Die Erfolgsfaktoren beim Aufbau von virtuellen Unternehmen aus Sicht mittelständischer Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundzüge Virtueller Unternehmen
2.1 Definition Virtuelle Unternehmen
2.2 Merkmale Virtueller Unternehmen
2.3 Ziele virtueller Unternehmen

3 Rahmenbedingungen klein- und mittelständischer Unternehmen
3.1 Zahlen und Fakten
3.2 Stärken und Schwächen
3.2.1 Stärken
3.2.2 Schwächen

4 Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen
4.1 Kernkompetenz Organisationsneuausrichtung
4.2 Integration Organisationszusammenführung
4.3 Virtual Reality Organisationsnachbildung

5 SWOT – Analyse virtueller Unternehmen
5.1 SWOT-Analyse für virtuelle Zusammenschlüsse mittelständischer Unternehmen
5.1.1 Strengths (Stärken)
5.1.2 Opportunities (Chancen)
5.1.3 Weakness (Schwächen)
5.1.4 Threats (Bedrohungen oder Risiken)
5.2 Virtuelle Unternehmen im Wettbewerb mit Großunternehmen und Klein- und mittelständischen Unternehmen

6 Beispiele virtueller Unternehmen und deren Erfolgsfaktoren
6.1 White Lion AG
6.2 forbacher-medienhof.de
6.3 Euregio Bodensee (Virtuelle Fabrik)

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Merkmale virtueller Unternehmen

Abb. 2-2: Ziele virtueller Unternehmen

Abb. 4-1 Der virt.cube, Analysemodell für virtuelle Organisationen

Abb. 5-1 Graphische Darstellung der SWOT-Analyse

1 Einleitung

Klein- und mittelständische Unternehmen (im Nachfolgenden KMU genannt) sehen sich, im zunehmend schwieriger werdenden Märkten einem Wettbewerbsdruck ausgesetzt, dem sie nur schwer begegnen können.

Sie suchen daher Kooperationsformen mit anderen KMU`s, die ihre Wettbewerbsposition verstärken und ihnen gleichwohl ihre rechtlich und wirtschaftliche Eigenständigkeit erhält.

Eine dieser Formen ist die Bildung von virtuellen Unternehmen (im Folgenden VU genannt). Insbesondere die Erhaltung der Eigenständigkeit erschwert eine Lösung potenzieller Interessenkonflikte und kann virtuelle Formen der Zusammenarbeit zum Scheitern bringen. Aus diesem Grund sind bei der Verwirklichung dieser Kooperationsform besondere Erfolgsfaktoren zu beachten.

Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es diese Erfolgsfaktoren herzuleiten. Im Folgenden wird nach Definitionen der wichtigsten Begriffe und Ziele, VU im Vergleich mit allein agierenden KMU`s und Großunternehmen dargestellt. An Hand einer Internet Recherche werden einige VU beschrieben und auf die Erfolgsfaktoren hin analysiert, die ihrer Zusammenarbeit zu Grunde liegen.

2 Grundzüge Virtueller Unternehmen

2.1 Definition Virtuelle Unternehmen

Virtuelle Unternehmen sind eine besondere Form der Kooperation. Arnold/Härtling beschreiben virtuelle Unternehmen als eine „Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen.“ (Arnold/ Härtling, 1995, 22). Es handelt sich meist um vertraglich abgesicherte Verbindungen die kurz- oder langfristig einen gemeinsamen Geschäftszweck verwirklichen wollen. Das bedeutet, dass sich virtuelle Unternehmen zeitlich begrenzt oder unbegrenzt zusammenschließen.

Entscheidend für den Aufbau eines virtuellen Unternehmens ist die Informations- und Kommunikationstechnologie, welche die Unternehmen auch über große Entfernungen zusammenbindet und über die Transparenz der Informationen eine Vertrauensbasis zwischen den beteiligten Unternehmen herstellt.

Virtuelle Unternehmen kooperieren entweder auf einer horizontalen (gleiche Produktions- bzw. Handelsstufe) oder auf einer vertikalen (unterschiedliche Produktions- bzw. Handelsstufe) Ebene.

2.2 Merkmale Virtueller Unternehmen

Folgende Merkmale zeichnen ein virtuelles Unternehmen aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Merkmale virtueller Unternehmen (vgl. auch ARNOLD/HÄRTLING 1995, 22ff)

Horizontale und / oder vertikale Zusammenarbeit

Es werden zwei Arten von Kooperationsformen unterschieden: die horizontale und die vertikale Kooperationsform. Bei der horizontalen Kooperation schließen sich Unternehmen, Institute und/oder Einzelpersonen gleicher Produktions- bzw. Handelstufe zusammen. Die Kernkompetenzen multiplizieren sich und führen zu einer Spezialisierung. Bei der vertikalen Kooperation schließen sich Unternehmen unterschiedlicher Produktions- und Handelsstufen zusammen, um ihre Wertschöpfungskette auszubauen. Hier ergänzen sich die Kernkompetenzen und führen zu einer Generalisierung.

Gemeinsames Geschäftsverständnis

Falls die Beteiligten unterschiedlichen Zielsetzungen folgen, führt dies zu einem Interessenkonflikt. Dieser kann nur durch ein gemeinsames Geschäftsverständnis vermieden werden. Dieses Verständnis setzt eine gemeinsame Vertrauensbasis voraus.

Verzicht auf Institutionalisierung aller zentraler Funktionen

Auf eine übergeordnete Einheit, als sogenannter Dachverband, der die einzelnen Unternehmen steuert und lenkt, ähnlich wie Konzernstrukturen, wird verzichtet. Informations- und Kommunikationssysteme ersetzen eine zentrale Steuerungsfunktion, die allen Beteiligten die notwendigen Informationen zur Verfügung stellt. Trotzdem können einzelne Bereiche, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören, zusammengefasst werden, wie z.B. Buchhaltung, Call-Center etc..

Konzentration auf Kernkompetenz

Arnold/Härtling verstehen unter dem Begriff Kernkompetenz „das unternehmensspezifische Wissen, die Fertigkeiten und die vorhandenen Technologien eines Unternehmens, einer Institution oder einer Einzelperson [...], die als Kern der Eigenleistung in die auf dem Markt angebotenem Produkte bzw. Dienstleistungen eingehen.“ ( Arnold/Härtling 1995, 24 )

Bei horizontalen Zusammenschlüssen entsteht eine Kombination gleicher Kernkompetenzen. Diese erhöht das Risiko von Interessenkonflikten. Eine Kombination unterschiedlicher Kernkompetenzen dagegen ergänzen sich in der vertikalen Zusammenarbeit, bei einem breiten Leistungsangebot, was die Marktposition der beteiligten Unternehmen stärkt.

Modularität

Innerhalb eines virtuellen Unternehmens werden die einzelnen Unternehmen, Institution oder Einzelpersonen als kleine überschaubare Einheiten Module genannt. Sie treten in einem sogenannten „Offen-Geschlossen-Prinzip“ auf, offen durch die flexiblen und dynamischen Strukturen im Inneren (Stärken des Mittelstandes) und geschlossen durch das gemeinsame Auftreten am Markt. (Picot u. a. 1996, 397)

Heterogenität

Bei horizontalen Zusammenschlüssen können sich die gleichen Kernkompetenzen unterschiedlich ausprägen. In einen virtuellen Zusammenschluss werden in jedem Fall die unterschiedlichen Kernkompetenzen kombiniert. Das erfolgreiche Zusammenbringen dieser unterschiedlichen Kernkompetenzen ist einer der Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen.

Räumliche und zeitliche Verteiltheit

Obwohl die einzelnen Module virtueller Unternehmen regional unterschiedliche Standorte haben und zu unterschiedlichen Zeitpunkten beim Kunden auftreten, sieht dieser das VU als Ganzes an.

Ergänzend zur Literatur werden im Folgenden die speziellen Ziele horizontaler und vertikaler Zusammenschlüsse dargestellt.

Horizontale Zusammenschlüsse führen zu einer Stärkung der Kernkompetenzen. Sie nutzen Synergien und erreichen dadurch eine hochgradige Spezialisierung.

Vertikale Zusammenschlüsse führen Kernkompetenzen zusammen und steuern Paketangebote an. Es entsteht ein breites Angebot für den Kunden.

2.3 Ziele virtueller Unternehmen

Folgende Ziele haben virtuelle Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Ziele virtueller Unternehmen (eigene Darstellung)

Flexibilität

Virtuelle Unternehmen besitzen die Fähigkeit sich ständig den Veränderungen der Umwelt anzupassen. Der modulartige Aufbau und die rechtliche Selbständigkeit der Module bleibt, trotz der Fähigkeit sich ständig an das Umfeld anzupassen, bei.

Verbesserte Marktposition

Die Größe und Stärke virtueller Unternehmen schafft am Markt mehr Potenzial und größere Flexibilität. Kernziel ist es am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Kombination von Kernkompetenzen innerhalb der VU schafft am Markt Wettbewerbsvorteile gegenüber nicht organisierten KMU`s und kompensiert Nachteile gegenüber Großunternehmen.

Virtuelle Größe trotz realer Kleinheit

Durch die gemeinsame Kooperation wird eine virtuelle Größe aufgebaut, die trotz der realen Kleinheit, die Marktposition des Zusammenschlusses verstärkt.

Zentralisierung trotz Dezentralisierung

In jedem der Module können Bereiche, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören, zentral zusammengefasst abgewickelt werden.

Generalisierung trotz Spezialisierung

KMU´s haben sich auf spezielle Aufgaben konzentriert. Durch den virtuellen Zusammenschluss entstehen bei horizontalen Zusammenschlüssen viele kleine Spezialisten, die durch ihre Vielfalt den Vorteil haben auch generalisiert zu arbeiten, d.h. sich nicht nur auf Nischenprodukte zu beschränken, sondern auch Massenprodukte konkurrenzfähig auf den Markt zu bringen.

(vgl. Strunz 2000, 8 ff.)

Im folgenden Kapitel wird auf die Rahmenbedingungen allein agierender KMU´s am Markt eingegangen.

3 Rahmenbedingungen klein- und mittelständischer Unternehmen

3.1 Zahlen und Fakten

Die Volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU`s wird an Hand von Beschäftigungs- und Umsatzzahlen erläutert. Nach einem Vorschlag des Institutes für Mittelstandsforschung, Bonn „URL: http://www.ifm-bonn.org/“ gibt es folgende Einteilung:

- Kleines Unternehmen: bis zu 9 Beschäftigte

weniger als 500 Tsd. € Umsatz

- Mittleres Unternehmen: 10 bis 499 Beschäftigte

500 Tsd. bis 50 Mio. € Umsatz

- Großes Unternehmen: mehr als 500 Beschäftigte

mehr als 50 Mio. € Umsatz

Der Anteil mittelständischer Unternehmen am Markt ist von großer Bedeutung. Dieses dokumentierte das Institut für Mittelstandsforschung im Jahre 1993 anhand folgender Faktoren:

- 99,6 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen
- 45,8 % Umsatzerwirtschaftung
- 64,0 % Arbeitnehmer-Beschäftigungsanteil
- 52,0 % Wertschöpfungsanteil aller Unternehmen
- 41,4 % Anteil zur gesamten Wertschöpfung der BRD
- 44,0 % Investitionsanteil
- 80,0 % Ausbildungsanteil an Lehrlingen

(vgl. Hofmann 2000, 10)

Die Zahlen belegen die große Bedeutung mittelständischen Unternehmen am Markt. Hieraus ergibt sich für die Kooperationsform VU ein großer Spielraum von möglichen Zusammenschlüssen.

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