Social-Media-Recruiting im Krankenhausalltag. Fachkräftegewinnung im Spannungsfeld traditioneller Strukturen und digitaler Potenziale

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Personalbeschaffung
2.1.1 Begriffliche Eingrenzung und Einordnung in das Personalmanagement
2.1.2 Ziele und Prozess der Personalbeschaffung
2.1.3 Methoden der Personalbeschaffung
2.2 Social Media
2.2.1 Überblick: Social Media
2.2.2 Social-Media-Recruiting zur externen Personalbeschaffung
2.2.3 Chancen & Risiken des Social-Media-Recruitings
2.3 Krankenhauswesen in Deutschland
2.3.1 Pflegerisches Fachpersonal
2.3.2 Besonderheiten & Herausforderungen des Krankenhauswesens

3 Studienauswertung
3.1 Social-Media-Recruiting & Active Sourcing
3.2 Personalgewinnung im Krankenhaus

4 Methodik
4.1 Forschungsfrage & Detailfragen
4.2 Untersuchungs- & Erhebungsmethode
4.3 Transkription & Datenauswertung

5 Ergebnisse & Diskussion
5.1 Zentrale Forschungsergebnisse
5.1.1 Überblick: Instrumente zur Gewinnung von pflegerischem.. Fachpersonal
5.1.2 Potenziale & Chancen des Social-Media-Recruitings
5.1.3 Risiken & Schwächen
5.1.4 Herausforderungen
5.1.5 Exkurs: Externe Dienstleister & Active Sourcing
5.1.6 Zukunftspotentiale des Social-Media-Recruitings
5.2 Diskussion der Forschungsergebnisse
5.3 Handlungsempfehlungen
5.4 Methodenkritik & Forschungsbedarf

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalbedarfskette

Abbildung 2: Methoden der externen Personalbeschaffung

Abbildung 3: Einbettung des Social-Media-Recruitings in das Personalmanagement

Abbildung 4: Social-Media-Recruiting & Active Sourcing

Abbildung 5: Methoden der Mitarbeiterakquise in Krankenhäusern

Abbildung 6: Methoden zur Gewinnung von Berufseinsteigern in Krankenhäusern

Abbildung 7: Übersicht der genutzten Social-Media-Kanäle durch die Befragten

Abbildung 8: Kausalitätskette fehlendes Verständnis des Managements

Abbildung 9: Grafische Darstellung der Forschungsergebnisse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Social-Media-Cluster

Tabelle 2: Berufsschlüssel der Pflegeberufe

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Es gibt immer mehr Pflegekräfte. Aber es sind trotzdem noch nicht genug.“ Dieses Zitat aus dem Januar 2019 stammt vom deutschen Gesundheitsminister Jens Georg Spahn (vgl. Waschinski und Specht 2019).Heute, mehr als zwei Jahre später, ist dieses Zitat aktueller denn je. Nach wie vor sind viele Stellen in der Gesundheits- und Krankenpflege in Krankenhäusern unbesetzt. Hinzu kommen dramatische Zukunftsprognosen, die eine weitere Zuspitzung des Fachkräftemangels voraussagen. Prognosen des Deutschen Krankenhaus Institutes zeigen, dass bei gleichbleibenden Personalschlüsseln im Jahr 2030 ca. 25.000 Pflegekräfte in deutschen Krankenhäusern fehlen, um eine adäquate pflegerische Versorgung der Patienten¹ sicherzustellen (vgl. Blum, Offermanns, und Steffen 2019:36). Die Gründe für den Fachkräftemangel in der Gesundheits- und Kranken­pflege sind vielfältig. Sowohl der demographische Wandel, als auch politische Einflüsse und ein stetiger Trend von Schulabsolventen ein Studium anzutreten verkomplizieren die Lage. Hinzu kommen veränderte Anforderungen der nachkommenden Generationen an den Arbeitsplatz. Demnach soll der Arbeitsplatz nicht nur der finanziellen Absicherung dienen, sondern im Idealfall möglichst viel Freude bereiten und ein Maximum an Flexibilität bieten. Das Privatleben soll im Vordergrund stehen und der Beruf möglichst die passende Ergänzung dazu sein. Insbesondere diese Anforderungen sind zum jetzigen Zeitpunkt nur schwer mit dem Berufsalltag eines Gesund- heits- und Krankenpflegers zu vereinbaren und wirken sich zusätzlich hemmend auf den sowieso schon sehr angespannt Pflegemarkt aus. Es stellt sich somit die Frage, wie Krankenhäuser dem Fachkräftemangel entgegentreten können. In einem ersten Schritt wurden nun 30.000 neuen Pfle­gestellen geschaffen (vgl. Rong u.a. 2019:13). Bei lediglich 11.000 freigemeldeten Fachkräften in der Pflege und der eher geringen Beliebtheit des Berufsbildes bei potenziellen Nachwuchskräf­ten stellt sich jedoch die Frage, wie dieses ambitionierte Ziel erreicht werden soll. Daher werden verschiedenste Möglichkeiten der Personalgewinnung kontrovers diskutiert. Insbesondere soziale Medien bieten in diesem Zusammenhang immer wiederkehrend neue Möglichkeiten für Unter­nehmen und Einrichtungen auf sich aufmerksam zu machen und eine möglichst breite Zielgruppe anzusprechen. Die Vielzahl deutscher Unternehmen außerhalb des Krankenhaussektors nutzt be­reits unternehmenseigene Seiten in sozialen Medien, um über das eigene Unternehmen zu infor­mieren und Stellenausschreibungen zu veröffentlichen. Wieder andere durchsuchen die Nutzer­profile von Karrierenetzwerken nach passenden Fachkräften, die den Personalbedarf des Unter­nehmens decken könnten und kontaktieren diese proaktiv über das jeweilige Medium. Stellt die­ser Ansatz folglich eine Möglichkeit dar, die auch Krankenhäuser zur Gewinnung von pflegeri­schem Fachpersonal nutzen sollten, um der angespannten Personallage in der eigenen Einrichtung entgegenzutreten?

Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich diese Arbeit mit der Frage, welche Potenziale Social- Media-Recruitingzur Gewinnung von pflegerischem Fachpersonal bietet. Die zu beantwortende Forschungsfrage lautet:

„Welche Potentiale bietet Social-Media-Recruiting zur Gewinnung von pflegerischem Fachper­sonal in deutschen Krankenhäusern?“

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden zunächst durch eine Literaturanalyse die entspre­chenden theoretischen Grundlagen ausgearbeitet. Es werden insbesondere die Themenfelder Per­sonalgewinnung und SocialMedia betrachtet. Ein weiterer Fokus der theoretischen Ausarbeitun­gen beschäftigt sich mit dem Krankenhauswesen in Deutschland. Hierbei stehen die wirtschaftli­chen Rahmenbedingungen, politische Einflüsse und die Attraktivität des Pflegberufs im Vorder­grund. Weiterhin werden Gründe für den Fachkräfteengpass aufgezeigt. Im Anschluss erfolgt eine Studienauswertung zum Nutzungsverhalten des Social-Media-Recruitings deutscher Unterneh­men, sowie zur Personalgewinnung in Krankenhäusern. Beide Auswertungen sollen einen Über­blick über den jeweiligen Status-Quo ermöglichen. Das darauffolgende Kapitel erläutert die an­gewandte Forschungsmethode und gibt einen detaillierten Einblick zu Feldzugang, Datenerhe­bung undder Auswertungsmethode der Forschungsergebnisse. Der Leser erhält einen umfassen­denÜberblick zudenMeinungenund Einschätzungen der Befragten, die im darauffolgenden Ka­pitel diskutiert werden. Aufgrund der derzeit noch geringen Datenlage zum Social-Media-Re­cruiting in pflegerischen Bereichen liegt ein besonderer Fokus auf den Handlungsempfehlungen. Es sollen praxisorientierte Wege und Möglichkeiten eines effektiven und effizienteren Einsatz von Social-Media-Recruiting aufgezeigt werden.Das abschließende Kapitelfasst die gewonne­nen Erkenntnisse zusammen.

Abschließend möchte ich mich bei allen bedanken, die mich beim Anfertigen dieser Masterthesis unterstützt haben. Erst durch die Bereitschaft der befragten Expertinnen und Experten zur Teil­nahme an den Interviews konnte eine ausreichende Datengrundlage zur Ausarbeitung dieser Ar­beit geschaffen werden. Ein weiterer Dank gilt Herrn Professor Dr. Frank Stäudner für die zuver­lässige Betreuung während der Ausarbeitungszeit und die stets kurzfristige Verfügbarkeit bei Rückfragen. Auch möchte ich mich bei meiner Familie für die Unterstützung und Begleitung während der gesamten Bearbeitungszeitbedanken.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Personalbeschaffung

2.1.1 Begriffliche Eingrenzung und Einordnung in das Personalmanagement

Die Personalbeschaffung ist Teil des betrieblichen Personalmanagements. Dieses umfasst alle Funktionen im Zusammenhang mit der Bereitstellung von menschlichen Ressourcen für betrieb­liche Aufgaben (vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 16 ff.). Die Fachliteratur verwendet für die Personalbeschaffung verschiedene Begriffe, bspw. Personalgewinnung, Personalbeschaffung, Mitarbeiterrekrutierung oder Personal-Recruiting (vgl. Rohrlack, 2012, S. 10,Roedenbeck Schä­fer, 2014, S. 8). Die oben genannten Begriffe werden in dieser Arbeit als synonym angesehen. Eine Abgrenzung zu anderen ausgewählten Begrifflichkeiten des Personalmanagements lässt sich wie folgt vornehmen:

- Personalmarketing: Beschreibt die ganzheitliche Betrachtung aller Personalmanagement­aufgaben in Hinblick auf die Bedürfnisse und Anforderungen zukünftiger Mitarbeiter.
- Personalwerbung: Beschreibt konkrete Werbemaßnahmen, die im Rahmen der Personal­gewinnung genutzt werden.
- Personalauswahl: Beschreibt die Auswahl und Entscheidung eines Bewerbers aus einer Vielzahl von Bewerbungen zur Besetzung der vakanten Stelle (vgl. Kanning et al., 2008, S. 2 f.).

Die Literatur unterscheidet zudem nach der Personalbeschaffung im engeren und weitesten Sinne (vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 330). Personalbeschaffung im engeren Sinne endet mit der Wei­tergabe der Bewerbungsunterlagenanden zuständigen Fachbereich zur finalen Personalauswahl. Personalgewinnung im weitesten Sinne inkludiert diese Aufgabe noch. Diese Arbeit bezieht sich auf die Personalbeschaffung im engeren Sinne, die im nachfolgenden Kapitel nochmals detail­lierter erläutert wird.

2.1.2 Ziele und Prozess der Personalbeschaffung

Das Ziel der Personalbeschaffung ist die Bereitstellung von Mitarbeitern in der benötigten An­zahl, mit den erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Einsatzort (vgl. Bröckermann, 2009, S. 31).Im Zentrum steht die Frage, wie sich offene Vakan­zen einer Organisation möglichst effizient und effektiv mit qualifiziertem Personal besetzen las­sen. Berthel und Becker haben hierfür einen standardisierten Prozess entwickelt, der sämtliche Aufgaben zur Identifizierung, Ansprache und Auswahl potenzieller Bewerber umfasst. Nachfol­gend wird dieser Prozess grafisch dargestellt und erläutert (vgl. 2017, S. 330).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalbedarfskette

Eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel & Becker (vgl. 2017. S. 330)

Im ersten Glied der Kette erfolgen alle vorbereitenden Maßnahmen zur Personalgewinnung. Hier steht die Abteilung zur Personalgewinnung im Austausch mit der jeweiligen Fachabteihuig und diskutiert die Qualitätsanforderungen an den Personalbedarf. Das zweite Kettenglied beschreibt die Akquisition der Bewerber und ist somit der für diese Arbeit relevante Prozessschritt. Dieser beschreibt die Personalbeschaffung im eigentlichen Sinne. Hierbei werden je nach Zielgruppe spezifische Rekrutienmgsinstnunente eingesetzt, um Bewerber auf den Personalbedarf aufmerk­sam zu machen, bzw. diesen gezielt auf den Bedarf anzusprechen. Es wild nach internen und externen Methoden unterschieden. Eine detaillierte Erläuterung der externen Methoden erfolgt im nachfolgenden Unterpunkt. Im anschließenden Glied erfolgt eine Eignungsbeurteilung der Be­werber. Hierbei werden Bewerbungen selektiert und Vorstellungsgespräche geführt. In diesem Schritt erfolgt auch die finale Entscheidung für einen Bewerber. Im abschließenden Glied findet die Einarbeitung des Mitarbeiters unter Verantwortung der Führungskraft statt. Die Kette zur Per­sonalbedarfsdeckung soll als wiederkehrender Prozess angesehen werden. Der Erfolg des Prozes­ses ist abhängig davon, dass alle Teilbereiche ihre Funktion vollumfänglich erfüllen.

2.1.3 Methoden der Personalbeschaffung

Die im zweiten Prozessschritt benötigten Instrumente zur Bereitstellung der Arbeitskraft be­schreiben die konkreten Maßnahmen des Unternehmens zur Gewinnung von Personal mid lassen sich in internen imd externe Methoden differenzieren. Die internen Beschaffungswege werden nicht erläutert, da sie zur Beantwortung der Forschungsfrage nicht relevant sind. Die für diese Arbeit relevante Methode der externen Personalgewinnung wird in der Regel dann eingesetzt, wenn die Nutzung interner Instrumente ergebnislos verlaufen ist (vgl. Bergmann. 2016. S. 92).

Die nachfolgende Übersicht gibt einen ersten Überblick, wie sich die Methoden der externen Per­sonalbeschaffung unterscheiden lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Methoden der externen Personalbeschaffung

Eigene Darstelhmg in Anlehnung an Berthel & Becker (vgl. 2017, S. 330)

Die Personalressourcen werden bei externen Maßnahmen grundsätzlich aus Quellen außerhalb des Unternehmens gewonnen. Die Maßnahmen werden zunächst differenziert zwischen Maßnah­men. die mit dem Abschluss eines Vertragsverhältnisses verbunden sind, sowie allen sonstigen Maßnalunen. Im darauffolgenden Scliritt werden die Maßnahmen hinsichtlich der zeitlichen Komponente untergliedert. Untergliederungen sind hierbei möglich hinsichtlich der Deckung ei­nes temporären- oder eines dauerhaften Personalbedarfs. Die Maßnahmen der externen Personal­gewinnung werden darüber hinaus nach der Aktivität des Unternehmens differenziert. Bei Maß­nahmen der aktiven Personalbeschaffung (A) bewirbt das Unternehmen einen Personalbedarf ak­tiv auf verschiedenen Medien mit dem Ziel, die jeweilige Zielgruppe auf einen konkreten Perso­nalbedarf aufmerksam zu machen. Auch der Einbezug externer Dienstleister ist den aktiven Maß­nahmen zuzuordnen. Dem gegenüber umfassen passive Maßnalunen (P) den Einbezug bereits vorhandener Bewerberdaten bspw. durch hütiativ- mid Blindbewerbungen sowie Bewerberdaten­banken. Auch reputationssteigemde Maßnalunen. bspw. Employer Branding, sind den passiven Maßnalunen zuzuordnen. In diesem Zusammenhang kaiui zudem erwähnt werden, dass passive Maßnalunen oftmals ergänzend zu aktiven Maßnalunen der Personalbeschaffung betrieben wer­den.

Die Nutzung der externen Personalbeschaffungsniethoden bietet einige grundlegende Vorteile gegenüber internen Beschafftuigsniethoden. Ein Vorteil ist die größere Auswalihnögliclikeit an potenziellen Kandidaten gegenüber internen Methoden (vgl. Berthel und Becker 2017:330-33). Darüber hinaus sehen die Autoren auch langfristige ökonomische Vorteile. Zwar ist die externe Personalgewinnung zunächst kostenintensiver als der interne Ansatz, jedoch lassen sich die Kosten langfristig minimieren. Gründe hierfür sind ein mögliches niedrigeres Lohnniveau bei externen Besetzungen, sowie etwaige Einsparpotentiale aufgrund bereits vorhandenerQualifika- tionen des neuen Mitarbeiters. Als Positiv wird hierbeigesehen, dass diese Qualifikationen nicht mehr durch das Unternehmen geschult werden müssen.Ein weiterer Vorteil ist das Einbringen von externem Wissen durch den neuen Mitarbeiter und damit verbunden die Minimierung des Risikos einer Betriebsblindheit. Abschließend werden durch externe Stellenbesetzungen soge­nannte interne Beförderungsautomatismen verhindert. Gleichzeitig ist jedoch zu berücksichtigen, dass eine externe Stellenbesetzung auch zu Unzufriedenheit bei den vorhandenen Mitarbeitern führen kann, bspw. aufgrund fehlender Aufstiegsperspektiven. Dies kann eine Fluktuation des Stammpersonals zur Folge haben und damit verbunden das Risiko der Wissensabwanderung.

2.2 Social Media

2.2.1 Überblick: Social Media

Unter Social Media versteht man Plattformen (Portale), die auf den Technologien des Web 2.0 basieren und den Nutzern (Usern) einen Informationsaustausch, den Aufbau von Beziehungen und die Kommunikation untereinander ermöglichen (vgl. Haase et al., 2008, S. 39). Bei Web 2.0. handelt es sich um eine Weiterentwicklung des ursprünglichen Internets, dem Web 1.0, auch world-wide-web (www) genannt. Der Kernnutzen des Web 1.0 besteht in der Verlinkung von verschiedenen Websites miteinander. Der Nutzer hat hierbei eine passive Rolle und kann keine eigenen Inhalte generieren. Ein Beispiel für das Web 1.0 ist die internetbasierte Recherche zu einem bestimmten Thema. Das Web 2.0 hingegen ist die Weiterentwicklung des ursprünglichen Internets und „ [...] bezeichnet dabei [...] eine Ansammlung von Prinzipien und Praktiken zur Realisierung innovativer Anwendungssysteme und Dienste, die auf dem World Wide Web basie­ren“ (Haase u.a. 2008:38). Die Abgrenzung zum Web 1.0 erfolgt insbesondere durch die aktive Teilhabe des Nutzers an der inhaltlichen Gestaltung einer Website und der Möglichkeit der Ver­netzung von Usern untereinander. Die Gestaltung durch den Nutzer erfolgt durch die Veröffent­lichung von eigenen Inhalten in einem dafür entwickelten sozialen Medium. Um die Funktions­fähigkeit eines sozialen Mediums grundsätzlich sicherstellen zu können, müssen folgende Min­destanforderungen gegeben sein:

- Zweiseitige Kommunikation der Nutzer,
- Bereitstellung eigener Inhalte durch Nutzer für andere Nutzer, bzw. Interessenten,
- Bereitstellung und Auswertung von Informationen und Inhalten,
- Vernetzung der Anwender untereinander bzw. Vernetzung der Anwender mit spezifi­schen Inhalten (vgl. Gabriel & Röhrs, 2017, S. 13).

Diese Mindestanforderungen spiegeln sich zum Teil auch in den Charakteristika des veröffent­lichten Inhalts durch den Nutzer wider. Die Inhalte werden in der Fachliteratur User generated content (ugc) genannt und ermöglichen die eigentliche Verknüpfung der Nutzer untereinander (vgl. Kaplan & Haenlein, 2009, S. 61). Um eine Nutzerverknüpfung zu ermöglichen, muss der ugc folgende charakteristische Eigenschaften erfüllen:

- Verfügbarkeit des Contents auf einer öffentlichen Seite oder auf einer Social-Network- Seite,die für eine ausgewählte Gruppe von Personen zugänglich ist.
- Ausgeschlossen sind bspw. Mails und Nachrichten zwischen zwei Endnutzern, die nicht die genannten Kriterien der Verfügbarkeit erfüllen.
- Kognitive Anstrengung / Kreativprozess durch den Ersteller.
- Ausgeschlossen sind beispielsweise die Replikation von Zeitschriftenartikel bspw. auf einem persönlichen Blog, ohne eine persönliche Anmerkung, Kom­mentar oder Ähnlichem.
- Erschaffung des Contents außerhalb von praktischen und professionellen Tätigkeiten.
- Ausgeschlossen ist somit ein Content, der ausschließlich im Rahmen eines Kom­merzialisierungsgedanken erschaffen wurde.

Die Anforderung zur Erschaffung des Contents außerhalb von praktischen und professionellen Tätigkeiten ist mittlerweile kritisch zu sehen, da eine Kommerzialisierung von Beiträgen zu­nimmt. Beispielhaft hierfür sinds.g. Influencer. Diese bewerben Produkte und Dienstleistungen, die über den vom Influencer generierten Content, bzw. einer dort hinterlegten Verlinkung durch die Nutzer erworben werden können. Der Influencer partizipiert an den verkauften Produkten durch das beauftragende Unternehmen. Die Teilhabe des Influencer am Verkaufen des Produkts ist vertraglich geregelt und unterstützt den Kommerzialisierungsgedanken. Nach Gabriel & Röhrs (2017:12) lässt sich Social Media abschließend zusammenfassend definieren als „ [...] digitale Medien und Technologien, die es den Nutzern ermöglichen, sich untereinander in einem Netz, z.B. im Internet, auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu erstellen und weiterzuleiten".

Jenach Art des zu veröffentlichenden Contents lassen sich Social-Media-Plattformen nach ihren Funktionsfähigkeiten gruppieren (vgl. Kaplan & Haenlein, 2009, S.62 f.). Gleichzeitig besitzen einzelne soziale Medien verschiedene Funktionsfähigkeiten und können somit mehreren Grup­pierungen zugeordnet werden. Für eine eindeutige Unterscheidung erfolgt daher in einem zweiten Schritt eine Differenzierung hinsichtlich des veröffentlichten Contents des sozialen Mediums. Die nachfolgende tabellarische Darstellung zeigt diefür diese Arbeit relevanten Gruppierungen von Sozialen Medien differenziert zunächst nach ihrer Funktionsfähigkeit und anschließend nach dem veröffentlichten Content.

Tabelle 1: Social-Media-Cluster

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan & Haenlein (vgl. 2009. S. 62 f.)

I. Differenzierung nach Funktionsfähigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das bereits erläuterte Differenzierungsproblem. das aus der Gruppierung nach Kaplan und Haen­lein hervorgeht, wird am sozialen Netzwerk Facebook deutlich. Facebook kann aufgrund seiner Funktionsfälligkeiten als soziales Netzwerk und als Microblog eingruppiert werden. Diese Prob­lematik lässt sich durch eine zweite Untergruppierung hinsichtlich der Inhalte lösen. In diesem Schritt erfolgt bspw. eine Abgrenzung zu Twitter, da bei Facebook übeiwiegend die private Ver­netzung im Vordergrund steht. Bei Twitter liegt der Fokus hingegen auf dem Veröffentlichen von kurzen und prägnanten Nachrichten, sodass das Medium insbesondere zur Verbreitung von Nach­richten und Informationen, die die Öffentlichkeit betreffen, relevant ist. Eine Sonderform besteht in Messengerdiensten wie WhatsApp. Diese s.g. Instant Messenger ermöglichen einen unmittel­baren Austausch zwischen den Nutzem durch Nachrichten oder Anrufe. Es können auch Dateien ausgetauscht werden und der Nutzer hat die Möglichkeit zur Veröffentlichung einer Statusmel­dung (vgl. WhatsApp LLC. 2021). Eme eindeutige Zuordnung in das o.g. Cluster ist somit nicht möglich.

2.2.2 Social-Media-Recruiting zur externen Personalbeschaffung

Social-Media-Recruiting (SMR) ist ein Instrument der digitalen Personalbeschaffung (E-Re- cniiting) und beschreibt die Personalgewinnung von Unternehmen über soziale Medien. Das In­strument definiert sich durch den Einsatz informationstechnischer Verfahren, computergestützter Instrumente und Social-Media-Tools (vgl. Berthel & Becker. 2017. S. 339 f). Aus den bisherigen theoretischen Ausarbeitungen lässt sich nachfolgende Einordnung des Social-Media-Recruitings in das Personalmanagement vomelunen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einbettung des Social-Media-Recruitings in das Personalmanagement

Eigene Darstellung

Aus der Grafik geht hervor, dass Social-Media-Recruiting im Gesamtkontext des Personahnana- gements agiert und Teil der Personalbedarfsdeckung ist. Innerhalb des Prozesses zur Personalbe­darfsdeckung ist Social-Media-Recruiting Teil der Personalgewinnung im eigentlichen Sinne. Der Personalbedarf wird hierbei aus Quellen außerhalb des Unternehmens gedeckt, sodass es den externen Methoden der Pcrsonalgcwinnung zuzuordnen ist. Um Social-Media-Recruiting prakti­zieren zu können, greift das Unternehmen zudem auf Ressourcen Dritter zurück, in diesem Fall den Zugang zu einer Social-Media-Plattform. Es handelt sich demnach um eine aktive Methode der externen Personalbeschaffung.

Social-Media-Recruiting ist ein Sammelbegriff der in der Literatur nach Social-Media-Recruiting i.e.S. und Active Sourcing unterschieden. Hierbei handelt es sich um zwei verschiedene Formen des Recruitings über soziale Medien, die jedoch nicht einheitlich definiert werden (vgl. Dannhäu- ser, 2020, S. 534). Um eine Abgrenzung und eindeutige Definition für diese Arbeit vornehmen zu können, werden im nachfolgenden Abschnitt die Unterschiede der beiden Begrifflichkeiten aufzeigt. Die Abgrenzung erfolgt in Anlehnung an die Definition von Tim Weitzel, der die beiden Begriffe in seiner Studie zu den Recruiting-Trends hinsichtlich der Aktivität des Recruiters bzw. des Unternehmens differenziert. Demnach ist unter Social-Media-Recruiting Folgendes zu ver­stehen:

„Im Rahmen des Recruitings veröffentlichen Unternehmen Stellenanzeigen über verschiedene Recruiting-Kanäle, bspw. Internet-Stellenbörsen oder die Unternehmenswebsite, um potenzielle Jobinteressierte darüber zu informieren, dass sie als zukünftige Mitarbeiter gesucht werden. [...] Bei diesem klassischen Ansatz suchenKandidaten nach diesen Stellanzeigen und bewerben sich im Anschluss bei einem Unternehmen (Weitzel u.a. 2020:3) .“

Social-Media-Recruiting nach dieser Definition ist vergleichbar mit dem analogen Schalten von Stellenanzeigen durch Unternehmen in Massenmedien, bspw. in Zeitungen, und beschreibt die Transformation dieses analogen Instruments in die sozialen Medien. Das Unternehmen veröffent­licht auf dem unternehmenseigenen Profil eines sozialen Mediums Stellenanzeigen, um potenzi­elle Bewerber über einen Personalbedarf zu informieren. Ähnlich wie bei den analogen Prozessen in Massenmedien hat der potenzielle Bewerber bei entsprechendem Interesse dann die Möglich­keit, sich mit dem Unternehmen in Verbindung zu setzen. Eine Kontaktaufnahme erfolgt unmit­telbar über die jeweilige Plattform. Der Recruiter nimmt nach der Veröffentlichung der Stellen­anzeige zunächst eine passive Rolle ein. Es erfolgt keine aktive Ansprache des potenziellen Kan­didaten. Das Ziel des passiven Sourcing ist es, eine möglichst große Zahl an potenziellen Bewer­bern zu erreichen, die zu den Stellenanforderungen passen (vgl. Weitzel u.a. 2020:3). Eine zu­sammenfassende Grafik am Ende dieses Kapitel stellt die Eigenschaften nochmals grafisch dar.

Die aktive Ansprache (Active Sourcing) wird in der Studie wie folgt definiert:

„Im Rahmen des Active Sourcing suchen Unternehmen hingegen aktiv nach Profilen potenzieller Kandidaten über Active-Sourcing-Kanäle, bspw. bei Karriere-Events oder in Karrierenetzwerken. Wenn Recruiter einen potenziell geeigneten Kandidaten finden, kontaktieren sie diesen direkt mit einem Stellenangebot [. ](Weitzel u.a. 2020:3).“

Active Sourcing beschreibt somit die aktive Ansprache potenzieller Kandidaten für eine vakante Stelle über soziale Medien und ist vergleichbar mit der gezielten Ansprache von Kandidaten auf Berufs- oder Ausbildungsmessen. Wie auch beim Passiv Sourcing handelt es sich hierbei um die Transfonnation eines analogen Instniments in ein digitales Umfeld. Hierbei werden die vom Nut­zer veröffentlichten Profildaten auf der jeweiligen Plattform durch den Recruiter analysiert und mit den Stellenanforderungen abgeglichen. Als Hilfsmittel dienen Instrumente und Tools, die durch die Plattform angeboten werden wie zum Beispiel spezifische Recruiting-Suchmasken (vgl. Dannhäuser. 2020. S. 410 ff). Identifiziert der Recruiter einen Nutzer, kontaktiert er diesen über das soziale Medium mit dem Stellenangebot. Der Recruiter nimmt somit eine aktive Rolle ein. Das übergeordnete Ziel des Active Sourcing ist die Bewerbungsabgabe eines spezifischen Kan­didaten. Die Methode des Active Sourcing ist im Vergleich zum Passive Souicing mit einem höheren Aufwand verbunden, da alle Kandidaten persönlich kontaktiert werden müssen. Die bei­den Möglichkeiten sind komplementär und können somit gleichzeitig zur Deckung eines Perso­nalbedarfs genutzt werden. Die nachfolgende grafische Darstellung verdeutlicht nochmals die Unterschiede der beiden Methoden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ansprache des Unternehmens (Active Sourcing)

Abbildung 4: Social-Media-Recruiting & Active Sourcing

Eigene Darstellung in Anlehnung an Weitzel (vgl. 2020. S. 2 f.)

Die Definition der beiden Begriffe für den weiteren Verlauf dieser Arbeit kann damit wie folgt vorgenommen werden:

- Social-Media-Recruiting i.e.S. beschreibt die passive Form der Personalgewinnung über soziale Netzwerke. Der Recruiter veröffentlicht liierbei Stellenanzeigen in sozialen Me­dien mit dem Ziel, potenzielle Bewerber auf einen Personalbedarf aufmerksam zu ma­chen. Um eine eindeutige Differenzierung vornehmen zu körnten, wird in der nachfol­genden Arbeit in diesem Zusammenhang von Passive Sourcing gesprochen.
- Active Sourcing beschreibt die aktive Form der Personalgewinnung über soziale Netz­werke. Der Recruiter analysiert liierbei Nutzeiprofile in sozialen Medien hinsichtlich ih­rer Übereinstimmung mit den Anforderungen der Stellenanzeige. Bei ausreichender Übereinstimmung werden potenzielle Bewerber aktiv durch den Recruiter auf den Perso­nalbedarf angesprochen.

Sofern keine explizite Differenzierung der beiden Begriffe im Text vorgenommen wird, umfasst der Begriff Social-Media-Recruiting. aufgrund der Lesbarkeit, im weiteren Verlauf sowohl die Form des Passive Sourcing, als auch die aktive Form im Rahmen des Active Sourcing.

2.2.3 Chancen & Risiken des Social-Media-Recruitings

Neben den bereits erläuterten Vor- und Nachteilen der externen Personalbeschaffung bringt die Anwendung von Social-Media-Instrumenten in der Personalgewinnung einige grundlegende Chancen und Risiken mit sich. Die Chancen des Social-Media-Recruitings begründen sich insbe­sondere mit der ständigen Erreichbarkeit potenzieller Kandidaten über die sozialen Medien. Dem Unternehmen ist es durch das Social-Media-Recruiting möglich, potenzielle Bewerber permanent über das jeweilige Medium anzusprechen (vgl. Bärmann, 2012, S. 21 ff.). Es erscheint schlüssig, dass hierbei insbesondere die Generation der Digital Natives² ansprechbar ist, da diese mit den digitalen Medien aufgewachsen ist und in diesen mittlerweile einen sozialen Kulturraum sehen, in dem sie sich dauerhaft aufhalten. Die Nutzung von Social-Media-Recruiting schafft zudem einen neuen Kommunikationskanal zwischen Unternehmen und potenziellen Bewerbern (vgl. Dannhäuser, 2020, S. 99). In diesem Zusammenhang kann zudem erwähnt werden, dass die Nut­zung von Social-Media zur Personalgewinnung die Reichweite des Unternehmens erheblich stei­gert und die Größe der ansprechbaren Zielgruppe erheblich vergrößert wird (vgl. Dannhäuser, 2020, S. 99).

Zu den Vor- und Nachteilen einzelner Social-Media-Plattformen können keine pauschalen Aus­sagen getroffen werden. Der Erfolg der Recruiting-Maßnahmen ist in hohem Maße abhängig von der Zielgruppenerreichbarkeit auf der jeweiligen Plattform. Karrierenetzwerke eignen sich bei­spielsweise aufgrund der umfangreichen Nutzerinformationen zum beruflichen Werdegang in be­sonderem Maße für Active Sourcing (vgl. Dannhäuser 2020: S. 128). Content Communities er­möglichen es Unternehmen eigene Inhalte möglichst kreativ darzustellen und eigenen sich daher tendenziell eher für Passive Sourcing. Ein weiteres Potential des Social-Media-Recruitings liegt in der gezielten Ansprache der Zielgruppe. Im Rahmen des Passive Sourcing kann bspw. durch die Nutzung verschiedener Recruiting-Tools der Plattformen festgelegt werden, welcher Nutzer­gruppe die Stellenanzeige auf der Plattform angezeigt wird. Die Effizienz der Zielgruppenerrei­chung erhöht sich. Komplementär dazu kann das Unternehmen im Rahmen des Active Sourcing gezielt nach einzelnen Kandidaten suchen. Insbesondere Karrierenetzwerke bieten hier häufig umfangreiche Funktionen, bspw. den XING-Talentmanager (vgl. NEW WORK SE 2021).

Eines der größten Risiken für Unternehmen bei der Nutzung von Social-Media-Instrumenten ver­birgt sich hinter der Floskel .Das Internet vergisst nichts!‘ Es ist nahezu unmöglich veröffent­lichte Inhalte, bspw. Stellenanzeigen oder Recruiting-Videos, vollständig zu löschen. Dies be­gründet sich in der grundlegenden Verlinkungsfunktionder sozialen Medien auf Basis des Web 1.0. Die Vernetzung führt dazu, dass veröffentlichte Inhalte auf einer Social-Media-Plattform gleichzeitig auf weiteren verlinkten Seiten erscheinen. Ein Löschen des Inhalts auf der Ursprungs­seite ist somit nicht zwangsläufig mit dem vollkommenen Löschen des Inhaltes aus dem Internet verbunden. Ein weiteres Risiko ist die Vernetzung der Nutzer untereinander. Offensichtliches Fehlverhalten in der Kandidatenansprache durch den Recruiter oder eine missverständliche Aus­drucksweise einer Stellenanzeige können von einem einzelnen Nutzer aufgegriffen und in seinem Netzwerk mit einer falschen Interpretation verbreitet werden. Eine mögliche Folge hieraus ist ein Imageverlust oder -schaden des Unternehmens, sowohl in der digitalen als auch der analogen Welt. Ein weiteres Risiko für die Unternehmen ist die Schnelllebigkeit der sozialen Medien und damit verbunden die fehlende Verbindlichkeit eines Bewerbers (vgl. Uhtenwoldt 2019).

2.3 Krankenhauswesen in Deutschland

Das deutsche Krankenhauswesen gehört mit einem Anteil von 3,2 Prozent am Bruttoinlandspro­dukt undeinem Gesamtumsatz von ca. 100 Milliarden Euro zu den bedeutenden Wirtschaftsfak­toren in Deutschland (vgl. Deutsche Krankenhaus Gesellschaft e.V. 2017:6). Im Jahr 2018 wur­den ca. 19 Millionen Patienten in deutschen Krankenhäusern behandelt. Den Patienten standen insgesamt 1.925 Krankenhäuser mit insgesamt circa 1 Millionen Mitarbeitern zur Verfügung (vgl. Statistisches Bundesamt, 2020, S. 7).Die pflegerischen Berufe bilden mit ca. 330 Tsd. Mitarbei­tern die größte Berufsgruppe (vgl. Statistisches Bundesamt, 2020, S. 25). Krankenhäuser in Deutschland lassen sichnach verschiedenen Trägern differenzieren. Die Vielzahl der deutschen Krankenhäuser befindet sich in privater Trägerschaft, gefolgt von freigemeinnützigen Kranken­häusern und öffentlichen Einrichtungen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2020, S. 8).

In den nachfolgenden Unterpunkten erfolgt eine Eingrenzung der für diese Arbeit relevanten Be­rufsgruppen despflegerischen Fachpersonals. Anschließend werden Besonderheiten und Heraus­forderungen des Krankenhauswesens in Deutschland aufgezeigt. Zudem wird diskutiert, welchen Einfluss die Besonderheiten des Krankenhauswesens möglicherweise auf die Personalgewinnung des pflegerischen Fachpersonals haben.

2.3.1 Pflegerisches Fachpersonal

Die Eingrenzung der Berufsgruppe des pflegerischen Fachpersonals erfolgt auf Grundlage der von der Bundesagentur für Arbeit veröffentlichten Klassifizierung der Berufe (vgl. 2011, S. 140­142). Die dort angegebenen Identifikationsschlüssel ermöglichen eine klare Abgrenzung der Pfle­geberufe zueinander. Alle pflegerischen Berufe werden dem Berufsbereich 8 „Gesundheit, Sozi­ales, Lehre und Erziehung zugeordnet“. Anschließend erfolgt eine Differenzierung nach medizi­nischen (81) und nicht-medizinischen Bereichen (82).Die in dieser Arbeit berücksichtige Berufs­gruppe ist den medizinischen Bereichen zuzuordnen und wird auf der nächsten Gliederungsebene der „Gesundheits- und Krankenpflege, Rettungsdienste und Geburtshilfe“ (813) eingeordnet. Je nach Tätigkeit lassen sich die Berufsgruppen auf der vierten Ebene nach der jeweiligen Berufs­gattung unterschieden. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht die Herleitung des Identifikations­schlüssels und zeigt zudem, auf welche Berufsgattungen sich diese Arbeit bezieht.

Tabelle 2: Berufsschlüssel der Pflegebenife

Eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesagentur fiir Arbeit (vgl. 2011. S. 140-142)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Berufe der Altenpflege werden als nicht-medizinische Gesundheitsberufe geschlüsselt und sind for diese Arbeit nicht relevant (vgl. Bundesagentur ftlr Arbeit. 2011, S. 146). Alle in der Abbil­dung gelisteten Berufsgattungen werden zudem in einem vollstationären Umfeld erbracht. Hier­durch erfolgt eine Abgrenzung zu ambulanten pflegerischen Leistungen. In der nachfolgenden Arbeit wird der Begriff des pflegerischen Fachpersonals genutzt und umfasst alle in der Übersicht geführten Berufsgattungen der vielten Ebene. Sofern sich einzelne Aussagen nur auf einzelne Berufsgattungen beziehen, erfolgt ein gesonderter Hinweis.

2.3.2 Besonderheiten & Herausforderungen des Krankenhauswesens

Neben vielen Herausfordenuigeii, die alle Organisationen, unabhängig vom Wirtschaftssektor, bewältigen müssen, stehen Krai±eriiäuser imter branchenspezifischen Einflussfaktoren, die sie von Organisationen der s.g. freien Wirtschaft unterscheiden. Die relevantesten Einflüsse werden hi den nachfolgenden Ausffintmgen genauer erläutert.

Betrachtet wird zunächst die Kraukenhausfmanzienmg, die in Deutschland nach einem dualen Prinzip erfolgt. Es wird differenziert nach Investitioiisfiiiaiizierung und Sachkostenrefinanzie­rung. Vereinfacht ausgednickl sind die Brmdesläiider for die Investitionen eines Krai±euhauses verantwortlich. Diese Finanzierungssäule ist für diese Arbeit nicht relevant. Die zweite Säule umfasst die die Vergüftrng der allgemeinen Kraukenhausleis^gen sowie den Betriebskosten mid erfolgt durch die Krankenkassen. Es gilt ein durchgängiges, leistungsorientiertes rmd pauschalie­rendes Vergütungssystem (vgl. §17b Abs.l KHG). Unter pauschalisiertem Vergütungssystem versteht man katalogisierte Pauschalbeträge, die auf Gnuidlage von Durchschnittswerten einer Krankenhausbehandlung an die Krankenhäuser ausgeschüttet werden rmd for alle Krankenhäuser in Deutschland gleichermaßen gültig sind. Bei der Bemessung des Pauschalbetrages werden bspw. der Einsatz von BehandluiigsiiisUmneiiteii, die durchschnittliche Verweildauer des Patien­ten im Kraukeriiaus, sowie die pflegerische Leistimg am Patienten einbezogen. Gestaltet sich die Patientenbehandlung aufgnmd unvorhersehbarer Einflüsse aufoendiger, muss die Verweildauer des Patienten im Krankenhaus möglicherweise verlagert werden. Die zusätzliche Verweildauer wird jedoch nur in Ausnahmefällen, bspw. einer schwerwiegenden Vorerkrankung des Patienten, durch die Krankenkassen refinanziert. Handelt es sich nicht um einen Ausnahmefall, erhält das Krankenhaus lediglich den definierten Pauschalbetrag der Leistung. Alle erbrachten zusätzlichen Leistungen werden nicht oder nur zu einem deutlich geringen Anteil vergütet. Die Folgen sind Verluste für das Krankenhaus und eine daraus resultierende Budgetknappheit (vgl. Elbel et al., 2012, S. 6). Die fehlenden Einnahmen müssen durch die Krankenhäuser kompensiert werden. Eine Möglichkeit, die in der Vergangenheit angewendet wurde, ist die Reduzierung des Pflege­personals. Dies hat zur Folge, dass sich die Patientenzahl einer Pflegekraft erhöht (vgl. Wieteck, 2016, S. 10). Im Rahmen des Pflegepersonal-Stärkungsgesetztes (PpSG) sollte ab dem Jahr 2020 der Entwicklung zur Einsparung von Pflegeleistungen zur Effizienzsteigerung gegengesteuert werden. Das Gesetz sieht vor, die Pflegekosten aus dem DRG-Fallpauschalen-System auszuglie­dern und gesondert zu vergüten. Das Ziel ist eine aufwandsgerechtere Vergütung der Pflegearbeit. Die Einrichtungen sollen durch finanzielle Anreize, bspw. der Refinanzierung jeder zusätzlichen Pflegekraft, dazu bewegt werden mehr pflegerisches Personal einzustellen. Auch hierfür gibt es politische Vorgaben im Rahmen der Pflegepersonaluntergrenzenverordnung (PpUGV), die Kran­kenhäusern den Personaleinsatz in pflegeintensiven Bereichen fest vorgeben.

Insgesamt zeigt sich eine große Abhängigkeit der organisatorischen Entscheidungen eines Kran­kenhauses von politischen Entscheidungen. Diese Abhängigkeiten und Vorgaben müssen weiter­hin bei der Personalbedarfsplanung eines Krankenhauses berücksichtigt werden, wohingegen in der freien Wirtschaft derartige Vorgaben eher die Ausnahme sind. Die Abhängigkeit zeigt sich zudem im Bereich der Investitionstätigung eines Krankenhauses. Alle Investitionen, die von der jeweiligen Landesregierung zu tragen sind, unterliegen immer dem politischen Willen der jewei­ligen Landesregierung und der Haushaltslage des jeweiligen Bundeslandes. Eigene Investitionen ohne den Einbezug der Bundesländer, sind nur möglich, wenn das Krankenhaus dauerhaft effizi­enter arbeitet als es der Fallpauschalenkatalog vorsieht. Wie bereits erläutert, besteht hierbei die Gefahr, dass die Effizienzsteigerung zu Lasten der Pflegestellen der Einrichtung erfolgt. Zusam­menfassend lässt sich sagen, dass strategische Entscheidungen, unabhängig vom jeweiligen Fach­bereich eines Krankenhauses, fast immer von politischen Einflüssen ausgesetzt sind. Dieser Ein­fluss hat auch Auswirkungen auf die Zukunftssicherheit der Krankenhäuser. Dies zeigt sich bspw. in den Einschätzungen deutscher Krankenhausmanager, die den zukünftigen Erfolg der eigenen Einrichtung in überdurchschnittlichem Maße abhängig von politischen Entscheidungen machen (vgl. Blum et al., 2019, S. 86).

Ein weiterer Einflussfaktor auf die angespannte Situation in pflegerischen Berufen ist der Fach­kräftemangel. Die Bundesagentur für Arbeit spricht in diesem Zusammenhang von einem s.g. Fachkräfteengpass (vgl. 2019, S. 6 f.). Ein Engpass liegt immer dann vor, wenn es bei der Stel­lenbesetzung einiger Berufe in bestimmten Regionen zu spürbaren Problemen kommt. Der Fach­kräfteengpass betrifft auch die Berufe des Berufsschlüssels 813. Dies belegt unter anderem eine Studie des Deutschen Krankenhaus Institutes (DKI). Dort gaben die befragten Krankenhausma- nageran, dass der Wettbewerb um Fachkräfte die größte Herausforderung mit negativen Auswir­kungen für die Krankenhäuser ist (vgl. Rong & Magunia, 2018, S. 9). Weiterhin gaben bereits im Jahr 2012 Personalleiter und Geschäftsführer von Krankenhäusern an, nicht ausreichende Bewer­bungen für die Stellenbesetzung in der Pflege zu erhalten (vgl. Elbel et al., 2012, S. 6). Zudem fehlt einer Vielzahl der Bewerber die ausreichende Qualifizierung. Es ist davon auszugehen, dass dieser Mangel aufgrund des demographischen Wandels seit 2012 weiter angestiegen ist. Die Fol­gen des Fachkräftemangels führen auch dazu, dass Krankenhäuser die PpUGV nur teilweise um­setzen können, da es bereits bestehende vakante Stellen nicht besetzt werden können. Zwar pla­nen bspw. 75 % der Krankenhäuser aufgrund der Veränderungen durch das Pflegepersonal-Stär­kungsgesetztes einen Stellenausbau im Pflegebereich (vgl. Blum et al., 2019, S. 32). Gleichzeitig steigt die Zahl der offenen Stellen aufgrund mangelnder Bewerbungseingänge seit 2015 stetig (vgl. Blum et al., 2019, S. 41 ff.). Bestätigt wird dieser Trend im Bericht zur Arbeitsmarktsituation im Krankenpflegebereich der Bundesagentur für Arbeit , wonach die durchschnittliche Vakanz­zeit für eine Stellenbesetzung im Bereich der Gesundheits-und Krankenpflege bei 174 Tagen liegt (vgl. 2020, S. 17). Dieser Wert entspricht einer 40 % längeren Besetzungszeit als die durch­schnittliche Vakanzzeit in Deutschland. Um der langen Vakanzzeit gegenzusteuern, erfolgt oft­mals eine vorrübergehende Stellenbesetzung mit Pflegepersonal ohne entsprechende Fachweiter­bildung (vgl. Elbel et al., 2012, S. 6). Die Folge ist eine niedrigere Pflegequalität für die Patienten.

Neben der politischen Abhängigkeit und dem Fachkräfteengpasst trifft der demographische Wan­del Krankenhäuser in besonderem Maße. Eine immer stärker alternde Gesellschaft benötigt zu­künftig immer länger-und damit in Summe immer mehr - Behandlungsbedarf im Krankenhaus. Gleichzeitig steigt, wie bereits erwähnt, die Zahl der unbesetzten Stellen in der Gesundheits- und Krankenpflege aufgrund des Fachkräftemangels. Das DKI geht in seiner Prognose davon aus, dassbis zum Jahr 2030bei gleichbleibendem Personalschlüssel der Bedarf an zusätzlichen Voll­zeitkräften um 19,5 % steigen wird. Dies entspricht einem Zuwachs von ca. 63Tsd. zusätzlichen Mitarbeitern (vgl. Blum, Offermanns, et al., 2019, S. 58). Die Datenbasis dieser Prognose bilden amtliche Krankenhaus- und Pflegestatistiken, sowie die Bevölkerungsvorausrechnung des statis­tischen Bundesamtes. Betrachtet man die Altersstruktur des Berufsschlüssels 813 so zeigt sich, dass dieser mit 41,6 Jahren derzeit noch unter dem Durchschnittsalter von deutschen Erwerbstä­tigen 43,6 Jahren liegt. Gleichzeitig zeigt sich jedoch auch hier eine steigende Tendenz. So ist die Zahl der Mitarbeiter, die 55 Jahre oder älter sind,mit 18,9 % deutlich größer als die Zahl der Nachwuchskräfte unter 25 Jahren (9,4 %) (vgl. Blum, Offermanns, et al., 2019, S. 24). Dies be­gründet nochmals die große Herausforderung der Krankenhäuser zur Gewinnung von jungen Nachwuchskräften.

Eine Möglichkeit dem demographischen Wandel und Fachkräftemangel entgegenzutreten,ist die Gewinnung von Schulabsolventen für eine Berufsausbildung in der Gesundheits- und Krankenpflege. Voraussetzung hierfür ist eine entsprechende Attraktivität des Berufsbildes. Eine Studie, die sich explizit mit diesem Thema auseinandersetzt, ist die Sinus Jugendbefragung aus dem Jahr 2020. Jugendliche und Erwachsene wurden in diesem Zusammenhang zur Attraktivität von pflegerischen Berufen befragt. Es zeigt sich, dass die Befragten die Berufsfelder grundsätz­lich attraktiv finden (vgl. Borgstedt 2020:3). Gleichzeitig sind für die Befragten andere Berufs­felder, bspw. in der Wirtschaft oder Dienstleistungsbranche, von höherem Interesse für die Ziel­gruppe. Dies kann möglicherweise darin begründet sein, dass die Auswahlkriterien der Ziel­gruppe bei pflegerischen Berufen nur bedingt erfüllt werden. Insbesondere werden hierbei die aus Sicht der Befragten geringen Weiterentwicklungsmöglichkeit, sowie eine geringe Bezahlung an­geführt. Ein weiteres Problem besteht aus Sicht der Befragten in den schlechten Arbeitsbedingun­gen (vgl. Borgstedt, 2020, S. 15). Die genannten Faktoren führen dazu, dass Berufe in Wirt­schafts- und Dienstleistungsbereichen derzeit bei der Zielgruppe als deutlich attraktiver eingestuft werden und sich zum jetzigen Zeitpunkt eine Vielzahl der Befragten gegen den Pflegeberuf ent­scheiden.

3 Studienauswertung

In den nachfolgenden beiden Unterpunkten erfolgt eine Studienauswertung zu den Themenfel­dern Social-Media-Recruiting, sowie zur Personalgewinnung im Krankenhaus. Erstere soll einen Überblick über die Nutzung von Social-Media-Recruiting deutscher Unternehmen geben. Zudem werden die Anforderungen und das Nutzungsverhalten von Bewerbern zur Berufsfindung dem Nutzungsverhalten der Unternehmen gegenübergestellt. Die anschließende Studienauswertung zur Personalgewinnung in deutschen Krankenhäusern ermöglicht einen Überblick über die ange­wandten Methoden der Personalgewinnung in Krankenhäusern. Beide Studienauswertungen die­nenals Grundlage für die spätere Diskussion.

3.1 Social-Media-Recruiting & Active Sourcing

Das Social-Recruiting gehört neben Online-Stellenanzeigen und der unternehmenseigenen Kar­rierewebseiten mittlerweile zu den beliebtesten Instrumenten der Personalgewinnung in Deutsch­land. Dies geht aus den Beobachtungen von Tim Weitzel, Herausgeber der jährlichen Studie ,Re- cruiting Trends‘ hervor. Nach seinen Recherchen gab es innerhalb der vergangenen zehn Jahre eine Verdopplung der Anzahl an Unternehmen, die über soziale Netzwerke neue Mitarbeiter su­chen (vgl. Dannhäuser, 2020, S. 10). Dieser Trend spiegelt sich auch aus Sicht der Bewerber wider. Es gaben in diesem Zusammenhang 30 % der befragten Bewerber an, dass sie in den kom­menden zehn Jahren Printmedien, Agenturen für Arbeit und Ausbildungsevents weniger nutzen werden, um offene Stellen zu finden (vgl. Weitzel et al., 2020, S. 6).Vielmehr werden die befrag­ten Bewerber über soziale Netzwerke und Spezialistenforen nach offenen Stellen zu suchen. Es zeigt sich demnach eine Übereinstimmung der Trends zwischen den angewandten Recruiting- Instrumenten der Unternehmen und dem Nutzungsverhalten der befragten Bewerber.

Betrachtet man nun das Passive Sourcing, zeigt sich eine Diskrepanz zwischen den Kanälen, die Bewerber zur Jobsuche nutzenund den Veröffentlichungskanälen von Stellenanzeigen vonUn- ternehmen. Die befragten Unternehmen gaben an, dass die überwiegende Mehrheit der Stellen­anzeigen auf der Unternehmenswebsite veröffentlicht wird, gefolgt von Internet-Stellenbörsen und der Agentur für Arbeit (vgl. Weitzel et al., 2020, S. 4). Lediglich jede dritte Stellenanzeige wird im Rahmen des Passive Sourcing in Karrierenetzwerken veröffentlicht. Weitere soziale Me­dien, wie Instagram oder Facebook, werden noch seltener genutzt.Dem gegenüber stehen Kanäle, die Bewerber häufig nutzen, um sich über offene Stellen zu erkundigen. Über 30% der Befragten gaben an,regelmäßig über Karrierenetzwerke nach neuen Stellen zu suchen. Unternehmenswebs­ites werden von ca. 28 % der Bewerbergenutzt, wohingegen der Nutzeranteil der Agentur für Arbeit mit 16,8 % signifikant geringer ist im Vergleich zur Anzahl der Veröffentlichungen durch die Unternehmen (vgl. Weitzel et al., 2020, S. 5). Vergleicht man ausschließlich soziale Netz­werke als Möglichkeit der Jobsuche, liegt der Fokus potenzieller Bewerber auf Karriere-Netzwer­ken, bspw. Xing und LinkedIn. Soziale Netzwerke mit überwiegend privater Nutzung, wie Facebook und Instagram, werden zukünftig dagegen eher eine geringe Rolle bei der Suche nach offenen Stellen spielen (vgl. Weitzel et al., 2020, S. 25).

Neben dem Passive Sourcing wurden die Studienteilnehmer auch zum Active Sourcing befragt. Hierbei wird deutlich, dass ein aktives Ansprechen der Bewerberüber digitale Karrierenetzwerke mit 22,6 % bei den Unternehmen bisher weniger populär ist als analoge Möglichkeiten, bspw. die Ansprache über analoge Karriere-Events und Personalmessen (vgl. Weitzel et al., 2020, S. 7). Diese Diskrepanz lässt sich auch mit dem bereits erwähnten erheblichen Mehraufwand für Un­ternehmen beim Active-Sourcing in sozialen Netzwerken begründen(siehe Kapitel 2.2.2).Sofern das Unternehmen Active-Sourcing über soziale Medien zur Personalgewinnung anwendet, fokus­siert sich dies überwiegend aufdie Karrierenetzwerke Xing und LinkedIn. Dies deckt sich mit dem Nutzerverhalten der Bewerber von Karrierenetzwerken. Die Hälfte der befragten Bewerber gab an, regelmäßig ein Karrierenetzwerk zu nutzen, um dort aktiv von Unternehmen angespro­chen zu werden (Weitzel u.a. 2020:8). Die Aktivität in den Karrierenetzwerken ist nach den per­sönlichen Empfehlungen durch Bekannte der populärste Kanal für Bewerber, um auf neue Stellen angesprochen zu werden. Weitere Social-Media-Plattformen gehören nicht zu fünf beliebtesten Kanälen der Befragten, um auf einen Personalbedarf angesprochen zu werden.

Die Unternehmensbefragung „Recruiting Trends 2018“ des Institute for Competitive Recruiting (ICR) bestätigt die Aussagen der vorherigen Studie weitestgehend und ermöglicht zudem einen detaillierten Blick auf das Nutzungsverhalten von Unternehmen hinsichtlich des Social-Media­Recruitings. Über die Hälfte der befragten Unternehmen gab an,das Karrierenetzwerk Xing re­gelmäßig für Active Sourcing zu nutzen (Brickwedde 2018:30 f.). Nahezu 40 % der Unternehmen nutzen neben Xing das Karrierenetzwerk LinkedIn. Hinsichtlich des Nutzungsverhalten zeigt sich bei LinkedIn in den vergangenen Jahren ein ansteigender Trend, wohingegen bei Xing eher ein abfallenderTrend zu beobachten ist. Es folgen Arbeitgeberbewertungsportale, bspw. Kununu und das soziale Netzwerk Facebook. Mit weniger als 5 % spielen Content-Communities und Messan­gerdienste, bspw. Snapchat, WhatsApp und Instagram, eher keine Rolle für Unternehmen bei der aktiven Ansprache potenzieller Bewerber. Auch beim passive Sourcing bestätigten sich die Ein­drücke der vorherigen Studie. Ähnlich wie in der Studie zu den Recruiting-Trends geben die be­fragten Unternehmen an, dass das Passive Sourcing nicht die am häufigsten genutzt Möglichkeit zur Veröffentlichen von Stellenanzeigen ist (Brickwedde 2018:33 f.). Stattdessen veröffentlichen über 80 % der Unternehmen ihre Stellenanzeigenauf der eigenen Karriereseite, bzw. der eigenen Homepage und auf Onlinejobbörsen. Etwa die Hälfte der befragten Unternehmen gab darüber hinaus an, soziale Medienfür die Veröffentlichung von Stellenanzeigen zu nutzen.

Die beiden Studien zeigen, dass Unternehmen in Deutschland überwiegend die eigenen Karriere­website bzw. Homepage zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen nutzen. Weiterhin sehr rele­vant sind in diesem Zusammenhang Online-Jobbörsen und die Agentur für Arbeit. Social-Media- Kanäle werden bei der Deckung eines Personalbedarfs ein immer größerer Faktor. Es zeigt sich hierbei insbesondere beim Karrierenetzwerk LinkedIn ein aufsteigender Trend. Gleichzeitig sind soziale Medien, die von den Nutzern überwiegend für private Zwecke genutzt werden, bspw. Facebook, Instagram und Snapchat, eher nicht relevant für die Personalgewinnung der befragten Unternehmen. Vergleicht man die Nutzung sozialer Medien der Unternehmen mit dem Nutzungs­verhalten potenzieller Bewerber zeigt sich, dass Bewerber überwiegend in sozialen Medien, bspw. Karrierenetzwerken, nach neuen Stellen suchen und die Unternehmenshomepage eher nicht zu den priorisierten Kanälen der Bewerber zählt. Die Befragung zeigt zudem, dass diese Nut­zungsverhalten in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird, auf den die Unternehmen rea­gieren sollten. Beim Active Sourcing setzen Unternehmen primär auf analoge Möglichkeiten. Sofern ein Active-Sourcing über soziale Medien durchgeführt wird, erfolgt dies zumeist über Xing und LinkedIn. Diese beiden Kanäle decken sich mit dem Nutzungsverhalten potenzieller Bewerber, die ebenfalls überwiegend Xing und LinkedIn nutzen, um dort von Unternehmen an­gesprochen zu werden. Ebenfalls vergleichbar ist die Nutzung von sozialen Medien im überwie­gend privaten Zweck. Hier zeigt sich, dass die befragten Bewerber diese Medien im beruflichen Zusammenhang ebenfalls eher meiden.

3.2 Personalgewinnung im Krankenhaus

Zur Social-Media-Nutzung in deutschen Krankenhäusern gibt es bisher wenige spezifische Stu­dien. Es werden daher im Folgenden auch Studien berücksichtigt, die im Auftrag von Interessens­gesellschaften des deutschen Krankenhauswesens erstellt wurden.

Die Personalgewinnung in Krankenhäusern hat aufgrund der bereits angesprochenen Einflüsse des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels eine besonders hohe Bedeutung. Dies belegt eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte aus dem Jahr 2012. In der Studie wurden Personalleiter und Geschäftsführer von Krankenhäusern zu den zukünftigen Herausfor­derungen des Personalmanagements im Krankenhauswesen befragt. Hierbei hatte für 57 % der Befragten die Personalplanung die zweithöchste Priorität, nach der Investitions- und Finanzpla­nung (vgl. Elbel u.a. 2012:7). Innerhalb des Aufgabenbereichs des Personalmanagements ist die Priorisierung deutlich höher. Es ordneten über 70 % der Befragten dem Teilbereich der Personal­gewinnung die höchste, bzw. zweithöchste Priorisierung zu, gefolgt von Personalbindungsmaß­nahmen und der Führungskräfteentwicklung (vgl. Elbel u.a. 2012:16). Hierdurch wird die hohe Relevanz der Personalgewinnung im Krankenhaus nochmals hervorgehoben. Um die Personal­gewinnung des Krankenhauses positiv zu beeinflussen und so dem Fachkräftemangel entgegen­zutreten, haben 84 % der Befragten neue Maßnahmen zur Personalgewinnung bereits implemen­tiert oder zumindest geplant. Gleichzeitig sehen die Befragten in diesem Zusammenhang interne Schwächen und Herausforderungen, die eine effiziente Personalgewinnung verzögern. Zu den Schwächen gehören die unprofessionellen Personalrekrutierung und der Mangel an Fachkompe­tenz innerhalb des Personalmanagements (vgl. Elbel et al., 2012, S. 9). Die größte Herausforde­rung bei der Gewinnung von Mitarbeitern besteht für Krankenhäuser in der Konkurrenzsituation mit anderen Einrichtungen, sowie den eingeschränkten Vergütungsmöglichkeiten aufgrund des Finanzierungssystems der Krankenhäuser (vgl. Elbel u.a. 2012:10).

Bezogen auf die Personalgewinnung über soziale Medien gaben ca.70 % der Befragten an, dass die Nutzung von sozialen Medien zur Mitarbeitergewinnung einen hohen bzw. sehr hohen Stel­lenwert hat. Betrachtet man jedoch die Anwendung in der Praxis zeigt sich, dass über die Hälfte der Einrichtungen keine Einführung von Social Media zur Personalgewinnung plant (vgl. Elbel u.a. 2012:13). Lediglich 20 % planen die Einführung von Social-Media-Recruiting oder haben es vor kurzer Zeit implementiert. Nur10 % der Befragten geben zudem an, die Aktivitäten im Social-Media-Recruiting zukünftig weiter auszubauen. Zu den Gründen für eine tendenziell zu­rückhaltende Nutzung von Social-Media-Recruiting in deutschen Krankenhäusern gibt es bisher keine repräsentativen Studien. Eine nicht repräsentative Befragung aus dem Jahr 2017 zur Social­Media-Nutzung von Krankenhäusern in Nordrhein-Westfalen ergab, dass die Gründe gegen die Nutzung von Social-Media, unabhängig vom eigentlichen Ziel der Nutzung, fehlende zeitliche und personelle Ressourcen, sowie die Angst vor negativer Publicity sind (vgl. Herten, 2017, S. 40-42). Ein weiterer Grund ist, dass die Maßnahmen zur Personalgewinnung in Krankenhäusern tendenziell eher auf dem Betreiben eigener Schulungseinrichtungen (Krankenpflegeschulen), so­wie dem Einbezug von Personalagenturen liegen. Auch das Rekrutieren ausländischer Fachkräfte wird von 71 % der Befragten bereits praktiziert, oder ist zumindest geplant. Es zeigt sich, dass die Relevanz von Social-Media-Recruiting bei den Befragten durchaus verstanden wird, jedoch oftmals aufgrund fehlender Ressourcen keine Anwendung in der Praxis erfolgt.

Die nachfolgende grafische Darstellung veranschaulicht die konkreten Maßnahmen der Personal­gewinnung in Krankenhäusern.

Methoden der Mitarbeiterakquise (Krankenhäuser in %)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Methoden der Mitarbeiterakquise in Krankenhäusern

Eigene Darstellung in Anlehnung an Weichert und Nürnberg (vgl. 2019:21-23)

Die Vielzahl der befragten Einrichtungen nutzen Stellenanzeigen in der regionalen Presse und Fachzeitschriften, um auf einen Personalbedarf aufmerksam zu machen. Etwas weniger als die Hälfte der Befragten rekrutiert Fachpersonal aus dem Ausland. Gleichzeitig zeigt sich auch, dass Arbeitsvermittler weiterhin von knapp der Hälfte der Befragten eingesetzt werden und somit nach wie vor eine beliebte Maßnahme von Krankenhäusern ist, um dem Fachkräftemangel entgegen­zuwirken. Ein Drittel der Befragten nutzt gezielte Image-Kampagnen zur Personalgewinnung und ein überregionales Bewerben von Stellen. Eher unpopulär ist hingegen die Nutzung eines regel­mäßigen Newsletters. Eine Differenzierung hinsichtlich des Einsatzes von Social-Media-Tools erfolgt in dieser Studie nicht. Unklar bleibt weiterhin, ob die gezielte Ansprache von Mitarbeitern anderer Einrichtungen auch das Active Sourcing über soziale Medien beinhaltet.

Eine differenziertere Betrachtung, auch im Hinblick auf die Nutzung von Social-Media, erlaubt nachfolgende grafische Darstellung. Diese bezieht sich auf die Gewinnung von Berufseinsteigern im Krankenhauswesen.

Methoden zur Gewinnung von Berufseinsteigern (Krankenhäuser in %)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Methoden zur Gewinnung von Berufseinsteigern in Krankenhäusern

Eigene Darstellung in Anlehnung an Weichert und Nürnberger (vgl. 2019:20)

Schwerpunkt bei der Gewinnung von Berufseinsteigern ist das Angebot zur Probearbeit, sowie die Ansprache der Zielgruppe an Schulen. Auch die Präsenz und aktive Ansprache auf Rekrutie­rungsmessen wird von den Befragten häufig genutzt. Die Teilnahme an Chat-Rooms und Anwe­senheit auf Online-Jobbörsen wird von ca. der Hälfte der Befragten genutzt. Hier zeigt sich auch, dass ein Teil der Krankenhäuser zur Gewinnung von jungem Fachpersonal vermehrt auf digitale Möglichkeiten setzt und somit die veränderten Anforderungen bei der Stellensuche potenzieller Nachwuchskräfte berücksichtigt.

4 Methodik

Zur Beantwortung der Forschungsfrage „Welche Potentiale bietet Social-Media-Recruiting zur Gewinnung von pflegerischem Fachpersonal in deutschen Krankenhäusern?“ wurde eine empiri­sche Forschung durchgeführt. Die nachfolgenden Unterpunkte erläutern die gewählte For­schungsmethode und deren praktische Durchführung.

4.1 Forschungsfrage & Detailfragen

Das Ziel der Arbeit ist die Beantwortung der Forschungsfrage „Welche Potentiale bietet Social­Media-Recruiting zur Gewinnung von pflegerischem Fachpersonal in deutschen Krankenhäu­sern“. Zur strukturierten Beantwortung der Forschungsfrage wurden Detailfragen im Kontext der Forschungsfrage gebildet. Folgende Detailfragen wurden gebildet:

- Welche Stärken und Chancen bietet das Social-Media-Recruiting zur Gewinnung von pflegerischem Fachpersonal?
- Welche Schwächen und Risiken birgt das Social-Media-Recruiting zur Gewinnung von pflegerischem Fachpersonal?
- Welche branchenbezogenen Einflüsse gibt es bei der Nutzung von Social-Media-Re­cruiting?

Durch die Beantwortung der Detailfragen soll eine Antwort auf die Forschungsfrage abgeleitet werden.

4.2 Untersuchungs- & Erhebungsmethode

Um die Forschungsfragen beantworten zu können, erfolgte zunächst eine systematische Literatur­und Studienauswertung zur Nutzung von Social-Media-Recruiting deutscher Unternehmen sowie zur Personalgewinnung in Krankenhäusern (siehe Kapitel 3). Es zeigt sich hierbei, dass bisher nicht ausreichend Daten für eine umfassende Analyse zur Beantwortung der Forschungsfrage er­hoben wurden. Es musste daher eine neue Datengrundlage gebildet werden. Die Datensammlung erfolgte durch Experteninterviews. Das Erhebungsziel sind hierbei Erkenntnisse zur Struktur, Funktionsweise der Forschungsthematik, sowie der Zugang zumWissen der Expertengruppe (vgl. Schirmer et al., 2009, S. 194). Die Methode empfiehlt sich insbesondere, da neben der Datener­hebung i.e.S. auch individuelle Einschätzungen und praxisorientierte Ansätze der Befragten be­rücksichtig werden können.

Durch die Analyse von Beiträgen in Fachzeitschriften und Nutzerprofilen in Karrierenetzwerken wurden potenzielle Experten identifiziert. Die Auswahl der Gesprächspartner fokussierte sich auf eine möglichst große Bandbreite verschiedener Personen, um einen vielschichtigen Einblick in die Thematik zu erhalten. Es wurden daher interne und externe Experten in die Befragung einbe­zogen. Den überwiegenden Teil bildet die Gruppe der internen Experten, um einen praxisnahe Informationsgewinnung sicherzustellen. Die Experten kommen aus den Berufsbereichen des internen- und strategischen Recruitings, Active Sourcing, Wissenschaft sowie der Beratungsbran­che. Der Feldzugang erfolgte weitestgehend über die Kontaktaufnahme per Mail. Zwei potenzi­elle Experten wurden zudem direkt über das Karrierenetzwerk LinkedIn kontaktiert. Der Inhalt des Anschreibens war stets identisch (vgl. Anhang 1).

Die Datenerhebung wurde auf Grundlage der problemzentrierten Interviewtechnik nach Witzel (vgl. 2020:2 ff.) durchgeführt. Die Interviewführung fand in offener und halbstrukturierter Form statt. Die Strukturierung des Gesprächs erfolgt anhand eines Gesprächsleitfadens. Der Gesprächs­leitfaden wurde auf Basis der zuvor gewonnen Erkenntnisse aus Literaturanalyse und Studienaus­wertung entwickelt. Die Eignung eines Leitfadeninterviews zeigt sich insbesondere in der Ver­gleichbarkeit, vereinfachten Auswertbarkeit und der Möglichkeit zur Berücksichtigung aller re­levanten Themen zur Beantwortung der Forschungsfrage (vgl. Mayring 2008:70 ff.). Die Fragen waren bei allen Interviewpartnern identisch (vgl. Anhang 2). Eine inhaltsgleiche Anpassung der Fragen erfolgte bei externen Experten (vgl. Anhang 3). Hierdurch soll eine gezielte Informations­gewinnung unter Berücksichtigung der verschiedenen beruflichen Hintergründe der Experten si­chergestellt werden. Der Erfolg dieser Methode ist in hohem Maße abhängig von den Aussagen der Gesprächspartner. Es wurde aus diesem Grund eine Datenschutzvereinbarung für die Daten­verarbeitung erstellt, um eine möglichst große Transparenz hinsichtlich der Datensicherheit zu gewährleisten und eine große Offenheit im Gespräch zu ermöglichen (vgl. Anhang 6). Neben teilstandardisierten Experteninterviews sind grundsätzlich auch offene Interviews eine Möglich­keit zur Beantwortung der Forschungsfrage. Aufgrund der bereits angesprochen Eignungseigen­schaften der teilstandardisierten Interviews wurde diese Methode jedoch nicht gewählt. Zur Stei­gerung der Informationstiefe während des Gesprächs, wurde der Leitfaden sieben Tage vor dem Gespräch zur Gesprächsvorbereitung an die Experten übermittelt.

In den Leitfadeninterviews wurden drei verschiedene Arten von Fragen gestellt. Zu Beginn des Interviews wurden Einstiegsfragen gestellt. Ziel hierbei war es, eine gewöhnliche Interviewsitu­ation herzustellen. Weitere Fragen bezogen sich auf die begriffliche Eingrenzung von Social­Media-Recruiting und Active Sourcing, da die Begrifflichkeiten in der Fachliteratur nicht einheit­lich definiert werden. Den Kern des Leitfadens bildeten s.g. Schlüsselfragen. Diese dienten der Beantwortung der Forschungsfrage und waren gleichzeitig den Kern des Experteninterviews. Den Abschluss des Experteninterviews bildete eine Schlussfrage mit dem Ziel eine Einschätzung zur zukünftigen Entwicklung von Social-Media-Recruiting zur Gewinnung von pflegerischem Fach­personal zu erhalten. Während der Interviewdurchführung stand die Offenheit des Gesprächs im Fokus. Die Befragten konnten sich frei zu den Leitfragen äußern. Falls während des Gesprächs Aspekte angesprochen wurden, die im Leitfaden nicht vorgesehen waren, jedoch eine Relevanz zur Beantwortung der Forschungsfragen hatten, wurden hierzu Ad-hoc-Fragen gestellt (vgl. Hussy 2008:3). Nicht relevante thematische Abweichungen vom Leitfaden wurden durch Leitfra­gen versucht zu vermeiden. Ein angepasstes, aber strukturell ähnliches Vorgehen wurde bei

[...]

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¹ Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die Verwendung verschiedener geschlechtlicher Sprach­formen verzichtet. Es wird ausschließlich das generische Maskulinum verwendet. Dieses bezieht sich auf alle Geschlechter gleichermaßen.

² Beschreibt eine Personengruppe, die mit digitalen Technologien aufgewachsen ist und in der Anwendung und Benutzung digitaler Technologien geübt ist (vgl. Duden Redaktion, 2021).