Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern
3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 LITERATURVERZEICHNIS
7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis
1 Bodo Müllers Plan
Bodo Müller ist Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb der Firma „Gesundheits- und Medizintechnik AG“ in Deutschland und strebt einen Wandel der Marketingstrategie des Unternehmens an, da er eine Veränderung des Marktes und des Kundenverhaltens beobachtet.
1.1 Gründe für den Wandel
Die Neuausrichtung der Marketingstrategie soll sich zukünftig an den Herausforderungen des „C-Level“ (bspw. CEO, CFO und CIO) orientieren und nicht wie bisher an den Bedürfnissen der Krankenhausärzte.
Bodo Müller führt folgende Gründe für seinen geplanten Strategiewandel an:
1. Die Einkaufsentscheidungen werden immer seltener von den Krankenhausärzten veranlasst, vielmehr nimmt der Einfluss der Krankenhausadministration in den Ent- scheidungsprozess einen zunehmend höheren Stellenwert ein, sodass Kaufentschei- dungen auf Grundlage von ökonomischen Prinzipien getroffen werden.
2. Die niedrige staatliche Finanzierung der Krankenhäuser sowie bevorstehende Ge- sundheitsreformen, zwingen die Krankenhäuser zu einem wirtschaftlichen und öko- nomisch effizienten Handeln. Daraus resultiert der Trend, dass bestehende Geräte eher instandgehalten werden, anstatt in neue investiert wird.
3. Aus verschiedenen weiteren Gründen wie beispielsweise das schon hohe Ausgaben- niveau sowie dem Bestreben hier entgegen zu wirken, ist im Bereich der medizini- schen Geräte für den deutschen Markt nur ein sehr geringes Marktwachstum zu er- warten. Demgegenüber ist das Krankenhausbudget stark begrenzt, daher müssen in Zukunft ganzheitliche Lösungen angestrebt werden, um die Effizienz in Kranken- häusern zu steigern.
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Um den langfristigen Erfolg zu sichern, soll sich das Unternehmens durch eine verän- derte Marketingstrategie an den deutschen Markt sowie an das Kaufverhalten anpassen. Dabei soll in Zukunft das „C-Level“ der Krankenhäuser im Fokus des Marketings ste- hen. Bodo Müller versucht bei einem Meeting des Marketing-Boards die Marketing Vizepräsidenten von seinem angestrebten Strategiewandel zu überzeugen und gleichzei- tig zum Handeln zu animieren. Um auch in Zukunft medizinische Geräte verkaufen zu können, sollen ganzheitliche Lösungen angeboten werden, die die allgemeine Effizienz in Krankenhäusern verbessern. Dieser Wandel ist wichtig, um den zunehmenden öko- nomischen Ansprüchen der Krankenhäuser gerecht zu werden. Bodo Müller plante hier- zu die Einführung eines kleinen, geschäftsbereichsübergreifenden Projekts zur Entwick- lung von Ideen zu C-Level Marketing und rief eine Arbeitsgruppe ins Leben. Ein weite- rer wichtiger Aspekt für den Wandel sieht Bodo Müller im Budget. Jeder der Vizepräsi- denten soll ein Extra-Budget zur Durchführung der neuen Marketingstrategie zur Ver- fügung stellen. Der dritte wichtige Aspekt des Strategiewandels ist die Umstrukturie- rung der Matrixorganisation, da das C-Level Marketing nicht jeweils einzeln für die sieben Unternehmenseinheiten möglich ist. Stattdessen sollen die Produktlinien zusam- mengefasst werden.
1.3 Barrieren und Widerstände
Im Folgenden werden mögliche Barrieren aufgezählt, die dem von Bodo Müller initiier- ten Wandel entgegenstehen könnten:
1. Bodo Müller möchte, dass die Marketing Vizepräsidenten einen Anteil ihres Bud- gets für den Strategiewandel bereitstellen. Die VPs zögerten jedoch schon beim vierteljährlichen Treffen des Marketing-Boards, als Bodo Müller seinen Plan vor- stellte, hierfür ein Budget einzuräumen. Durch die Kürzung des Budgets würden die einzelnen Marketingsegmente finanziell schlechter dastehen und könnten dadurch weniger Budget in ihre eigenen internen Vorgänge stecken.
2. Eine weitere Barriere in Bodo Müllers Plan ist, dass er nur die Marketingmanager in seinen Plan mit einbezogen hat. Die Geschäftsführung hat er außen vorgelassen, je- doch bräuchte er zur Umsetzung seines Plans gerade die Unterstützung und den Rückhalt der Geschäftsführung. Auch Mitarbeiter aus den einzelnen Segmenten hät- te er in seinen Strategiewandel mit einbeziehen sollen, um sie von seinem Vorhaben zu überzeugen.
3. Bodo Müller konnte die Marketingmanager nicht von seiner Vision überzeugen. Durch sein rein rationales Handeln konnte er die Vizepräsidenten nicht emotional erreichen und somit fehlt den VPs die Motivation den Strategiewandel umzusetzen. Um die Marketingmanager von seinem Vorhaben zu überzeugen und deren Mitwir- ken zu erreichen muss er ihnen einen emotionalen Grund geben.
4. Da die neue Strategie eine Zusammenführung der Marketingsegmente nach sich zieht, könnten die Mitarbeiter Angst um den Verlust ihres Arbeitsplatzes haben. Auch dies könnte ein Widerstand sein, der dem von Bodo Müller initiierten Wandel entgegensteht.
2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
Das 8-Stufen-Modell nach Kotter stellt einen ganzheitlichen Ansatz für einen tiefgrei- fenden und nachhaltigen Wandel dar. Alle acht Stufen sollen komplett und in der vor- gegebenen Reihenfolge durchlaufen werden. Die acht Schritte lassen sich auch in drei Phasen einteilen: Die Schritte 1 bis 3 schaffen ein Klima für Veränderungen, die Schrit- te 4 bis 6 binden die gesamte Organisation ein und die letzten Schritte sorgen für die nachhaltige Umsetzung des Wandels (Diehl, 2020). Im Folgenden werden die Gründe für Bodo Müllers Scheitern anhand des 8-Stufen Modells nach Kotter dargestellt.
Tabelle 1: Gründe für das Scheitern (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.2 Veränderungen meistern
Tabelle 2: Das 8-Beschleuniger-Modell nach Kotter (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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