Personalmanagement, Personalentwicklung und Lernaspekte in der lernenden Organisation

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS

ABBKURZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielformulierung
1.3 Untersuchungsablauf

2. Definitionen / Begriffsabgrenzungen
2.1 Personalmanagement/Personalentwicklung
2.2 Lernende Organisation
2.3 Organisationsentwicklung
2.4 Wissen / Wissensmanagement

3. Grundlagen des Personalmanagements
3.1 Grundstruktur des Personalmanagements - Felder und Ebenen
3.2 Personalveranderung
3.3 Personalplanung
3.4 Beziehung zu anderen Managementaufgaben
3.5 Grundpostulate
3.6 Kunden
3.7 Bedeutung der Qualitat der Personalarbeit
3.8 Hauptfunktionen des Personalmanagements

4. Konzept der lernenden Organisation
4.1 Didaktische Grundlagen
4.1.1 Fahigkeitsentwicklungsmodell
4.1.2 Wechselwirkung des individuellen Lernens
4.2 Entwicklung lernender Organisationen
4.3 Organisationsgedachtnis
4.4 Wirkungsvolles Organisationslernen
4.5 Vorteile der lernenden Organisation

5. Lernprozess (Optimierung)
5.1 Lernprozessforderung
5.1.1 Forderung des organisationalen Lernens
5.1.2 Lernarten
5.1.3 Denk- / Lernstrategien
5.1.4 Lerninhalte
5.1.5 Integrale Lernsysteme
5.2 Lernprozesse der Organisation
5.2.1 Lernprozesse / Lernebenen
5.2.2 Lernziele und Lernkontrolle
5.3 Learning communities

6. Mechanismen und Mafinahmen des Personalmanagements zur Unterstutzung der Lernprozesse
6.1 Von der Personalarbeit zum lernorientierten Personalmanagement
6.2 Fuhrungsgrundsatze
6.3 Gruppenaspekte
6.4 Ziele und Aufgaben
6.5 Personalentwicklung / Betriebliche Aus- und Fortbildung / Nachwuchsforderung / Arbeitsqualifikation
6.6 Lern- und Produktivitatssteigerung durch HRM

7. Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

ABBKURZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Grundstruktur des Personalmanagements - Felder und Ebenen

Abbildung 2: Grundpostulate fur Personalmanagement

Abbildung 3: Fahigkeitsentwicklungsmodell

Abbildung 4: Individuelles Lernen und Wechselwirkungen

Abbildung 5: Entwicklung der Lernenden Organisation

Abbildung 6: System Thinking - Denken im System

Abbildung 7: Single-loop and double-loop learning

Abbildung 8: Wirkungsvolles Organisationslernen

Abbildung 9: Vorteile einer lernenden Organisation

Abbildung 10: Das Modell des Deutero-Learnings

Abbildung 11: Fuhrungsrelevante Annahmen, Empfehlungen und Erwartungen der grundlegenden mitarbeiterorientierten Managementmodelle 67

Abbildung 12: HRM-Produktivitatssteigerungsstrategie

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„Lernen stellt eine Verhaltensanderung aufgrund von Erfahrungen dar. Der Lernpro- zess wird durch biologische, individuelle und soziale Gegebenheiten beeinflusst und vollzieht sich in allen Altersstufen. Wichtig ist die Motivation (Lernfreudigkeit). Lernen und Gedachtnis stehen in engem Zusammenhang. Da Wissen und Kenntnisse heute schnell uberholt sind, ist das Ziel des Lernens nicht ein bestimmter Besitzstand von Kenntnissen und Fahigkeiten, sondern das 'Lernen des Lernens'."

Meyers Lexikon¹

Im heutigen Kontext fortgeschrittener Globalisierung, dem Zeitalter beschleunigter Pro- zesse und hoch entwickelter Informations- und Kommunikationstechnologie, sind die organisationalen Lernprozesse zum bedeutenden Wettbewerbsfaktor geworden.

Unser Leben ist ohne die Errungenschaften im Bereich Multimedia und Internet kaum noch vorstellbar. Dies gilt in allen Lebensbereichen - Bildung, Beruf sowie im Privat- bereich. Gleichzeitig haben sich auch die Lernmethoden und - Prozesse verandert. Ne- ben den traditionellen Lernmethoden hat sich E-Learning zunehmend vor allem in der betrieblichen Weiterbildung im Zusammenhang mit der Gestaltung einer virtuellen Lernumgebung durchgesetzt und das Personalmanagement verandert.

Durch Multimedia ist die Medienlandschaft nachhaltig verandert und gepragt worden. Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sind in samtlichen Gesell- schaftsbereichen bedeutsam und bieten teilweise noch naher zu ergrundende Chancen. Hierzu gilt es, die relevanten Informations- und Lernprozesse im Allgemeinen und ins- besondere die Bildung hinsichtlich eines aktiven problemorientierten Lernens zu erneu- ern. Die neue Technologie fordert gleichzeitig von den Nutzern ein MindestmaB an Verstandnis fur die technischen Zusammenhange und Erfahrung mit deren speziellem Umgang. Entsprechend wird von einer virtuellen Bildungsstatte auch erwartet, dass die- se den Nutzern ermoglicht sich in eine virtuelle Umgebung zu begeben, um dort u. a. anderen Menschen zu begegnen, Informationen vorzufinden, diverse Wissensvermitt- lungsformen zu erleben sowie themenbezogen zu kommunizieren mit Tutoren, Dozen- ten, Teamleitern, Beratern oder Arbeitskollegen.

Als relativ junge Technologie sind Multimedia und Internet auch von zunehmender wirtschaftlicher Bedeutung. Multimedia erlaubt eine neue Mediennutzung in Informati­ons- und Lernprozessen. Aufgrund von immer leistungsfahigeren Datennetzen wurden neue Lernszenarien moglich, in welchen die Lernenden auch uber Kontinente hinweg zeitgleich oder zeitversetzt in gemeinsamen Lernplattformen agieren, Projekte und Ex- perimente auszufuhren in der Lage sind. Somit ist es von Bedeutung, den Wissens- und Diskussionsgegenstand von Multimedia und Internet insbesondere unter dem Aspekt des E-Learning im Zusammenhang betrieblicher Weiterbildung und Personalentwick­lung im digitalen Zeitalter umfassend zu ergrunden. Dabei ist die Moglichkeit der Ges- taltung einer virtuellen Lernumgebung von besonderem Interesse.

Das Personalmanagement im Sinne von Management des betrieblichen Produktionsfak- tors „Personal“ unter Berucksichtigung der Zielsetzungen moderner Unternehmen dient neben der Bewaltigung der klassi schen Herausforderungen in den Funktionsfeldern Per- sonalbedarfsbestimmung und -bestandsanalyse, Personalveranderung, Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalfuh- rung vor allem auch der Unterstutzung der Entwicklungsprozesse in der lernenden Or­ganisation.

„Bei gleicher Umgebung

lebt doch jeder in einer anderen Welt. “

A. Schoppenhauer

Das Konzept der lernenden Organisation geht zuruck auf die Theorie vom Knowledge­Worker nach Peter F. Drucker aus den 60er Jahren. Demnach erfolgt durch das organi­sationale Lernen eine Fortschreitung im relevanten, verfugbaren Wissen einer Organisa­tion.

Dabei resultieren die Lernergebnisse uber taglich praktiziertes

- Erfahrungslernen,
- Analysieren,
- Problemlosen,
- betriebspadagogische Lehrarrangements und Lernarrangements.

In diesem Kontext ergibt sich die Ausgangsfragestellung durch das Hinterfragen der Unterschiede im rein individuellen und organisationalen Lernen. Hierzu bestehen die Standardvarianten:

- Das Individuum bzw. der Mitarbeiter lernt, jedoch nicht die Organisation.
- Die Gruppe lernt, jedoch nicht die Organisation.
- Die Organisation lernt.

Daraus wird deutlich, dass die Aufgaben des Personalmanagements sowohl auf indivi- dueller wie organisationaler Ebene angesiedelt sind.

Das Personalmanagement hat die Lernprozesse der Individuen bzw. Mitarbeiter der Gruppe und der Organisation zu fordern. Neben dem individuellen Lernen wird somit auch das Gruppen- und Organisationslernen zum Betrachtungsgegenstand. Organisatio­nales Lernen bedarf einer Analyse der Lerntrager Individuum, Gruppe sowie des Sys­tems.

1.2 Zielformulierung

Die vorliegende Arbeit zum Thema Personalmanagement in der lernenden Organisation untersucht die Beziehungen zwischen Personalmanagement und den Lernaspekten der Organisation. Dabei werden sowohl Lernprozesse der Individuen, der Gruppen als auch der Organisation selbst zum Betrachtungsgegenstand.

Eine lernende Organisation ist eine Organisation des Wandels und eine Organisation als Institution, welche sich durch ihre Organisation als Struktur und durch weitere Elemen- te permanent an geanderte Anforderungen der Umwelt anpasst.

Hauptfragestellung dieser Arbeit ist es, eine Antwort auf die Fragestellung herauszuar- beiten, wie das Personalmanagement dazu beitragen kann, dass die Rahmenbedingun- gen und sonstige Gegebenheiten so geschaffen werden konnen, damit die Prozesse in- nerhalb der lernenden Organisation ungehindert ablaufen konnen bzw. diese gefordert und optimiert werden.

1.3 Untersuchungsablauf

Die Ausarbeitung der Thematik erfolgt entsprechend des nachfolgend aufgefuhrten strukturellen Aufbaues:

Kapitel 2 - Definitionen / Begriffsabgrenzungen:

Zum Beginn der Arbeit erfolgt die Definition der Begriffe Personalmanagement, Ler- nende Organisation und Organisationsentwicklung.

Kapitel 3 - Grundlagen des Personalmanagements:

Das dritte Kapitel beschaftigt sich mit der Grundstruktur des Personalmanagements, insbesondere mit Feldern und Ebenen, der Personalplanung, der Personalveranderung, der Beziehung zu anderen Managementaufgaben, den Grundpostulaten, den „Kunden“ des Personalmanagements, der Bedeutung der Qualitat der Personalarbeit und den Hauptfunktionen des Personalmanagements.

Kapitel 4 - Konzept der Lernenden Organisation:

Im vierten Kapitel wird eingehend das Konzept der lernenden Organisation vorgestellt und erortert. Hierbei stehen die folgenden themenbezogenen Aspekte im Vordergrund:

- Didaktische Grundlagen des organisationalen und individuellen Lernens,
- Entwicklung Lernender Organisationen,
- Organisationsgedachtnis,
- Wirkungsvolles Organisationslernen,
- Vorteile der lernenden Organisation.

Kapitel 5 - Lernprozess (Optimierung):

Kapitel funf richtet den Focus auf die Lernprozesse und deren Optimierung innerhalb der Organisation. Lernprozessforderung:

- Forderung des organisationalen Lernens Lernarten, Lerninhalte, Integrale Lernsysteme.
- Lernprozesse der Organisation

Lernprozesse / Lernebenen, Lernziele und Lernkontrolle.

- Learning communities.

Kapitel 6 - Mechanismen und MaBnahmen des Personalmanagements zur Unterstut- zung der Lernprozesse:

Im sechsten Kapitel werden Mechanismen und MaBnahmen des Personalmanagements zur Unterstutzung der Lernprozesse herausgearbeitet:

- Von der Personalarbeit zum lernorientierten Personalmanagement,
- Fuhrungsgrundsatze,
- Gruppenaspekte,
- Ziele und Aufgaben,
- Personalentwicklung / Betriebliche Aus- und Fortbildung / Nachwuchsforderung / Arbeitsqualifikation,
- Lern- und Produktivitatssteigerung durch HRM.

Kapitel 7 - Schlussbetrachtung / Ergebniszusammenfassung:

Das siebte Kapitel liefert die Schlussbetrachtung dieser Arbeit, die mit der Zusammen- fassung der Ergebnisse abgeschlossen wird.

2. Definitionen / Begriffsabgrenzungen

2.1 Personalmanagement/Personalentwicklung

Personalmanagement wird definiert als Management des betrieblichen Produktionsfak- tors „Personal“ unter Berucksichtigung der Zielsetzungen moderner Unternehmen (ein- schliesslich nachhaltigen Erfolgs, Sozial- und Umweltvertraglichkeit², also nicht aus- schlieBlich im Interesse der Erfullung kurzfristiger okonomischer Erfolgsziele).³ Die Funktionsfelder des Personalmanagements nach Ch. Scholz⁴ sind:⁵

- Personalbedarfsbestimmung und -bestandsanalyse,
- Personalveranderung (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung),
- Personaleinsatz,
- Personalkostenmanagement und
- Personalfuhrung.

Das Personalmanagement stellt die interpersonelle Dimension des Verhaltens und Han- delns von Mitgliedern eines Unternehmens bzw. lernenden Organisation oder auch un- terschiedlicher Institutionen dar.

Das Personalmanagement ist sowohl auf der Unternehmensebene, wie auch auf indivi- dueller Ebene bedeutend. Auf der Unternehmensebene wird durch Fuhrungsgrundsatze das Fuhrungsverhalten und -handeln der Manager auf die nachgelagerten Hierarchie- ebenen normiert. Diese entfalten, begrenzen aber auch zugleich den Gestaltungsspiel- raum der Fuhrung im Verhaltnis zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter auf der indi- viduellen Ebene.

Im Rahmen des Personalmanagements handelt es sich bei der sog. Personal- oder Mit- arbeiterfuhrung um die unmittelbaren Interaktionen zwischen Vorgesetzten und Mitar- beitern - konkret um einen Prozess der zielgerichteten Beeinflussung von Personen durch Personen.

Das Personalmanagement lasst sich von vorgegebenen Zielsetzungen leiten. Ziele des Personalmanagements sind:⁶

- Der Wandel der Fuhrungskultur durch kooperative Zusammenarbeit, vertrauensvollen Umgang und starkere Beteiligung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und
- die Steigerung der Produktivitat durch Weiterentwicklung der Motivati­on, Forderung der Kreativitat und Erhohung der Arbeitszufriedenheit.

Ferner liegen dem Personalmanagement verschiedene mehr oder weniger verbindliche Leitbilder zugrunde. Die Leitbilder des Personalmanagements sind:*⁷

- Unmittelbare Verantwortung gegenuber der Offentlichkeit,
- die Beschaftigten pragen das Verwaltungshandeln,
- Personalmanagement steigert Effizienz und Effektivitat,
- Fuhrungskrafte sind Motoren des Wandels und Vorbilder,
- Mut zur Erneuerung und Innovationskraft sind wichtige Grundvorausset- zungen des dauerhaften Optimierungsprozesses

Mit der Einfuhrung verschiedener Instrumente (u. a. Anforderungsprofile, strukturierte Auswahlverfahren, Jobrotation, Arbeitszeitflexibilisierung, Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gesprache, bedarfsgerechte Aus- und Fortbildung) sollen die Beschaftigten entspre- chend ihren individuellen Bedurfnissen und den Erfordernissen im Unternehmen bzw. der lernenden Organisation optimal eingesetzt und gefordert werden.⁸

Seit dem letzten Jahrzehnt findet ein Umdenken im Personalmanagement statt. Immer mehr treten die Interessen der Kunden und Mitarbeiter in den Vordergrund. Der Pro- zess, welcher vor allem in der offentlichen Verwaltung fruher streng burokratisch orien- tierte Personalverwaltung war, soll kunftig in eine humanressourcen-orientierte Perso­nalentwicklung umgestaltet werden, um somit die Effizienz und Qualitat der Verwaltung zu steigern.⁹ Diese Tendenz besteht auch bei privatwirtschaftlichen Unter- nehmen.

Bei der Personalentwicklung handelt es sich um eine „Teilfunktion des Personalmana­gements, das die Deckung des Personalbedarfs durch Qualifizierung der vorhandenen Mitarbeiter anstrebt, gleichzeitig aber auch wichtige Beitrage zur Motivation, der Entwicklung der Kultur und zur Erreichung der sozialen Ziele des Unternehmens/der Be- horde leisten kann, u. U. auch fur weitergehende gesellschaftliche Ziele. Individuelle MaBnahmen sind operative Planung die strategische Planung wird gerade in der offent- lichen Verwaltung als Aufgabe oft nicht gesehen.“10

Zum Zweck der Personalentwicklung stehen die folgenden MaBnahmen zur Verfugung:

„Ausbildung, Fort- und Weiterbildung sowie ein Komplex moglicher weiterer MaB- nahmen, die unter der Uberschrift "Personalforderung" (z. B. durch Personaleinsatz) zusammengefasst werden konnen. Bei allen MaBnahmen konnen Ziele der Personal­entwicklung und andere Ziele (z. B. Deckung des Personalbedarfs) ubereinstimmen, in "praktischer Konkordanz" stehen, aber auch Zielkonflikte sind moglich.“¹⁰

2.2 Lernende Organisation

Bei der lernenden Organisation handelt es sich um das Konzept einer anpassungsfahi- gen, auf auBere und innere Reize reagierenden Organisation. Dieser Begriff findet in der Organisationsentwicklung Anwendung.

In diesem Zusammenhang wird unterschieden zwischen:¹¹

- lernfahigen Organisationen und
- lernenden Organisationen.

Der Hintergrund fur diese Differenzierung ist auch darin zu sehen, dass Lernfahigkeit nicht zwangslaufig zum Resultat „Innovationen“ fuhrt. So ware auch ein Lernen denk- bar bzw. moglich zwecks Abschottung, Ruckzug, Resignation oder Widerstand.¹²

Das Konzept der lernenden Organisation geht zuruck auf die Theorie vom Knowledge­Worker nach Peter F. Drucker aus den 60er Jahren. Demnach erfolgt durch das organisationale Lernen eine Fortschreitung im relevanten, verfugbaren Wissen einer Organisa­tion. Dabei resultieren die Lernergebnisse uber taglich praktiziertes

- Erfahrungslernen,
- Analysieren,
- Problemlosen,
- betriebspadagogische Lehrarrangements und Lernarrangements.

In diesem Kontext ergibt sich die Ausgangsfragestellung durch das Hinterfragen der Unterschiede im rein individuellen und organisationalen Lernen. Hierzu bestehen die Standardvarianten:

- Das Individuum bzw. der Mitarbeiter lernt, jedoch nicht die Organisation.
- Die Gruppe lernt, jedoch nicht die Organisation.
- Die Organisation lernt.

Daraus wird deutlich, dass die Aufgaben des Personalmanagements sowohl auf indivi- dueller wie organisationaler Ebene angesiedelt sind. Der Grad der Lernfahigkeit einer Organisation tragt die Bezeichnung Organisationsintelligenz.

Im Idealfall befindet sich eine lernende Organisation permanent in Bewegung. In die- sem System werden Ereignisse als Anregung aufgefasst. Jede Anregung wird im Ent- wicklungsprozess genutzt, damit die Wissensbasis und Handlungsspielraume optimal an die neuen Erfordernisse angepasst werden kann. Die Basis bildet eine offene und von Individualitat und Freiheitsgraden gepragte Organisation, welche ein innovatives Losen von Problemen zulasst und vielmehr fordert.

In diesem Zusammenhang konnen die folgenden Lernprozessunterstutzenden Mecha- nismen genannt werden:¹³

- klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nut- zen der Kunden;
- Kooperations- und Konfliktlosungsfahigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist;
- Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen;

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Mechanismen bilden die Ansatzpunkte, unter welchen das Personalmanagement die Prozesse der lernenden Organisation unterstutzen und fordern kann.

Der Begriff der lernenden Organisation wurde wesentlich durch Peter M. Senge ge- pragt,¹⁴ welcher 5 Vorgehensweisen zur Entwicklung der lernenden Organisation unter Um eine lernende Organisation zu entwickeln, bedarf es aller 5 Disziplinen.

2.3 Organisationsentwicklung

Fur die Organisationsentwicklung besteht keine einheitliche Begriffsdefinition. Organi- sationsentwicklung kann definiert werden als ein langfristiger, umfassender Ent­wicklungs- und Veranderungsprozess von Organisationen und den in ihnen tatigen Menschen, der auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Entwicklung und prakti- sche Erfahrung beruht.¹⁵

Die Ziele der Organisationsentwicklung bestehen in der:¹⁶

- Erhohung der Leistungsfahigkeit der Organisation.
- Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeiter.

Leistungsfahigkeit:

Die Leistungsfahigkeit der Organisation ist aus personalwirtschaftlicher Perspektive steigerungsfahig mittels Flexibilitat und Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter.

Arbeitssituation:

Die Arbeitssituation der Mitarbeiter lasst sich verbessern durch groBere Entfaltungs- und Entwicklungsmoglichkeiten, durch groBere Handlungs- und Entscheidungsspiel- raume und durch Mitwirken an Beratungs- und Entscheidungsprozessen.18

Es existieren zwei Ansatze der Organisationsentwicklung:¹⁷

- Personalorientierter Ansatz
- Struktureller Ansatz

Personalorientierter Ansatz:

Hierbei zielen die Veranderungsstrategien primar auf die Mitarbeiter ab. Gruppendy- namische Methoden fuhren zur Entwicklung von Verhaltensdispositionen zur Person- lichkeitsentwicklung; Steigerung der Sensitivitat fur das eigene Wirken auf andere; so- wie Erwerb neuer Fahigkeiten zur Zielsetzung, Planung und Problemlosung.

Struktureller Ansatz:

Die Veranderungsstrategien werden schwerpunktmaBig auf die Organisation gerichtet. Zunachst wird auf die Organisationsstruktur eingewirkt. Der strukturelle Ansatz kann beispielsweise ausgerichtet sein auf:¹⁸ Zentralisierung, Dezentralisierung, Kommunika- tion sowie Standardisierung.

Dabei konnen diese Faktoren durchaus verhaltenssteuernd wirken. Der strukturelle An- satz dient der Setzung von Impulsen fur Verhaltensveranderungen der Organisations- mitglieder. Er kann bestehende Verhaltensweisen starken wenn sie im Interesse der Or­ganisation liegen.¹⁹

Die Personalentwicklung ist eng verzahnt mit der Organisationsentwicklung. Die Orga­nisation muss lernen, das Personal (vor allem die fur den jeweiligen Zweck geeignetsten Personen) stets rechtzeitig weiterzuentwickeln, um die jeweiligen Personen fur die Auf- gabenerfullung in den spater einzunehmenden Positionen richtig und in optimaler Weise vorzubereiten.

2.4 Wissen / Wissensmanagement

In den letzen Jahren hat sich das Wissen und dessen Management zu einer der bedeu- tendsten Fuhrungsaufgaben entwickelt. Mit dem Ideal der lernenden Organisation wur- de bereits Mitte der 80er Jahre die Aufmerksamkeit auf die Bedeutung des Manage­ments von Wissen im Unternehmen gelenkt.²⁰

Die wissensbasierten Industrien und Dienstleistungen verzeichnen heute die groBten Wachstumsraten. Das Wissen hat sich zum bedeutendsten Produktionsfaktor der Zu- kunft entwickelt. Der auf wissensintensiven Tatigkeiten fallende Prozentsatz der Wert- schopfung ist durch ein rasantes Wachstum gekennzeichnet. Dabei richtet sich die Nachfrage verstarkt auf individuell kundenorientierte Produkte.²¹ Eine Abweichung von dieser Entwicklung ist nicht absehbar.²²

Damit die Unternehmen bzw. Organisationen diesen Anforderungen und dem Wandel gerecht werden, sind sie dazu gezwungen sich stetig anzupassen durch:

- eine verstarkte Konzentration der Organisation auf die eigenen Kern- kompetenzen,
- die nachhaltige Entwicklung und Erhaltung einer hohen Widerstandskraft,
- eine effiziente und intelligente Nutzung neuer Informations- und Kom- munikationstechnologien.

Beim Wissen handelt es sich um eine grundlegende Fragestellung der Philosophie. Der Begriff des Wissens ist seit der Antike eng verbunden mit der Suche nach der Wahrheit. Zu dieser Thematik hatten bereits Platon und Aristoteles eine Auseinandersetzung.

Platon: (These ; Rationalismus) Es existiert ein apriorisches Wissen, welches nicht durch Sinneswahrnehmungen erklart werden muss.

Folglich wird Wissen deduktiv erlangt, die absolute Wahrheit durch logisches Denken erschlossen. Durch diese These entstand der Rationalismus.

Aristoteles: (Antithese ; Empirismus)

Es existiert kein apriorisches Wissen, die einzig wahre Wissensquelle besteht in der Sinneserfahrung.

Demnach wird Wissen induktiv erlangt, Erkenntnis aus Sinneserfahrungen abgeleitet. Dadurch hat Aristoteles eine Gegenposition zum Rationalismus - den Empirismus - geschaffen.

Im 18. Jahrhundert wurde die Thematik fortgefuhrt:

Kant und Hegel: (Syntheseversuch ; Rationalismus + Empirismus)

Durch Kant und Hegel wurde Primar versucht, Rationalismus und Empirismus mitein- ander zu verbinden.

So entstand bspw. die Annahme des Zusammenwirkens von logischem Denken und Sinneswahrnehmung.

20. Jahrhundert:

Hinzukommen weitere philosophische Stromungen, welche das Wissen enger in Verbindung bringen mit:

- Korpererfahrung,
- Handeln,
- Sprache.

Dadurch verschwammen die Grenzen zwischen Rationalismus und Empirismus, konn- ten jedoch nicht vollstandig aufgelost werden.

Fur das Wissen gibt es keine einheitliche Definition. Da das Wissen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden kann, existieren unterschiedliche Wissensdefinitionen.

In Zeiten fortgeschrittener Globalisierung und zunehmender Komplexitat, in welcher der Mensch einer kaum ubersehbaren Menge vielfaltiger Informationen und Wissen ausgeliefert ist, ist das Wissen als Forschungsgegenstand von aktuellem, zentralem Inte- resse.

In den 80er Jahren entwickelte sich aus der Kognitionspsychologie die Wissenspsycho- logie. Durch die Wissenspsychologie wird versucht, verschiedene Fragestellungen zu bundeln.²³ Diese Forschungsquellen sind:

- Wissenserwerb,
- Wissensanwendung,
- Wissensreprasentation,
- Wissensveranderung.

Hierbei konzentriert sich die Forschung auf die Bedeutung der Analyse von Wissens- prozessen in den verschiedenen Teilbereichen der Psychologie.

Weil die Erforschung von Wissen und Wissensprozessen in diversen Teilbereichen der Psychologie verwurzelt ist, kann darauf geschlossen werden, dass das Wissen fur zahl- reiche psychologische Phanomene von elementarer Bedeutung ist. In der Psychologie wird zwischen Wissen und Information differenziert. Dabei besteht Wissen aus weit mehr als der Ansammlung von Information. Der Prozess, durch den aus Information Wissen wird, verlangt vom Menschen die folgenden Aktivitaten:

- Selektion,
- Vergleich,
- Bewertung,
- Ableitung von Konsequenzen,
- Verknupfung / Vernetzung,
- Austausch / Aushandlung.

Die Besonderheit des Wissens besteht darin, dass es nicht 1 zu 1 weitertransferiert wer- den kann, insbesondere nicht von einer Person auf eine andere Person. Dies gilt jedoch auch hinsichtlich Transaktionen von einer Institution auf eine andere Institution oder von einem Individuum auf eine Institution und umgekehrt. Ein weiterer Aspekt ist, dass sich das Wissen nicht statisch und auf einige Zeiten in konzern- oder weltweiten Netzen speichern lasst.

Wissen basiert, im Gegensatz zur Information, auf individuellen bzw. personlichen Vor- stellungen, Bedeutung und Sinn.²⁴

Das Wissen hat aus konstruktivistischer Perspektive die folgenden Eigenschaften:

- kontextspezifisch,
- am Handeln orientiert,
- ist verbunden mit dem Prozess menschlicher Realitatskonstruktionen und ist weniger mit objektiver Wahrheit verknupft.

Im Zusammenhang mit dem Wissen stehen zahlreiche Fragen, welche bis heute nicht oder unzureichend beantwortet werden konnten, u. a.:

- Handelt es sich beim Wissen um das Resultat eines Erkenntnisprozesses auf der Basis wissenschaftlich begrundeter Uberzeugung?
- Handelt es sich um den Erkenntnisprozess an sich?
- Wie ist es zu „Handeln“?
- Welche Relevanz haben in diesem Kontext die folgenden Faktoren: Wille?

Emotion?

Motivation?

Werte?

Normen?

Einstellungen?

In der betrieblichen Praxis konnen die folgenden Faktoren die Umsetzung des Wissens in Handeln erheblich behindern:

- soziale Beziehungen,
- kulturelle Beziehungen,
- institutionelle Barrieren.

Die Mechanismen bzw. Prozesse, welche das Ergebnis letztendlich bestimmen, sind komplex und somit nur schwer nachzuvollziehen. Aus den aufgefuhrten Fragen kann darauf geschlossen werden, dass es sich beim Wissen um ein fachubergreifendes und somit interdisziplinares Phanomen handelt, welches u. a. okonomische und soziale / gesellschaftliche betrifft.

Aufgrund der Flut an Wissen und der technologischen Dynamik, steigen die Anspruche auf ein immer hoheres Niveau. Es ist zu prufen, inwieweit die Bildung zur Erfullung der gestiegenen Anforderungen beitragen kann. Die neuen Informations- und Kommunika- tionstechnologien beinhalten mit ihrem Potenzial unbestimmte Chancen, Risiken und Grenzen fur einen effizienten Umgang mit Wissen fur die Politik. Es werden Moglich- keiten zur Verminderung der neuen sozialen Kluft zwischen Informationsarmen und Informationsreichen gesucht. Durch diese Entwicklungen wird das Personalmanage­ment der lernenden Organisation vor besondere Herausforderungen gestellt.

3. Grundlagen des Personalmanagements

3.1 Grundstruktur des Personalmanagements

Die Grundstruktur des Personalmanagements bzw. deren Felder und Ebenen werden in der nachfolgenden Abbildung aufgezeigt.

Abbildung 1: Grundstruktur des Personalmanagements Felder und Ebenen²⁷ /²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Personalmanagementfelder sind demnach:

- Die Personalbedarfsbestimmung,
- die Personalbestandsanalyse,
- das Personalbedarfskonzept,
- die Personalbeschaffung,
- die Personalentwicklung,
- die Personalfreisetzung,
- der Personaleinsatz,
- das Personalkostenmanagement und
- die Personalfuhrung.

Davon ist die jeweilige Personalmanagementebene strategisch, taktisch oder operativ betroffen.

Im Feld „Personalbedarfskonzept“ werden die Schlussfolgerungen aus der Gegenuber- stellung von Personalbedarf und Personalbestand gezogen und der Rahmen fur die Per- sonalveranderung festgelegt:²⁹

- Inwieweit die Anpassung durch Personalbeschaffung, Personalenwick- lung oder -freisetzung erfolgen soll;
- einschlieBlich der erforderlichen Zeitperspektiven.

Im Ergebnis zeigt sich das Personalbedarfskonzept als Festlegung der kunftigen Hand- lungsweise. Hierdurch lasst sich das Konzept anpassen an den Planungszyklus mit den Phasen „Planung“ und „Durchfuhrung“. „Personalveranderung“ ist die Durchfuhrung der Personalplanung.

Der Umgang mit den Personalmanagementfeldern stellt fur die lernende Organisation eine Dauerherausforderung dar. Die Organisation muss lernen, standig alle Aufgaben gleichzeitig zu losen, was in der Praxis nicht immer einfach ist.

3.2 Personalveranderung

Die Personalveranderung bezieht sich auf die Umsetzung der Personalplanung durch:³⁰

- Personalbeschaffung (Gewinnung vom Arbeitsmarkt)
- Personalentwicklung (Gewinnung aus dem vorhandenen Personalbestand)
- Personalfreisetzung (Reduzierung auf das erforderliche Niveau)

Die Personalveranderung ist fur das Personalmanagement in der lernenden Organisation von zentraler Bedeutung. So muss bspw. die Organisation lernen, mit Personalverande- rungen umzugehen. Dabei werden haufig Fehler aufgedeckt. Zum Beispiel wurden Aufgaben nach bestimmten Personen organisiert, anstatt nach Stellen. Verlasst dann ein Mitarbeiter den Betrieb, so konnen organisationsbedingte Engpasse entstehen. Diese konnen als Lernchancen genutzt werden, um die Aufgaben neu auf die Stellen zu vertei- len. Auch stellt die Gewinnung von geeigneten, fahigen und vor allem motivierten Mit- arbeitern eine Herausforderung dar. Die Personalentwicklung hat dabei eine besondere Bedeutung. Die Organisation muss lernen, wie das Personal richtig und bedarfsgerecht zu entwickeln ist. Die Mitarbeiter mussen rechtzeitig auf die Aufgaben ihrer spateren Positionen hinlernen, um diese dann ohne zeitliche Verzogerungen ubernehmen zu kon- nen.

3.3 Personalplanung

Fur die Personalplanung ergibt sich folgende sachliche und logische Abfolge:³¹

- die Ermittlung des Personalbedarfs ("Soll");
- die Personalbestandsanalyse ("Ist");
- das Personalbedarfskonzept ("vom Ist zum Soll") als Gesamtplanung der Anpassung des Personalbestands an den Bedarf durch:
- Personalbeschaffung (Gewinnung vom Arbeitsmarkt),
- Personalentwicklung (Gewinnung aus dem vorhandenen Personalbestand),
- Personalfreisetzung (Reduzierung auf das erforderliche Niveau).

Die Personalplanung ist fur die Erhaltung der betrieblichen Leistungserstellung bedeu- tend. Die Organisation muss lernen, die Stufen der Personalplanung optimal umzuset- zen, damit immer das richtige Personal mit den entsprechenden Fahigkeiten zur richti- gen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort eingesetzt werden kann.

3.4 Beziehung zu anderen Managementaufgaben

Im Personalmanagement bestehen komplexe Interdependenzen zu anderen Manage- mentaufgaben. Es gilt, die Auswirkungen auf die Mitarbeiter bei den anderen Managementaufgaben/-funktionen zu berucksichtigen, insbesondere hinsichtlich der Organisa- tionsaufgabe. Dabei wird der Focus auf die konkrete Gestaltung der Arbeitsplatze und des Arbeitsumfeldes (Arbeitsgestaltung / -organisation) gelenkt und die damit verbun- denen individuellen und organisationalen Informations-, Lern- und Wissensbeziehungen und -Prozesse.

Durch diese Wechselwirkung wird es jedoch nicht erforderlich, die Organisationsaufga- be als - zusatzlichen - Teilbereich des Personalmanagements auszuweisen, wie es bspw. fur den Teilbereich der Arbeitsgestaltung vorgeschlagen wird.³² Sonst musste auch die Informations- und Koordinationsaufgabe des Managements als Teilfunktion des Personalmanagements eingeordnet werden.³³

Es gilt: diese Aufgaben sind eigenstandig wahrzunehmen.

Grundsatzlich sind die Auswirkungen fur die Mitarbeiter zu berucksichtigen. Jedoch ist Personalmanagement nicht alles. Die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Managementaufgaben sind bei den jeweiligen Feldern / Funktionen auszuweisen, zu diskutieren und vor allem in der Praxis zu berucksichtigen.

Die Beziehungen zu anderen Managementfeldern sind fur den Unternehmenserfolg von groBer Bedeutung. Die Organisation muss lernen, die komplexen Interdependenzen zu lokalisieren und zu prazisieren, die Beziehungen optimal zu gestalten, Freiraume fur Information und Kommunikation bereitzustellen bzw. einzurichten, Barrieren des Kom- munikationsflusses oder der Zusammenarbeit abzubauen und einen Rahmen zu konzipieren, in welchem die Beziehungen unter den Managementfeldern optimal ver- laufen konnen.

3.5 Grundpostulate

Nach den Ausfuhrungen von Scholz gelten die folgenden Grundpostulate fur Personal- management:³⁴

[...]

---

¹ Vgl.: Meyers Lexikon, 1983; Bd. 2; S. 403.

² In engem Zusammenhang stehen auch die Begriffe Zielsystem, TQM, EFQM oder Corporate Governance.

³ Vgl.: Online-Verwaltungslexikon: Personalmanagement:

⁴ http://www.olev.de/p/persman.htm

⁵ Vgl.: Scholz, Christian: Personalmanagement. 5. Aufl.; Munchen.

⁶ Vgl.: Online-Verwaltungslexikon: Personalmanagement: http://www.olev.de/p/persman.htm

⁷ http://www.berlin.de/verwaltungsmodernisierung/personalmanagement/index.html

⁸ http://www.berlin.de/verwaltungsmodernisierung/personalmanagement/index.html

⁹ http://www.berlin.de/verwaltungsmodernisierung/personalmanagement/index.html

¹⁰ http://www.berlin.de/verwaltungsmodernisierung/personalmanagement/index.html

¹¹ http://www.olev.de/p/persentw.htmhttp://www.olev.de/p/persentw.htm

¹² Vgl.: Reinhardt, R. / Schweicker, U.: Lernfahige Organisationen: Systeme ohne Grenzen? Theoretische Rahmenbedingungen und praktische Konsequenzen. In: GeiBler, H. (Hrsg.): Organisationslernen und Weiterbildung: Die strategische Antwort auf die Herausforderung der Zukunft. Neuwied; Luchterhand; 1995.

¹³ Vgl.: Wagner, R. H. / Saar, G. W.: In dem wird, Handgepack des Innovators - eine Auswahl von Werkzeugtheorien fur den Alltag des Managers. In: Wagner, R. H. (Hrsg.): Gottingen; Hogrefe; 1995.

¹⁴ Vgl.: Frieling, E. / Reuther, U. (Hrsg.): Das lernende Unternehmen. Dokumentation einer Fach- tagung am 06.05.1993 in Munchen. (Reihe: Studien der betrieblichen Weiterbildungsforschung). Bochum; Neres Verlag; 1993.

¹⁵ Vgl.: Senge, Peter M.: The Fifth Discipline / Die funfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden

¹⁶ Organisation. 9. Aufl.; Stuttgart; 2003.

¹⁷ Vgl.: Jung, H.: Personalwirtschaft. 3. Aufl.; Munchen, Wien; 1999.

¹⁸ Vgl.: Jung, H.: Personalwirtschaft. 3. Aufl.; Munchen, Wien; 1999.

¹⁹ Jung, H.: Personalwirtschaft. 3. Aufl.; Munchen, Wien; 1999.

²⁰ Olfert / Steinbuch: Personalwirtschaft. 8. Aufl.; Ludwigshafen; 1999; S. 467.

²¹ Olfert / Steinbuch: Personalwirtschaft. 8. Aufl.; Ludwigshafen; 1999; S. 467 ff.

²² Olfert / Steinbuch: Personalwirtschaft. 8. Aufl.; Ludwigshafen; 1999; S. 467 ff.

²³ Vgl.: Schuppel, J.: Wissensmanagement. Wiesbaden; 1996.

²⁴ Vgl.: Stewart, T.: Intellectual capital. Boston; 1997.

²⁵ Vgl.: Willke, H.: Systematisches Wissensmanagement. 1998.

²⁶ Vgl.: Mandl, H. / Spada, H.: Wissenspsychologie. Munchen, 1988

²⁷ Vgl.: Gerstenmaier, J. / Mandl, H.: Wissenserwerb unter konstruktivistischer

²⁸ Perspektive. In: Zeitschrift fur Padagogik, 41/1995, S. 867-888

²⁹ In Anlehnung an: Scholz, Christian: Personalmanagement. 5. Aufl.; Munchen; 2000, S. VI.

³⁰ Quelle: Vgl.: http://www.olev.de/p/persman.htm

³¹ Vgl.: http://www.olev.de/p/persman.htm

³² Vgl.: http://www.olev.de/p/persman.htm

³³ Vgl.: http://www.olev.de/p/persman.htm

³⁴ Vgl.: Nentzel, Brigitta: Personalentwicklung. Dusseldorf; 1997; S. 35. (Ergebnisse des Projektes „Neue Instrumente fur Innovationsprozesse zur Gestaltung von Arbeit und Technik in offentlichen

³⁵ Buro- und Verwaltungsbereichen, hrgs. von Klaus Grimmer)

³⁶ Vgl.: Hilb, Martin: Personalmanagement auf dem Prufstand. Zurich; 1995; S. 8 f.

³⁷ Vgl.: Scholz, Christian: Personalmanagement. 5. Aufl.; Munchen; 2000; S. 65 ff.