Radikaler und inkrementaler Wandel beim Change Management

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Schrittweise verändern - warum ein inkrementaler Wandel von Vorteil ist

3. Ganz oder gar nicht - wie der radikale Wandel Unternehmen vor dem Ende rettet

4. Inkremental vs. radikal - welcher Wandel ist richtig?

1. Einführung

Change-Managementbedeutet, dass Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen tiefgreifend verändert werden. Viele Führungskräfte und MitarbeiterInnen wollen an Bestehendem festhalten. Oft warten sie bis das Unternehmen in einer Krise steckt und erst dann kommt die Veränderung.¹ Die Frage stellt sich, obein inkrementaler Wandel oder ein radikaler Wandel in einem Unternehmen von Vorteil ist. Mit dieser Arbeit werden beide Arten der Veränderung untersucht und am Schluss die bevorzugte Variante dargestellt.

2. Schrittweise verändern - warum ein inkrementaler Wandel von Vorteil ist

Inkremental bedeutet „schrittweise“, „schrittweise steigend“ bzw. „sich in Schritten erhöhend.“² Inkrementaler Wandel meint die Optimierung des Unternehmens innerhalb der bestehenden Logik. Viele Ansätze des geplanten Wandels konzentrieren sich auf diesen Typ des Wandels und verfolgen eher mechanistische Ansätze. Beispiele für inkrementalen Wandel sind die Einführung neuer Instrumente im Rahmen einer bestehenden Strategie oder die fortlaufende Verbesserung von einzelnen Geschäftsprozessen.³ Hingegen steht der radikale Prozessfür eine umfassende und tiefgreifende Veränderung in einer Organisation. Radikaler Wandel verändert ein Unternehmen revolutionär und das Geschäftsmodell ändert sich um 180° in eine andere Richtung. Dies kann zu Akzeptanzprobleme und Widerstände bei übergangenen MitarbeiterInnen führen. Oft wird auch eine Gegenmacht mobilisiert, was zu politischem Aushandeln, zu Streichungen oder Abänderungen führt. Anstatt autonom zu arbeiten, sind die MitarbeiterInnen abhängig. Für die Führungskräfte ist dieser radikale Wandel oftmals mit einem grossen Sanktions- und Kontrollaufwand verbunden. Häufiges Nachbessern ist notwendig und es entsteht eine hohe Unsicherheit und eine Instabilität bei der Umsetzung.⁴ Mithilfe einer evolutionären Strategie in einem Unternehmen wird der inkrementale Wandel langfristig und langsam umgesetzt und nicht von heute auf morgen. Die Mitarbeiter können sich so kontinuierlich an den Wandel gewöhnen und sich durch Partizipation am Wandel beteiligen. Damit sollen Verluste im Unternehmen durch Reibung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden vermieden werden.⁵

Das folgende Beispielzeigt den klaren Erfolg von langsamem, schrittweisem Change­Management im Unternehmen. Netflix entstand 1998 als DVD-Versandservice. Die NutzerInnen erstellten damals eine Liste von Filmen, die sie sich gerne ansehen wollten und das Unternehmen schickte ihnen die DVDs nacheinander nach Hause. Für die 90er und die frühen 2000er Jahre war dieses Geschäftsmodell genial und Netflix ging 2002 an die Börse. Doch dann kam der Wandel in der Unterhaltungsbranche und auch die Erwartungen der NutzerInnen änderten sich. Wenn Netflix den Wandel nicht bemerkt hätte und weiterhin physische DVDs in Umschlägen versandt hätte, wäre das Wachstum bald stagniert und durch externe Faktoren wie die Versandmöglichkeiten der US-amerikanischen Post,durch sinkende Beliebtheit des DVD-Formats und durch den physischen Bestand bald an seine Grenzen gelangt. 2006 begann dann Amazon, Video-Streamingdienste anzubieten. Das auf physische Medien konzentrierte Unternehmen Blockbuster, welches 2000 die Gelegenheit ausgeschlagen hatte, Netflix zu übernehmen, war bereits im Niedergang und musste nach Strohhalmen greifen. Netflix stand am Scheideweg und sein langfristiger Erfolg hing davon ab, wie es den Wandel der Digitalisierung meistern würde. Bekanntlich hat sich die Geschichte zum Guten gewendet, die Zahl der Netflix-AbonnentInnen ist von 23 Millionen im Jahr 2011 auf 163 Millionen im Jahr 2019 gestiegen. Am Anfang war das Change­Management noch etwas holprig und die KundInnen beschwerten sich über separate Gebühren. Doch das Management hielt an dem Plan fest und liess sich nicht von seinen Zielen abbringen. Ressourcen wurden in digitales Streaming und eigene Programme gesteckt. Bereits 2009 wusste der Netflix-CEO, Reed Hastings, bereits, dass sich die Streaming-Dienste auszahlen werden.⁶ Dieses Beispiel zeigt, dass Netflix den Wandel zur Digitalisierung mit soliden und nachhaltigen Plänen zum Erfolg geführt hat. Hätte Netflix in den frühen 2000er Jahren nicht erkannt, dass ein Wandel in der Unterhaltungsbranche im Gang ist und sich nicht mit einer inkrementellen Veränderung von anderen Unternehmen abgesetzt, wäre das Unternehmen, wie Blockbuster auch, untergegangen. Amazon ist vorausgegangen und hat Streaming­Dienste bereits angeboten. Netflix ist auf den digitalen Zug aufgesprungen und die Zeichen des Wandels richtig erkannt. Hätte das Unternehmen weiter auf DVD-Handel gesetzt, wäre es vielleicht zu einem radikalen Wandel gekommen, welcher unter Umständen zum Niedergang geführt hätte.

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Abbildung 1: Zeiten im Wandel: DVD-Handel vs. Streaming⁷

Die gegenwärtige Digitalisierung von Prozessen und Strukturen wirkt intensiv auf Unternehmen. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen sehen diese Veränderung als besondere Herausforderung, wobei besonders Unternehmen aus dem Baugewerbe, dem verarbeitenden Gewerbe und dem Handel wesentlichen Nachholbedarfsowohl bei der Digitalisierungskompetenz als auch beim Know-how der MitarbeiterInnen im Umgang mit neuen Technologien und digitalen Prozessen aufweisen.⁸ Bei einem radikalen Wandel werden MitarbeiterInnen mit solchen neuen Technologien und neuen Aufgaben konfrontiert, die zu einer kompletten Planänderung führen.⁹ Beim inkrementalen Wandel hingegen können sich MitarbeiterInnen orientieren,sie erhalten klare Aufgabe. Auch wird beim inkrementalen Wandel Zeit und Ort für die Umsetzung eines neuen Geschäftsprozesses angegeben, was Sicherheit vermittelt.So wird das Team gestärkt und der Teamgedanke kann sich ausbreiten. Der inkrementaleWandel unterstütztindividuelles Lernen in verschiedenen Bereichenund das gemeinsame Sammeln von Erfahrungen.¹⁰ Dies wiederum führt dazu, dass die Motivation steigt und die MitarbeiterInnen einen Impact beim stetigen Erlernen eines neuen Prozesses wahrnehmen. Beim radikalen Wandel hingegen ist ein zufriedenstellendes Ergebnis durch sicheres Lernen von neuen Prozessen nicht möglich, da die MitarbeiterInnen nicht schrittweise Lernen können, denn die Zeit drängt. Sie werden mit neuen Verantwortlichkeiten über Aufgaben und Prozesse überrascht und müssen sich der Herausforderung stellen, auch wenn sie nicht bereit sind.¹¹ Somit ist klar, dass nur ein inkrementaler Wandel zum gewünschten und langfristigen Erfolg führt.

3. Ganz oder gar nicht - wie der radikale Wandel Unternehmen vor dem Ende rettet

Ein radikaler oder auch fundamentaler Wandel bedeutet eine umfassende und tiefgreifende Veränderung des Unternehmens und bezieht sich auf verschieden Aspekte und Teilsysteme. Normalerweise führt ein radikaler Wandel zu einer Änderung des Bezugsrahmensund der grundlegenden Werte der Organisation.¹² Die Veränderung findet rasch statt und rettet Unternehmen oft vor dem Niedergang. Der radikale Wandel dient dazu, dass Unternehmen mit ihren Mitarbeiterinnen zusammenarbeiten und alle nach einer gemeinsamen Vision vorwärtsstreben. Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen zeigen grosse Motivation, an die neuen Geschäftsprozesse heranzugehen. Veraltete Handlungsmuster müssen weg und neue Entscheidungen verändern das Verhalten im Unternehmen.¹³ Der radikale Wandel verändert bereichsübergreifende Prozesse und nicht nur einzelne Aufgaben. Die verschiedenen Bereiche kommen miteinander in Kontakt und dies bringt neue Erkenntnisse für das Unternehmen. Daraus erfolgt eineVernetzung von allen Teams innerhalb des Unternehmens und fördert das Teamdenken.¹⁴ Alle ziehen an einem Strang. Selbstständigkeit und neue Verantwortungen für die MitarbeiterInnen werden durch den radikalen Wandel gefördert. Neue Prozesse zu entwickeln und mitzugestalten, wirkt sich motivierend für MitarbeiterInnen ausundzeigt den grossen Vorteil eines radikalen Wandelsgegenüber einer schrittweisenVeränderung.¹⁵

Ein Beispiel dafür, dass der inkrementelle Wandel durch die Digitalisierung das Unternehmen in den Niedergang stürzte, ist Nokia. Nach der Jahrtausendwende wurde Nokia zum Marktführer mit über 50% Marktanteilen und Inbegriff des Handys und setzte Designstandards. 2007 besass der finnische Produzent eine Marktkapitalisierung von 250 Milliarden USD. Nach Einführung des iPhones 2013 brach der Marktanteil Mitte 2013 auf 3% ein. Nokia hatte zuvor oft bewiesen, dass es an Innovationen nicht fehlt und dass es Veränderungen in der Unternehmensausrichtung erfolgreich umsetzen kann. Aus dem einstigen Hersteller von Papier und Gummistiefeln wurde ein Technologiekonzern. Nokia erkannte als eines der ersten Unternehmen den globalen Markt und entwickelte Handys für jede Preisklasse. Kurze Zeit später brachte Apple sein iPhone auf den Markt und revolutionierte das Smartphone und Welt der Technologie. Dies war der Anfang vom Ende des Marktführers Nokia. Für den rasanten Abstieg von Nokia gibt es mehrere Gründe. Das Aufkommen neuer Wettbewerber, die Verschiebung von Kundenpräferenzen oder die Einführung neuer Technologien und Produkte können Marktverhältnisse völlig verändern. Nokia hatte den Trend der neuen Technologie nicht erkannt und vertraute in seine Markenstärke. Und obwohl Nokia Milliarden in Forschung und Entwicklung gesteckt hat, verschwand das Unternehmen von der Bildfläche. Wäre Nokia früher auf den digitalen Zug aufgesprungen und wären die Milliarden in die Integration der richtigen Start-ups, in die Akquisition von Talenten und deren Ausstattung mit den nötigen Ressourcen und Teams oder in Visionen von Produktentwicklungen geflossen, hätte es den Abstieg in die Bedeutungslosigkeit verhindern oder wenigstens abmildern können. Nokia hätte seine Ausgaben für Forschung und Entwicklung dazu nutzen können, um die dringend nötigen Kompetenzen im Software-Bereich auszubauen und mit den Betriebssystemen iOS undAndroid Konkurrenz zu machen.

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Abbildung 2: Smartphone Verkauf Apple vs. Nokia¹⁶

Denn Nokia hatte bereits als eines der ersten Unternehmen ein Smartphone entwickelt und auf den Markt gebracht. Das Unternehmen hatte jedoch das iPhone und Apple unterschätzt und den Anschluss verpasst.¹⁷ Dieses Beispiel zeigt ganz klar, wie der inkrementale Wandel Nokia zum Absturz brachte. Zu lange versuche Nokia, mit Innovationen etwas zu erreichen und sah die Dringlichkeit des Wandels nicht. Hätte das Unternehmen einen radikalen Wandel durchgesetzt und die Milliarden der Forschung und Entwicklung in ein radikales Change-Management gesteckt, wäre es niemals so weit gekommen. Irgendwann steht jedes grosse Unternehmen vor der Notwendigkeit eines grundlegenden Wandels. Die Entscheidung zum Handeln kann durch eine Vielzahl von Umständen veranlasst werden, denn ein starker Rückgang der Rentabilität, neue Perspektiven auf weit entfernten Märkten und die zunehmende Bedrohung durch leichtfüssige Mitbewerber.¹⁸ Um dem Digitalisierungstrend zu begegnen, ist es sehr wichtig, dass Unternehmen und Organisationen bereit sind, mutig neue Wege zu gehen. Was Unternehmen heutzutage benötigen, sind kreative und lebendige Führungskräfte, die ins Unbekannte aufbrechen und sich nicht in ihrer Komfortzone verstecken wollen. Es ist nicht wegzuleugnen, die Reise ins Unbekannte erfordert Risikobereitschaft, Mut und Vertrauen. Diese können aber nur in einem Umfeld entstehen, wo Widersprüche und Konflikte zwischen den Menschen auch Raum bekommen, Tun und Handeln kohärent sind, Vertrauen im Miteinander aufgebaut wurde und der Spirit sich in eine gemeinsame Richtung entwickelt. Eine Offenheit für das Unbekannte wie auch eine Bereitschaft, früh zu scheitern und rasch zu lernen, eine Fähigkeit, in Möglichkeiten zu denken, eine Disziplin, dranzubleiben, eine Offenheit, auch einmal Verrücktes zuzulassen und sich vom Alten zu verabschieden, und vor allem eine nicht enden wollende Leidenschaft, rasch etwas entwickeln zu wollen, das alles ist von grosser Bedeutung und kann ein Unternehmen aus der Krise führen. Viele Führungskräfte sind gefordert, sich lebendig, radikal, wild und authentisch den aktuellen Entwicklungen nicht nur zu stellen, sondern diese auch aktiv zu gestalten.¹⁹ Und dies zeigt einen entscheidenden Punkt auf. Radikaler Wandel verbindet die Menschen im Unternehmen, Grossartiges entwickeln zu wollen und durch Integration und Koordination auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.²⁰ Dies zeigt sich ganz anders beim inkrementalen Wandel. Die Gefahr besteht, dass jeder für seine Einheit schaut, dass kein Teamspirit entstehen kann und dass durch ständiges Herumexperimentieren Unruhe entsteht. Es kann zu Doppelspurigkeiten kommen. Zudem besteht die Gefahr des mangelnden Lerntransfers zu anderen Einheiten und der mangelnden Bereitschaft, sich von veralteten Prozessen und Strukturen verabschieden zu wollen. Beim radikalen Wandel wird die Richtung jedoch klar vorgegeben und es benötigt keine zeitaufwändigen Konsensprozesse oder Überzeugungsversuche, das Ziel ist für alle Beteiligten klar.²¹

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¹ Vgl. Fleig J. (2019), Was ist Change-Management oder Veränderungsmanagement? URL

² Vgl. Inkremental, URL

³ Vgl. Marek (2010), S. 85

⁴ Vgl. Lombriser R. Abplanalp P. (2010), S. 392

⁵ Vgl. Biaggi S., Hürlimann M. (keine Angabe der Jahreszahl)

⁶ Vgl. Conrad A., BahrI. (2019), Warum Veränderungen geplant und begleitet sein wollen,URL

⁷ Vgl. Dolkemeyer L. (2020), URL : https://www.kino-zeit.de/news-features/kolumnen/gekommen-und-geblieben-und-nun

⁸ Vgl. Schröder M., Wegner K. (2019), S. 471

⁹ Vgl. Reinheimer (2017), S. 106

¹⁰ Vgl. Reinheimer (2017), S. 110

¹¹ Vgl. Reinheimer (2017),S. 111

¹² Vgl. Marek (2010),S. 85

¹³ Vgl. Reinheimer (2017), S. 109

¹⁴ Vgl. Reinheimer (2017), S. 110.

¹⁵ Vgl. Reinheimer (2017), S. 111

¹⁶ Vgl. Statista (2012), URL: https://www.statista.com/chart/255/smartphone-sales-of-apple-and-nokia/

¹⁷ Vgl. Kempf K. (2017), Warum Unternehmen scheitern - Nokia, URL

¹⁸ Vgl. Isern J., Pung C. (2007), Driving radical change, URL

¹⁹ Vgl. Sattlegger W. (2018), URL

²⁰ Vgl. Lombriser R., Abplanalp P. (2010), S. 392

²¹ Vgl. Lombriser R., Abplanalp P. (2010), S. 392