Mitarbeitermotivation in der betrieblichen Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Ziel dieser Arbeit

2 Einführende Begriffsdefinition
2.1 Bedürfnis und Motiv
2.2 Motivation, Arbeitsmotivation und Leistungsmotivation
2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation
2.4 Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation
2.5 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 VIE-Theorie von Vroom
3.2.2 Gerechtigkeitstheorie von Adam
3.2.3 Erwartungswertmodell von Porter und Lawler
3.2.4 Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham

4 Motivation in der Praxis
4.1 Vorstellung des Praxisfalls
4.2 Analyse der Ausgangssituation
4.3 Handlungsempfehlungen

5 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Seite

Abbildung 1: Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 2: vereinfachtes Erwartungswertmodell

1 Ziel dieser Arbeit

Die voranschreitende Globalisierung im Zuge der Digitalisierung und die schnelle technologische Entwicklung führt dazu, dass sich Unternehmen in einem verschärften Wettbewerb befinden. Innovationskraft ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das langfristige Bestehen am Markt. Dies setzt motivierte Mitarbeiter voraus, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, ihre Ideen einbringen und ihr Wissen durch Weiterbildung ständig aktuell halten (vgl. Jung 2017: 1).

Die positiven Auswirkungen von Motivation gehen aber über die Innovationskraft hinaus. Becker (2019: 1 f.) weist unter anderem darauf hin, dass auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters ebenso Fehlzeiten, Fehlerquote und Unfallhäufigkeit sinken, während zugleich die Arbeitsleistung steigt. Dies führt aus Unternehmenssicht zu einer verbesserten Wirtschaftlichkeit, höherer Kundenzufriedenheit und somit zu einer Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.

Als Indikator zur Mitarbeitermotivation in Deutschland kann der seit 2001 erhobene Engagement Index des Gallup-Institutes herangezogen werden. Nach der jüngsten Erhebung von 2019 fühlen sich nur 15% der Beschäftigten mit ihrem Unternehmen verbunden, weitere 69% mit geringer Bindung leisten lediglich Dienst nach Vorschrift und die restlichen 16% haben bereits innerlich gekündigt (vgl. Gallup, Inc. 2019). Bei Letzteren handelt es sich um Mitarbeiter ohne emotionale Bindung, diese zeigen teilweise sogar ein Verhalten das sich gegen die Organisationsziele richtet (vgl. Kauffeld, Schermuly 2019: 247).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass neben den materiellen Unternehmensressourcen fähige und motivierte Mitarbeiter eine wesentliche Größe für den Unternehmenserfolg darstellen (vgl. Kleinbeck 2009: 18).

Ziel dieser Arbeit ist es deshalb darzustellen, wie Mitarbeitermotivation in der Praxis aussehen kann. Dazu erfolgt zuerst eine Einführung in die wichtigsten Begrifflichkeiten und anschließend die Darstellung einiger ausgewählter Motivationstheorien. Diese bilden dann die theoretische Grundlage für die praktische Behandlung eines Motivationsproblems im darauffolgenden Kapitel.

2 Einführende Begriffsdefinition

2.1 Bedürfnis und Motiv

Grundlage des menschlichen Handelns sind Bedürfnisse, die auf einem Mangelempfinden beruhen, mit dem Bestreben, dieses zu beheben. Nach ihrer Dringlichkeit lassen sich Existenz-, Grund- und Luxusbedürfnisse unterschieden. Ebenso kann nach dem Bewusstheitsgrad unterscheiden werden. Während offene und damit bewusste Wünsche objektiv vorliegen, werden latente und somit unbewusste Wünsche durch Anreize aktiviert (vgl. Jung 2010: 2).

Unter dem Begriff des Motivs versteht man den inneren Beweggrund für menschliches Handeln. Im Gegensatz zum Bedürfnis geht die Definition über die alleinige Beseitigung eines Mangels hinaus. Dennoch ist der synonyme Gebrauch in der Literatur üblich und wird auch im Folgenden so gehandhabt (vgl. Becker 2019: 20; vgl. Rosenstiel 2015: 6).

2.2 Motivation, Arbeitsmotivation und Leistungsmotivation

Motivation ergibt sich aus der Kombination von situationsbedingten Anreizen und den dadurch aktivierten intrapersonalen Motiven. Dadurch entsteht eine Verhaltensbereitschaft, welche im konkreten Fall durch eine bestimmte Intensität, Richtung, Form und Dauer gekennzeichnet ist (vgl. Rosenstiel, Nerdinger 2011: 238).

Die Arbeitsmotivation im Speziellen fokussiert sich auf die Motivation im Arbeitsumfeld. Sie beschäftigt sich mit den Motiven und deren Aktivierung, die Menschen dazu veranlassen, zur Erfüllung der Unternehmensziele beizutragen (vgl. Kleinbeck 2009: 12).

Motivation und Arbeitsmotivation werden in Bezug auf das Thema dieser Arbeit als Synonyme betrachtet.

Unter Leistungsmotivation versteht man das Bedürfnis zur Leistung, deren Bewertung anhand eines persönlichen Gütemaßstabs erfolgt. Die Befriedigung ist dabei an das Übertreffen der eigenen Erwartungen gekoppelt (vgl. Rosenstiel, Nerdinger 2011: 399).

2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation kommt der Anreiz zur Motivaktivierung und damit letztendlich zur Motivation aus einem Selbst, also aus dem Inneren der Person. Die Bedürfnisbefriedigung erfolgt durch die Aufgabe selbst, die somit kein Mittel zum Zweck darstellt, sondern Vergnügen bereitet. Die extrinsische Motivation stellt hier den Gegenpol dar und basiert auf Anreizen von außen. Dies kann einerseits eine erwartete Belohnung oder auch das Vermeiden einer Bestrafung sein. Beachtet werden sollte, dass durch starke externe Anreize (z.B. sehr hohes Gehalt) die Gefahr besteht, dass ursprünglich intrinsische Motivation durch extrinsische verdrängt wird. Dies wird auch als Korrumpierungseffekt bezeichnet. Wohl dosiert können Belohnungen eine unterstützende Wirkung entfalten, doch sollte vorrangig die intrinsische Motivation angestrebt werden (vgl. Myers 2014: 317 f.; Kauffeld, Schermuly 2019: 253).

2.4 Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation

Gem. Rosenstiel und Nerdinger (2011: 238) lassen sich die vielfältigen Motivationstheorien in die folgenden zwei Hauptgruppen unterteilen.

Zum einen sind hier die Inhaltstheorien zu nennen. Diese beschäftigen sich mit Inhalt, Art und Wirkung von zugrunde liegenden Motiven sowie deren Aktivierung mittels Anreize. Namhafte Vertreter sind Maslow und Herzberg. Typisch ist hier die Klassifizierung der Bedürfnisse. Die zentrale Frage ist, „was“ motiviert den Menschen (vgl. Myers 2014: 787).

Prozesstheorien hingegen beschäftigen sich damit „wie“ Menschen motiviert werden. Die Dynamik der Motivation seht hier im Vordergrund, d.h. was ist der Auslöser für ein bestimmtes Verhalten und wodurch wird es aufrechterhalten oder eben nicht. Dabei wird davon ausgegangen, dass Individuen stets bestrebt sind, ihren Nutzen hinsichtlich ihrer persönlichen Ziele zu maximieren und sich dementsprechenden rational verhalten (vgl. Rosenstiel, Nerdinger 2011: 239).

2.5 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung

Die Arbeitszufriedenheit gilt als relativ zeitstabil und kann als Einstellung des Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit und deren Rahmenbedingungen definiert werden. Beeinflussende Faktoren sind hier beispielsweise das Verhalten von Vorgesetzten und Kollegen, Arbeitsbedingungen, Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten oder auch die Bezahlung, wobei deren Bedeutung individuell verschieden ist (vgl. Rosenstiel 2015: 72 f.).

Gemäß Weinert (2004: 246) ist die Fokussierung auf die Einstellungen und Emotionen der wesentliche Unterschied zur Arbeitsmotivation, die sich vor allem auf das Verhalten und Handeln konzentriert.

Die Bewertung der Arbeitsleistung kann sich an der Tätigkeit oder dem Verhalten orientieren. Bei der tätigkeitsorientierten Arbeitsleistung wird das Produktionsergebnis betrachtet. Dies ist insofern kritisch, da hier nicht nur das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters bewertet wird, sondern auch die Rahmenbedingungen, die nicht in seinem Einflussbereich liegen. Aus motivationstheoretischer Sicht ist deshalb die verhaltensorientierte Arbeitsleistung relevant. Hierbei wird bewertet, ob die Person ein Verhalten zeigt, das mit großer Wahrscheinlichkeit einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Als Benchmark dienen hier erfolgskritische Verhaltensweisen, die von Arbeitsplatzexperten definiert werden (vgl. Nerdinger, Blickle, Schaper 2019: 309 f.).

Grundsätzlich liegt die Vermutung nahe, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit auch zu einer hohen Arbeitsleistung führt. Deshalb ist aus Sicht der Organisation eine hohe Zufriedenheit anzustreben, da dies indirekt der Erreichung der Unternehmensziele dient. Auch wenn ein empirischer Nachweis einer eindeutigen Korrelation bis dato nicht vorliegt, so lassen darauf basierende Theorien den Schluss zu, dass Wechselwirkungen zwischen den beiden Größen bestehen. Weitere Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit zeigen zudem auch einen positiven Zusammenhang zum Gesundheitszustand, zur Lebenserwartung und -zufriedenheit (vgl. Rosenstiel, Nerdinger 2011: 424 ff.).

3 Motivationstheorien

3.1 Inhaltstheorien

3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Bedürfnispyramide nach Maslow besitzt durch ihre einfache Verständlichkeit einen hohen Bekanntheitsgrad. Auch für den psychologischen Laien ist dieser Ansatz leicht nachvollziehbar und erscheint schlüssig (vgl. Becker 2019: 29).

Maslow fasst die Motive, welche auch als Bedürfnisse bezeichnet werden, in Gruppen zusammen und ordnet sie hierarchisch in Form einer Pyramide (siehe Abb. 1). Auf unterster Ebene befinden sich die physiologischen Motive, gefolgt von den Sicherheitsmotiven, darauf aufbauend die sozialen Motive und schließlich die Ich-Motive. Diese ersten vier Stufen werden auch als Defizitbedürfnisse bezeichnet, da diese als Mangel empfunden werden. Die Spitze der Pyramide und damit das oberste Bedürfnis stellt das Streben nach Selbstverwirklichung dar, welches auch als Wachstumsbedürfnis bezeichnet wird (vgl. Rosenstiel, Nerdinger 2011: 395 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide von Maslow (vgl. Rosenstiel, Nerdinger 2011: 396)

Die Bezeichnung der einzelnen Stufen ist in der Literatur nicht einheitlich und selbst die Anzahl differiert. Myers (2014: 441) bezieht sich beispielsweise auf sechs Stufen, indem er das Bedürfnis nach Selbsttranszendenz an der Spitze ergänzt. Durchgängig ist jedoch die Einteilung in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse.

Da es sich bei den Defizitbedürfnissen um extrinsische Motivation handelt, nämlich der Beseitigung eines im außen liegenden Mangel, nimmt mit zunehmender Befriedigung die Motivation ab. Gegenteilig verhält es sich bei den Wachstumsmotiven, denn hier wirkt das innere Bedürfnis über sich selbst hinaus zu wachsen. Somit handelt es sich um ein intrinsisches Motiv, welches nie abschließend befriedigt wird. Erreichte Ziele sind daher immer nur Etappenziele auf dem weiteren Weg der Selbstverwirklichung und wirken als Motivationsverstärker (vgl. Jung 2017: 383).

Die Arbeitsmotivation sollte deswegen idealerweise durch das Bedürfnis der Selbstverwirklichung getragen und damit zum Selbstläufer werden. Kernaussagen der Maslowschen Theorie ist jedoch, dass Bedürfnisse auf einer übergeordneten Pyramidenstufe nur dann aktiv werden, wenn die untergeordneten erfüllt sind. Des Weiteren sind nach seiner Theorie immer nur Bedürfnisse auf einer Ebene wirksam, sodass der Wunsch nach Selbstverwirklichung auch erst relevant wird, wenn diese Stufe sukzessive erreicht ist.

Kritikpunkte an der Theorie sind lt. Wiswede (2012: 63 f.) unter anderem, dass weder die Staffelung der Bedürfnisse, deren Abgrenzung als auch die Rangfolge empirisch nachgewiesen werden konnte. Die abstrakte Definition, sodass ein bestimmtes Verhalten nicht eindeutig auf ein dezidiertes Motiv zurückführbar ist, wird ebenfalls beanstandet. Andererseits scheint die Auflistung auch unvollständig, da beispielsweise weder das Macht- noch das Leistungsmotiv berücksichtigt wird.

Unabhängig davon ermöglicht sie aus Sicht des Unternehmers jedoch eine einfache erste Annäherung an die Thematik und eine gute Möglichkeit, grundsätzliche Problemfelder zu identifizieren (vgl. Becker 2019: 30).

3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die Basis der von Herzbergs im Jahre 1959 veröffentlichten Theorie bildetet die Befragung von 200 Mitarbeitern aus verschiedenen Branchen in Pittsburgh zur Arbeitszufriedenheit. Diese sollte darüber Auskunft geben, wann die Zufriedenheit besonders hoch oder niedrig ausgeprägt ist, sowie die Ursachen hierfür. Hierbei konnte festgestellt werden, dass Faktoren, die zu einer hohen Arbeitszufriedenheit führen, sich von denen, die zur Unzufriedenheit führen, unterscheiden. Infolgedessen unterteilte Herzberg die Bedürfnisse in Motivations- und Hygienefaktoren, welche hinsichtlich des Ziels der Zufriedenheit als gleichwertig anzusehen sind. Hiermit wurde die eindimensionale Betrachtung, dass es sich bei der Zufriedenheit und Unzufriedenheit um die extremen Ausprägungen einer Dimension handelt, verworfen (vgl. Kennedy 1998: 96).

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