Teamdiversität und Innovationen. Welche Faktoren beeinflussen die Innovationskraft von homogenen und heterogenen Teams?


Seminararbeit, 2018

28 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Motivation

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Homogene Teams
2.2 Heterogene Teams
2.3 Innovationskraft

3. Literaturreview
3.1 Horwitz, S. & Horwitz, I.: The effects of team diversity on team outcomes
3.2 Hülsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F.: Team-level predictors of innovation at work
3.3 Kearney, E., & Voelpel, S. C.: Diversity research
3.4 Garcia Martinez, M., Zouaghi, F., & Garcia Marco, T.: Diversity is strategy
3.5 Kritische Würdigung der Paper

4. Forschungsdesign
4.1 Aufbau
4.2 Empirische Grundlagen
4.3 Mögliche Ergebnisse

5. Limitationen

6. Implikationen für Forschung und Praxis

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang Diversität und Teamergebnis in Anl. an Kearney & Voelpel (2012, S. 5)

Abb. 2: Zusammenhang aufgabenbezogener Diversität und Innovation in Anl. an Kearney & Voelpel (2012, S.5)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Hauptkriterien zur Analyse in Horwitz & Horwitz (2007)

Tab. 2: Hauptkriterien zur Analyse in Hülsheger, Anderson, & Salgado (2009)

Tab. 3: Hauptkriterien zur Analyse in Garcia Martinez, Zouaghi, & Garcia Marco (2017)

1. Einleitung und Motivation

Teams stellen eine zentrale Rolle in den unterschiedlichsten Bereichen des Lebens dar. Ein Unternehmen besteht meistens aus einer Vielzahl von Angestellten1, weswegen sich die Bildung von einem oder mehreren Teams anbietet. Im Gegensatz zur Einzelarbeit ist die Arbeit im Team durch eine komplexe Struktur zu beschreiben, dessen verschiedenen Aspekte es zu ergründen gilt, um zu verstehen, wie mehrere Individuen erfolgreich zusammen arbeiten können. Dabei bedeutet erfolgreich arbeiten, dass Teams effizienter als ein einzelnes Individuum sein sollen und durch gegenseitige Kontrolle, Motivation und Unterstützung dem Unternehmen einen zusätzlichen Mehrwert durch die Zusammenarbeit bringen. Ein solcher Mehrwert können Innovationen sein, welche ebenso ein wesentliches Wettbewerbsargument am Markt darstellen. Gerade in Zeiten der Digitalisierung ist der Konkurrenzdruck gestiegen, sodass qualitativ hochwertige Innovationen, dem Unternehmen einen entscheidenden Vorteil zur Kundenbindung liefern können. Daher ist es interessant zu untersuchen, inwiefern die Arbeit in Teams zu Innovationen führt und ob und in welchem Maße die Diversität innerhalb der Teams dazu beiträgt. Bei der Zusammenstellung von Teams muss auf die verschiedenen Attribute der einzelnen Teammitglieder geachtet werden. Dabei tendiert die Teamaufstellung meistens entweder in überwiegend homogene oder heterogene Teams. In heterogenen Teams befinden sich diverse Individuen, die sich in demografischen und persönlichen Merkmalen unterscheiden. Daneben kann man solche Teams nach der Größe sowie der Amtszeit des Teams vergleichen.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll herausgestellt werden, unter welchen Bedingungen heterogene Teams eine höhere Innovationskraft als homogene Teams haben. Dabei wird untersucht, inwiefern sich Diversität in Teams positiv oder negativ auswirkt und welche weiteren Einflussfaktoren eine effiziente Zusammenarbeit ermöglichen. Ferner ist es Ziel dieser Arbeit, herauszustellen, wie Vorteile von Diversität im Unternehmen von Führungskräften am besten gesteuert werden können und wie das Bewusstsein von den Individuen damit zusammenhängt.

Grundsätzlich arbeiten einzelne Personen bevorzugt mit Mitarbeitern zusammen, die ihnen von der Persönlichkeit und Arbeitsweise ähnlich sind (Kearney & Voelpel, 2012, S. 15). Insbesondere für international tätige Unternehmen ist Diversität jedoch unumgänglich, sodass der erfolgreiche Umgang mit diversen Mitarbeitern und Teams zugleich eine Herausforderung und Chance darstellt.

2. Theoretischer Hintergrund

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird anfänglich geklärt, mit welchen Begriffsbestimmungen von Innovationskraft sowie heterogenen und homogenen Teams gearbeitet wird, wobei die Begriffe ‚Team‘ und ‚Gruppe‘ synonym gesetzt werden.

2.1 Homogene Teams

Die Bildung von Teams in Unternehmen erfolgt nach bestimmten Kriterien, mit dem Ziel ein positives Arbeitsklima und bestmögliche Bedingungen für Ergebnisse zu schaffen. Dabei können die Teammitglieder so gewählt werden, dass diese sich nach gewissen Vergleichspunkten sehr ähnlich sind (Mannix & Neale, 2005, S. 33).

In vielen wissenschaftlichen Arbeiten ähneln sich homogene Mitarbeiter in demografischen Merkmalen, wie vor allem Alter, Geschlecht und ethnischer Herkunft. Weiterhin haben sie übereinstimmende Werte, Überzeugungen, Fähigkeiten sowie Persönlichkeiten und überdies einen gleichwertigen Rang beziehungsweise eine vergleichbare Position im Unternehmen. Homogene Teams sind Teams, die zu einem höheren prozentualen Anteil aus Individuen mit homogenen Eigenschaften bestehen, wobei in der Forschung oftmals der primäre Fokus auf die demografischen Merkmale gelegt wird. Das liegt vor allem daran, dass diese Eigenschaften leichter ermittelt werden können. Durch die geteilten Charakteristiken ist der Teamzusammenhalt und die Performance im Team gestärkt, da in homogenen Teams das Konfliktpotential geringer, die Kommunikation klarer und die Vertrauensbasis höher ist. Allerdings ist die Zusammenstellung von Teams mit ausschließlich homogenen Merkmalen nahezu unmöglich. Das liegt zum einem daran, dass es schwierig ist, alle persönlichen, demografischen und beruflichen Merkmale eines Individuums zu ermitteln und zum anderen die einzelnen Individuen nach einer Aufgabe oder einem Projekt in ein Team zu strukturieren (Horwitz & Horwitz, 2007, S. 989-990).

Ferner stellt sich die Frage, wann es sinnvoll ist, homogene Teams zu bilden und unter welchen Bedingungen Teams, mit überwiegend heterogenen Eigenschaften, eine bessere Performance haben.

2.2 Heterogene Teams

Heterogene beziehungsweise diverse Teams setzen sich aus Mitgliedern zusammen, die sich zu einem hohen Anteil in demografischen, persönlichen und beruflichen Merkmalen unterscheiden. Daraus resultiert, dass die einzelnen Teammitglieder verschiedenartige Meinungen, Netzwerke und Erfahrungen haben. Das führt im Gegensatz zu den homogenen Teams öfter zu Missverständnissen, Konflikten und Kritik. Zweifellos impliziert dies in einigen Fällen eine schlechtere Teamperformance, jedoch wird in vielen wissenschaftlichen Arbeiten gerade die Heterogenität in Teams als einzige Möglichkeit für kreative Ideen und Innovationen angesehen, wodurch heterogene Teams die homogenen Teams übertreffen können (Horwitz & Horwitz, 2007, S. 988).

Insbesondere die aufgabenbezogene Diversität, die durch die Verschiedenartigkeit der Ausbildungen und des Fachwissens geprägt wird, wurde als positiver Aspekt zur Leistungsverbesserung im Team festgestellt, da sie ein breiteres Spektrum an kognitiven Fähigkeiten beinhaltet (Horwitz & Horwitz, 2007, S. 992). Daher kann geschlussfolgert werden, dass heterogene Teams das höhere Potential, aber gleichzeitig auch die größere Gefahr einer schlechten Performance haben, sodass sie ein Risiko für das Unternehmen sein können (Kearney & Voelpel, 2012, S. 15).

2.3 Innovationskraft

Innovationen stellen einen wichtigen Indikator für den Wohlstand und wirtschaftlichen Stellenwert eines Unternehmens dar. Es sind Neuerungen, die den Kundennutzen marktgerecht erhöhen und im Wettbewerb gegen konkurrierende Unternehmen entscheidend sind. Innovationen entstehen aus zwei Quellen, zum einem das verfügbare Wissen für eine innovative Aktivität und zum anderen die Fähigkeit des Einzelnen und des Teams, um das vorhandene Wissen anzuwenden (Taylor & Greve, 2006, S. 723).

Garcia Martinez, Zouaghi, & Garcia Marco (2017, S. 315) verweisen in diesem Zusammenhang auf Hitt et. al (1996, S. 1087), dass die „innovative performance“ (wobei in dieser Seminararbeit der Begriff ‚Innovationskraft‘ verwendet wird), die abhängige Variable, gemessen als Prozentsatz des Gesamtumsatzes des Unternehmens durch Innovationen, ist. Dabei ist der Einfluss der Innovationsintensität auf die Innovationskraft abnehmend, wenn Unternehmen aufgrund der Schwierigkeiten bei der Integration und Anwendung von übermäßigem Wissen proportional mehr Ressourcen für Innovationen bereitstellen, obwohl größere Informations- und Kontrollsysteme erforderlich sind. Daher ist es bedeutsam, den Aufwand für das Voranbringen von Innovationen durch das Unternehmen zu überprüfen. Dazu zählen vor allem solche Ausgaben wie die interne als auch externe Forschung und Entwicklung, der Erwerb von Maschinen und Wissen sowie die Vorbereitung der kundenfreundlichen Präsentation sowie Einführung des Produktes am Markt (Garcia Martinez, Zouaghi, & Garcia Marco, 2017, S. 317).

Die Innovationskraft kann als Schlüsselkompetenz in Zeiten der Digitalisierung angesehen werden, da Unternehmen mit bestehenden Geschäftsmodellen gegenüber Konkurrenten nicht bestehen können, sodass kreative Höchstleistungen, kurzum Innovationen, gefragt sind. Daher ist die Innovationskraft ein aussagekräftiger Indikator für die Zusammenarbeit von Teams, der aufzeigen kann, ob Teamdiversität vorteilhaft für Unternehmen ist.

3. Literaturreview

Zur Bearbeitung des Seminarthemas wurden vier Hauptquellen im Bereich Diversitätsforschung gewählt, darunter zwei Metaanalysen, eine quantitative Analyse und eine umfassende Literaturanalyse. Diese Auswahl stellt eine gute Grundlage zur Beantwortung der Forschungsfrage dar, da zum einen qualitativ und zum anderen quantitativ frühere Forschungsdaten statistisch präsentiert und zusammengefasst werden. Außerdem behandeln die Quellen das Thema Diversität auf unterschiedliche Weise und zeigen dadurch teilweise verschiedene, aber letztlich sehr ähnliche Sichtweisen im Zusammenhang zwischen Diversität und Innovation auf, sodass verallgemeinernde Aussagen getroffen werden können.

3.1 Horwitz, S. & Horwitz, I.: The effects of team diversity on team outcomes

In der Metaanalyse von Horwitz & Horwitz (2007) wurde der Zusammenhang zwischen Team-Diversität und den Teamergebnissen dargestellt. Insbesondere die Auswirkungen der aufgabenbezogenen und demographischen Vielfalt auf Gruppenebene wurden untersucht, um die Hypothese der synergistischen Leistung zu testen, die sich aus verschiedenen Teamkompostionen ergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Hauptkriterien zur Analyse in Horwitz & Horwitz (2007)

In der obigen Tabelle werden Hauptkriterien zur Analyse dargestellt, die mit den Studien aus den folgenden Kapiteln zu vergleichen sind.

Zur Beantwortung der Frage, ob Heterogenität oder Homogenität in Teams besser ist, gehen die Autoren vor allem auf die Aussage ein, dass kognitive Diversität das kreative Denken durch die unterschiedlichen Problemlösungsstrategien anregt und somit Innovationen in Teams fördert. Da ältere Studien jedoch teilweise Ergebnisse erzielten, in denen die heterogenen Teams die homogenen Teams nicht übertreffen konnten, wurden in diesem Paper die stärksten Effekte für eine gute Teamperformance untersucht (Horwitz & Horwitz, 2007, S. 992).

Dazu wurden anfänglich relevante Hypothesen aufgestellt, welche in verkürzter Form in Tabelle 1 zu sehen sind. Die ersten zwei Hypothesen zielen dabei auf die Qualität der Teamperformance ab, die folgenden zwei auf die Quantität der Performance im Team, und die restlichen gehen auf die soziale Integration ein. Ähnlich wie bei Kearney & Voelpel (2012) werden Moderatorvariablen definiert, welche die Größe und Richtung der Beziehungen erklären. Die vier theoretischen Moderatoren dabei sind die Aufgabenkomplexität, die Teamform, die Aufgabeninterdependenz und die Teamgröße. Zur Methodik werden hierbei die Studiendarstellung sowie die Formen zur Messung und Berichterstattung beschrieben. Bei der Aufgabenkomplexität können diverse Teams ihre vielfältigen Kompetenzen für Strategien bei komplexen Problemen besser als homogene Teams anwenden, wohingegen diese Vielfalt bei routinemäßigen Aufgaben sogar hinderlich sein kann (Horwitz & Horwitz, 2007, S. 995). Dabei zeigen bestehende Forschungen, dass Projektteams, die für komplexe Aufgaben gebildet werden, meistens heterogen in Bezug auf Eigenschaften wie Ausbildung und Kompetenzen sind (Horwitz & Horwitz, 2007, S. 996). Allerdings sind diese Projektteams in demografischen Aspekten eher homogen, wodurch die zweite Hypothese aus Tabelle 1 gestützt wird. Aufgabenbezogene Diversität steht dementsprechend im stärkeren Verhältnis zur Teamperformance als bei reinen Arbeitsteams.

In ihrer Metanalyse nutzen Horwitz & Horwitz (2007) 35 Peer-Reviews, die zwischen 1985 und 2006 veröffentlicht wurden. Dabei wurde zur Messung jeweils nur eine Effektgröße pro Studie herausgezogen, um die Annahme von Unabhängigkeit nicht zu verletzen. Der primäre Effektgrößenindex ist der Korrelationskoeffizient r, allerdings wurde dieser durch die Fisher-Transformation umgewandelt, um Verzerrungen zu minimieren. Zusätzlich sollte ein Zufallswirkungsmodell eine vorsichtigere Schätzung zum Verhältnis zwischen Teamdiversität und Ergebnissen liefern. Im Anschluss diente die ‚Hedges und Olkin´s Methode‘ zum Test der Homogenität der Teilgruppen (Horwitz & Horwitz, 2007, S. 999-1000).

Die Hauptergebnisse aus der Metanalyse von Horwitz & Horwitz (2007) sind, dass es sowohl einen positiven Zusammenhang zwischen den unabhängigen Variablen mit der Qualität als auch Quantität der Teamperformance gibt. Weiterhin ist dieser Zusammenhang bei der aufgabenbezogenen Diversität stärker als bei der demografischen Vielfalt. Letztlich gibt es einen schwachen negativen Zusammenhang zwischen der Teamdiversität und der sozialen Integration, wobei dieser stärker für das vom Manager berichtete Teamergebnis als für die selbstberichteten Teamergebnisse war (Horwitz & Horwitz, 2007, S. 1000-1005). Dadurch wird gezeigt, dass die eigene Wahrnehmung von Diversität sehr unterschiedlich sein kann.

3.2 Hülsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F.: Team-level predictors of innovation at work

Hülsheger, Anderson, & Salgado (2009) führten eine umfassende quantitative Metaanalyse mit hoher externer Validität durch, um die Beziehung zwischen Teamvariablen und Innovation aufzudecken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Hauptkriterien zur Analyse in Hülsheger, Anderson, & Salgado (2009)

In Tabelle 2 werden zum besseren Vergleich dieselben Kriterien wie in Kapitel 3.1 herangezogen und lediglich 5 von 11, für diese Seminararbeit relevante, Hypothesen ausgewählt. Zur Klassifizierung der Team-Variablen in geeignete Subkategorien wählen die Autoren ein Input-Output-Prozessmodell der Teamperformance, dass die Innovation als zentrales Zielergebnis betrachtet. Dabei ist in dieser Forschung die Differenzierung der zwei abhängigen Variablen Innovation und Kreativität maßgebend, wobei Innovation der Oberbegriff ist. Kreativität, also die Ideengenerierung, stellt hierbei die Vorstufe der Ideenumsetzung dar und ist daher auch als Erfolgsfaktor zu sehen (Hülsheger, Anderson, & Salgado, 2009, S. 1129).

Da die Teamkomposition schon in vergangenen Studien als Schlüsselindikator für innovative Teams angesehen wurde, werden in diesem Paper jobabhängige und demografische Diversität, Aufgaben- und Zielabhängigkeit, Teamgröße sowie Teambeständigkeit untersucht und entsprechende Hypothesen aufgestellt. Ferner gibt es Variablen, die gezielt die Teaminnovation fördern. Dazu gehören die gemeinsame Vision, aktive Teilnahme an gesitteten Diskussionen, die Unterstützung für Innovationen, die Aufgabenorientierung, der Teamzusammenhalt sowie die interne und externe Kommunikation. Um die Zusammenhänge der Variablen zu verstehen, werden die methodischen Moderatoren, das Messniveau und mit Messmethode, definiert. Beim Messniveau ist es wichtig zu unterscheiden, ob die Teamzusammenstellung zur Innovation einzelner oder aller Personen führt. Allerdings wurde dies in vergangenen Studien noch nicht umfassend untersucht. Bei der Messmethode bezieht man sich häufig auf subjektive Selbsteinschätzungen und eher selten auf objektivere Peer-Ratings und Einschätzungen durch Vorgesetzte oder Fachexperten (Hülsheger, Anderson, & Salgado, 2009, S. 1133).

Die Autoren beziehen 91 wissenschaftliche Arbeiten in ihre Metanalyse mit ein, wobei es Bedingung war, dass diese Studien aufführen, die die Beziehung zwischen Variablen auf Teamebene und arbeitsbedingter Innovation oder Kreativität betrachten. Ferner wurde bei jeder Studie die Reliabilität geprüft, sodass die Aussagekraft durch die zusammengesetzten Messmethoden nicht verloren geht. Wenn in den Studien, zum Beispiel durch Selbsteinschätzung, ein innovatives Arbeitsverhalten angegeben wurde, dann wurde dieses als Teil der zusammengesetzten Korrelation in der Gesamtanalyse mit einberechnet. Zur Quantifizierung der Übereinstimmung der verschiedenen Einschätzungen wurde das Intraklassen-Korrelationskoeffizient berechnet. Da es teilweise verschiedene Beurteilungen über innovative Arbeitsweisen gab, wurde zusätzlich die Interrater-Reliabilität mit einbezogen, um das Ausmaß an Übereinstimmungen der Einschätzungsergebnisse zu bestimmen (Hülsheger, Anderson, & Salgado, 2009, S. 1134).

Insgesamt wurden kleine, aber signifikante, positive, mittlere korrigierte Korrelationen für die Teamgröße, die jobabhängige Diversität und Zielabhängigkeit ermittelt. Die mittleren korrigierten Korrelationen waren unbedeutend für die Teambeständigkeit und Aufgabenabhängigkeit, wohingegen die demografische Vielfalt eine kleine negative, aber unbedeutende Beziehung zur Innovation aufwies. Da die verschiedenen Studien aber teilweise positive oder negative Zusammenhänge zur Innovation aufzeigen, kann die Gültigkeit nicht verallgemeinert werden. Somit können die ersten zwei Hypothesen nicht vorbehaltlos unterstützt werden. Die einzige Ausnahme bildet die Zielabhängigkeit, die einen signifikanten positiven Zusammenhang und deren Validität uneingeschränkt bestätigt hat (Hülsheger, Anderson, & Salgado, 2009, S. 1136).

In Bezug auf die folgenden Hypothesen aus Tabelle 2 kann festgestellt werden, dass Visionen und Aufgabenorientierung eine stark positive korrigierte Korrelation mit Innovation aufweisen, wobei gemeinsame Visionen den stärksten Zusammenhang von allen Prozessvariablen haben. Die letzte Hypothese kann nicht unterstützt werden, da kein signifikanter Zusammenhang ermittelt wurde (Hülsheger, Anderson, & Salgado, 2009, S. 1136-1137).

3.3 Kearney, E., & Voelpel, S. C.: Diversity research

In der weitreichenden Literaturrecherche von Kearney & Voelpel (2012) gehen die Autoren auf die Frage ein, wie das Maß an Diversität in einer Organisationseinheit gemessen werden kann und sollte, damit es zweckmäßig für quantitative Forschungen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang Diversität und Teamergebnis in Anl. an Kearney & Voelpel (2012, S. 5)

In Abbildung 1 wird der Zusammenhang zwischen der funktionalen Diversität in Teams und der Wirkung auf Ergebnisse, wie der erfolgreichen und effizienten Aufgabenerledigung und Mitarbeiterzufriedenheit, dargestellt. Dies stellt eine wichtige Grundlage für Führungskräfte zum Einwirken auf die Teaminteraktion dar. In Bezug zur Diversität hat sich die Forschung in vergangenen Jahrzehnten vorwiegend mit der demografischen Diversität und verschiedenen berufsbezogenen Diversitätstypen beschäftigt, wobei inkonsistente Ergebnisse auftraten. So gibt es Studien, die einen negativen, einen positiven oder gar keinen Effekt zwischen Diversitätsformen und der Performance ermitteln (Kearney & Voelpel, 2012, S. 8). Daher ist es entscheidend, die Bedingungen, unter denen Diversität sich positiv oder negativ auswirkt, in Erfahrung zu bringen.

Entsprechend stehen Mediator- und Moderatorvariablen zwischen Diversität und Ergebnis, wobei Mediatoren die Wirkung der unabhängigen auf die abhängigen Variablen vermitteln und demzufolge eine direkte Erklärung des Diversitätsergebnisses sind. Moderatoren beeinflussen, wie im Schaubild dargestellt, die Wirkung indirekt. Ein vielversprechender Mediator ist die Informationsausarbeitung, da Diversität die Teamleistung und -zufriedenheit durch unterschiedliche Wissensstände steigern kann. Die soziale Aufgliederung ist zumeist die Schattenseite von diversen Teams, da Individuen es vorziehen mit ihnen ähnlichen Kollegen zusammen zu arbeiten und sich dadurch intuitiv in Gruppen mit bevorzugten Kollegen aufgliedern (Kearney & Voelpel, 2012, S. 9). Dabei ist es entscheidend, ob die Unterschiedlichkeiten bewusst und als relevant wahrgenommen werden.

Kearney & Voelpel (2012, S. 10) beschreiben, dass die gewählten Mediatorvariablen eindeutig zusammenhängen, da sich das Informationsniveau der Ausarbeitung in diversen Teams auch verschlechtern kann, wenn durch die Abneigungshaltung von Teammitgliedern die Kommunikation mit anderen Personen minimiert wird. Eine der am häufigsten untersuchten Moderatorvariablen ist der Aufgabentyp. Mannix & Neale (2005, S. 44-46) kamen zu der Feststellung, dass heterogene Teams geeigneter für die Lösung von zu erforschenden Aufgaben sind, wohingegen homogene Teams bei routinemäßigen Aufgaben besser agieren. In Kapitel 3.4 wird in diesem Zusammenhang auf die forschende Abteilung von Unternehmen eingegangen, sodass dieser Kontrast verdeutlicht wird. Diese Erkenntnis ist maßgeblich für die Forschungsfrage dieser Seminararbeit, da Innovationen zu den Forschungsaufgaben in Unternehmen zählen.

Ein weiterer wichtiger Moderator ist die gegenseitige Abhängigkeit der Teammitglieder (Kearney & Voelpel, 2012, S. 11). Diese beschreibt, dass ein Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Aufgaben oder der Zielerreichung auf die Arbeit seines Teams angewiesen ist. Allerdings spielt dabei der folgende Moderator, die Persönlichkeit, mit hinein. Einige Individuen sind offener für die Arbeit mit ungleichen Kollegen und arbeiten daher konstruktiver und streben nach kooperativem Handeln im Team, was entscheidend für die schnelle Zielerreichung ist (Kearney & Voelpel, 2012, S. 13).

Der letzte ausgewählte Moderator ist das Einwirken von Führungskräften, welches noch nicht umfassend erforscht wurde. Allerdings kann gesagt werden, dass verschiedene Führungsstile zu positiven Ergebnissen bei heterogenen Teams führen können. Dabei sticht vor allem der transformationale Führungsstil heraus, bei dem die Führungskraft ein Vorbild für das Team ist und durch eine gemeinsame Zukunftsvision die Gruppenziele fördert, sodass die Teamleistung gesteigert werden kann (Kearney & Voelpel, 2012, S. 12-13).

Letztlich zeigen Kearney & Voelpel (2012), dass verschiedene Diversitätsfaktoren gemeinsam betrachtet werden müssen, um bei der Forschung zu Teamdiversität aussagekräftige Schlussfolgerungen auf die Teamperformance treffen zu können. Ferner kann nicht angenommen werden, dass Heterogenität immer positiv für das Teamergebnis ist und dass in der Forschung komplexe Modelle mit verschiedenen Moderator- und Mediatorvariablen herangezogen werden müssen.

3.4 Garcia Martinez, M., Zouaghi, F., & Garcia Marco, T.: Diversity is strategy

Die aktuellste Quelle, die im Folgenden betrachtet wird, ist von Garcia Martinez, Zouaghi, & Garcia Marco (2017) und betrachtet in erster Linie die Abteilung Forschung und Entwicklung im Rahmen der Diversitätsforschung. Dies ist im Zusammenhang zur Innovationskraft besonders relevant, da in der Forschung und Entwicklung produktions-und absatzsteigernde Innovationen angestrebt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Hauptkriterien zur Analyse in Garcia Martinez, Zouaghi, & Garcia Marco (2017)

In dieser quantitativen Analyse wurden Paneldaten über die Innovationsaktivitäten von spanischen Unternehmen ab dem Jahr 2003 gesammelt. Dabei stellen sie den Vergleich zwischen oberflächlichen und tieferliegenden Diversitätsformen dar und betrachten Informationen von sowohl Produktionsbetrieben als auch Dienstleistungsbetrieben im Zeitraum von 2005 bis 2012. Weiterhin stellen sie fest, dass der aufgabenorientierte Zusammenhang die stark analytische Orientierung fördert und dies hilfreich bei der Informationsaufbereitung sein kann (Garcia Martinez, Zouaghi, & Garcia Marco, 2017, S. 312-315).

[...]


1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Teamdiversität und Innovationen. Welche Faktoren beeinflussen die Innovationskraft von homogenen und heterogenen Teams?
Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
28
Katalognummer
V1030901
ISBN (eBook)
9783346525352
ISBN (Buch)
9783346525369
Sprache
Deutsch
Schlagworte
teamdiversität, innovationen, welche, faktoren, innovationskraft, teams
Arbeit zitieren
Juliane Mohr (Autor:in), 2018, Teamdiversität und Innovationen. Welche Faktoren beeinflussen die Innovationskraft von homogenen und heterogenen Teams?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1030901

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