Herausforderungen für das Projektmanagement kleiner und mittlerer Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele, Methodik und Forschungsfragen
1.3 Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit

2 Hauptteil
2.1 Projektmanagement
2.1.1 Geschichte des Projektmanagements
2.1.2 Relevanz von Projektmanagement
2.1.3 Theoretische Grundlagen des Projektmanagements
2.2 KMU
2.2.1 DefinitionKMU
2.2.2 Bedeutung von KMU

3 Zur Relevanz der Thematik „Projektmanagement in KMU“
3.1 Potenzieller Nutzen von Projektmanagement in KMU
3.2 Herausforderungen von Projektmanagement in KMU
3.3 Lösungsansätze zu potenziell auftretenden Problemen

4 Schluss
4.1 GrenzenderArbeit
4.2 Fazit
4.3 Ausblick

Quellen- und Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

KFW Kreditanstalt für Wiederaufbau

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

PM Projektmanagement

ROI Return on Investment

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:VUCA-Welt

Abbildung 2: Qualitätsmanagement nach Juran

Abbildung 3: Risikomanagement

Abbildung 4: KMU-Definition der Europäischen Kommission

Abbildung 5: Branchenaufteilung im Mittelstand

Abbildung 6: Erwerbstätigkeit im Mittelstand

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die anhaltende Globalisierung der Weltmärkte sowie die zunehmende Vernetzung und Komplexität der Wirtschaftswelt lassen die Anforderungen an Unternehmen deutlich stei­gen. Die sogenannte VUCA-Welt erhöht den Schwierigkeitsgrad für eine erfolgreiche Umsetzung großer Vorhaben - insbesondere in Form von Projekten. Daher ist ein struk­turiertes und zielgerichtetes Projektmanagement für die verschiedenen Phasen eines Projektes und schließlich dessen Erfolg unabdingbar. Ohne das schrittweise Manage­ment können hochkomplexe und undurchsichtige Aufträge, Informationen und Kunden­anforderungen nur schwer erfüllt werden. Ein erfolgreiches Projektmanagement steht immer in direkter Verbindung mit dem Verbrauch von Ressourcen. Diese können ver­schiedene Formen annehmen und werden für die Planung, Durchführung sowie Nach­bereitung von Projekten benötigt. Neben den notwendigen Ressourcen müssen ver­schiedenste Anforderungen erfüllt sein, um ein erfolgreiches Projektmanagement durch­führen zu können. Konzernen, die über eine große Menge an Ressourcen verfügen, fällt es im Allgemeinen leichter, Projekte erfolgreich durchzuführen. Die Relevanz des Pro­jektmanagements nimmt heutzutage drastisch zu, da durch die anhaltende Globalisie­rung der Wirtschaftswelt immer öfter auch kleine und mittlere Unternehmen vor umfang­reiche Aufgaben, Anforderungen und Herausforderungen gestellt werden. Obwohl KMU in der deutschen Wirtschaftslandschaft einen hohen Stellenwert einnehmen, unterschei­den sie sich in vielen Merkmalen von den Großunternehmen. Bedingt durch diese Hete­rogenität unterscheidet sich auch die Umsetzung sowie das Management von Projekten. Somit entstehen verschiedene Herausforderungen im Projektmanagement.

1.2 Ziele, Methodik und Forschungsfragen

Das Ziel der Arbeit ist es, zu klären, welche Herausforderungen für das Projektmanage­ment in KMU auftreten. Zusätzlich sollen zu den erarbeiteten Herausforderungen auch potenzielle Lösungsansätze herausgestellt werden. Diese Arbeit stellt keinen Anspruch auf universelle Gültigkeit oder Vollständigkeit. Sie soll lediglich einen praxisnahen Ein­blick in das Projektmanagement kleiner und mittlerer Unternehmen sowie die damit ver­bundenen potenziellen Herausforderungen bieten. Ebenso sind auch die genannten und erarbeiteten Lösungsansätze nicht von universeller Anwendbarkeit. Die Einhaltung der Lösungsansätze garantiert in keiner Weise ein erfolgreiches Projektmanagement. Für die Erarbeitung und Beantwortung der Forschungsfrage wurde eine tiefgehende Analyse der Literatur vorgenommen. Es wurden sowohl klassische Buchquellen, als auch Internetquellen verwendet. Dies soll sowohl die empirische Gültigkeit als auch die Aktu­alität des erarbeiteten Themas hervorheben. Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurde zuerst eine theoretische Grundlage zu den relevanten Themenbereichen dieser Arbeit geschaffen. Im Anschluss wurde sich auf dieser Grundlage der Beantwortung der Forschungsfrage genähert.

1.3 Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit

Um die Frage so umfassend wie möglich zu beantworten, ist die vorliegende Arbeit wie folgt aufgebaut. Das voranstehende Kapitel dient zum einen der Darstellung der Aus­gangssituation und zum anderen wird die Relevanz der Thematik unterstrichen. Ferner wird die allgemeine Zielsetzung der Arbeit formuliert sowie die Methodik erklärt. Grund­legend ist die Hausarbeit in zwei Schwerpunkte unterteilt. Hinzu kommen die Einleitung sowie eine Schlussbetrachtung dergewonnenen Erkenntnisse.

Für ein besseres Verständnis des Themas werden im ersten Schwerpunkt begriffliche und theoretische Grundlagen erarbeitet. Zunächst werden die Geschichte und die Her­kunft des Projektmanagements erklärt. Anschließend wird die Relevanz der Thematik in der heutigen Wirtschaftswelt erläutert. Darauf folgt eine ausführliche Definition des Be­griffes „Projektmanagement“. Zusätzlich werden die verschiedenen Teilbereiche aufge­führt sowie erklärt. Darüber hinaus werden die Grundlagen zu kleinen und mittleren Un­ternehmen erarbeitet. Dabei wird sowohl eine qualitative als auch eine quantitative De­finition des Begriffs KMU vorgenommen und in den theoretischen Kontext eingeordnet.

Im zweiten Schwerpunkt geht es darum, die Relevanz der Thematik „Projektmanage­ment in KMU“ für die Unternehmenspraxis zu untermauern. In diesem Abschnitt wird der potenzielle Nutzen des PM in kleinen und mittleren Unternehmen dargestellt. Darüber hinaus werden anschließend damit einhergehende Herausforderungen aufgezeigt sowie Lösungsansätze zu potenziell auftretenden Problemen herausgearbeitet.

Der Schlussteil der vorliegenden Arbeit umfasst auf der einen Seite eine kritische Aus­einandersetzung mit der gewählten Forschungsmethode und auf der anderen Seite wird ein Fazit gezogen sowie ein Ausblick auf das Thema in der Zukunft gewährt.

2 Hauptteil

2.1 Projektmanagement

2.1.1 Geschichtedes Projektmanagements

Der Ursprung des Projektmanagements liegt bereits viele Jahrzehnte zurück. Schon in der Zeit der Pyramiden gab es große menschengemachte Unternehmungen, die dadurch charakterisiert waren, dass sie durch eine Struktur zusammengehalten werden mussten. Der heutige Grundgedanke einer modernen Projektarbeit stammt jedoch aus der Rüstungsindustrie in den Vereinigten Staaten von Amerika, als Anfang der 1940er- Jahre die Atombombe entwickelt wurde. Das sogenannte „Manhattan Engineering Dis­trict Project“ erforderte durch sein hohes Maß an Komplexität und die hohe Diversität der Mitarbeiter ein strukturiertes Projektmanagement. Die Grundzüge des modernen Pro­jektmanagements lassen sich ebenfalls nach Ende des Zweiten Weltkriegs erkennen. Umfassende Projekte der NASA wurden mithilfe diverser Methoden des Projektmana­gements durchgeführt. Nachdem in den 1960er-Jahren erste Publikationen zu der The­matik veröffentlicht wurden, schuf das „Project Management Institute“ durch die Veröf­fentlichung der Publikation „Project Management Body of Knowledge“ die erste Ausbil­dungsgrundlage für Personal im Projektmanagement. Auch in Europa nahm die Anzahl von Projektvereinigungen und die Anzahl der durchgeführten Projekte an sich zu.¹

2.1.2 Relevanzvon Projektmanagement

In der heutigen Zeit ist ein klarer Trend in Richtung zunehmender Integration von Pro­jektmanagement in den Arbeitsalltag zu erkennen. Unternehmerische Vorhaben werden immer häufiger innerhalb einer Projektstruktur durchgeführt. Grund dafür ist unter ande­rem die anhaltende und umfangreiche Globalisierung der Weltmärkte. Durch die Öffnung der Märkte sehen sich viele Unternehmen dazu gezwungen, Projektmanagementmetho­den anzuwenden, um mit der globalen Konkurrenz mithalten zu können und weiterhin zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Des Weiteren leben wir heutzutage, wie ein­gangs bereits ausgeführt, in einer sogenannten VUCA-Welt. Das Akronym „VUCA“ steht in diesem Fall für die vier Bereiche: Volatility, Uncertaincy, Complexity und Abiguity. Diese Begriffe beschreiben die moderne Wirtschaftswelt und sollen nachfolgend näher beleuchtet werden, um dem Leser ein umfassendes Verständnis zu vermitteln, durch welche Aspekte die VUCA-Welt gekennzeichnet ist.

Volatility

Volatilität (engl.: volatility) beschreibt die Flüchtigkeit der heutigen Welt. Situationen än­dern sich unerwartet und plötzlich mit unbeständigerVeränderungsgeschwindigkeit und unterschiedlicher Intensität. Dies kann Überreaktionen verursachen, welche über aus­gelöste Kettenreaktionen oft zu einer Beschleunigung der Entwicklung führen können. Die Welt verändert sich ständig und wird zunehmend instabiler. Zusätzlich können kleine Veränderungen in den Gegebenheiten dieser Welt unvorhersehbare Konsequenzen nach sich ziehen.

Uncertaincy

Ebenso wie die Flüchtigkeit nimmt auch die Unsicherheit in der heutigen Welt immer weiter zu. Vorhersagen auf Grundlagen von bereits erlebten Erfahrungen oder berech­neten Ergebnissen verlieren ihre Aussagekraft. Dies gilt auch für die unternehmerische Praxis. Hier sind Investitionen und Unternehmensentwicklungen nur noch schwer vor­hersehbar. Ursachen hierfür sind insbesondere eine Unkenntnis über relevante Einfluss­faktoren, deren Wechselwirkung und damit ihres dynamischen Zusammenspiels.

Complexity

Die Wirtschaftswelt wird zunehmend komplexer. Neue Regularien, Wettbewerber, Tech­nologien, globalisierte Märkte sowie sich wandelnde Kundenanforderungen verstärken die Komplexität der VUCA-Welt. Es wird täglich schwieriger, Ursache und Wirkung un­terschiedlicher Entwicklungen und Einflussfaktoren nachzuvollziehen. Veränderungen finden parallel auf vielen Ebenen statt. In diesem Geflecht aus Strömungen, Reaktionen sowie Wechselwirkungen, verlieren Führungskräfte zunehmend an Einflusspotenzial.

Abiguity

Die Unschärfe und Vielfältigkeit von Bewertungen sowie Beschreibungen einer Situation führen zu mehrdeutigen Interpretationen von Informationen, Verantwortungsbereichen und ihren Schnittstellen. Das erschwert das notwendige gemeinsame Verständnis der Realität. Die Mehrdeutigkeit wirkt sich vor allem auf die Anforderungen an Führungs­kräfte und Organisationseinheiten aus. Diese werden immer paradoxer und unübersicht­licher. Informationen, die unterschiedlich interpretiert werden können, bergen ein hohes Risiko und führen nicht selten zu falschen Entscheidungen. Führungskräfte stehen hier vor einem Problem. Die Sorge, dem Unternehmen durch falsche Entscheidungen zu schaden, hält sie davon ab, strategische Maßnahmen zu ergreifen. In Folge dessen ent­wickelt sich das Unternehmen nicht weiter und Innovationen bleiben aus.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:VUCA-Welt3

Die VUCA-Welt zeichnet sich, wie zuvor dargestellt, durch verschiedene Attribute aus. Die Informationen sind flüchtig und nicht immer von Gültigkeit. Zusätzlich werden Daten immer komplexer. Auch wirtschaftliche Zusammenhänge werden weniger durchsichtig. All diese Einflussfaktoren machen die ausführliche Planung von Projekten unabdingbar und ein strukturiertes und organisiertes Projektmanagement gewinnt an Bedeutung.

2.1.3 Theoretische Grundlagen des Projektmanagements

Ein Projekt wird im Allgemeinen durch drei Faktoren definiert. Der erste Faktor ist die zeitliche Begrenzung. Ein Projekt muss demzufolge einen Start- und einen Endzeitpunkt aufweisen. Des Weiteren ist der Zweck eines Projektes dadurch gekennzeichnet, dass schlussendlich ein bestimmtes Ergebnis mit bestimmten Qualitätseigenschaften erzielt werden soll. Diese Eigenschaften, sowie das Ergebnis an sich, sind in der Regel vor dem Start klar zu definieren. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Begrenzung durch ein be­stimmtes Budget. Dies beinhaltet nicht ausschließlich monetäre-, sondern auch die Fest­legung zeitlicher und personeller Ressourcen. Projektmanagement ist also die Durch­führung eines Projektes innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen, welches ein be­stimmtes Ergebnis mit gewissen Qualitätseigenschaften erzielen möchte.

Aufgabengebiete des Projektmanagements

Da viele Projekte einen hohen Grad an Komplexität aufweisen, beinhaltet das klassische Projektmanagement verschiedenste Aufgabenbereiche. Die wichtigsten Teilbereiche sind unter anderem die Definition des Projektauftrags sowie das Management von Ter­minen, Kosten, Qualität, Personalbedarfund Risiko. Im Folgenden Abschnitt werden die einzelnen Bereiche nochmals näher beleuchtet.³

Projektauftrag

Für die Definition eines Projektes ist der Projektauftrag von großer Bedeutung. Im Allge­meinen sollten vor Beginn des Projektes diverse Fragen geklärt werden. Dabei hat die Beantwortung der Frage nach dem Auslöser für dieses Projekt einen hohen Stellenwert. Des Weiteren müssen die Projektziele im Voraus definiert werden. Zusätzlich ist zu hin­terfragen, welche Person das Projekt autorisiert und Verantwortung trägt.⁴ Es ist weiter­hin zu empfehlen, Ziele „SMART“ zu definieren. Dieses Akronym steht für Zielsetzungen, die spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sind.⁵

Terminmanagement

Der Terminplan und somit das Terminmanagement ist ein bedeutender Bestandteil des Projektmanagements. Teil des Projektterminplans sind unteranderem wichtige Meilen­steine, Abläufe und Deadlines. All diese Faktoren sind für das Erreichen des Projektziels und somit für den Erfolg des Projektes entscheidend. Auch der Projektauftrag ist Teil des Projektterminplans. Dieser wird mit den Rahmenbedingungen des Projektes in Zusam­menhang gebracht. In der Planung von Terminabläufen existieren im Allgemeinen zwei Herangehensweisen. Hierzu zählen die Vorwärtsplanung und die Rückwärtsplanung. Bei der Vorwärtsplanung steht lediglich der Starttermin des Projektes fest. Der Termin­plan ergibt sich dann durch die Definition der verschiedenen Arbeitspakete. In der Rück­wärtsplanung hingegen steht nur der Termin der Fertigstellung des Projektes fest. Alle weiteren Termine werden mit Hinsicht auf die Deadline des Projektes festgelegt.⁶

Kostenmanagement

Das Kostenmanagement leistet weitaus mehr als eine Kostenrechnung. Während die Kostenrechnung ein Instrument zur Gewinnung von Informationen darstellt, dient das Kostenmanagement der Informationsverwendung zur Beeinflussung von Kosten. Das Kostenmanagement bildet somit die Basis der Kostenanalyse sowie Kostensteuerung im Unternehmen und gehört damit zum Controlling.

Das Kostenmanagement ist eines der wichtigsten Teile des Projektmanagements. Es umfasst im Allgemeinen folgende Aufgabengebiete:

- Erfassung allerAusgaben, die im Rahmen des Projektes anfallen
- Vollständige Ermittlung der Kostenträger
- Schaffung und Einhaltung der Kostentransparenz
- Bereitstellung aller Kosteninformationen an bestimmte Zielgruppen über Stan­dardschnittstellen

Zusätzlich lässt sich das Kostenmanagement in drei verschiedene Typen aufteilen:

- Projektkostenartenrechnung
- Projektkostenstellenrechnung
- Projektkostenträgerrechnung

Während in der Projektkostenartenrechnung eine Differenzierung der Kosten nach Art und Verhalten passiert, werden die Kosten in der Projektkostenstellenrechnung in ver­schiedene Kostenstellen aufgeteilt.⁷

Qualitätsmanagement

Nach Juran lässt sich Qualitätsmanagement als ein durchgehender Prozess verstehen. Dieser beinhaltet folgende Größen: Qualitätsplanung, Qualitätsregelung und Qualitäts­verbesserung.^{8 9}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Qualitätsmanagement nach Juran9

Personalmanagement

Das Personalmanagement innerhalb des Projektes ist ein wichtiger Teilbereich des Pro­jektmanagements. Da der Projektleiter oft auch als Führungskraft fungiert, kommt einem zielorientierten Personalmanagement eine hohe Relevanz sowie Priorität zu. Die traditi­onelle Personalarbeit wird zusätzlich erschwert, da Projekte lediglich temporäre Unter­nehmungen beziehungswiese Vorhaben mit hohen Fluktuationsraten sind. Durch diese Einschränkungen sollte der Projektleiter lediglich grundlegende Personalmanagement­maßnahmen anwenden. Beispielsweise ist eine faire Behandlung der Mitarbeiter und regelmäßiges, nachvollziehbares Feedback anzustreben. Der Projektleiter sollte eben­falls als Ansprechpartner für die Projektmitarbeiter fungieren und diese individuell be­treuen. Hier sollte jedoch eine gewisse persönliche Distanz aufrechterhalten werden.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Risikomanagement innerhalb von Projekten ist die zielgerichtete Definition, Abwä­gung und Nutzung verschiedenster Risiken im unternehmerischen Kontext. Ein Risiko im allgemeinen Sinne ist eine Unsicherheit, die während einer Entscheidung entsteht. In Projekten wird jede strategische und operative Entscheidung durch Risiken begleitet. Die Größe hängt häufig von der Menge der bekannten und unbekannten Informationen über eine Entscheidung ab. Sind während der Entscheidungsfindung ein Großteil der benötigten Informationen vorhanden, kann eine Entscheidung mit geringerem Risiko ge­troffen werden. Je höher die unbekannte Informationsmenge wird, desto größer wird auch das Risiko. Zusammenhängend mit einem Risiko tritt eine Chance oder eine Gefahr auf. Als Chance wird ein positives, als Gefahr ein negatives Ereignis als Konsequenz einer getroffenen Entscheidung bezeichnet.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Risikomanagement¹²

2.2 KMU

2.2.1 Definition KMU

Für die Bezeichnung „Kleine und mittlere Unternehmen“ gibt es keine einheitliche Defi­nition. Der Begriff wird inhaltlich häufig mit der Abkürzung KMU ersetzt. Die existierenden Definitionen von KMU können sowohl durch quantitative als auch durch qualitative Merk­male voneinander abgegrenzt werden.

Quantitative Kriterien sind solche, die von messbaren Konstrukten abhängen, also quan­tifizierbar sind. Merkmale quantitativer Natur reichen von der Anzahl der Beschäftigten, über den Jahresumsatz und das Betriebsergebnis bis hin zum Fremdkapital und werden durch das Hinzuziehen qualitativer Merkmale sinnvoll ergänzt.¹³ Diese geben einen tie­feren Einblick in das Wesen von kleinen und mittleren Unternehmen, sind aber gleich­zeitig schwerer zu erfassen. Die Kommission der Europäischen Union hat zwischen klei­nen und mittleren Unternehmen als Größenkriterien EU-weit die folgenden Obergrenzen festgelegt, um die vielen verschiedenen Definitionen der Unternehmensgrößen in den einzelnen Mitgliedsländern der Europäischen Union zu vereinheitlichen.

[...]

¹ Vgl. Litke, Hans-Dieter: Projektmanagement - Handbuch für die Praxis, Konstanz 2005, S. 5ff.

² Vgl. Rahn, Maximilian: Agiles Personalmanagement Die Gestaltung von klassischen Persona­linstrumenten in agilen Organisationen, 1. Auflage, Bremen 2019, S. 7 ff.

³ Rahn, Maximilian: Agiles Personalmanagement Die Gestaltung von klassischen Personalinstru­menten in agilen Organisationen, 1. Auflage, Bremen 2019, S. 7

⁴ Vgl. Szinovatz, Andreas; Müller, Christian: Projektmanagement Auftrag, Steuerung, Kommuni­kation und Risikomanagement, München 2012, S.11ff.

⁵ Vgl. SMART Ziele - ein Überblick, auf: http://projektmanagement-manufaktur.de/smart-ziele , 10.01.20, 17:00h

⁶ Vgl. Szinovatz, Andreas; Müller, Christian: Projektmanagement Auftrag, Steuerung, Kommuni­kation und Risikomanagement, München 2012, S. 33 ff.

⁷ Vgl. Hofeditz, Klaus: Kostenrechnung, auf: https://www.openpm.info/display/openPM/Kosten- management, 11.01.2020, 15:30h

⁸ Vgl. Walder, Franz-Peter; Patzak, Gerold: Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Wien 1997, S.9ff.

⁹ Walder, Franz-Peter; Patzak, Gerold: Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Wien 1997, S. 9

¹⁰ Vgl. Szinovatz, Andreas; Müller, Christian: Projektmanagement Auftrag, Steuerung, Kommuni­kation und Risikomanagement, München 2012, S. 78ff.

¹¹ Vgl. Hoffmann, Wilfried: Risikomanagement, 2. Auflage, Berlin 2017, S.2 ff.

¹² Hoffmann, Wilfried: Risikomanagement, 2. Auflage, Berlin 2017, S.2

¹³ Vgl. Mugler, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe 1998, S.19