Das Konzept der 5 Levels of Leadership von John Maxwell. Vergleich mit klassischen und neuen Konzepten der Mitarbeiterführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition Führung

3 Entwicklung der Theorie Führung im deutschsprachigen Raum
3.1 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin
3.1.1 Autoritärer Führungsstil
3.1.2 Kooperativer Führungsstil
3.1.3 Laissez-faire-Führungsstil
3.2 Tradierende Führungsstile nach Max Weber
3.2.1 Patriarchalischer Führungsstil
3.2.2 Charismatischer Führungsstil
3.2.3 Bürokratischer Führungsstil
3.3 Weiterführende Führungsstilmodelle
3.3.1 Verhaltensgitter von Blake und Mouton
3.3.2 Situative Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard
3.4 Transaktionale Führung
3.5 Theorie X und Theorie Y
3.6 Theorie Z
3.7 Reflexion über das Konzept der Führungsstile

4 Formulierung der Level-5-Führungskraft durch Collins
4.1 Studie für das Buch „Der Weg zu den Besten“ (Good to Great)
4.2 Level-5-Führungskraft
4.3 Take-off-Theorie
4.4 Vergleich der Modelle Collins und Maxwell

5 Führungskonzept der 5 Levels of Leadership von Maxwell
5.1 Level 1 - Position
5.1.1 Führungskompetenz und Persönlichkeitsentwicklung
5.1.2 Umgang mit Macht
5.1.3 Fehlende Bereitschaft zum persönlichen Wachstum
5.2 Level 2 - Aufb au und Pflege von B eziehungen
5.2.1 Respektvoller Umgang mit Mitarbeitern
5.2.2 Integrität und Vertrauen
5.2.3 Verbale und nonverbale Kommunikationskompetenzen
5.2.4 Ermutigung
5.2.5 Einschätzung der Mitarbeitertypen und fehlender Sympathiefaktor
5.3 Level 3 - Produktivität
5.3.1 Präzisierung und Realisierung der Vision
5.3.2 Dynamik
5.3.3 Diffizile Entscheidungsfindung
5.4 Level 4 - Menschenentwicklung
5.4.1 Potenzialentfaltung und Aufteilung der Verantwortung
5.4.2 Überwindung des Egoismus und persönliche Unsicherheiten
5.5 Level 5 - der Gipfel
5.5.1 Level-5-Führungskultur
5.5.2 Fehlende Lernbereitschaft und fehlende Demut

6 Ganzheitliche Betrachtung der Forschungsimpulse von Maxwell
6.1 Lektüren für Entwicklung der Führungskraft von Level 1 bis Level
6.1.1 Ihr Traum auf dem Prüfstand
6.1.2 Das Heute zählt
6.1.3 Attitude 101
6.1.4 Becoming a Person of Influence
6.1.5 No Limits
6.1.6 Everyone Communicates Few Connects
6.1.7 Be a People Person
6.1.8 Relationships 101
6.1.9 25 Ways to Win With People
6.1.10 Mentoring 101
6.1.11 The 17 Indisputable Laws of Teamwork
6.1.12 The 17 Essential Qualities of a Teamplayer
6.1.13 The Leader's Greatest Return
6.2 Lektüren zur Erweiterung der Führungskenntnis
6.2.1 Leadership - Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien
6.2.2 Leadershift
6.2.3 Leadership Gold
6.2.4 Good Leaders Ask Great Questions
6.2.5 The 360° Leader
6.2.6 How to Lead When Your Boss Can't (or Won't)

7 GLOBE-Studie bestärkt Maxwells Ansatz

8 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Danksagung

Ich möchte mich von ganzem Herzen bei meinem Erstbetreuer, Herrn Dipl.-Ing. Dr. techn. Wigbert Martin Winkler, bedanken, der mir sowohl bei der Themenwahl, als auch bei Fragen im Rahmen des Schreibprozesses eine Unterstützung war.

Ebenso bedanken möchte ich mich für das Bereitstellen seiner vielen Bücher aus seiner Bibliothek. Das hat den Recherche- und Ausarbeitungsprozess sehr erleichtert.

Frau M.A. Heinze Ilka PhD. möchte ich ebenfalls für Ihre Verfügbarkeit als Zweitprüferin danken.

Außerdem gebührt Dank meinen Eltern, Mag. Martina und Peter Urban Janoch, sowie meinem Lebensgefährten Victor José Willhuber.

Abstract

Das Thema dieser vorliegenden Masterthesis lautet „Das Konzept der 5 Levels of Leadership von John Maxwell im Vergleich mit klassischen und neuen Konzepten der Mitarbeiterführung“.

Dafür wurden traditionelle Führungsstile und Führungstheorien analysiert, um Unter­schiede zu Maxwells Ansatz aufzuzeigen. Wie die Untersuchung demonstriert, ist die Qualität der Führungskraft als Mensch allen anderen Ansätzen nachgeordnet. Der Blick auf die Entwicklung der Führungskraft selbst ist wenig bis gar nicht reprä­sentiert.

Anhand einer empirischen Studie aus dem Buch „Der Weg zu den Besten“ (engli­scher Originaltitel: “The Good to Great“) von Jim Collins wird gezeigt, dass eine Level-5-Führungskraft auf den Erfolg im Unternehmen eine große Auswirkung hat.

Bei Level-5-Führungskräften vereinen sich Durchsetzungsfähigkeit mit besonderer persönlicher Bescheidenheit. Es gibt Menschen, die Level-5-Potenzial in sich tragen, andere, welche so veranlagt sind, dass sie von Natur aus diese Eigenschaften haben und ausleben. Zudem gibt es Menschen, die Level-5-Potenzial besitzen, deren egois­tische Bedürfnisse aber so stark ausgeprägt sind, dass diese die Entfaltung und das Wachstum des Level-5- Potenziales verhindern.

In der Ausarbeitung wurde der Frage nachgegangen, wie eine Führungskraft ihr Level-5-Potenzial fördern und entwickeln kann, so dass eine Transformation zu einer Level-5-Führungskraft möglich gemacht wird.

Die Analyse hat gezeigt, dass Maxwell ein Ausbildungsprogramm geschaffen hat, welches eine konkrete Anwendung in der Praxis unterstützt und die Entwicklung zu dieser Level-5-Persönlichkeit fördert.

Anhand der Erkenntnisse aus der GLOBE-Studie wurde die Relevanz dieses Ausbildungsprogrammes verdeutlicht.

Weiters wurden 19 Bücher von Maxwell, wobei 16 in englischer Sprache vorliegen und bis dato noch nicht in die deutsche Sprache übersetzt wurden, einer Inhaltsanaly­se unterzogen. Es wurde untersucht, ob diese einen unterstützenden Einfluss auf das Konzept der 5 Levels of Leadership haben und für die Entwicklung der Führungskraft von Nutzen sind. Dafür hat die Verfasserin eine Grafik entworfen, diese dient als Leitfaden für die persönliche Entwicklung der Führungskraft.

In der schriftlichen Arbeit wurde auch der Frage nachgegangen, ob und inwieweit das Konzept der 5 Levels of Leadership einen Wandel in der Führungskultur unterstützen kann. Denn aufgrund der Beschleunigung und der steigenden Komplexität der Märk­te, der Digitalisierung und der demografischen Veränderung, sowie dem Fehlen qua­lifizierter Fachkräfte, verlangt es einen Wandel in der Führungskultur.

Es hat sich herausgestellt, dass das Konzept der 5 Levels of Leadership von Maxwell einen Wandel in der Führungskultur unterstützen kann. Maxwells Werke bieten eine Theorie zur menschlichen Entwicklung der Führungskraft und einen Leitfaden dafür an. Die Entscheidung zur Anwendung, um einen Wandel in der Führungskultur ein­zuleiten, liegt somit im Ermessen der Führungskraft.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Autoritärer Führungsstil

Abbildung 2: Kooperativer Führungsstil

Abbildung 3: Laissez-faire-Führungsstil

Abbildung 4: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

Abbildung 5: Situative Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Abbildung 6: Führungskreis Typ X

Abbildung 7: Führungskreis Typ Y

Abbildung 8: Take-off-Theorie

Abbildung 9: Igel-Prinzip

Abbildung 10: Die 5 Ebenen individueller Führungskompetenz

Abbildung 11: The 5 Levels of Leadership

Abbildung 12: Leitfaden für Entwicklung der Führungskräfte

Abbildung 13: Ihr Traum auf dem Prüfstand

Abbildung 14: Das Heute zählt

Abbildung 15: Attitude

Abbildung 16: Becoming a Person of Influence

Abbildung 17: No Limits

Abbildung 18: Everyone Communicates Few Connect

Abbildung 19: Be a People Person

Abbildung 20: Relationships 101

Abbildung 21: 25 Ways to Win With People

Abbildung 22: Mentoring

Abbildung 23: The 17 Indisputable Laws of Teamwork

Abbildung 24: The 17 Essential Qualities of a Teamplayer

Abbildung 25: The Leader's Greatest Return

Abbildung 26: Leadership - Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien

Abbildung 27: Leadershift

Abbildung 28: Leadership Gold

Abbildung 29: Good Leaders Ask Great Questions

Abbildung 30: The 360° Leader

Abbildung 31: The Definition of a 360° Leader

Abbildung 32: How to Lead When Your Boss Can't (or Won't)

Abbildung 33: Chinesisches Symbol - ting - Aufmerksames Zuhören

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kernthemen für Entwicklung der Führungskraft

Abkürzungsverzeichnis

GLOBE Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research In dieser schriftlichen Ausarbeitung werden primär geschlechtsneutrale Formulierun­gen genutzt. Ist dies nicht möglich, wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit die maskuline Schreibweise verwendet. Selbstverständlich sind damit alle Geschlechter gemeint.

1 Einleitung

Bereits seit einigen Jahren beschäftigt sich die Verfasserin mit Themen der Persön­lichkeitsentwicklung, unter anderem mit dem Bereich der Selbstführung und stieß im Rahmen der Recherche auf ein Führungskonzept namens 5 Levels of Leadership.

John C. Maxwell ist der Begründer des Konzeptes der 5 Levels of Leadership und ein Experte für Führungsfragen, Pastor, der Autor von 80 Büchern über den Bereich Füh­rung und Selbstführung, mit einer Gesamtauflage von über 25 Millionen Büchern. Außerdem ist Maxwell Gründer von Injoy Stewardship Services, der John Maxwell Company und von EQUIP. EQUIP ist eine internationale Non-Profit-Organisation, die sich mit der Entwicklung von Führungsqualitäten im alltäglichen Leben ausei­nandersetzt. Maxwell hält Vorträge für die Vertreter der umsatzstärksten Unterneh­men in den USA, für internationale Politiker und unterschiedliches Publikum, wie zum Beispiel die Mitglieder der US-Militärakademie, der National Football League oder die Botschafter der Vereinten Nationen. Seine Bücher schafften es auf die Best­sellerliste der New York Times, des Wall Street Journals und der Business Week. Er ist einer von nur 25 Autoren, die in die Hall of Fame von Amazon zu deren zehnjäh­rigem Bestehen aufgenommen wurden (vgl. Goodreads 2020).

Interessant ist, dass Maxwells Konzept weder bei Unternehmensberatern in Deutsch­land noch in Österreich angeboten wird und somit kaum im Coaching-Segment vor­zufinden ist. Dies war das Resultat, welches mittels einer Recherche im Internet fest­gestellt wurde.

Es stellt sich die Frage, warum dieses Konzept in Deutschland und Österreich noch keinen Bekanntheitsgrad erlangt hat.

Ein Grund könnte vielleicht sein, dass das maßgebende Buch „5 Levels of Leadership“, in welchem das Konzept erklärt wird, bislang nicht in deutscher Sprache erschienen ist. Die Fragen, warum dieses Konzept sich vor allem im deutschsprachi­gen Raum noch nicht etabliert hat und welche Vorteile durch diesen Ansatz gegeben sind, geben den Anstoß für diese Ausarbeitung.

Es zeigt sich die hohe Relevanz von Maxwells Führungskonzept in einer empirischen Studie von Jim Collins, einem US-amerikanischen Managementexperten, welche in seinem Buch „The Good to Great“ (auf Deutsch: “Der Weg zu den Besten“) veröf­fentlicht wurde. Im Kapitel 4 wird auf diese empirische Studie im Detail eingegan­gen. Zudem wird verdeutlicht, dass Collins für die Entdeckung der Level-5- Führungskräfte zuständig ist und dass eine Level-5-Führungskraft einen großen Ein­fluss auf den Erfolg in Unternehmen hat. Bei Level-5-Führungskräften vereinen sich Durchsetzungsfähigkeit mit besonderer persönlicher Bescheidenheit.

Es gibt Menschen, die Level-5-Potenzial in sich tragen, andere, welche so veranlagt sind, dass sie von Natur aus diese Eigenschaften haben und leben. Zudem gibt es Menschen, die Level-5-Potenzial besitzen, deren egoistische Bedürfnisse aber so stark ausgeprägt sind, dass diese die Entfaltung und das Wachstum verhindern.

In der Ausarbeitung wird der Frage nachgegangen, wie eine Führungskraft ihr Level-5-Potenzial fördern und ausbauen kann, so dass sie sich im Idealfall zu einer Level-5-Führungskraft entwickelt.

Zu Beginn der Arbeit wird ein Einblick in verschiedene Definitionen der Führung gegeben. Anschließend werden klassische Führungsstile und verschiedene Theorien der Führung beschrieben, um die Grundlagen zur Beurteilung und zum Vergleich mit dem Führungskonzept der 5 Levels of Leadership von Maxwell darzulegen.

Weiters wird in der Ausarbeitung der Frage nachgegangen, ob und inwiefern das Füh­rungskonzept von Maxwell einen Wandel in der Führungskultur unterstützen kann. Denn aufgrund der Beschleunigung und der steigenden Komplexität der Märkte, der Digitalisierung und der demografischen Veränderung, sowie dem Fehlen qualifizier­ter Fachkräfte, verlangt es einen Wandel in der Führungskultur.

Dafür wird das Konzept der 5 Levels of Leadership von Maxwell erstmals in deut­scher Sprache analysiert und anschließend werden 19 seiner Bücher, davon liegen 16 in englischer Sprache vor, einer Inhaltsanalyse unterzogen. Es wird ebenso unter­sucht, inwiefern diese Themeninhalte mit seinem Konzept der 5 Levels of Leadership in Verbindung stehen und für die Führungskraft von Nutzen sein können.

Anschließend werden die wichtigsten Erkenntnisse aus der GLOBE-Studie dargelegt, um die Relevanz des Konzeptes der 5 Levels of Leadership zu bestärken.

2 Definition Führung

Es gibt viele unterschiedliche Definitionen zum Thema Führung, die verschiedene Zugänge zum Thema aufzeigen und demzufolge andere Schwerpunkte setzen. Dies wird versucht anhand der nachstehenden Definitionen aufzuzeigen.

„Führung heißt, Unternehmensziele festzulegen und Entscheidungen über die Kom­bination der betrieblichen Produktionsfaktoren (Arbeitskraft/ Betriebsmittel/ Werk­stoffe) zu treffen.“ (Hofbauer/ Kauer 2014: 3)

Diese Definition hat das Festlegen von Unternehmenszielen, sowie den Entschei- dungs- und Planungsprozess des Wirtschaftsgutes im Fokus.

Die nachstehende Definition stellt die Einflussnahme der Mitarbeiter in den Vorder­grund: „Führung bedeutet, einen Mitarbeiter bzw. eine Gruppe unter Berücksichti­gung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte und Ziele der Organisation hin zu beeinflussen.“ (Hofbauer/ Kauer 2014: 3)

Auch nach Yukl (2006: 8) ist Führung das Ausüben von Einfluss auf Andere, um Verstehen und Einigung zu erzielen im Hinblick auf das Vorhaben und die Durchfüh­rung einer Unternehmung; weiters ist Führung ein Prozess, der individuelle und ge­meinschaftliche Bemühungen zum Erreichen eines gemeinsamen Zieles erfordert.

Rosenstiel (2003: 4) bezeichnet ebenso „Führung [als] zielbezogene Einflussnahme.“ Dieser Aspekt der Einflussnahme wurde auch im Rahmen der GLOBE-Studie festge­stellt. In dieser zeigte sich, dass es bei verschiedensten Erklärungsmodellen von Füh­rung eine Gemeinsamkeit gibt, die den Einfluss auf andere Personen in den Vorder­grund stellt.

Hier zeichnet die Fähigkeit, andere zu beeinflussen und sie zu befähigen, zum Erfolg ihrer Organisation beizutragen, die Führung im Unternehmen aus (vgl. Brodbeck 2008: 281 f.).

Drucker stellt in seiner Definition den Menschen in den Vordergrund, da ohne ihn keine Ergebnisse und Leistungen möglich sind.

„Führen bedeutet damit, den Mitarbeitern den Sinn ihrer Aufgaben aufzuzeigen (Menschen brauchen Sinn), über Ziele die Richtung aufzuzeigen und die Men­schen entsprechend ihren Voraussetzungen und der Aufgabe zu entwickeln und zu fördern, Stärken zu nutzen und den „Schwächen“ ihre Bedeutung zu nehmen.“ (Drucker 2005: 27)

Hintz greift in seiner Definition von Führung die Aspekte des stetigen Weiterent- wicklungs- und Lernprozesses der Führungskraft und der Mitarbeiter verbunden mit Werten auf und hebt die Selbstreflexion, die Selbstkritik und die Schulung der Wil­lenskraft als wesentlichen persönlichen Aufgabenbereich der Führungskraft hervor.

Ein gewinnbringender Arbeitsprozess wird möglich durch die Entwicklung und Ein­haltung genau vereinbarter Ziele, und stellt sowohl für Führungskräfte, als auch für Mitarbeiter einen andauernden Prozess des Lernens dar, der den Zusammenhalt aller auf der Ebene von Ehrlichkeit, Toleranz und Akzeptanz fördert. Das Lösen und Er­kennen von Schwierigkeiten ist für Führungskräfte ein fortwährender Prozess, um Qualität und Quantität bezüglich des Wachstums und der Rentabilität eines Unter­nehmens sicherzustellen. Ergänzend muss auch die Bestandssicherung der geplanten Aktivität in den Fokus rücken, was die Führungsriege durch gemeinsame Ziele und der Weitergabe von Aufträgen und Kompetenzen an qualifizierte Mitarbeiter bewir­ken kann. Durch das jeweilige Verhalten und die Auswahl der Mittel, die zum Ziel führen sollen, zeigt sich die Kompetenz der Führungskraft und diese Kompetenz ist nicht nur das Resultat von Wiederholung und Erfahrung, sondern auch von Selbstkri­tik und Selbstreflexion. Die Bildung und Durchsetzung des Willens sind hierbei die Hauptkriterien und bilden die Ausgangsbasis für Entscheidung, Ausführung und Kon­trolle (vgl. Hintz 2013: 1).

Laufer betont in seiner Definition der Mitarbeiterführung den Aspekt der Ermutigung und Unterstützung der Mitarbeiter hinsichtlich der Orientierung und des Erreichens von Arbeitszielen (vgl. Laufer 2005: 17).

Grün sieht im Führen einen Prozess des Dienens. Er betont, dass es große Relevanz hat, den Menschen etwas zuzutrauen und das Potenzial, das in ihnen steckt, zu erken­nen und zum Leben zu erwecken (vgl. Grün 2018). Aus dieser Definition geht hervor, dass die Führungskraft sich in den Dienst der Menschen stellt.

Aus den verschiedenen Definitionen geht hervor, dass Führung ein komplexer Vor­gang ist, in welchem verschiedene Prioritäten und Schwerpunkte gesetzt werden und geprägt durch den Unternehmensalltag einem stetigen Wandel unterliegt.

Führung ist daher niemals statisch, sondern ein dynamischer Prozess, der sich mit Menschen befasst und mit dem Einleiten von Veränderungen und dem Fördern von Wachstum einhergeht.

3 Entwicklung der Theorie Führung im deutschsprachigen Raum

Zur traditionellen Führungsstiltypologie gehören die klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin, dem Begründer der modernen Sozialpsychologie, und die tradierenden Führungsstile nach Max Weber, ein bekannter Soziologe, auf welche als erstes einge­gangen wird. Anschließend werden amerikanische Einflüsse zum Thema Führung anhand des Verhaltensgitters von Blake und Mouton, sowie des situativen Reife­gradmodells von Hersey und Blanchard beschrieben. Es folgt eine Erklärung zum transaktionalen Führungsstil und es wird auf den Begriff Management by Objectives eingegangen. Danach folgen die Theorien X und Y, sowie die Theorie Z. Dieses Kapitel endet mit einer Reflexion über das Konzept der Führungsstile.

Denn vor dem Hintergrund der nun folgenden Theorien gewinnt das Konzept der 5 Levels of Leadership von Maxwell einen besonderen Stellenwert für Führungskräfte. Um welchen Stellenwert es sich dabei handelt, wird im Zuge der Ausarbeitung erkennbar.

3.1 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

Das Verhalten einer Person in einer Führungsposition gegenüber seinen Mitarbeiten­den wird Führungsstil genannt (vgl. Teuber 2005: 3).

Zu den klassischen Führungsstilen zählen der autoritäre Führungsstil, welcher dem autokratischen Führungsstil nach Max Weber entspricht, der kooperative Führungsstil und der Laissez-faire-Führungsstil. Lewin untersuchte in den Ohio-Studien die Wir­kung unterschiedlicher Führungsverhalten auf die Gruppenatmosphäre, Produktivität, Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt und Effizienz (vgl. Lewin 1939: 271 ff.).

3.1.1 Autoritärer Führungsstil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Autoritärer Führungsstil

Quelle: https://360kompakt.de/management/uebersicht-fuehrungsstile (Stand: 11.07.2020)

Der autoritäre Führungsstil (siehe Abb. 1) ist geprägt von Anweisungen und Struktu­ren, sowie eindeutigen Zielvorgaben. Mitarbeiter werden als ausführende Organe betrachtet, deren Meinung wenig bis gar kein Gewicht hat. Sie haben die Pflicht, ihre Aufgaben zu erfüllen. Beziehungen zum Team werden nicht gefördert, die Mitarbei­ter werden auf Distanz gehalten. Das bedeutet, sie werden in Entscheidungsprozesse nicht einbezogen. Dieser Führungsstil ist in Krisen angebracht, z.B. bei einem Feuer­alarm, da eine schnelle Reaktion erforderlich ist.

Der Informationsaustausch erfolgt direkt von oben nach unten, die Anweisungen der Führungskraft werden strikt und ohne Diskussion befolgt (vgl. Polzin/ Weigl 2009: 31).

Der autoritäre Führungsstil behindert ein selbstständiges Agieren der Mitarbeiter und hemmt das Entstehen und die Übernahme von Eigenverantwortung, da jedes Mitspra- cherecht unterbunden wird. Dieser Führungsstil könnte zur Frustration seitens der Mitarbeiter führen und entspricht nicht mehr den heutigen Ansprüchen vieler Mitar­beiter (vgl. Possel/ Kittel 2005: 27).

3.1.2 Kooperativer Führungsstil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kooperativer Führungsstil,

Quelle: https://360kompakt.de/management/uebersicht-fuehrungsstile (Stand: 11.07.2020)

Gut ausgebildete Mitarbeiter wollen mitentscheiden und selbstständig arbeiten. Dadurch können eine bessere Identifikation mit der Arbeitsaufgabe, hohe Motivation und die Bereitschaft zum vollen Einsatz erfolgen (siehe Abb. 2). Der kooperative Führungsstil geht einher mit selbstständigen und motivierten Mitarbeitern, die ihr Arbeitsumfeld kreativ und aktiv mitgestalten möchten. Sie sind auch am Entschei­dungsprozess beteiligt, was einen großen Unterschied zum autoritären Führungsstil darstellt. Mitverantwortung und lösungsorientiertes Arbeiten in Gemeinsamkeit ent­stehen. In Meetings und Teamsitzungen werden Probleme behandelt und Lösungen gefunden, es gibt offene Kommunikation zwischen Führungskraft und Personal, was einen weiteren großen Unterschied zum vorher beschriebenen autoritären Führungs­stil darstellt. Auf diese Weise entstehen Innovationen und neue Ideen, was zu besse­ren Arbeitsergebnissen führen kann. Potenziale und Fähigkeiten gelangen zur Entfal­tung. Führungskräfte werden entlastet, da die Mitarbeiter bei diesem Führungsstil Eigenverantwortung übernehmen wollen. Sie bringen sich in anspruchsvollere Arbei­ten ein, die Führungskraft kennt die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter. Die Entscheidungsfindung über einen längeren Zeitraum, sowie etwaige Rivalitäten unter den Mitarbeitern kann eine Schwäche dieses Führungsstils darstellen (vgl. Bol­ten 2013: 44).

3.1.3 Laissez-faire-Führungsstil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Laissez-faire-Führungsstil

Quelle: https://360kompakt.de/management/uebersicht-fuehrungsstile (Stand: 11.07.2020)

Im Laissez-faire-Führungsstil ist die Rolle der Führungskraft eher passiv, Ziele wer­den nicht klar vorgegeben, Stellung wird selten bezogen. Der Kontakt zwischen Füh­rungskraft und Mitarbeitern ist eingeschränkt. Die Mitarbeiter haben großen Freiraum und treffen selbst Entscheidungen. Sie sind an selbstständiges Arbeiten gewöhnt und erhalten von der Führungskraft wenig Feedback. Da wenig konkrete Arbeitsanwei­sungen erfolgen, müssen die Mitarbeiter sich selbst motivieren und Eigenverantwor­tung entwickeln (siehe Abb. 3).

Der Laissez-faire-Führungsstil bringt folgende Nachteile mit sich. Da die Steuerung und Lenkung seitens der Führungskraft zum Großteil wegfällt, kann es zu Kompe­tenzstreitigkeiten im Team kommen. Durch mangelnde Disziplin und Desorganisati­on ist das gewünschte Ergebnis der Arbeit gefährdet. Rivalität wird gefördert und Probleme werden nicht gelöst, sondern können in Streitigkeiten münden bis hin zum Gruppenzerfall (vgl. Wieden 2012: 146).

3.2 Tradierende Führungsstile nach Max Weber

Die tradierenden Führungsstile beziehen sich eher auf Unternehmensstrukturen und Unternehmenssituationen der Vergangenheit. Dazu zählen der autokratische Füh­rungsstil, welcher dem autoritären Führungsstil nach Kurt Lewin entspricht (siehe Kapitel 3.1.1), der patriarchalische Führungsstil, der charismatische Führungsstil und der bürokratische Führungsstil.

3.2.1 Patriarchalischer Führungsstil

Die Organisationsstruktur des patriarchalischen Führungsstils basiert auf der Autori­tät des Oberhauptes einer Familie (Patriarch) und beruft sich auf diesen als Führungs­instanz ohne Delegation von Entscheidungsbefugnis. Die patriarchalische Führungs­kraft leitet das Unternehmen fürsorglich und umsichtig und erwartet als Gegenleis­tung Gehorsam, Loyalität und Treue seiner Untergebenen. Dieser Führungsstil ist vor allem in kleinen Familienunternehmen zu finden, oder dort, wo der Unternehmens­gründer als Vaterfigur betrachtet wird. Seine Berechtigung Entscheidungsgewalt aus­zuüben erhält er durch Erfahrung und Alter, was von den Mitarbeitern, oft Familien­angehörige, nicht in Frage gestellt wird (vgl. Herbig 2005: 37).

3.2.2 Charismatischer Führungsstil

Die charismatische Führungskraft wirkt aufgrund ihrer persönlichen Anziehungskraft und Autorität überzeugend und Mitarbeiter fühlen sich geehrt, ihren Vorgesetzten zufrieden zu stellen. Er allein setzt die Ziele, verteilt das Arbeitspensum und kann eingeforderte Aufgaben auch jederzeit wieder entziehen.

Die Ziele des Charismatikers haben meist visionäre Züge, basieren auf der persönli­chen Meinung und Einstellung der Führungskraft und sind eher selten analytisch auf­bereitet. Solange sich die Mitarbeiter der charismatischen Führungskraft unterordnen, ist die Zusammenarbeit angenehm und bietet auch die Möglichkeit zur Entwicklung. Eigene Unzulänglichkeiten fallen weniger auf, der Charismatiker ist eher an der großartigen Idee, als an der praktischen Ausführung interessiert (vgl. Hilgenstock/ Jirmann 2001: 22).

3.2.3 Bürokratischer Führungsstil

Die soziale Komponente steht bei dieser Art von Führung nicht im Vordergrund. Der Informationsaustausch und die direkte Zusammenarbeit der Mitarbeiter treten in den Hintergrund, der vorgeschriebene Instanzenweg, sowie Verordnungen und fixe Re­geln sind strikt festgelegt. Entscheidend sind der funktionale Ansatz, sowie die Ver­sachlichung der Führungsangelegenheiten, personale Aspekte und persönliche Bezie­hungen sind von untergeordneter Bedeutung.

Der genau strukturierte Ablauf steht im Mittelpunkt und das erforderliche Führungs­potenzial wird auf mehrere Führungskräfte aufgeteilt, die unterschiedliche Kompe­tenzen zur Auftragserfüllung mitbringen. Alles hat seine Ordnung und Transparenz unterstützt den klaren Ablauf des Geschehens. Bürokratischer Gehorsam wird sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Kompetenzträgern erwartet. Letztgenannte sind in der Unternehmenshierarchie in mehrere Führungsebenen aufgeteilt. Die An­weisung und Erledigung verläuft unpersönlich nach streng vorgeschriebenen Regeln und alles wird ohne Nachdenken oder Feedback ausgeführt (vgl. Dietzfelbinger 2008: 181).

Es erfolgte ein Einblick in die traditionellen Führungsstiltypologien.

Führung ist ein dynamischer Prozess, der nicht immer unter der Kontrolle der Füh­rungskraft liegt. Die Führungskraft muss auf verschiedenste Situationen unterschied­lich reagieren können und stützt sich dabei nicht nur auf einen einzigen Führungsstil. Es geht nicht um ein standardisiertes Verhalten, das einem einzigen Führungsstil ent­spricht, sondern um einen situativ-unterstützenden Führungsstil, der sich der jeweili­gen Situation anpasst (vgl. Achouri 2015: 12).

Dieser Aspekt wird im folgenden Kapitel 3.3 in den weiterführenden Führungsstil­modellen miteinbezogen, denn für diese Modelle gilt, dass der Stil der Führungskraft veränderlich ist und sich somit der gegebenen Situation anpasst. Diese umfassen zwei Dimensionen, die an den folgenden Abb. 4 und Abb. 5 erkennbar sind.

3.3 Weiterführende Führungsstilmodelle

3.3.1 Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Blake und Mouton haben in den 60-er Jahren auf Basis der Ohio-State-Studien ein Verhaltensgitter, als ersten Ansatz der Führungsstilforschung, zur Beschreibung von Führungsstilen erarbeitet. Anhand der Abb. 4 ist ersichtlich, dass in einer zweidimen­sionalen Tabelle mithilfe einer Skala von 1-9 der Grad der Aufgaben- und Mitarbei­terorientierung ermittelt wird. Die beiden Aspekte dieser beiden Dimensionen basie­ren auf Aufgaben, die sich mit Ergebnissen, Leistungen, Umsatz oder Gewinn befas­sen. Der zweite Aspekt umfasst die Mitarbeiterorientierung, worin sich die Bemü­hungen der Führungskräfte um ihre Mitarbeiter zeigen. Dies umfasst einen freundli­chen Umgang, ebenso wie gute Arbeitsbedingungen, angepasste Gehaltsstruktur und Sozialleistungen. Die errechneten Werte zeigen die Ausprägung der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung. So werden aufgrund der Zahlenergebnisse die Merkmale unterschiedlicher Führungsstile sichtbar gemacht (vgl. Förtsch/ Meinholz 2018: 606). Ein optimaler Führungsstil bewirkt ein Arbeitsergebnis, das von engagierten Mitar­beitern erreicht wird. Diese kooperieren, um gemeinsam ein gesetztes Ziel für das Unternehmen zu verwirklichen, was Beziehungen stärkt und gegenseitiges Vertrauen sowie Respekt fördert. Aufgrund dessen wird der 9.9. Führungsstil im Verhaltensgit­ter an oberste Stelle gesetzt (vgl. Höfer 1997: 206).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verhaltensgitter nach Blake/ Mouton 1964, Quelle: www.daswirtschaftslexikon.com/d/f%C3%BChrungsstile_und_konzepte/f%C3%BChrungsstile_und_ko nzepte.htm (Stand: 13.07.2020)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand der Abb. 5 ist ersichtlich, dass das situative Reifegradmodell von Hersey und Blanchard von der Wirksamkeit verschiedenster Führungsstile ausgeht, solange der Entwicklungsstand der Mitarbeiter berücksichtigt wird. Der Unterschied zum Modell von Blake und Mouton (siehe Abb. 4) ist, dass die Effektivität der Führung einer glo­ckenförmigen Kurve, die ansteigt und wieder abnimmt, folgt (vgl. Zucha 2001: 150).

Der Führungsstil ändert sich mit steigendem Reifegrad der Mitarbeiter und umfasst zwei Bereiche.

1) Der aufgabenbezogene Bereich bezeichnet das Ausmaß, mit dem die Füh­rungskraft anordnet, was zu tun ist, wer die Aufgabe ausführt, wann und wo etwas getan werden muss.
2) Das mitarbeiterbezogene Verhalten beschreibt das Ausmaß, in dem Mitarbei­ter gefördert werden, indem die Führungskraft auf sie eingeht unter Beobach­tung ihrer individuellen emotionalen Bedürfnisse (vgl. Hofbauer/ Kauer: 2008: 23 f.).

In Abb. 5 lassen sich die vier Führungsstile in Bezug auf die Leistungsbereitschaft des Personals erkennen.

Der autoritäre (unterweisende) Führungsstil gibt Anweisung und kontrolliert deren Umsetzung und wird eingesetzt bei hoher Aufgaben- und schwacher Beziehungsori­entierung.

Der integrierende (verkaufende) Führungsstil bietet Unterstützung an, gibt fachliche Erklärung und Begründungen für eine Anweisung bei hoher Aufgaben- und starker Beziehungsorientierung.

Der partizipative Führungsstil berücksichtigt Vorschläge, Meinungen und Ideen der Mitarbeiter und überlässt ihnen auch Mitverantwortung bei geringer Aufgaben- und starker Beziehungsorientierung.

Der Delegationsstil befasst sich mit Erfolgskontrolle und Ergebnissen und überlässt die Verantwortung und Umsetzung den Mitarbeitern bei geringer Aufgaben- und schwacher Beziehungsorientierung (vgl. Lippold 2015: 45).

Andere situationsrelevante Faktoren wie Prozesse, Technik, oder Unternehmenskultur werden in diesem Modell nicht berücksichtigt.

Die Wirtschaftspsychologie hat basierend auf oben erwähnten Führungsstilen weitere Ansätze für erfolgreiche Führung erarbeitet. Dazu zählen das Management by Moti­vation, Management by Control and Directions und das Management by Delegation, welche den situativen Führungsmodellen angeglichen sind (vgl. Müller 2004: 148).

Ein neuerer Führungsstil ist Management by Objectives, auf welchen im Kapitel 3.4 eingegangen wird und der eine Form der transaktionalen Führung ist.

3.4 Transaktionale Führung

Dieser Führungsstil basiert auf dem sachlichen Austausch der sogenannten Transak­tion, zwischen dem Mitarbeiter, der die Leistung erbringen soll und der Führungs­kraft, die darauf mit Bezahlung, Tadel oder Lob reagiert. Es sind somit äußere Anrei­ze, die die Motivation der Mitarbeiter fördern. Dabei steht das Geben und Nehmen, also der gegenseitige Austausch von Arbeit und Information im Mittelpunkt und be­kräftigt die erfolgreiche Kooperation zwischen der Führungskraft und dem Personal. Durch die Definition von Aufgaben und Zielen einerseits, sowie die Übertragung von Verantwortung andererseits, werden Mitarbeiter nach diesem Führungsmodell ge­steuert (vgl. Pastoors/ Becker et al. 2019: 7.)

Zielerreichung bedeutet Lob, Anerkennung oder finanzielle, materielle Anreize. Ziel­verfehlung bedeutet Sanktionen und Kritik seitens der Führungskraft, Verhaltenswei­sen von Mitarbeitern, die der Zielerreichung nicht dienlich sind, werden ebenso in Frage gestellt (vgl. Robbins 2011: 325).

Eine Form der transaktionalen Führung ist das Management by Objectives.

Management by Objectives (Führen mit Zielvereinbarungen) stellt den Austausch von Leistungen und Informationen in den Mittelpunkt. Dabei werden Zielvereinba­rungsgespräche als wichtiges Führungsinstrument eingesetzt. In diesen Gesprächen definieren sowohl Mitarbeiter, als auch Führungskräfte die Ziele für einzelne Mitar­beiter und Unternehmenssegmente. Die tägliche Routine wird auf diese Vereinbarun­gen abgestimmt und Prioritäten gesetzt, die zur Verwirklichung der Unternehmens­ziele führen.

Da alle am Prozess der Zielfindung beteiligt sind, findet Informationsfluss zwischen allen Unternehmensebenen statt und das Wissen sowohl der Mitarbeiter, als auch der Führungskräfte wird genutzt. Mitarbeiter erhalten hier auch die Erlaubnis, Entschei­dungen zu treffen.

In regelmäßigen zeitlichen Abständen findet verbaler Austausch statt, um den er­wünschten Erfolg sicherzustellen und die Arbeitsleistung zu überprüfen. Darauf wird mit Belohnung oder Sanktionen reagiert (vgl. Bartscher 2020).

Der österreichische Wirtschaftswissenschaftler Peter Drucker hat 1954 diese Art des Führens entwickelt und somit die Bedeutung von Zielvorgaben zwischen Mitarbei­tern und der Führungskraft fokussiert (vgl. Drucker 1998).

Im anschließenden Kapitel 3.5 werden zwei Menschenbilder aus der Theorie X und Theorie Y angeführt, welche einen unterschiedlichen Führungsstil verlangen.

3.5 Theorie X und Theorie Y

Theorie X und Theorie Y wurden 1960 als zwei konträre Ansätze bzgl. der Motivati­on von Mitarbeitern von McGregor in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ (deutscher Titel: Der Mensch im Unternehmen) vorgestellt. Diese Theorien gehen von zwei unabhängigen Führungskreisen aus, in welchen er zwei Menschenbilder gegenüber stellt (vgl. Kühn/ Platte/ Wottawa 2006: 176).

Die Grundlage für Theorie X ist, dass der Mensch überwiegend träge, passiv und un­sicher ist. Er zieht Führung der selbstständigen Handlungsweise vor, er übernimmt nicht gerne Verantwortung und reagiert auf Lenkung und Zwänge, bis zu Sanktionen, um das Ziel des Unternehmens zu verwirklichen (vgl. Lindinger/ Zeisel 2013: 7). Anhand der Abb. 6 zeigt sich der Führungskreis des Menschentyps X, aus welchem hervorgeht, dass Mitarbeiter auf Führung angewiesen sind. Dieses Menschbild ver­langt demnach nach einem autoritären Führungsstil (vgl. Laske/ Meister-Scheytt/ Küpers 2006: 63).

Die Theorie Y geht von einem Menschen aus, der motiviert und am gemeinsamen Erfolg für das Unternehmen interessiert ist. Bedürfnisse dieses Mitarbeitertyps sind Wertschätzung und Selbstverwirklichung. Er reagiert auf sein Arbeitsumfeld mit Zu­friedenheit oder Abneigung, abhängig von den ihm gebotenen Arbeitsbedingungen (vgl. Aretz 2007: 80).

Anhand der Abb. 7 zeigt sich der Führungskreis des Menschentyps Y, aus welchem hervorgeht, dass durch Übertragung von Verantwortung auf den Mitarbeiter dies zu mehr Leistung und Verantwortungsbewusstsein führen kann, da durch diesen Vor­gang sein Engagement und seine Motivation gefördert werden. Dieses Menschenbild verlangt demnach nach einem kooperativen Führungsstil (vgl. Häring/ Litzcke 2017: 166).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

McGregor gelang es, mit seinen beiden Theorien eine Verbindung zwischen dem Verhalten der Mitarbeiter und dem Verhalten der Führungskraft zu schaffen. Der Mitarbeiter ist nicht nur ein Werkzeug, der einer bestimmten Aufgabe dienlich ist, sondern ein Mensch mit eigenen Bedürfnissen und Wünschen. Die menschliche Seite der Mitarbeiter mit ihren emotionalen Befindlichkeiten wird b erücksichtigt, um eine Steigerung der Arbeitseffizienz zu erreichen (vgl. Russel-Walling 2011: 176).

3.6 Theorie Z

Die Theorie Z ist im Buch Theory Z: How American Management Can Meet the Ja­panese Challenge im Jahr 1981 veröffentlicht worden. Der Autor ist William Ouchi, welcher sich mit drei Arten von Unternehmensformen auseinandergesetzt hat.

Er knüpft an die Theorien X und Y von McGregor an (vgl. Ouchi 1981).

In diesem Buch wird erklärt, wie ein Unternehmen vom Typ A in den Typ Z trans­formiert werden kann. Typ A stellen die amerikanischen Unternehmen und der Typ J die japanischen Betriebe dar. Der Typ Z besitzt eine neue Kultur, die als Theorie Z bezeichnet wird und als Kompromiss zwischen östlichen und westlichen Manage­mentlehren anzusehen ist. Ouchi beschreibt mit diesem Führungsmodell Z japanische Führungsstile als eine besondere Form der kooperativen Führung. Der hohe Stellen­wert von Arbeit und Identifikation mit den Unternehmen der japanischen Gesellschaft soll somit auf westliche Unternehmen übertragen werden (vgl. Rollberg 1996: 57 f.).

Die Kernthese der Theorie Z ist, dass eine höchstmögliche Beteiligung der Mitarbei­ter deren Motivation erhöht, was Ergebnisse optimiert und die Produktivität steigert. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung im Betrieb und werden in alle Bereiche des Unternehmens miteinbezogen. Entscheidungen werden kollektiv getroffen. Das führt zu mehr persönlichem Engagement und Interesse am Erfolg des Unternehmens (vgl. Gölzner 2006: 56 f.).

Ouchi zeigt Parallelen zwischen der Theorie Y und der Theorie Z (siehe 3.5) auf, wobei der Typ Z die Zusammengehörigkeit der Mitarbeiter als Gruppe betont. Somit ergibt sich das Empfinden im Clan zu agieren, wobei Regeln und gemeinsame Werte diese Großgruppen leichter steuerbar machen (vgl. Laske/ Meister-Scheytt/ Küpers 2006: 73).

3.7 Reflexion über das Konzept der Führungsstile

Die verschiedenen Führungsstile und Führungsstilmodelle, welche in den Kapiteln 3.1., 3.2 und 3.3 angeführt wurden, können als Impulsgeber dienen, um eine Überprü­fung des eigenen Führungsstils vorzunehmen und eine dementsprechende Anpassung einzuleiten. Die Kenntnis, dass Führung einem stetigen Wandel unterliegt und ver­schiedenen Einflussfaktoren ausgesetzt ist, lässt darauf schließen, dass es keinen ein­zig richtigen oder falschen Führungsstil gibt. Die verschiedenen Führungsstile kön­nen in gemischter Form auftreten und je nach Situation und Mitarbeitern abwechselnd im Unternehmen eingesetzt werden.

Führungsstile spiegeln immer das Verhalten der Führungskraft wider und haben Ein­fluss auf das Betriebsklima. Daher ist es für die Führungskraft von Bedeutung, dass sie sich ihrer Wirkung bewusst ist.

Das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton (siehe Kapitel 3.3.1) kann die Selbstref­lexion der Führungskraft unterstützen, ist jedoch nur teilweise anwendbar, da in den Unternehmensalltag noch andere Faktoren, wie zum Beispiel geringe Motivation der Mitarbeiter, miteinfließen.

Einige Ansätze differenzieren den Führungsimpuls nach Menschentyp, der verschie­dene Bedürfnisse hat oder nach Mitarbeiterkompetenz und Motivation, wie zum Bei­spiel das situative Reifegradmodell von Hersey und Blanchard und die Theorien X und Y.

Andere Führungsmodelle, wie die transaktionale Führung mit dem Management by Objectives verschieben den Fokus vom Verhalten auf das Austauschverhältnis, beste­hend aus Zielvorgabe und Belohnung.

Kein Modell jedoch erweist sich als so wirksam, dass unter ausschließlicher Anwen­dung Erfolg gewährleistet ist.

Die vorgestellten Führungstheorien können demzufolge zwar Anhaltspunkte für die Führungskraft bieten, so dass sie ihr Führungsverhalten den entsprechenden Reife­graden der Mitarbeiter anpassen und den verschiedenen Menschentypen gerecht wer­den kann, dennoch leiten diese Theorien nicht unbedingt die Entwicklung der Füh­rungskraft als Mensch ein.

Kaplan, ein Autor und Professor an der Harvard Business School, rückt die Authenti­zität und die Selbstreflexion als zwei wesentliche Aspekte zur Bedingung für gelun­gene Führung in den Vordergrund (vgl. Sohm 2007: 27).

Kurz ausgedrückt, Führung basiert auf Selbstführung. Nur wer sich selbst gut führen kann, ist fähig, Mitarbeiter zu führen. (vgl. Neges/ Neges 2008: 149).

Malik, Inhaber und Leiter eines Managementzentrums in St. Gallen, bestärkt diese Aussage und setzt die Selbstkenntnis und die Charakterbildung als Fundament für erfolgreiche Führung in den Fokus. Außerdem zeigt er sechs Grundsätze wirksamer Führung auf. Zu diesen zählen die Orientierung auf Resultate, Leistung eines Beitra­ges zum Ganzen, Konzentration auf das Wesentliche, Nutzung vorhandener Stärken, gegenseitiges Vertrauen, sowie eine positive und konstruktive Denkweise (vgl. Malik 2000: 73 ff.).

Trauboth (2016: 99) verdeutlicht, dass „Führung niemals ein Instrument oder Werk­zeug, sondern zunächst Ausdruck des gelebten Ichs [ist].“ Zudem verdeutlicht er, dass die fachliche Kompetenz der Führungskraft für die Mitarbeiter weniger relevant ist, als die Sozialkompetenz verbunden mit der menschlichen Grundhaltung der Füh­rungskraft. Demnach erfährt diese mehr Wertschätzung seitens der Mitarbeiter, wenn die innere Beziehung zu ihnen vorrangig ist (vgl. Trauboth 2016: 99).

Es hat sich herausgestellt, dass die Führungskraft als Mensch mit ihrer persönli­chen Entwicklung in den untersuchten Führungstheorien keine Beachtung fin­det. Es fehlt eine Theorie zur Entwicklung der Führungskraft als Mensch, die eine konkrete Anwendung in der Praxis unterstützt und einen nachhaltigen Er­folg gewährleistet.

In einer empirischen Studie von Collins hat sich herausgestellt, dass die Qualitäten der Führungskraft immer mit dem Erfolg des Unternehmens in Verbindung stehen. Diese hat er als Level-5-Führungsqualitäten bezeichnet. Im Kapitel 4.2 wird auf eine Level-5-Persönlichkeit mit ihren besonderen Merkmalen eingegangen.

4 Formulierung der Level-5-Führungskraft durch Collins

In diesem Kapitel wird aufgezeigt, dass die Namensfindung einer Level-5- Führungskraft ein von Collins begründetes Phänomen ist. Es wird auf Eigenschaften dieser Level-5-Führungspersönlichkeit eingegangen und anhand einer Analyse der Ergebnisse von Collins Studie erklärt, dass eine Level-5-Führungskraft die Basis und Voraussetzung bildet, um nachhaltigen Erfolg im Unternehmen zu ermöglichen.

Collins hat mittels einer empirischen Studie sieben Faktoren ausfindig gemacht, die ein gutes Unternehmen zu einem Spitzenunternehmen verändern können.

Diese Forschungsresultate hat er in den Rahmen einer umfassenden Theorie, namens „Take-off-Theorie“, der erfolgreichen Unternehmensführung gestellt und in seinem Buch „Good to Great“ (deutsche Ausgabe: „Der Weg zu den Besten“) veröffentlicht.

Im Jahre 1995 gründete Jim Collins, als ehemaliger McKinsey-Berater ein Manage­mentzentrum in Boulder, Colorado, welches langfristige Forschungsprojekte, sowie Seminare für Führungskräfte durchführt. Er schrieb mehrere Bücher, sein Weltbest­seller „Build to Last“ (deutsche Ausgabe: „Immer erfolgreich“) ist bis dato in 16 Sprachen übersetzt worden und hatte in den Vereinigten Staaten über 70 Auflagen. Sein Buch „Good to Great“ ist 2001 erschienen, wurde in 32 Sprachen übersetzt und war in diversen Bestseller-Listen, unter anderem in der New York Times und des Wallstreet Journal (vgl. Collins 2020).

4.1 Studie für das Buch „Der Weg zu den Besten“ (Good to Great)

Collins wählte aus über 1435 börsennotierten Unternehmen der amerikanischen For­bes 500 Liste in einem mehrstufigen Auswahlverfahren die elf Allerbesten („The Great“) aus und verglich diese mit ihren wichtigsten Konkurrenten („The Good“). Er synthetisierte in umfangreichen Vergleichen sieben zentrale Punkte heraus, die „The Great“ auszeichneten.

Es zeigte sich, dass die langfristige Wertpapierrendite von diesen elf Firmen den all­gemeinen Aktienmarkt um das 6,9fache übertraf und für die nächsten 15 Jahre nicht wieder abnahm. Diese Unternehmen wurden als „Take-off-Unternehmen“ bezeichnet. Die Auswertung des Datenmaterials und Befragungen der Führungskräfte ergaben sieben Erfolgsfaktoren, die bei diesen Unternehmen vorhanden waren und konse­quent und stetig im untersuchten Zeitraum eingesetzt wurden (vgl. Collins 2011: 16 ff.).

Diese sieben Faktoren hat Collins in seiner Take-off-Theorie (siehe Abb. 8) aufge­nommen. Sie stellen die treibenden Kräfte für das Erfolgsschwunggrad der „Take-off- Unternehmen“ dar.

Beispiele der „Take-off-Unternehmen“ sind die Elektronikhandelskette Circuit City, die Konsumgüterhersteller Gillette und Kimberly-Clark, Fannie Mae, der Lebens­und Genussmittelhersteller Philip Morris und die Drogeriekette Walgreens (vgl. Col­lins 2011: 21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Take-off-Theorie in Anlehnung an Collins 2011: 26

Collins hat herausgefunden, dass in den sogenannten Take-off-Unternehmen beson­dere Führungskräfte agieren, die über paradoxe Eigenschaften verfügen, indem sie große Durchsetzungskraft mit besonderer persönlicher Bescheidenheit, - Collins nennt es sogar Demut - verbinden (vgl. Collins 2011: 55).

Vor dem Problem, diesen Eigenschaften einen Namen zu geben, kreierte er ein Stu­fenmodell (siehe Abb. 10). Die höchste Stufe ist die Level-5-Führungspersönlichkeit.

Im nächsten Kapitel werden die Ergebnisse zu dieser besonderen Führungspersön­lichkeit zusammengefasst.

4.2 Level-5-Führungskraft

Level 5 ist der höchste Grad an Führungskompetenz, der in der Untersuchung festge­stellt wurde. Eine Level-5-Führungskraft ist gekennzeichnet durch eine paradox er­scheinende Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und gleichzeitiger hoher professioneller Durchsetzungskraft (vgl. Collins 2011: 55).

„Level-5-Führungspersönlichkeiten lenken ihre persönlichen Egoismen um und richten sie auf das höhere Ziel, ein Spitzenunternehmen zu errichten. Natürlich ha­ben auch Level-5-Leader ein Ego und handeln im Eigeninteresse: Sie sind un­glaublich ehrgeizig - aber ihr Ehrgeiz gilt vor allem der Institution und nicht ihnen selbst.“ (Collins 2011: 36)

Interessant ist, dass zwei Drittel der Vergleichsunternehmen höchstens Level-4- Manager hatten, die effektiv die Umsetzung von Visionen vorantrieben und Mitarbei­ter motivieren konnten, denen aber der konsequente, selbstlose Einsatz für das Unter­nehmenswohl mit weitgehender Zurücknahme des eigenen Egos fehlte (vgl. Collins 2011: 56)

Es gibt drei Arten von Menschen. Solche, die Level-5-Potenzial in sich tragen und solche, die aus ihrer Veranlagung heraus diese Eigenschaften besitzen und somit ge­borene Naturtalente darstellen. Die dritte Art sind Menschen, die keine oder nur we­nig Veranlagung dieser Qualitäten haben und deren egoistische Bedürfnisse größer sind. Das bedeutet, dass für sie der persönliche Nutzen in Form von Ruhm, Reichtum, Bewunderung und Macht mehr zählt, als ihr Ehrgeiz in den Aufbau einer Institution zu investieren, die größer und andauernder ist als sie selbst (vgl. Collins 2011: 53 f. ).

„Ironischerweise stehen der persönliche Ehrgeiz und die Skrupellosigkeit, durch die Menschen oft erst in Machtpositionen gelangen, in Widerspruch zur Beschei­denheit eines Level-5-Managers. Kombiniert man dies mit dem Irrglauben vieler Board-Mitglieder, Spitzenleistungen seien nur mit egozentrischen Charismatikern zu erreichen, kann man verstehen, warum man Level-5-Persönlichkeiten so selten in Schlüsselpositionen antrifft.“ (Collins 2011: 54)

Das folgende Zitat dient als Beispiel für die bewundernswerte Bescheidenheit einer Level-5-Führungskraft, die sich anhand ihrer Reaktion bei Erfolg oder Misserfolg bemerkbar macht.

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