituation: straight-rebuy-situation; diese Kaufsituation liegt zwischen den beiden o. g. Kaufsituationen. Der Einkäufer kann auf Erfahrungen der Vergangenheit zurückgreifen, jedoch muss er geänderte Bedingungskonstellationen berücksichtigen. Das hat zur Folge, dass der Einkäufer zusätzliche Informationen benötigt.

Diese verschiedenen Kaufsituationen werden aber keinen Einfluss auf die Instrumente der Lieferantenauswahl haben.

- als drittes Merkmal der Lieferantenauswahlproblematik, werden die ver- schieden unterschiedlichen Produkte bzw. Dienstleistungen der Unternehmungen unterschieden. Dabei kann es sich z. B. um Unternehmen aus der Industrie oder des Handels handeln.²⁰

Bei einer kurzfristigen Beschaffungsentscheidung über ein exakt bestimmtes Materi- al oder einer exakt bestimmte Mengen, lässt sich die Frage der Lieferantenauswahl leicht beantworten. Den Zuschlag sollte der Lieferant erhalten, der die gegebene Be- darfsmenge und gegebene Materialqualität, bei den minimalsten Beschaffungskosten anbietet. Jedoch ist aufgrund der kurzfristigen Kostenminimierung nicht automatisch ein langfristiges Gewinnmaximum garantiert. Sollte es beispielsweise zu einem Ver- sorgungsengpass auf dem Beschaffungsmarkt kommen, ist der nachfragenden Unter- nehmung eine gesicherte Materiallieferung nicht gewährleistet. Durch den häufigen Wechsel zu verschiedenen, günstigen Lieferanten, ist es nie zu einer langfristigen Lieferantenbeziehung gekommen. Daher hätte die nachfragende Unternehmung das Nachsehen haben, wenn ein Lieferant seine langfristigen Kunden bevorzugt.

Anders wiederum sieht es aus, bei der Nachfrage bei nur einem (Groß-) Lieferanten. Unter Berücksichtung, dass nicht nur Materialien Qualitätsmerkmale aufweisen kön- nen, sondern auch Lieferanten, wird folgendes deutlich dargestellt. Die Unterneh- mung erlangt einen höheren Stellenwert bei einem (Groß-) Lieferanten, wenn sie konstant, statt stoßweiße, Güter nachfragt. Folglich wird sich der (Groß-) Lieferant den flexiblen Bedarfsschwankungen der nachfragenden Unternehmung anpassen, da diese einen höheren Stellenwert auf der Prioritätsskala des (Groß-) Lieferanten hat.²¹ Bei Versorgungsengpässen wir die nachfragende Unternehmung dann bevorzugt.

Aber wie werden zur Zeit Lieferanten ausgewählt? In den Unternehmen sind Infor- mationen über aktuelle Marktgegebenheiten nur ungenau, unvollständig oder sogar überhaupt nicht vorhanden. Daher werden alte Lieferantenbeziehungen weiterhin gepflegt, sehr oft geleitet von subjektiven Meinungen, Vorurteilen und Prestigeden- ken.²²

Häufig fehlen Verfahren und Methoden, um eine unternehmensangepasste Lieferantenauswahl zu treffen.

„Es gilt mehr und mehr den Kostendruck durch strategische Verhaltensweisen in den Griff zu bekommen, wobei die operativen Wettbewerbsfaktoren Produktqualität, Service, Preis und Liefertreue eine grundlegende Bedeutung haben.“²³ Somit erfolgt die Lieferantenauswahl produktabhängig, nachdem mögliche Lieferanten Ihre Quali- tätsfähigkeit durch Audits nachweisen konnten. Diese Fähigkeit wird durch Audits des Qualitätssicherungssystems der möglichen Lieferanten und durch Audits der zu bestellenden Produkte nachgewiesen. Außerdem sollten die alternativen Lieferanten ihre Sublieferanten offen darlegen, damit die nachfragende Unternehmung die Mög- lichkeit der Auditierung solcher Sublieferanten vertraglich festhalten könnte.²⁴

3.1 Ziele der Lieferantenauswahl

Die Qualität der Produkte einer Unternehmung hängen im hohen Maße von der eingekauften Waren ab.

Bei der Lieferantenauswahl sind 3 Hauptziele zu nennen. Diese sind die Preis-, Kos- ten- und Erfolgsziele, die Produktqualitätsziele und die Liquiditäts- und Beschaf- fungsrisikoziele.

Das Bedarfsdeckungsziel leitet sich aus dem Produktqualitätsziel bei der Lieferan- tenauswahl ab. Dieses Bedarfsdeckungsziel lässt sich wie folgt definieren. Die Be- reitstellung erforderlicher Produktionsfaktoren in qualitativer, quantitativer, räumli- cher und zeitlicher Hinsicht. Zudem wird in der Beschaffung das Bedarfsdeckungs- ziel als originär technische Aufgabe bezeichnet. Beim zweiten Hauptziel der Liefe- rantenauswahl, sind folgende Aspekte zu berücksichtigen. Es handelt sich dabei um Einstandspreise, bestellfixe Kosten, Lagerkosten und Fehlmengenkosten. Mit Hilfe der Beschaffungskalkulation werden die Einstandpreise ermittelt. Bestellfixe Kosten hingegen, sind Kosten die unabhängig von der Lieferung anfallen. Dazu gehören z. B.. mengenabhängige Transportkosten, Warenannahme, Warenprüfung und Rechnungsprüfung. Für das eingelagerte Material (gebundenes Kapital) entstehen Lagerkosten und Kapitalbindungskosten. Sollte die Bedarfsdeckung nicht in der vereinbarten Qualität und/oder Quantität, oder nicht zum vereinbarten Zeitpunkt und/oder Ort erfolgen, entstehen einer Unternehmung Fehlmengenkosten.

Schließlich ist das 3. Hauptziel der Lieferantenauswahl die Einhaltung des Beschaf- fungsbudgets des Einkaufs in einem vorgegebenen Zeitraum. Der Einkauf darf nur innerhalb dieses Beschaffungsvolumens agieren und muss gleichzeitig das Beschaf- fungsrisiko minimieren. Obwohl alle drei Hauptziele der Lieferantenauswahl separat aufgeführt werden, bestehen zwischen den Hauptzielen eine Menge Interdependenzen. Beispielweise ist die Entscheidung für eine bessere Produktqualität gleichzeitig eine Beeinflussung des Kostenziels. Des weiteren ergeben sich durch die Verschiebung des Kostenziels geänderte Liquiditätsziele.²⁵

3.2 Anforderungen an eine Lieferantenauswahl

Eine Unternehmung hat die Aufgabe bei einer Lieferantenauswahl, eine Zusammen- stellung der Lieferanten zu ermöglichen, die verschiedene Bestimmungsfaktoren erfüllen. Zu diesen Bestimmungsfaktoren gehören die Risiken in der Umwelt des Lieferanten, Potentiale des Lieferanten, Preise und Qualität der Beschaffungsgüter. Betrachten wir die Lieferantenauswahl aus der Perspektive der Logistik, so ist zu sagen, dass die Lieferantenauswahl folgende Faktoren gewährleisten muss. Die Be- schaffungsgüter und Dienstleistungen müssen mit der richtigen Produktqualität, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der gewünschten Menge und zum günstigs- ten Einkaufspreis durch den Lieferanten geliefert werden. Damit die Unternehmung künftige Lieferrisiken abschätzen kann, sollte diese Indikatoren zusammenstellen. Mit Hilfe dieser Indikatoren hat die Unternehmung die Möglichkeit, eine analytische Erfolgsbeurteilung der Lieferanten, durch Nachvollzug von Ursachen- bzw. Wir- kungsvermutungen, zu erstellen. Indikatoren für einen Lieferanten können beispiels- weise Ruf, Image, finanzielle und personelle Ausstattung sein.²⁶

3.3 Notwendigkeit einer Lieferantenauswahl

Bei der Lieferantenauswahl gibt es die Notwendigkeit der Lieferanteneingrenzung. Ausgehend davon, dass die Lieferantenanzahl innerhalb eines Beschaffungsmarktes zu hoch ist, ergibt sich die o. g. Notwendigkeit. Trotz langfristiger Abmachungen mit Lieferanten ist eine Unternehmung in der Lage, kurzfristig die Lieferanten zu wechseln oder neu zu bestimmen.

Verschiedene Unternehmen suchen schon bei jeder sich ändernden Beschaffungssituation einen neuen Lieferanten. Diese sich ändernde Situation kann z. B. eine schnell benötigte Menge eines bestimmten Artikels sein, welche beim regionalen Großhändler beschafft wird. Wiederrum werden größere Mengen des Artikels vom Hersteller bezogen werden. Die Frage die sich nun stellt ist, wann ist die kritische Menge erreicht, um den Artikel beim Hersteller zu beziehen?

Bei der Lieferantenauswahl geht es jetzt um die notwendige Entscheidung, den Hersteller oder den Lieferanten auszuwählen. Um eine Auswahl treffen zu können, werden verschiedene Vergleichsverfahren eingesetzt.²⁷

Zur Bestimmung der kritischen Menge, wendet man die im Folgenden noch erläuter- te Formel nach Tietz an. Mit Hilfe dieser Formel kann untersucht werden, ob es für eine Unternehmung günstiger ist, bei einem Hersteller (H) oder einem Großhändler (G) die Artikel zu beziehen.

Dabei stellen sich folgende Bedingungen:

- ein Produkt
- eine Periode
- keine Restriktion
- sichere Erwartungen
- gegebene Kostenstruktur
- gegebener Umsatz
- keine Rabatte, Boni und Skonti
- keine qualitativen Vor- oder Nachteile der Lieferanten
- gleichmäßige Beschaffung
- gegebene Beschaffungspreisfunktionen

Sind die o. g. Bedingungen gegeben, lässt sich die kritische Menge yk wie folgt mit der Tietz´schen Formel berechnen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Legende:

KGF = fixe Kosten der Beschaffung beim Großhändler

KHF = fixe Kosten der Beschaffung beim Hersteller

kGy = variable Kosten der Beschaffung bei einem Großhändler

kHy = variable Kosten der Beschaffung bei einem Hersteller yk = kritische Menge

Die Formel nach Tietz sagt aus, dass ab yk der Bezug vom Hersteller günstiger ist als vom Großhändler.²⁸ Aufgrund der Menge der vorausgesetzten Bedingungen, ist diese Formel kritisch zu betrachten. Erfüllbare Bedingungen, wie z. B. die Lieferung von nachgefragten Produkten des alternativen Lieferanten, sind zu erwarten. Dagegen lassen sich Bedingungen, wie ´keine Rabatte, Skonti und Boni´ oder ´keine qualitati- ven Vor- oder Nachteile der Lieferanten´ sehr schwer auf verschiedene Lieferanten festlegen.

Das Problem der Lieferantenauswahl, lässt sich am einfachsten lösen, „wenn nur ein Artikel und nur ein Lieferant aus mehreren auszuwählen ist.“²⁹ Ist der Bedarf an ei- nem bestimmten Produkt nicht höher als die Produktionsmöglichkeit des größten Lieferanten, stellt sich für die Unternehmung die Frage, ob man die erforderliche Menge durch einen einzigen Lieferanten deckt. Es können sich allerdings Gesichts- punkte entwickeln, die nicht nur die Auswahl eines Großlieferanten (Single- Sourcing) erfordern, sondern zwei oder mehrere Lieferanten (Multiple-Sourcing). Sollte die Unternehmung nun tatsächlich eine größere Anzahl von Lieferanten benö- tigen, dann wird die Lieferantenauswahl komplizierter, wenn sich parallel dazu der Anbieterkreis vergrößert.³⁰

„Tatsache ist, dass mit wachsender Lieferantenanzahl der Verhandlungsaufwand, der Logistikumfang und der Beschaffungskostenanteil ebenfalls wächst“.³¹

Man befindet sich bei der Lieferantenauswahl immer zwischen zwei Extremen. Eine kleine Anzahl von Lieferanten bringt Konzentrationsvorteile, ist aber für die Aus- schöpfung von Angebotsdifferenzen zwischen den Anbietern ungeeignet. Dagegen bringt eine große Anzahl von Lieferanten die genau umgekehrten Vorteile bzw. Nachteile. Für die Auswahl eines Lieferanten spricht Z. B.. eine Preisreduzierung der benötigten Artikel, eine einfache Bestellabwicklung oder eine engere logistische Ko- operation bei Großmengen. Dadurch ist die Unternehmung aber gleichzeitig abhän- gig vom Lieferanten. Sollten sich Verzögerungen beim Lieferanten ergeben, entwi- ckeln sich daraus auch gleich Probleme für die nachfragende Unternehmung. Der betriebliche Leistungsprozess der Unternehmung kann dadurch negativ beeinflusst werden kann. Ein kurzfristiger Lieferantenwechsel stellt sich darauf als schwer her- aus, da der neue Lieferant, nicht die gleiche Flexibilität innerhalb dieses kurzen Zeit- raumes gewährleisten kann.³²

3.4 Kritische Fragestellungen des Herstellers an die Lieferanten

Im Hinblick auf die Lieferantenauswahl sind eine Menge Informationen zu berück- sichtigen. Um einen Einblick in das Potential des Lieferanten zu bekommen, sollte die Unternehmung die Möglichkeit einer sorgfältig durchgeführten Lieferantenbefra- gung nutzen. Herauszuheben ist dabei, welche Bedeutung der Lieferant dem Nach- frager beimisst.

- Hat der Beschaffungsauftrag eine interessante Größe für den Lieferanten?
- Werden andere Unternehmen mit gleicher Nachfrage bevorzugt behandelt?
- Ist der Lieferant bereit, Qualitätsprodukte nach Maßgabe des Nachfragenden zu liefern?
- Besteht ein Vertrauensverhältnis zwischen Nachfrager und Lieferant?

Die o. g. Fragen sollen das Potential und die Bereitschaft des Lieferanten dem Nach- frager näher bringen.³³ Aus dieser Sichtweise lässt sich nun für das Unternehmen erkennen, welchen Stellenwert es beim Lieferanten hat. Der Lieferant erhält den Be- schaffungsauftrag und prüft, ob er diesen erfüllen kann, oder ob dieser überhaupt von Nutzen und Wert ist. Ist der Lieferant grundsätzlich in der Lage den Auftrag zu erfül- len, muss geprüft werden, welchen Stellenwert er in der allgemeinen Auftragslage des Lieferanten beimisst. Besitz der Auftrag nur einen geringen Stellenwert, muss überprüft werden, ob aufgrund dessen, andere Nachfrager bevorzugt werden. Die Bevorzugung könnte dann ein Problem darstellen, wenn es zu einem Materialengpass kommt. Werden dann andere Unternehmungen bevorzugt, ist der Bedarf unserer Un- ternehmung möglicherweise nur zweitrangig und wird auch so behandelt. Aufgrund dessen kann es, wie bereits oben beschrieben, zu einer Beeinflussung des Leistungs- prozesses kommen. Werden beim betrieblichen Leistungsprozess nur qualitativ hochwertige Produkte verarbeitet, bestimmt durch Vorgabe des Herstellers, sollte der Lieferant in der Lage sein, Wünsche und Voraussetzungen des Hersteller zu akzep- tieren und diese in seine Produktion mit einbinden. Ein Vertrauensverhältnis zwi- schen Hersteller und Lieferant ist daher grundlegende Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit.

3.5 Marktseitenverhältnis als Einflussgröße der Lieferanten- auswahl

Die Beschaffungspolitik der Unternehmungen wird nicht nur durch die Nachfrage- Anbieter-Beziehung beeinflusst, sondern auch durch das Marktseitenverhältnis. Da- bei lassen sich drei Formen von Marktseitenverhältnissen - a, b und c - unterschei- den.

Das Marktseitenverhältnis a wird folgend charakterisiert. Die Nachfrager werden von den Anbietern als Kollektiv angesehen. Folglich können die Anbieter sowohl die Preise als auch die Konditionen bestimmen und den Nachfragern nur die Möglichkeit einer mengenmäßigen Anpassung gewähren. Dieses Marktseitenverhältnis a kann bei den Marktkonstellationen Monopol, Oligopol und Polypol vorkommen. Die Markt- konstellation Monopol ist für eine Lieferantenauswahl irrelevant, da das Unterneh- men nur die eine Möglichkeit besitzt, bei diesem Lieferanten nachzufragen. Schließ- lich bleiben dann noch die Marktkonstellationen Oligopol und Polypol. Hier hat die Unternehmung die Möglichkeit zwischen verschiedenen Lieferanten zu wählen. Die Unternehmung kann versuchen Nebenleistungswettbewerb zwischen den verschie- denen Lieferanten anzutreiben, um danach eine Wahl des optimalen Lieferanten tref- fen zu können.³⁴ Folgt nun das Marktseitenverhältnis b als Einflussgröße einer Liefe- rantenauswahl. Hier kann der Nachfrager als ausgesprochener Aufkäufer den Preis und die Qualitätsanforderungen festlegen, aber die Lieferanten nicht im einzelnen auswählen. Die Anzahl der Lieferanten kann vom Nachfrager nur mittelbar beein- trächtigt werden, denn es besteht noch die Möglichkeit, durch Festsetzung von (Min- dest-) Anforderungen, die Anzahl der Lieferanten zu beschränken. Bei diesem Marktseitenverhältnis b ist der Anbieter jener, der seine Marktpartner im einzelnen aussuchen kann, sofern ihm nur die Aufkaufbedingungen genügen. Bleibt noch das Marktseitenverhältnis c. Hierbei wird keiner Partei, weder den Lieferanten noch den Nachfragern, eine Abschlussmöglichkeit vorausgehend eingeräumt. Eine Marktpart- nerschaft kommt hier nur nach einer positiven Verhandlung zwischen Lieferant und Nachfrager zustande.³⁵

3.6 Unternehmensinterne Einflussfaktoren bei der Lieferanten- auswahl

Eine Auswahl von Lieferanten erfolgt unabhängig von unternehmensexternen Gege- benheiten. Widerrum hängen die unternehmensinternen Gegebenheiten von der Lie- ferantenauswahl ab. Zu den unternehmensinternen Gegebenheiten gehören Elemente aus dem Produktionsbereich und dem Beschaffungsbereich.

Elemente aus dem Produktionsbereich sind beispielsweise:

- Art der Produktionsanlagen
- Kapazität
- Auslastung
- Substituierfähigkeit

Elemente aus dem Beschaffungsbereich sind beispielsweise:

- Aufbauorganisatorische Gestaltung der Beschaffung
- Personelle und sachmittelbezogene Ausstattung des Einkaufs
- Lagerkapazität

Diese unternehmensinternen Gegebenheiten hängen jeweils vom Lieferantenauswahlproblemtyp ab.³⁶

3.7 Instrumente, Methoden und Verfahren der Lieferanten- auswahl

Um eine Auswahl und Bewertung von Lieferanten treffen zu können, sind in der Vergangenheit verschiedene Verfahren entwickelt worden, welche sich aufgrund ihrer vielfältigen Fragestellungen ganz erheblich unterscheiden. Trotzdem lassen sich diese in ein grobes Muster einordnen. Primär bewerten die Verfahren die Leistungs- fähigkeit von Lieferanten, sekundär können diese Verfahren auch zur Lieferanten- auswahl genutzt werden. Für die Lieferantenauswahl sind zudem aber auch speziell zugeschnittene Verfahren erarbeitet worden. Folglich soll nun versucht werden, die Trennung zwischen Lieferantenauswahlsystemen und Lieferantenbewertungssysteme zu zeigen.³⁷

Lieferantenauswahlsysteme haben meistens in ihren Lieferantenauswahlkriterien die Bestimmungsgrößen Preis, Qualität, Zuverlässigkeit und Serviceleistung. Da Boni und Rabatte zur Angebotskalkulation der Lieferanten gehören, sind diese beiden Be- stimmungsgrößen außer Acht zu lassen. Um nun mit diesen oben aufgeführten Hilfsmitteln, den für die Unternehmung optimalen Lieferanten zu finden, haben sich diese umfangreichen Gebote und Empfehlungen entwickelt. Die Unternehmungen versuchen den optimalen Lieferanten mit Hilfe von Anfragemethoden, speziellen Bestellverfahren, Auftragsabwicklung, Terminsicherung und Reklamationsverfahren aufzufinden.³⁸

„Da es aber nicht bei jedem Beschaffungsvorgang möglich ist, sämtliche potentielle Lieferanten ausfindig zu machen und in die Optimierung einzuschließen, bleibt immer ein Rest von Unsicherheit, welche durch die in dieser Arbeit vorgestellten Methoden der Lieferantenauswahl weiter verringert werden soll.“³⁹

Verstärkt werden bei diesen Auswahlmethoden Studien über das Produkt und den Beschaffungsmarkt berücksichtigt. Der Lieferant, dessen Marktposition, sowie des- sen Marktstellung bei der Konkurrenz wird in dieser Auswahlmethode außerdem beobachtet. Beachtung wird zusätzlich der Qualität des Lieferanten, seiner Service- leistung, seinen Logistikmethoden, seinen Marktanteilen und seinen Stärken und Schwächen geschenkt.⁴⁰ Ferner ist bei der Lieferantenauswahl zu berücksichtigen, dass die Lieferanten aufgrund von Restriktionen an ihre finanziellen Grenzen stoßen können. Bei einer Verpflichtung zur Abnahme von großen Mengen, ist ein Erreichen dieser finanziellen Restriktion möglich; können andererseits Lieferanten unter Um- ständen die gewünschten Mengen nicht liefern, sollten hohe Einkaufskooperationen bestehen.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Lieferantenbezogene Instrumente innerhalb der Beschaffungspolitik⁴²

3.7.1 Unternehmensspezifische Auswahlinstrumente

Eine Unternehmung, die verschiedene Artikel beschafft oder verkauft, hat generell keine anderen Instrumente der Lieferantenbeschaffung zur Verfügung, als eine, die nur einen Artikel beschafft bzw. verkauft. Die Unternehmung, die mehrere Artikel beschafft oder verkauft, hat lediglich folgenden Vorteil. Sie kann gegebenenfalls die Qualität, die Quantität und die Preise für mehrere Artikel beeinflussen.⁴³ Reine Preisvergleiche, Lieferzeitvergleiche oder Qualitätsvergleiche, die sog. Einfaktoren- vergleiche, gehören eher der Vergangenheit an. In Ausnahmesituationen kommt nur dann ein reiner Preisvergleich zustande, wenn Qualität und alle weiteren Vergleichs- faktoren absolut identisch sind.⁴⁴ Sonst findet der Marktfaktorenvergleich Anwen- dung. Für diesen Mehrfaktorenvergleich müssen aber einige Voraussetzungen erfüllt sein. Es ist beim Mehrfaktorenvergleich zu berücksichtigen, dass der Informations- umfang der messbaren und der nicht messbaren Faktoren sehr hoch ist. Des weiteren bleibt zu klären, relevante Bewertungskriterien aus der Fülle der Faktoren herauszu- filtern. Dabei empfiehlt es sich meist, eine Anzahl von drei bis fünf Bewertungskrite- rien herauszustellen.

3.7.2 Nutzwertanalyse

Definition nach Zangemeister:

Im deutschsprachigen Raum wurde die Nutzwertanalyse als grundlegende Arbeit Zangemeisters bekannt. Er bezeichnete die Nutzwertanalyse als eine Planungsme- thodik zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl komplexer Projektalternativen. Gleichwohl eignet sich die Nutzwertanalyse bei der Auswahl von Lieferanten. Folgende Methodik wird in der Nutzwertanalyse angewandt.

Sie geht davon aus, „dass die optimale Alternative durch die direkte Berücksichtigung der Präferenzstruktur des Entscheidungsträgers bestimmt wird“.⁴⁵ Daher spiegelt die Präferenzstruktur die Gesamtheit der relativen Bedeutungen wieder. Diese Präferenzstruktur misst Zielen, den unterschiedlichen Zielerträgen und den einzelne Entscheidungsträger, Alternativen bei.

„Maximiere den Nutzen, indem diejenige Alternative wächst, bei der die Gesamtheit der gewogenen Zielwerte am größten ist.“⁴⁶

„Die Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen zu dem Zweck, die Elemente dieser Menge gemäß den subjektiven Wertvorstellungen des Entscheidungsträgers hinsichtlich eines verschiedenartig dimensionierten Zielsystems zu ordnen.“⁴⁷

3.7.2.1 Zielkriterien der Nutzwertanalyse

Bei der angewandten Nutzwertanalyse ist es die erste Aufgabe, eine Aufstellung des Zielsystems der Beschaffung zu erarbeiten. Diese Pauschalisierung des Zielsystems ist für Unternehmungen nicht möglich. Sie unterscheidet sich nach Branche, Rechts- form und Organisationstyp der Unternehmungen. Nehmen wir das Beispiel einer optimalen Lieferantenauswahl, gemessen an einem hierarchischen System der Be- schaffungsziele. Dieses hierarchische System verfolgt dabei die Oberziele der Si- cherheit der Bereitstellung der Beschaffungsgüter, die Kostenminimierung, sowie sonstige, aus anderen Unternehmensbereichen resultierende, Ziele. Diese sonstigen Ziele können dabei aus den Unternehmensabteilungen Finanzwesen oder Marketing sein. Innerhalb dieser Oberziele muss es eine konkrete, fortgesetzte, stufenweise Un- tergliederung geben, welche bis für die auf der letzten Stufe befindlichen Zielkrite- rien Kj, eine möglichst operationale, d. h. hauptsächliche Bewertung durchführbar ist.⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Stufenweise Gewichtung von Zielkriterien⁴⁹

3.7.2.2 Gewichtung der Zielkriterien

Nachdem wir unter Punkt 3.7.2.1 die Zielkriterien Kj in einem hierarchischen Ziel- system festgelegt haben, werden in der zweiten Phase der Nutzwertanalyse, den Zielkriterien Kj, einzelne Gewichtungen gj zugeordnet. Die Zielkriterien werden entsprechend der subjektiven Bedeutung des Beschaffungsmanagements gewichtet. Die Gewichtung ist aber nicht problemlos. Das Problem bei einem vielstufigen und starkgegliederten Zielsystem liegt in der großen Anzahl der zuzuordnenden Gewich- te. Um ein besseres Verständnis zu erhalten, hilft die Struktur des Zielsystems, da sie eine stufenweise Zielgewichtung ermöglicht. Das Oberziel der stufenweisen Zielge- wichtung gehört mehreren verbundenen Unterzielen an. Jene Unterziele sind so zu gewichten, dass die Summe der Oberziele 1,0 ergibt. Folglich sind die Unterziele mit den Oberzielen direkt verknüpft.

Ersichtlich ist dieses in Abbildung 2. Dort ergeben die Zielkriterien Z1 = 0,5, Z2 = 0,4 und Z3 = 0,1 eine Summe von 1,0. Innerhalb der jeweiligen Zielkriterien sind die stufenweisen Zielgewichtungen eindeutig zu erkennen

Z2 (40%) = Z25 (8%) + Z25 (8%) + Z23 (8%) + Z 22 (8%) + Z21 (8%)

Die Gewichte der Oberziele werden als Knotengewichte bezeichnet. Knotengewichte KGj enthalten den Index j, welcher die identifizierende Nummer des Gewichts angibt. Multipliziert man alle übergeordneten Knotengewichte der zugehörigen Zielketten, so erhält man die Stufengewichte SGj. Die Stufengewichte der Endglieder einer Zielkette sind die gesuchten Zielkriteriengewichte gj.⁵⁰

Rechenbeispiel aus Abb. 2:

Das Kriteriengewicht K13 wird wie folgt berechnet.

SG 13 = g 13 = KG 0 x KG 2 x KG 13 = 1,0 x 0,5 x 0,08 = 0,04

Dieses bedeutet, dass Kriterium K13 entspricht einer relativen Gewichtung von 4 %.

3.7.2.3 Erstellung der Zielertragsmatrix

„In der Zielertragsmatrix werden die zur Wahl stehenden alternativen Lieferanten durch die Zielerträge aller relevanten Zielkriterien beschrieben. Relevant sind für die Nutzwertanalyse alle auf der untersten Stufe des Zielsystems befindlichen Kriterien.“⁵¹ Diese Kriterien sind in der Spalte Zielertrag, in Abb. 3, systematisch sortiert. Daher sind Lieferzeiten Zeiteinheiten und Beschaffungskosten Geldeinheiten zugeordnet. Maßeinheiten für technisches Know-how werden dabei verbal angegeben, da entsprechende offizielle Maßeinheiten nicht vorhanden sind.

Um nun die unterschiedlichen Maßeinheiten in der Zielertragsmatrix, zu einer wertenden Gesamtaussage zur Findung eines Lieferanten zusammenfassen zu können, wird auf der Basis der objektiven Zielertragsmatrix die Spalte Zielwert in Abb. 3 erstellt. Die Funktion dieses Zielwertes wird unter Punkt 3.7.2.2 erläutert.⁵²

3.7.2.4 Transformation der Zielertragsmatrix in die Zielwertmatrix

In dieser Phase der Nutzwertanalyse werden nun die in der Zielertragsmatrix enthal- tenen Informationen über die alternativen Lieferanten bewertet. Wie bereits oben erläutert, befinden sich Maßangaben verschiedener Dimensionen in der Spalte b (Zielkriterien eij) der u. a. Abb. 3. Um doch eine Bewertung der Zielerträge zu erhal- ten, behilft man mit sich der Spalte e. In dieser Spalte e (Zielwert wij) befinden sich nur dimensionslose Maßeinheiten. D. h. über diesen Umweg kann man multidimen- sionale Zielerträge zu einem Gesamturteil über jeden alternativen Lieferanten zu- sammenfassen.⁵³

Aber wie wird das dimensionale Zielkriterium in einen nichtdimensionalen Zielwert umgewandelt? Bei diesem Bewertungsvorgang muss jedem Zielkriterium eij ein Zielwert wij zugeteilt werden. Diese Zuteilung geschieht subjektiv. Das bedeutet, eine subjektive Präferenzstruktur wird unvermeidlich wiedergespiegelt. Dies gilt für jedes zugeteilte Zielkriterium. Damit man nun die Bewertung operational vollziehen kann, formuliert man für jedes Zielkriterium eine mathematische Transformationsfunktion (Spalte d), welche den Zielertrag in den Zielwert umwandelt. Die Sollhöhe des Zielertrages soll mit Hilfe dieser Formel besser dargestellt werden,⁵⁴ möglichst durch die Einführung des Bezugswertes in Spalte c in Abb. 3.

„Zielertrag und Bezugswert lassen sich nun in Beziehung setzen, wobei sowohl eine Subtraktion als auch eine Quotientenbildung bei kardinalem Skalenniveau (Verhält- nisskalierung) möglich ist.“⁵⁵

Wird nun der Zielertrag durch den Bezugswert eines bestimmten Kriteriums divi- diert, so bildet der Quotient den Wert 1,0, wenn der Zielertrag dem Bezugswert ent- spricht.

Anhand des Ergebnisses kann man erkennen, ob der Bezugswert eines Kriteriums erreicht wird oder nicht. Abweichungen des Bezugswertes in positiver sowie negativer Weise sind wie folgt zu interpretieren. Eine Über- bzw. Unterschreitung des Bezugswertes in positiver Weise heißt, dass der Wert des Ergebnisses größer als 1,0 ist. In gegensätzlicher Weise, d. h. eine Über- bzw. Unterschreitung des Bezugswertes in negativer Weise bedeutet, dass das Ergebnis kleiner als 1,0 ist. Die positiven bzw. negativen Abweichungen der Werte des tatsächlichen Ergebnisses vom Wert 1,0 sind proportional der Abweichung des Zielertrages vom Bezugswert.⁵⁶

Transformationsbeispiel:

Ausgegangen wird von einem Beschaffungsgut, mit einem wertanalytischen Bezugswert von DM 3,-/Stück (Materialeinstandspreis). Alternative Zielerträge lauten DM 2,50/Stück und DM 3,20/Stück.

Formel zur Transformation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Variante 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Variante 1 haben wir eine positive Zielabweichung von 17 %.

Variante 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Variante 2 haben wir eine negative Abweichung von 6%.

Alle weiteren Transformationen in der Nutzwertmatrix sind in der Spalte d abgebil- det.

3.7.2.5 Auswertung der Zielwertmatrix

Als nächster Schritt in der Nutzwertanalyse werden die ermittelten Werte wij mit den festgelegten Gewichten gj gewichtet. Die Zielwertmatrix wij wird dabei mit dem Vektor der Zielgewichte gj multipliziert. Aus diesem Produkt erhält man die Matrix der gewogenen Zielwerte nij, abgebildet in Abb. 3 Spalte g.⁵⁷

Nun kommt es zur Lieferantenauswahl, welche durch die Wertsynthese erfolgt. Die- se kann mit einer einfachen Addition vorgenommen werden, wenn der Nutzwertana- lyse kardinale skalierte Werte zugrunde liegen. Durch die Summierung der gewoge- nen Nutzwerte nij, kann für jeden Lieferanten der Gesamtnutzen Ni ermittelt werden.

Bei der Lieferantenauswahl ist der Lieferant mit dem höchsten Ni-Wert der optimale Lieferant.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.7.2.6 Anmerkung zur Optimalität der Lieferantenauswahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse

In einem Auswahlverfahren wie der hier vorgestellten Nutzwertanalyse sind natur- gemäß Grenzen gesetzt. Diese Grenzen ergeben sich aufgrund der Tatsache, dass es sich um Modellannahmen handelt. Auch die Anwendung der Nutzwertanalyse birgt deshalb ihre Grenzen. Diese Grenzen sind in der Modellannahme beispielsweise die ermittelten Ergebnisse aus der Nutzwertanalyse. Diese optimalen Ergebnisse sind eben nur eingeschränkte Ergebnisse, welche für das gegebene mathematische Modell optimal sind.

„Darüber hinaus wird durch die starke Berücksichtigung subjektiver Momente, die ihren Ausdruck sowohl in den Zielgewichten als auch in den Transformationsfunkti- onen finden, nur eine subjektive, nicht aber eine objektive Optimalität der Auswahl- ergebnisse erreicht.“⁵⁹ Grenzen in der Anwendung sind auch zu berücksichtigen, obwohl man bei der Nutzwertanalyse, eine endliche Zahl von Kriterien zur Bewer- tung heranziehen kann. Die Grenze wird aber dann erreicht, wenn neue Lieferanten mit in die Analyse einbezogen werden sollen. Die Nutzwertanalyse benötigt eine Menge lieferantenbezogener Daten, welche bei neuen Lieferanten nicht vollständig vorhanden sind. D. h., wenn ein neuer Lieferant in der Analyse berücksichtigt wer- den soll, müssen die fehlende Daten von Experten des Einkaufs subjektiv geschätzt werden. Dieses kann aber nur eine Übergangslösung sein, bis alle Daten des in Frage kommenden Lieferanten vollständig sind.⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Lieferantenauswahl mit der Nutzwertanalyse⁶¹

3.8 Preis- Entscheidungsanalyse als Methode der Lieferanten auswahl

Bei einer Preis-Entscheidungsanalyse zur Findung von Lieferanten werden die Ge- sichtspunkte Qualität, Liefertreue und Service erst nach der Preisselektion vorge- nommen. Im Mittelpunkt der Preis-Entscheidungsanalyse steht die Anfrage des Ein- käufers an den Lieferanten. Je mehr Anfragen der Einkäufer verfasst, um so besser kann er seine Entscheidung für das Unternehmen treffen. Damit der Einkäufer nun einen Überblick über sämtliche Angebote bekommt, wird ein graphischer Überblick aufgestellt. In diese Grafik werden alle Nettopreise ihrer Häufigkeit nach auf einer Geraden als Einheit im betreffenden Preisspektrum aufgetragen. Folgend erhält man daraus die in Abb. 4 gezeigte Kurve. Diese Kurve ist idealisiert worden. Ändert man nun die Abzisse, können Preisansammlungen verdeutlicht werden. Wie in Abb. 5 zu erkennen ist, haben sich hier beispielsweise 3 Preisansammlungen gebildet. Diese Preisansammlungen müssen dann auf ihre Struktur untersucht werden, und Gege- benheiten wie Z. B... Ortsansässigkeit der Lieferanten berücksichtigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Nettopreis -Häufigkeitsverteilung (vereinfacht)⁶²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Nettopreis -Häufigkeitsverteilung (realistisch)⁶³

Den Märkten können folgende Beurteilungen zugeteilt und daraus Standardaussagen aufgestellt werden. In Abb. 6. sind drei unterschiedliche Marktsituationen dargestellt.

Als erstes erkennt man einen sehr engen Markt. Aus der Grafik der steilen Glocke ist abzuleiten, dass es sich hier wahrscheinlich um abgesprochene Preise unter den Lie- feranten handelt. Bei einem Einkaufspreis von DM 3,- kauft man auf diesem Markt günstig ein. Ein Wechsel zu anderen Lieferanten müsste gründlich geprüft werden. Preisvorteile durch andere Lieferanten sind nur wenige vorhanden. Trotz dieser Vor- teile bleibt zu prüfen, ob es nicht mehr Nachteile bringen würde, den Lieferanten zu wechseln. Eine Fehlentscheidung könnte die Unternehmung teuer zu stehen kom- men.

Nun folgt die zweite Marktsituation; dort können wir in der Grafik eine flache Glocke erkennen, woraus sich interpretieren lässt, dass es sich um einen uneinigen und großen Markt handelt. Innerhalb dieses Marktes gibt es Preiskämpfe unter den alternativen Lieferanten. Bei unserem Einkaufspreis von DM 3,- ist man im Mittelfeld angesiedelt. Aufgrund dieser Situation ist ein Lieferantenwechsel angebracht, um das Mittelfeld zu verlassen und günstiger einkaufen zu können.

Verbleibt als dritte Marktsituation, eine mehrstufige Kurve. Dort wird eine vielgipflige oder multimodale Kurve gezeigt. Hier finden wir die Situation eines breiten Marktes mit unterschiedlichen Betriebsgrößen und unterschiedlichen territorialen Lagen. Wieder ausgehend von einem Einkaufspreis von DM 3,- sind hier alle Möglichkeiten für einen Lieferantenwechsel offen. Dabei muss die Unternehmung bestrebt sein, die Vielgipfligkeit sorgfältig zu analysieren.⁶⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Marktspezifische Preisverteilungskurven⁶⁵

3.9 Portfolio-Analyse

Auch die Portfolio-Analyse lässt sich auf die Lieferantenauswahl übertragen. Der Begriff lässt sich wie folgt definieren: Portfolio hat seine Herkunft aus dem finanz- theoretischen Teil der Literatur und steht für ein Wertpapierbündel, ein Portefeuille. Dieses Portefeuille ist nach den Kriterien Erwartungsgewinn und Risiko zusammen- gestellt. Nun die Übertragung auf die Lieferantenauswahl. Portfolio lässt sich über- tragen, wenn die Zusammenstellung einer Lieferantenansammlung in räumlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht Gegenstand der Lieferantenauswahl ist.

„Die Ziele des Lieferanten-Portfolio bestehen in der Kostenminimierung, der Bedarfsdeckung sowie der Einhaltung eines Beschaffungsbudgets.“

Die Portfolio-Analyse ist inzwischen ein strategisches Instrument der strategischen Beschaffung in Unternehmungen. Dabei hat sie auf der Beschaffungsmarktseite zum Ziel, die davon ausgehenden Gefahren zu lokalisieren und die strategischen Chancen, die der Beschaffungsmarkt bietet, offen zulegen. Bei der Anwendung der Portfolio- Analyse werden für die einzelnen Felder Standard- oder Norm-Strategien entwickelt, die eine auf die jeweilige Situation abgestellte strategische Stoßrichtung vorgeben sollen.⁶⁶

3.9.1 Marktmacht-Portfolio

Beim Marktmacht-Portfolio analysiert die Unternehmung, welcher Lieferant die stärkere Marktposition besitzt. Fraglich ist nun, an welchen Kriterien sich die Marktmacht auf der Angebots- sowie auf der Nachfrageseite misst. Bei der Ange- botsmacht sind beispielsweise Marktwachstum und ´new-corner barriers to entry´, als Marktdaten charakteristische Merkmale, wobei Marktanteil und Leistungsfähig- keitsmerkmale der Lieferantendaten grundlegend sind. Andererseits gibt es bei der Nachfragemacht ebenso charakteristische Merkmale. Beschaffungsmarktanteil des Abnehmers und das Ertragspotential eines Artikels sind beispielsweise solche cha- rakteristischen Merkmale.

Das unten abgebildete Marktmacht-Portfolio ist eine zweidimensionale Darstellung der Stärken und Schwächen des Lieferanten (Zulieferer) bzw. des Einkäufers (Ab- nehmers).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Marktmacht-Portfolio⁶⁷

Aus dieser Vier-Feld-Matrix mit den Feldern A, B, C und D, lassen sich nun entspre- chende Verhaltensmuster des Beschaffungsmarktes gegenüber der Standardstrategie ableiten.

In Feld A ist zu erkennen, dass die Unternehmung sehr stark vom Lieferanten abhän- gig ist. Sie sollte versuchen, alternative Lieferanten ausfindig zu machen und die internen Positionen zu stärken. Feld B sagt aus, dass einem marktmächtigen Einkäu- fer, ein oder mehrere marktmächtige Lieferanten gegenüber stehen. Bei einer Markt- reaktion des einen Marktpartners wird der gegenüberliegende seine Entscheidungen und sein weiteres Handeln kurzfristig überdenken müssen. Bei der Situation Anpas- sung und Selektion, dargestellt in Feld C, kann der Einkäufer nur aus potentiellen Lieferanten versuchen, den optimalen Lieferanten zu finden. Der Einkäufer kann sich hier aber auch den jeweiligen Marktverhältnissen bei der Lieferantenauswahl anpas- sen. Verbleibt schließlich noch die in Feld D gezeigte Situation. Aufgrund der nied- rigen Marktmacht des Lieferanten hat der Einkäufer eine gute Ausgangslage, Preise und Konditionen zu seinen Vorteilen zu erlangen. Vorteile daraus kann aber auch der Lieferant schöpfen, indem ihn die niedrige Marktmacht zu einer Leistungssteigerung bewegt.⁶⁸

3.9.2 Versorgungsstörungen-Anfälligkeits-Portfolio

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Versorgungsstörungen-Anfälligkeits-Portfolio⁶⁹

In dieser Portfolio-Matrix stehen sich die Faktoren Anfälligkeit und Gefahr bei Versorgungsstörungen gegenüber.

Das höchst kritische Produkt liegt in Feld D. Anfälligkeit sowie Gefahr gegenüber Versorgungsstörungen sind hoch.

Aufgrund dieses Produktes könnte der unternehmerische Leistungsprozess gestört werden. Hilfsmittel gegen diese Störungen sind langfristige Verträge mit Lieferanten, um eine Bevorzugung bei einer Engpassmenge gegenüber anderen Abnehmern zu bekommen. Ausschließlichkeitsverträge würden den Zulieferer ebenfalls an das Un- ternehmen binden.

Zielkonflikte zwischen der Versorgungssicherheit und der kostengünstigen Beschaf- fung erkennt man in den Feldern B und C. Hier muss sich die Unternehmung jeweils die für sich günstigste Strategie entwickeln. Das unkritischste Produkt finden wir in Feld A. Der Einkäufer hat einen optimalen Lieferanten, welcher das Produkt zu günstigen Konditionen anbietet. Ein Lieferantenwechsel kommt hier für die Unter- nehmung nicht in Frage.⁷⁰

3.9.3 Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio

Eine weitere Portfolioanalyse ist das Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio. Dieses Port- folio stellt eine Abwandlung und Erweiterung zum Versorgungsstörung- Anfälligkeits-Portfolio (s. Punkt 3.9.2) dar. Hier wird dem Versorgungsrisiko, d. h. dem Materialbereitstellungsrisiko, die ABC-Analyse gegenübergestellt. Es ergibt sich für die abnehmende Unternehmung ein Versorgungsrisiko, wenn von ihr die Gefahr der marktbedingten Versorgungsstörungen als zu hoch empfunden wird. Da- mit könnte bei der Unternehmung die Gefahr wachsen, dass es zu einer Produktions- störung kommt. Um diesen potentiellen Produktionsstörungen vorzubeugen, ist die Unternehmung bemüht, neue Marktreserven aufzubauen oder gezielt alternative Ver- sorgungsquellen zu erschließen. Dieses Ziel kann durch eine konkrete Lieferanten- förderung erreicht werden.⁷¹ Bei den Schlüsselprodukten ist eine exakte Bedarfsvor- hersage nötig. Dazu müssen moderne Prognosemethoden angewandt und langfristige Lieferabkommen mit den Lieferanten abgeschlossen werden. Vorbeugend gegen Produktionsstörungen ist es Aufgabe der Unternehmung, Frühwarnsysteme einzuset- zen, sollte es zu Versorgungsengpässen kommen. Feld drei trägt die Bezeichnung Engpassprodukte. Aufgrund des erhöhten Versorgungsrisikos ist eine hohe Vorrats- haltung notwendig. Damit verbunden ist ein großer Lagerkostenanteil. Lieferanten- pflege sowie ständige Marktanalysen sind hier die präventiven Elemente.

Ergibt sich aus diesem Portfolio für eine Unternehmung die Situation der Hebelpro- dukte, so treffen folgende Strategien zu. Die Unternehmung sollte die Preis- Leistungs-Verhältnisse der Lieferanten überprüfen. Außerdem müssen die Lagerbe- standskosten mit Hilfe der optimalen Lieferantenauswahl verringert werden. Obwohl es sich im Feld 4 um unproblematische Produkte handelt, sollte die Unternehmung versuchen, Kostenminimierungen zu erreichen, wie Z. B.. durch Optimierung der Bestellabwicklung. Eine Kostenreduktion ergibt sich dann aus Sammel- oder Groß- bestellungen. Aber häufig lässt sich auch in dieser Situation eine Gefahr für die Un- ternehmungen erkennen, nämlich die Gefahr der Lagerkostenerhöhung oder Schwund von Teilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio⁷²

3.10 Implementierung der unternehmerischen Sourcing-Konzepte bei der Lieferantenauswahl

Eine Unternehmung hat bei der Lieferantenauswahl die Möglichkeit, verschiedene Sourcing-Konzepte anzuwenden. Um einige dieser Konzepte näher zu erläutern, werden folgend Global-Sourcing, Single- bzw. Multiple-Sourcing und ModularSourcing näher erläutert.

3.10.1 Global-Sourcing

Beim Global-Sourcing hat die Unternehmung die Möglichkeit, die Lieferantenaus- wahl auf internationale Bezugsquellen auszudehnen. Bei vielen Unternehmungen ist das primäre Ziel des Global-Sourcing die Ausnutzung der globalen Kostenunter- schiede. Des weiteren erhält die Unternehmung eine höhere Markttransparenz. D. h., dass alle alternativen Lieferanten in Betracht gezogen werden. Ob aber der ausländi- sche Lieferant, mit dem günstigsten Angebot auch der beste Lieferant für die Unter- nehmung ist, muss mit den bereits o. g. Analysesystemen, individuell ermittelt wer- den. Damit die Unternehmung ein erfolgreiches Global-Sourcing erreicht, müssen einige Vorraussetzungen im Land des alternativen Lieferanten erfüllt sein. Zu diesen Vorraussetzungen gehören auf jeden Fall die Handels- und Rechtsicherheit, sowie die politische Stabilität.⁷³ Ein weiterer Grund für das Global-Sourcing einer Unter- nehmung ist, wenn Güter zu beschaffen sind, die es gar nicht oder nur knapp im ei- genen Land gibt. Unter derartigen Vorraussetzungen kann und muss die Unterneh- mung ein Global-Sourcing durchführen. Definiert werden kann Global-Sourcing als Strategie des Versorgungsmanagements, bei der internationalen Marktbearbeitung im Sinne einer systematischen Ausdehnung der Lieferantenauswahl auf internationale Beschaffungsquellen.⁷⁴

3.10.2 Single- bzw. Multiple-Sourcing

Eine andere Unternehmensstrategie kann das Single- bzw. Multiple-Sourcing sein. Das Single-Sourcing verfolgt die Ziele, die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren und eine höhere Transparenz in den Beschaffungsprozess zu bekommen. Durch die Bün- delung der Nachfrage auf einen Lieferanten, kann es bei diesem, zu geringeren Ein- kaufspreisen führen (economies of scales). Die Auswahl des einen Lieferanten ist daher für die Unternehmungen von grundlegender Bedeutung. Im Zuge der Reduzie- rung der Fertigungstiefe eines Unternehmens, kommt es zwischen dem Lieferanten und der Unternehmung zu einer ausgesprochen engen Zusammenarbeit, bis hin zu einer Allianz. Damit also hohe Anforderungen an die Lieferantenauswahl.⁷⁵ Die Ge- fahr des Single-Sourcing besteht darin, dass der Marktbezug verloren geht und somit unter Umständen der Lieferant zu hohe Preise für die Güter verlangt. Ein schneller Lieferantenwechsel wäre ohne Produktionsstörungen für die Unternehmung fast un- möglich. Werden nun aber zwei oder mehrere Lieferanten für die Beschaffung von Gütern ausgewählt, dann spricht man vom Multiple-Sourcing. „Für jedes Einkaufs- ziel ist zu entscheiden, ob die betrachtete Material-Lieferanten-Situation für Single- Sourcing oder Multiple-Sourcing spricht oder ob eine Gleichwertigkeit beider Alter- nativen besteht, so dass eine eindeutige Zuordnung nicht vorgenommen werden kann.“⁷⁶ Je gleichwertiger die Alternativen unter vorgegebenen Gesichtpunkten wer- den, desto mehr spricht es für das Multiple-Sourcing.⁷⁷

3.10.3 Modular-Sourcing

Veränderte Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen und Lieferanten wirken sich auch auf die Struktur der Lieferantenbeziehungen aus.⁷⁸ Nach der Um- setzung des Single-Sourcing, ist in Unternehmen die Anzahl der Lieferanten noch zu hoch. Eine Verkleinerung der Lieferantenanzahl ist daher nur durch grundlegende Änderungen der unternehmensübergreifenden Arbeitsteilung möglich.⁷⁹ Das Konzept des Modular-Sourcing sieht vor, bereits (vor)montierte Module, z. B. komplette Ar- maturentafeln in der Automobilindustrie, vom Systemlieferanten zu beziehen. Dabei werden aufgrund der Verlagerung der Montageprozesse die Leistungen wie For- schung und Entwicklung sowie Qualitätssicherung auf den Lieferanten übertragen.⁸⁰ Für die Lieferantenauswahl bedeutet dies nun, das Elemente, die in den Analysesys- temen zur Findung der optimalen Lieferanten benötigt werden, nicht mehr direkt genutzt werden können. Die Entscheidung zur Auswahl eines alternativen Lieferan- ten bedeutet für die Unternehmung gleichzeitig, dass Fehler des Lieferanten negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben können. Im Gegensatz dazu, haben Ele- mente wie Forschung und Entwicklung einen Vorteil. Das Wissen des Lieferanten sowie dessen Innovationen werden sich positiv auf die Unternehmung auswirken. Dieses spart Kosten in Forschung und Entwicklung und die Unternehmung bekommt gleichzeitig zusätzliche innovative Ideen, durch die Mitarbeiter im eigenen sowie im Zulieferunternehmen.

4 Lieferantenauswahl in der Praxis, dargestellt in zwei Fallstudien

Im nun folgenden praktischen Teil dieser Diplomarbeit zum Thema „Lieferanten- auswahl“, möchte ich die theoretischen Aspekte auf praktische Beispiele übertragen.

Bei diesen praktischen Beispielen handelt es sich um die Konzerne Siemens AG und Thyssen-Krupp-Stahl AG.

Von der Firma Siemens ist mir zum Thema Lieferantenauswahl ein Einkaufshandbuch des Werkes Witten zur Verfügung gestellt worden. Das Werk Witten ist im Jahr 1999 von der Siemens AG verkauft worden, jedoch ist das zur Verfügung gestellte Einkaufshandbuch übergreifend für die ganze Siemens AG gültig.

Die zweite Fallstudie fixiert sich auf die Thyssen-Krupp-Stahl AG. Dort habe ich am 14.02.2001 ein Gespräch mit dem Hauptabteilungsleiter der Abteilung Materialwirtschaft, Herrn Hans-Jürgen Scholz, zum Thema Lieferantenauswahl geführt.

4.1 Fallstudie 1: Kritische Darstellung des Lieferantenmanage- ments bei der Siemens AG

„Das Einkaufshandbuch ist ein Teil des Qualitätsmanagementsystems der Siemens AG“.⁸¹ Bedingt durch den kontinuierlich steigenden Anteil des Materialaufwandes am Umsatz, ist die strategische Bedeutung des Einkaufs bei der Siemens AG in den letzten Jahren gestiegen. Die enorme Marktmacht der Siemens AG, wird durch das hohe Einkaufsvolumen des weltgrößten Elektrokonzerns impliziert. Diese Markt- macht muss zum Nutzen der Kunden ausgenutzt werden.⁸² Hier zeigt sich schon, dass der weltweit anerkannte Konzernname Siemens Vorteile bei der Lieferantenfin- dung sowie bei der Lieferantenauswahl birgt. Jedes alternative Zulieferunternehmen würde gerne einen Teil des Einkaufsvolumens der Siemens AG für sich verbuchen. Dadurch würde der Zulieferer einen besseren Stellenwert am konkurrierenden Markt bekommen. Ist nämlich die Siemens AG Kunde bei diesem alternativen Lieferanten, so hat dieser den hohen Ansprüche der Siemens AG entsprochen, und kann sich e- benso als Marktführer in diesem Marktsegment ansehen. Den Preis den der Lieferant dafür zahlen muss, ist, dass er die Ware in entsprechend hoher Qualität, Quantität und sonstige Leistungen zu äußerst günstigen Preis anbieten muss. Erst dann wird die Siemens AG diesen Lieferanten auswählen.

Bei der Siemens AG wurde der Einkauf unterteilt in den strategischen und operativen Einkauf. Dabei ist der strategische Einkauf die strategische Schnittstelle zu den Lieferanten. Daran lässt sich erkennen, dass die Lieferantenauswahl ein äußerst wichtiger und kein nebensächlicher Aspekt im Einkauf der Siemens AG ist.

Der strategische Einkauf erfüllt in Zusammenarbeit mit den anderen Fachabteilungen die Elemente der Beurteilung, Auswahl, Überwachung und Betreuung der Lieferanten, sowie die Durchführung von Lieferantenaudits.⁸³

„Zuverlässige, innovative und kostenaggressive Lieferanten (=Hersteller) sind die Basis für eine kooperative und langfristige Zusammenarbeit“⁸⁴

Dieses sind die Aspekte der Siemens AG, wonach die Auswahl eines Lieferanten erfolgen soll; immer mit dem Ziel, einen Vorzugslieferanten aufzubauen, mit dem eine Win-Win-Alliances eingegangen werden kann.⁸⁵ D. h., dass es Ziel der Siemens AG ist, Gewinne aus Bündnissen mit alternativen Lieferanten zu ziehen, wobei auch die Lieferanten Gewinne aus dem Bündnis mit Siemens erhalten sollen. Aufgrund der Tatsache, dass beide Seiten positive Aspekte durch eine Allianz aufzeigen, ver- stärken und intensivieren die positiven Aspekte die Zusammenarbeit zwischen der Siemens AG und des alternativen Lieferanten. Folgt nun die Findung des alternativen Lieferanten, mit dem eine Win-Win-Alliance eingegangen werden soll. Neben einem unabdingbaren Fachwissen der Mitarbeiter der Siemens AG, müssen Marktinforma- tionen richtig verstanden und interpretiert werden. Quellen zur Lieferantenfindung sind bei der Siemens AG bspw. Informationsaustausch mit den Schnittstellenpartnern in Entwicklung und Qualitätssicherung. Des weiteren sind es Einkaufsinformations- systeme, Herstellergespräche, Messen und Internet/Intranet.⁸⁶ Regionale, nationale oder internationale Aspekte werden in diesem Einkaufshandbuch zur Lieferantenfin- dung nicht erwähnt. Daraus lässt sich rückschließen, dass es für diese Aspekte keine Präferenzen gibt. Als Maßstab gilt der zuverlässige, kostenaggressive und innovative Lieferant, egal ob regional, national oder international.

„Die Lieferantenauswahl erfolgt nach technischen und kaufmännischen Gesichts- punkten.“⁸⁷ Die Siemens AG hat eine Single-Source-Strategie. Trotzdem strebt man eine Second-Source-Strategie an. Eine technische Qualifizierung der Lieferanten ist nicht durch die Lieferantenauswahl zu behandeln, dieses obliegt der Qualitätssiche- rung. Besteht grundsätzlich für die Siemens AG die Möglichkeit neue Materialien bei bereits qualifizierten Lieferanten zu kaufen, so ist denen der Vorzug zu geben, sofern nicht erhebliche Kostenunterschiede zu anderen Lieferanten vorliegen.⁸⁸ Um die Markttransparenz aufrecht zu erhalten, verfolgt die Siemens AG eine abgewandelte Single-Source Strategie. Zum einen sollen Güter von den ausgewählten und langfristigen Lieferanten bezogen, zum anderen, soll der Preis des Lieferanten für die Güter, mit anderen verglichen werden. D. h., erstens, dass man als Second-Source- Lieferant nur über den günstigeren Preis Zugang zur Siemens AG findet. Zweitens, folgt nach dem Preis die Qualifizierung des Second-Source-Lieferanten. Hat dieser bereits die Qualitätsanforderungen erfüllt, wird Siemens dort Kunde, sofern der Preis gravierend günstiger ist, als beim langfristigen Lieferanten.

Bei der Auswahl des Instruments oder der Methode der Lieferantenfindung bei der Siemens AG, würde man eigentlich von einer Preis-Entscheidungsanalyse ausgehen, sieht man den o. g. Sachverhalt. Aber die Siemens AG bedarf sich der PortfolioAnalyse zur Findung von Lieferanten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Lieferantenmatrix der Siemens AG⁸⁹

Dieses Portfolio entspricht dem unter Punkt 3.9.3 bereits angesprochenen Versor- gungsrisiko-ABC-Portfolio. Wir finden hier die Achsbezeichnungen Versorgungsri- siko und Einkaufsvolumen. Bei einem hohen Versorgungsrisiko und einen niedrigen Einkaufsvolumen, ist die Siemens AG bemüht, Lieferanten auszuwählen, mit denen man eine langfristige Lieferbindung eingehen kann. Dadurch soll das Versorgungsri- siko reduziert werden. Elemente des Multiple-Sourcing oder Global-Sourcing finden hier keine Relevanz. Sind das Versorgungsrisiko und das Einkaufsvolumen hoch, dann wählt man bei der Siemens AG Schlüssellieferanten aus, mit denen langfristige Kooperationen in den Bereichen Entwicklung, Produktion und Qualität geschlossen werden. Eine gezielte Lieferantenauswahl ist in dieser Situation sehr wichtig, da Siemens Know-how an den Lieferanten weitergibt. Folglich muss dieser Lieferant kooperativ und loyal sein. Wie bereits unter 3.9.3 geschildert, wird auch bei der Sie- mens AG versucht, bei niedrigem Versorgungsrisiko und Einkaufsvolumen, Kosten in der Administration und Beschaffung einzusparen. Verbleibt noch der Hebelliefe- rant. Ein hohes Einkaufsvolumen und ein geringes Versorgungsrisiko sind für die Siemens AG Anlass, vom Konzept des Single-Sourcing abzuweichen, und zum Glo- bal- oder Multiple-Sourcing zu wechseln. Bei der Lieferantenauswahl liegt die Hauptgewichtung auf dem Güterpreis. Ein Neulieferant hat in dieser Situation die besten Chancen, Siemens als Kunde zu gewinne. Natürlich unter Berücksichtigung der Aspekte Preis und Qualität.

Abschließend zur Fallstudie 1 möchte ich bemerken, dass die Siemens AG sich vieler Instrumente der Lieferantenauswahl zunutze macht. Dieses ist wichtig, da die Siemens AG über ein riesiges Beschaffungsvolumen verfügt. Lieferanten versuchen unter besten Vorraussetzungen Anteile des Beschaffungsvolumens zu bekommen. Die Siemens AG erhält aufgrund dessen eine Menge Angebote von Lieferanten, welche sorgfältig auszuwählen sind, da sich die Qualität der Lieferanten und deren Güter in der Qualität der Güter von Siemens wiederspiegelt.

Ein Unternehmensleitsatz der Siemens AG lautet: „... die Verzahnung zwischen Lieferanten und Herstellern wird durch Einsatz neuer Produktionsprozesse und -technologien immer enger. Der Berechenbarkeit und Offenheit sowie dem gegenseitigen Vertrauen messen wir größte Bedeutung zu ...“⁹⁰

4.2. Fallstudie 2: Kritische Niederschrift eines Gesprächs zum Thema Lieferantenauswahl bei der Thyssen-Krupp- Stahl AG in Dui sburg

Nach einer Anfrage bei der Thyssen-Krupp-Stahl AG, wie man dort die Auswahl von Lieferanten vollzieht, wurde ich von Herrn Hans-Jürgen Scholz (Leiter der Materialwirtschaft) zu einem persönlichen Gespräch eingeladen. Herrn Scholz habe ich darauf zum Thema „Lieferantenauswahl“ befragt.

Bei der Thyssen-Krupp-Stahl AG wird die Lieferantenauswahl erstmal in 3 Teil- bereiche von Lieferanten unterteilt. Diese Lieferantenauswahl unterscheidet Transport-, Dienstleistungs- und Materiallieferanten. Das Einkaufsbudget für Dienstleistungen beträgt dato 1 Milliarde Deutsche Mark pro Jahr. Grundsätzlich, so Herr Scholz, werden diese Dienstleistungslieferanten im deutsch ansässigen Raum ausgewählt. Zieht man einen Kreis mit Radius von ca. 100 km um die Thyssen-Krupp-Stahl AG, dann kommen auch Lieferanten aus den Niederlanden in Frage. Dienstleistungslieferanten sind bei der Thyssen-Krupp-Stahl AG Fremdfirmen, die z. B.. Elektroarbeiten erledigen. Hier hat die Lieferantenaus- wahl eine hohe Bedeutung. Innerhalb dieses Dienstleistungsbereich herrscht eine hohe Lieferantenfluktuation. Diese Fluktuation ergibt sich aus dem großen Be- schaffungsbudget von o. g. 1 Milliarden Deutsche Mark. Die Problematik der Lieferantenfindung ergibt sich grundsätzlich für die Thyssen-Krupp-Stahl AG daraus, dass eine Menge Lieferanten mit Angeboten auf sie zukommen. Die Auf- gabe der Materialwirtschaft ist es nun, den besten Lieferanten herauszufinden. Um eine Auswahl eines alternativen Lieferanten treffen zu können, muss dieser mit einem günstigen Preis, das Augenmerk der Thyssen-Krupp-Stahl AG auf sich ziehen. Hier benutzt man bei der Lieferantenauswahl die Preis-Entscheidungs- analyse. Ergeben sich Preisansammlungen von alternativen Lieferanten, werden diese auf die Beeinflussbarkeit durch die Thyssen-Krupp-Stahl AG geprüft. Die Thyssen-Krupp-Stahl AG verfügt über eine Übersicht, welchen Anteil der Be- schaffungsauftrag am Gesamtvolumen des alternativen Lieferanten beträgt. Bei Preisansammlungen kann die Lieferantenauswahl mit diesem Druckmittel einen noch günstigeren Preis aushandeln. Darauf wird dann eine Lieferantenauswahl getroffen. Die Qualität der Dienstleistungen muss einen hohe sein, jedoch ist in diesem Moment die Qualität nur sekundär zu beachten, da sie nicht direkt mit den Endprodukten der Thyssen-Krupp-Stahl AG verbunden.

Anders sieht es in dem Teilbereich der Material- bzw. Güter- Lieferanten aus. Ein einheitliches Sourcing-Konzept ist hier nicht möglich. Am Beispiele Kohle, verbraucht bei der Stahlproduktion, ist dies einfach zu erklären. Bei der Lieferan- tenauswahl in Sachen Kohle steht im Vordergrund die Qualität. Erreicht die Koh- le keine bestimmte Qualität, ist der betriebliche Leistungsprozess zur Stahlge- winnung gestört. Die Hochöfen funktionierten nicht mit minderer Kohlequalität. Lieferanten für Kohle stammen teilweise noch aus Deutschland, da die Thyssen- Krupp-Stahl AG Teilhaber einiger Kohleminen ist. Der größte Teil der Kohle stammt allerdings aus Übersee. Die Thyssen-Krupp-Stahl AG behilft sich bei der Lieferantenauswahl durch Global-Sourcing. Dabei ist die Lieferantenauswahl primär auf die Qualität beschränkt. Danach folgen Zuverlässigkeit der Kohlelie- feranten. Der Preis spielt bei dieser Lieferantenauswahl natürlich auch eine Rolle, ist aber hier nicht das Hauptaugenmerk. In enger Beziehung zum Kohlelieferan- ten steht der internationale Transportlieferant. Dieser muss die Kohle pünktlich und zuverlässig liefern. Die Thyssen-Krupp-Stahl AG besitzt einen Kohlepuffer von nur 2 Arbeitstagen. Ist der Transportlieferant nicht pünktlich, fällt der be- triebliche Leistungsprozess fast vollkommen aus. Eine Lieferantenauswahl bei den internationalen Transportlieferanten gibt es laut Herrn Scholz eigentlich nicht. Bei diesem Lieferanten handelt es sich um gewachsene Strukturen der Zu- sammenarbeit. Gute Zusammenarbeit und gut Erfahrung stehen vor eine ständi- gen Lieferantenauswahl. Bei diesem Aspekt ist kritisch zu erwähnen, dass gerade Transportkosten durch eine gezielte Lieferantenauswahl eingespart werden kön- nen. Doch ist die Unternehmensabhängigkeit von diesen Transportlieferanten so hoch, natürlich in Verbindung mit den Kohleminen, dass sich selbst der Welt- konzern Thyssen-Krupp-Stahl AG nicht zutraut, eine alternative Lieferantenaus- wahl einzusetzen. Bei knappen Gütern in der Stahlproduktion, wie z. B.. Erzen oder Legierungen hat sich die Lieferantenauswahl, durch langfristige Verträge mit den Lieferanten abgesichert. Die vorgenannten Aspekte der Lieferantenaus- wahl lassen sich idealtypisch auf das Versorgungsstörungen-Anfälligkeits- Portfolio übertragen. Mit dieser Portfolioanalyse behilft sich die Thyssen-Krupp- Stahl AG. Bei der Transportlieferantenauswahl setzt man auf die Investitionsstrategie. Primäres Ziel ist die Versorgungssicherheit der Thyssen-Krupp-Stahl AG. Doch wird die Abschöpfstrategie zudem angewandt.

Die Materialbeschaffung verfügt und verausgabt ein Budget von 3 Milliarden Deutsche Mark. Sieht man die Verteilung der Lieferanten, beträgt der Anteil mit- telständischen Unternehmen 50% aller Lieferanten. Hier ist nun die Lieferanten- auswahl gefragt. Wie bereits bei den Dienstleistungslieferanten erwähnt, finden Materiallieferanten bei der Lieferantenauswahl nur Berücksichtigung, wenn diese zu einem günstigen Preis anbieten (s. Preis-Entscheidungsanalyse). Die Lieferan- tenauswahl steht jedoch dann vor einem Problem, wenn der alternative Lieferant nur gering günstiger ist als der aktuelle Anbieter. Es können Wechselrisiken auf- treten, wie z. B.., dass die Versorgung, die Qualität und die Pünktlichkeit nicht gleich gut, wie beim derzeitigen Lieferanten ist. Die Kosten der Lieferantenaus- wahl dürfen in Relation zu den Einsparungen nicht höher sein. Bei der Thyssen- Krupp-Stahl AG gibt es aufgrund dieser Vorkommnisse eine Wirtschaftlichkeits- prüfung bei der Lieferantenauswahl. Sagt die Wirtschaftlichkeitsprüfung aus, dass die Einsparung nur ein geringes Übergewicht zu den in Relation stehenden Mehrkosten hat, versucht die Thyssen-Krupp-Stahl AG Preisdruck auf den neu- en Lieferanten auszuüben. Aufgrund der Macht der Thyssen-Krupp-Stahl AG kommt es meistens dann auch zu einem noch günstigeren Preis des alternativen Lieferanten, wo die Lieferantenauswahl dann diesem den Zuschlag gibt. Bei Engpässen in der Materialbeschaffung behilft sich die Lieferantenauswahl der Thyssen-Krupp-Stahl AG eines nicht üblichen Hilfsmittels. Die Theorie der Lie- ferantenauswahl sagt aus, dass bei Engpassprodukten eine hohe Lagerhaltung und Auswahl von alternativen Lieferanten vorzunehmen ist. Die Thyssen-Krupp- Stahl AG ist aber in dieser Situation damit bemüht, Wettbewerb unter den alter- nativen Lieferanten zu schaffen. Erklärbar ist dieses paradoxe Verhalten nur da- mit, dass die Thyssen-Krupp-Stahl AG ein Konzern mit unglaublicher Macht so- wie riesigem Budget ist. Trotz eines Engpassproduktes, wo die Verhandlungs- macht eigentlich beim Lieferanten liegt, unterbieten diese ihre Preise um schließ- lich Lieferant bei der Thyssen-Krupp-Stahl AG zu werden. Die Lieferantenaus- wahl hat daher relativ leichtes Spiel, alternative Lieferanten zu günstigen Preisen und gewünschter Qualität zu finden. Die Lieferantenauswahl hat wider der Theo- rie bei der Thyssen-Krupp-Stahl AG eine ideale Ausgangssituation trotz Materi- alengpasses. Natürlich ist das keine idealtypische Situation, die sich auf alle Un- ternehmungen ableiten lässt. Die meisten Unternehmen würde sich bei Engpass- produkten alternative Lieferanten suchen, ohne primär auf den Preis zu achten. Abschließend ist zu diesem Gespräch zu erwähnen, dass die Thyssen-Krupp- Stahl AG eine unglaubliche Macht bei der Lieferantenauswahl hat. Diese Macht nutzt man natürlich bei der Lieferantenauswahl aus. Aus Sicht der Lieferanten ist die Thyssen-Krupp-Stahl AG natürlich ein Vorzeigekunde, wobei sich einige Lieferanten auch in die vollkommene Abhängigkeit stürzen würden. Aufgrund dieser Abhängigkeit ist es für die Lieferantenauswahl der Thyssen-Krupp-Stahl AG relativ einfach. Bei günstigeren alternativen Lieferanten, wird dem aktuellen Lieferanten der neue, günstigere Preis diktiert, sonst fällt die Wahl auf die Alter- native. Ohne weitere Prüfungen des alternativen Lieferanten wird der ´Altlieferant´ meist den neuen Preis akzeptieren. Dieses Verhalten des ´Altlieferanten´ hängt natürlich von der Abhängigkeit zur Thyssen-Krupp-Stahl ab. In Sachen Lieferantenauswahl werden bei der Thyssen-Krupp-Stahl AG sämtliche Konzepte der Theorie angewandt.

Ich danke Herrn Hans-Jürgen Scholz für das interessante Gespräch.

5 Fazit

Im Fazit dieser Diplomhausarbeit zum Thema „Lieferantenauswahl“ möchte ich einige Aspekte nochmals aufgreifen und meine persönlichen Gedanken zu diesem Thema niederlegen.

Das Thema Lieferantenauswahl in Unternehmungen ist ein schwieriges und komplexes Thema. Die Auswahl der Lieferanten kann das strategische sowie das operative Unternehmensziel beeinflussen. Eine Auswahl von Lieferanten be- schränkt sich heutzutage nicht mehr den Aspekt des Preisvergleichs der angebo- tenen Güter. Lieferanten haben sich in den vergangen Jahren zu wichtigen Ele- menten der Unternehmungen entwickelt. Der Markt verlangt nach qualitativ hochwertigen Gütern zu günstigen Preisen. Unternehmungen können den Markt nur befriedigen, indem sie qualitativ hochwertige Materialien in Eigenproduktion oder durch Fremdbezug für den betrieblichen Leistungsprozess beschaffen. Diese durch den betriebliche Leistungsprozess entstandenen Güter kann die Unterneh- mung dann auf dem Markt anbieten. Der aktuelle Trend der heutigen Unterneh- mungen geht hin zum Outsourcing, d. h., dass möglichst viele Materialien für den betrieblichen Leistungsprozess von Lieferanten bezogen werden. Hier kommen wir nun zum Thema dieser Diplomarbeit. Eine gezielte Lieferantenauswahl ist für die Unternehmungen daher sehr wichtig. Die Qualität der Lieferanten sowie des- sen Produkte stehen im direkten Zusammenhang mit der Qualität der Unterneh- mensprodukten. Ersichtlich wird nun, dass die Produktpreise nicht mehr höchste Priorität haben. Aspekte wie Qualität, Zuverlässigkeit und Serviceleistungen rü- ckend immer mehr in den Vordergrund.

Damit die Unternehmungen Lagerkosten und Kapitalbindungskosten einsparen können, sind diese bemüht, über möglichst kleine Materiallager zu verfügen. Darausfolgend ergeben sich neue Kriterien zur Auswahl eines Lieferanten für die Unternehmungen. Ein Kriterium für die Lieferantenauswahl ist z. B.. das Just in time Verfahren. Ein Lieferant sollte dazu in der Lage sein, wenn die Unternehmungen nur noch kleine (Puffer-)Lager einrichten möchte.

Aufgrund des Outsourcing ist die Unternehmung bemüht, optimale Lieferanten zu finden. Fraglich bleibt dabei, auf welchen Umkreis sich die Lieferantenaus- wahl beschränken soll. Meine Meinung dazu ist, dass eine regionale Lieferanten- auswahl für substituierbare Güter vollkommen ausreichend ist. Die Kaufkraft der Region bleibt aufgrund der stabilen Beschäftigtenzahl erhalten und hat positive Einflüsse auf das Unternehmen. Jedoch ist eine nationale oder sogar internationa- le Lieferantenfindung unvermeidbar, wobei man die Länder der Europäische U- nion bereits in nationale Lieferanten einstufen kann. Damit die Unternehmungen die Markttransparenz behalten, müssen nationale und internationale Lieferanten berücksichtigt werden. Letztendlich muss der ausgewählte Lieferant den Bedarf der Unternehmung bestmöglich decken.

Die Wahl des bestmöglichen Lieferanten ist für die Unternehmungen sehr schwer, da meistens subjektive Präferenzen bestehen. Analysesysteme wie die Nutzwertanalysen und Portfolioanalysen sind sehr gute Hilfsmittel für die Liefe- rantenauswahl. Das für mich beste analytische Hilfsmittel ist die Nutzwertanaly- se. Mit Hilfe dieser Nutzwertanalyse lassen sich multidimensionale Aspekte von Lieferanten zu einem Gesamtergebnis zusammenfassen. Die Zielkriterien werden zwar auch hier subjektiv gewichtet, trotzdem bin ich der Meinung, dass das Er- gebnis der Nutzwertanalyse das objektivste für eine optimale Lieferantenauswahl darstellt. Die Portfolio-Analysen sind als Hilfsmittel keine schlechteren Analyse- Systeme für die Unternehmungen. Auch diese Portfolio-Analysen liefern den Un- ternehmungen einen sehr guten Überblick zur Auswahl von Lieferanten.

Habe ich am Anfang dieses Fazits bereits vom Outsourcing gesprochen, so möchte ich diesen Gedanken noch einmal aufgreifen. Die Unternehmungen habe die Möglichkeiten zwischen verschiedenen Sourcing-Konzepten zu wählen. Für mich ist eine abgewandelte Single-Sourcing-Strategie bei der Lieferantenaus- wahl, wie sie die Siemens AG beispielsweise betreibt, die beste Strategie. Sofern sich dies mit Unternehmensbedingungen vereinbaren lässt. Die Konzentration auf einen Lieferanten schafft eine enge Allianz zwischen Unternehmung und Liefe- rant. Vertrauen und Loyalität fördern den Lieferanten und die Unternehmung. Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung spart Kosten und bringt Innova- tionen von beiden Seiten. Trotzdem sollte die Unternehmung nie die Markttrans- parenz verlieren, und deshalb einer Second-Source-Strategie nachgehen. Die Auswahl der Lieferanten ist mit dieser Strategie natürlich eine hohe Anforderung an die Unternehmung.

In der Automobilindustrie sind diese Strategien natürlich nicht zu vereinbaren.

Dort konzentriert sich die Lieferantenauswahl auf das Modular-Sourcing. Vorgefertigte Bauteile werden vom optimalen Lieferanten nach Maßgabe des jeweiligen Automobilkonzerns gefertigt.

Abschließend möchte ich noch folgende Aspekte nennen. Im praktische Teil die- ser Diplomhausarbeit ist mir klar geworden, welche unglaubliche Macht ver- schiedene Konzerne besitzen. Diese Konzerne können bei der Lieferantenaus- wahl auf die bereits genannten Methoden zurückgreifen, jedoch können sie zu- dem den Lieferanten Preise diktieren. Damit besitzen sie eine riesige Macht bei der Auswahl der Lieferanten.

Strategisch gesehen ist die Lieferantenauswahl richtungsweisend für jede Unternehmungen. Nur durch eine gute Auswahl von Lieferanten ist einer Unternehmung eine positive strategische Zielsetzung möglich.

[...]

---

¹ Frehr, Hans-Ulrich: Total Quality Management - Unternehmensweite Qualitätsverbesserung; München, Wien 1994, S. 86

² vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 1

³ vgl. Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 34

⁴ ebenda, S.34f

⁵ vgl. Bichler, Klaus: Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, Wiesbaden 1997, S. 38

⁶ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 1

⁷ vgl. ebenda, S. 1

⁸ ebenda, S. 2

⁹ Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 75

¹⁰ vgl. Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 124

¹¹ vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 75

¹² vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 75

¹³ ebenda, S 75f

¹⁴ vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 76

¹⁵ ebenda, S. 76

¹⁶ vgl. Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 124

¹⁷ ebenda, S. 124

¹⁸ vgl. Schulte, Christof: Logistik, München 1999, S. 220

¹⁹ vgl. Dennstedt, Dieter: Möglichkeiten der Automation eines beschaffungspolitischen Entscheidungsprozesses, Berlin 1978, S.51

²⁰ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 5f

²¹ vgl. Wöhe, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996, S. 548

²² vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 6

²³ Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 6

²⁴ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 6

²⁵ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 13

²⁶ vgl. ebenda, S. 16

²⁷ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 14

²⁸ vgl. Tietz, Bruno: Das Marketing-Management, München 1976, S. 1399

²⁹ Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 14

³⁰ vgl. ebenda, S. 14f

³¹ Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 15

³² vgl. ebenda, S. 15

³³ vgl. Boeker, Heiner: Qualitätspolitik in der Beschaffung, Troisdorf 1985, S. 131

³⁴ vgl. Theisen, Paul: Grundzüge einer Theorie der Beschaffungspolitik, Berlin 1970, S. 38f

³⁵ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 18

³⁶ vgl. Mai, Annemarie: Lieferantenauswahl, Frankfurt 1982, S. 74f

³⁷ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 19

³⁸ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 20

³⁹ ebenda, S.20

⁴⁰ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 20

⁴¹ vgl. Tietz, Bruno: Das Marketing-Management, München 1976, S. 1399ff

⁴² Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 21

⁴³ vgl. Hessenberger, Manfred: So finden Lieferanten Eingang, o. O. 1979/4, S. 66ff

⁴⁴ vgl. Tussing, Werner: Die Durchsetzung beschaffungspolitischer Grundsätze in der Einkaufspraxis, o. O. 1981, S.13ff

⁴⁵ vgl. Zangemeister, Christof: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, Berlin 1976, S. 44

⁴⁶ vgl. ebenda, S.44f

⁴⁷ Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 23

⁴⁸ vgl. Dennstedt, Dieter: Möglichkeiten der Automation eines beschaffungspolitischen Entscheidungsprozesses, Berlin 1978, S. 77f

⁴⁹ Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 25

⁵⁰ vgl. Zangemeister, Christof: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, Berlin 1976, S. 213ff

⁵¹ Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 26

⁵² vgl. ebenda, S. 26

⁵³ vgl. Dennstedt, Dieter: Möglichkeiten der Automation eines beschaffungspolitischen Entscheidungsprozesses, Berlin 1978, S.82

⁵⁴ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 28

⁵⁵ ebenda S.28

⁵⁶ vgl. ebenda, S. 28

⁵⁷ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 29

⁵⁸ vgl. Dennstedt, Dieter: Möglichkeiten der Automation eines beschaffungspolitischen Entscheidungsprozesses, Berlin 1978, S.87

⁵⁹ ebenda, S. 89

⁶⁰ vgl. ebenda, S. 89f

⁶¹ Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 27

⁶² Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 49

⁶³ ebenda, S. 49

⁶⁴ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 49f

⁶⁵ ebenda, S. 50

⁶⁶ vgl. Mai, Annemarie: Lieferantenauswahl, Frankfurt a. M. 1982, S147

⁶⁷ Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 40

⁶⁸ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 37ff

⁶⁹ ebenda, S. 42

⁷⁰ vgl. Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 42

⁷¹ vgl. ebenda, S. 43f

⁷² Harting, Detlef: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S. 41

⁷³ vgl. Schulte, Christof: Logistik, München 1999, S. 229 ff

⁷⁴ vgl. Weber, Jürgen; Kummer, Sebastian: Logistikmanagement, Stuttgart 1998, S. 226

⁷⁵ vgl. Weber, Jürgen; Kummer, Sebastian: Logistikmanagement, Stuttgart 1998, S. 229 ff

⁷⁶ Schulte, Christof: Logistik; München 1999; S. 233 ff

⁷⁷ vgl. ebenda, S. 235

⁷⁸ vgl. Bloech, Jürgen; Bogaschewsky, Ronald; Frank, Werner: Konzernlogistik und Rationalisierungsgemeinschaften mit Lieferanten; Stuttgart 1994; S.106

⁷⁹ vgl. Schulte, Christof: Logistik, München 1999, S. 235

⁸⁰ vgl. Weber, Jürgen; Kummer, Sebastian: Logistikmanagement, Stuttgart 1998, S. 235

⁸¹ Einkaufshandbuch Siemens AG, Ausgabe 2, Witten 03.98, S.1

⁸² vgl. ebenda, S1

⁸³ vgl. Einkaufshandbuch Siemens AG; Ausgabe 2; Witten 03.98; S.1

⁸⁴ ebenda, S.4

⁸⁵ vgl. ebenda, S. 4

⁸⁶ vgl. ebenda, S. 4

⁸⁷ ebenda, S. 4

⁸⁸ vgl. Einkaufshandbuch Siemens AG; Ausgabe 2; Witten 03.98; S. 4

⁸⁹ Einkauf und Logistik: Kombinationsmatrix Einkauf; Siemens AG; Dezember 1997; S. 7

⁹⁰ Einkauf und Logistik: Sucess-Programm; Siemens AG; Dezember 1997; S. 6