Kosteneinsparungspotenziale durch digitale Prozesse. Analyse von klassischen und digitalen Bar-Geschäftsmodellen

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

V. Verzeichnis der Anhänge

VI. Gendererklärung

1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.1. Einführung in das Thema und Herleitung der Forschungsfrage
1.2. Vorgehensweise der Untersuchung und Zielsetzungen der Thesis

2. Theoretische Grundlagen zu Bar-Geschäftsmodellen und Prozessen
2.1. Definition relevanter Begriffe
2.2. Aktuelle Herausforderungen im Bargewerbe
2.3. Vorstellung klassischer und digitaler Bar-Geschäftsmodelle
2.4. Analyse der Digitalisierungspotenziale von Prozessen in Bars
2.4.1 Grundlagen, Chancen und Herausforderungen bei der Digitalisierung von Prozessen
2.4.2 Vorauswahl der Prozesse und Bewertung der Digitalisierungspotenziale
2.4.3 Prozessmodellierung und Identifikation von Kosteneinflussfaktoren

3. Herleitung der Forschungsmethode und Aufbau der empirischen Untersuchung
3.1. Ziele der empirischen Untersuchung
3.2. Erläuterung der Forschungsmethode zur Datenerhebung
3.2.1 Hypothesenformulierung und Identifikation der Messindikatoren
3.2.2 Auswahl der Methode zur Datenerhebung
3.2.3 Auswahl des Befragungsmodus
3.2.4 Beschreibung der Stichprobe
3.2.5 Aufbau und Struktur des Fragebogens
3.3. Vorgehensweise der empirischen Untersuchung
3.4. Durchführung des Pretests und Versand des Fragebogens

4. Datenauswertung
4.1. Beschreibung der Ergebnisse
4.2. Diskussion der Ergebnisse
4.3. Statistische Überprüfung der Ergebnisse und Beantwortung der Forschungshypothesen

5. Zusammenfassung der Ergebnisse
5.1. Beantwortung der zentralen Forschungsfrage
5.2. Kritische Reflexion der Vorgehensweise und Bewertung der Ergebnisse

VII. Anhang

VIII. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Ziele der Thesis

Abbildung 2 - Entwicklung der Anzahl an Bars in Deutschland

Abbildung 3 - Business Model Canvas

Abbildung 4 - Stellenwert von Wirtshäusern im ländlichen Raum aus Sicht der befragten Einwohner im Ort Vorra

Abbildung 5 - Tisch mit integrierter Biergetränkeschankanlage

Abbildung 6 - Durchschnittliche Umsatzanteile 2018 von Bars in Deutschland

Abbildung 7 - Durchschnittliche Aufwandsanteile 2018 von Bars in Deutschland 1 8 Abbildung 8 - Stufenmodell bei der Digitalisierung von Prozessen

Abbildung 9 - Notationselemente der ereignisgesteuerten Prozesskette

Abbildung 10 - Digitales Zeiterfassungstool

Abbildung 11 - Digitale Personaleinsatzplanung

Abbildung 12 - Beispiel für eine digitale Tischplanung

Abbildung 13 - Messmodell mit Indikatoren des Prozesses „Tischreservierung“

Abbildung 14 - Befragungsteilnehmer nach Betriebsart

Abbildung 15 - Einteilung der täglichen Gästeanzahl aller Betriebsarten in Intervalle

Abbildung 16 - Anzahl Nennungen der Bereitschaft zur Digitalisierung von Prozessen

Abbildung 17 - Verteilung des Stundenlohns nach Intervallen

Abbildung 18 - Scatterplot zur Dauer der Warenbestandskontrolle in Minuten

Abbildung 19 - Scatterplot zur Dauer für die Kommunikation von Personalplänen in Minuten

Abbildung 20 - Scatterplot zur Dauer für die Verarbeitung einer Tischreservierung in Minuten

Abbildung 21 - Scatterplot zur monatlichen Anzahl an Tischplänen

Abbildung 22 - Scatterplot zum wöchentlichen Zeitbedarf für die Zeiterfassung der Mitarbeiter in Minuten

Abbildung 23 - Scatterplot zum wöchentlichen Zeitbedarf für die Rechnungsprüfung in Minuten

Abbildung 24 - Differenz der jährlichen, kumulierten Prozessdurchlaufzeiten in Stunden zwischen analoger und digitaler Ausführung

Abbildung 25 - Jährliche Zeiteinsparungen [Stunden] in Bars und über alle Betriebe unter Berücksichtigung der jährlichen Arbeitsleistung eines Mitarbeiters

Abbildung 26 - Beitrag der Teilprozesse zu den gesamten Zeiteinsparungen

Abbildung 27 - Digitalisierungsgrad der befragten Gastronomiebetriebe

Abbildung 28 - Digitalisierungsgrad nach Betriebsart

Abbildung 29 - Digitalisierungsgrad nach Prozess

Abbildung 30 - Zeiteinsparungspotenziale durch ausgewählte digitale Prozesse in Prozent

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Ziele bei der Digitalisierung von Prozessen

Tabelle 2 - Prozesse in einer Bar nach Kategorien

Tabelle 3 - Prozessindividuelle Operationalisierung der Variablen

Tabelle 4 - Bewertung und Vergleich verschiedener Befragungsmodi

Tabelle 5 - Anmerkungen zum Fragebogen im Rahmen des Pretests

Tabelle 6 - Kennzahlen zum Prozess „Warenbeschaffung“

Tabelle 7 - Kennzahlen zum Prozess „Lagermanagement“

Tabelle 8 - Kennzahlen zum Prozess „Personaleinsatzplanung“

Tabelle 9 - Kennzahlen zu den Prozessen „Tischreservierung & Tischplanung“

Tabelle 10 - Kennzahlen zu dem Prozess „Annahme der Gastbestellung“

Tabelle 11 - Kennzahlen zu dem Prozess „Bezahlung“

Tabelle 12 - Kennzahlen zu dem Prozess „Zeiterfassung“

Tabelle 13 - Kennzahlen zu den Prozessen „Controlling“

Tabelle 14 - Annahmen bei der Interpretation und Analyse der Ergebnisse

Tabelle 15 - Ergebnisse des t-Tests

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V. Verzeichnis der Anhänge

Anhang 1 - Erläuterungen zu den Aufwandsarten von Barbetrieben

Anhang 2 - Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Prozessen in Bars

Anhang 3 - Modellierung Prozess „Bezahlung“

Anhang 4 - Modellierung Prozess „Lagermanagement“

Anhang 5 - Modellierung Prozess „Zeiterfassung der Mitarbeiter“

Anhang 6 - Modellierung Prozess „Personaleinsatzplanung“

Anhang 7 - Modellierung Prozess „Annahme der Gastbestellung“

Anhang 8 - Modellierung Prozess „Tischreservierung & Tischplanung“

Anhang 9 - Kontakte der Stichprobe

Anhang 10 - Einladungstext zur Teilnahme an der Befragung

Anhang 11 - Reminder

Anhang 12 - Fragebogen vor dem Pretest

Anhang 13 - Gesprächsprotokoll Pretest

Anhang 14 - Modellierung Prozess „Warenbeschaffung“

Anhang 15 - Modellierung Prozess „Controlling“

Anhang 16 - Finaler Fragebogen nach dem Pretest

Anhang 17 - Fragebogen in Microsoft Forms

Anhang 18 - Digitalisierungsgrad einzelner Teilprozesse

Anhang 19 - Tabelle kritischer Werte der t-Verteilung

VI. Gendererklärung

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Master-Thesis die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet, also beispielsweise "Mitarbeiter" statt "Mitarbei­terInnen" oder "Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen". Es wird an dieser Stelle darauf hinge­wiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunab­hängig verstanden werden soll. Dies bedeutet keinesfalls eine Geschlechterdiskriminie- rung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes.

1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.1. Einführung in das Thema und Herleitung der Forschungsfrage

In ca. 29.500 „Bewirtungsstätten mit Ausschank von Getränken zum Verzehr an Ort und Stelle“¹ sowie etwa 2.500 Einrichtungen zum „Verkauf von Getränken, im Allgemeinen zum Verzehr an Ort und Stelle“², sogenannten Schankwirtschaften und Bars, genießen viele Bürger³ ihr Feierabendgetränk oder treffen sich mit Freunden und Bekannten. Die Zahl der Schankwirtschaften und Bars in Deutschland ist rückläufig, was einerseits auf den abnehmenden Konsum alkoholischer Getränke⁴ zurückzuführen ist, und anderer­seits einen steigenden Wettbewerbsdruck innerhalb der Branche verursacht.⁵ Für Be­treiber wird es folglich zunehmend notwendiger innovative und sich vom Wettbewerb abgrenzende Geschäftsmodelle zu entwickeln, um sich in dem umkämpften Markt zu behaupten.

Die Digitalisierung gilt als eine der größten Herausforderungen für kleine und mittelstän­dische Unternehmen.⁶ Im Bar- und Gastronomiegewerbe sollte sie allerdings nicht nur als Herausforderung betrachtet werden. Denn sie ermöglicht Betrieben eine Vielzahl an Chancen und Potenzialen.

Inzwischen betreiben viele Schankwirtschaften und Bars eine eigene Webseite oder ein Profil in sozialen Netzwerken, auf denen sich die Kunden über das Angebot informieren können.⁷ Dabei handelt es sich häufig nur um einzelne Maßnahmen ohne strategischen Ansatz, die Kosten verursachen und deren Effekte schwer zu messen sind. Aus diesem Grund ist es wenig überraschend, dass eine Studie der deutschen Telekom AG im Rah­men der Befragung von 2.500 Betrieben des Gastronomiegewerbes zu dem Ergebnis kommt, dass die Digitalisierung in nur seltenen Fällen Bestandteil der Unternehmens­strategie ist.⁸ Andererseits zeigen die Ergebnisse der Studie, dass Digitalisierungsmaß­nahmen für Gastronomiebetriebe, zu denen auch Bars zählen, wirtschaftlich sinnvoll sein können. In 36% der Fälle liegt der Nutzen laut dieser Studie über den Kosten für die Implementierung der Digitalisierungsmaßnahme.⁹ Dennoch ist das Digitalisierungspo­tenzial in der Branche bei Weitem noch nicht ausgeschöpft. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie der Telekom, die das deutsche Gastronomiegewerbe in puncto Digitalisierung leicht hinter anderen Wirtschaftsbereichen indexiert.¹⁰ Doch die Branche plant zukünf­tige Investitionen in die Digitalisierung. Gemäß einer Umfrage des Hotel- und Gaststät- tenverbands¹¹ Baden-Württemberg e.V. aus dem Jahre 2017 geben 30% der befragten Unternehmen an, in den nächsten 12 Monaten in eine Website oder andere Maßnahmen der Online-Vermarktung investieren zu wollen.¹²

Auch der Verfasser dieser Master-Thesis bewertet die Digitalisierung als große Chance für Schankwirtschaften und Bars und hat erste Digitalisierungsansätze für Bars entwi­ckelt. Als Beispiel ist der Prozess der Tischreservierung zu nennen, bei der der Gast digital einen Tisch buchen kann. Ungeachtet der Akzeptanz der Gäste wird hier ein Po­tenzial zur Kosteneinsparung für Barbetriebe suggeriert. Im konkreten Fall könnten sich Kosten einsparen lassen, indem eine Tischreservierung digital abgewickelt und nicht mehr durch einen Mitarbeiter, zum Beispiel telefonisch oder persönlich, verarbeitet wird. Zu prüfen wäre, wie hoch die Lohnkosteneinsparungseffekte durch die entsprechende Zeiteinsparung im konkreten Fall sind. Die Literatur liefert in dieser Hinsicht zwar einige interessante Ansätze und Studien, derartige Prozessoptimierungspotenziale durch die Digitalisierung liegen bislang jedoch kaum quantifiziert vor. Das genannte Beispiel zeigt, dass es vielversprechende Ansätze gibt, die Digitalisierung in Bars zu nutzen.

Ausgehend von diesen Überlegungen ist es das Ziel dieser Thesis die folgende zentrale Forschungsfrage zu beantworten:

„Inwieweit führen digitale Prozesse zu Kosteneinsparungen bei klassischen Bar-Geschäftsmodellen?“

1.2. Vorgehensweise der Untersuchung und Zielsetzungen der Thesis

Der Weg zur Beantwortung der Forschungsfrage besteht aus mehreren Teilschritten, die jeweils mit einzelnen Zielsetzungen verknüpft sind. Zunächst werden in Kapitel 2 rele­vante Begriffe für ein einheitliches Verständnis definiert. Weiter sollen aktuelle Heraus­forderungen des Bargewerbes kurz geklärt und verschiedene Geschäftsmodelle von Bars dargestellt werden. Dabei wird auf verschiedene Dimensionen eines Geschäftsmo­dells eingegangen. Einerseits dient die Analyse dazu Bar-Geschäftsmodelle besser zu verstehen und andererseits sollen Anhaltspunkte aufgezeigt werden, an denen die Digi­talisierung ansetzen kann. Im weiteren Verlauf werden Prozesse in Bars identifiziert und priorisiert. Das Ziel ist es in diesem Schritt zu bewerten, welche analogen Prozesse sich am besten für die Digitalisierung eignen. Den ausgewählten Prozessen sollen anschlie­ßend Kosteneinflussfaktoren zugeordnet werden. Die Höhe der Einflussfaktoren wird im Rahmen der empirischen Untersuchung gemessen. Die entsprechende Methode wird in Kapitel 3 hergeleitet und deren Ergebnisse werden darauffolgend präsentiert und im Hin­blick auf die Zielsetzung dieser Thesis bewertet.

Zur Bewertung der Einsparungspotenziale sollen ausschließlich diejenigen Kosten be­rücksichtigt werden, die bei der direkten Ausführung der Prozesse anfallen. Unberück­sichtigt sind Implementierungskosten für die Einführung etwaiger Systeme, über die die Prozesse digital abgewickelt werden können. Es findet daher keine Betrachtung auf Voll­kostenbasis statt. Ebenso wird keine fundierte Beurteilung verschiedener Systemlösun­gen vorgenommen und es werden keine vertrieblichen Auswirkungen von Digitalisie­rungsmaßnahmen analysiert. Die Kundenakzeptanz von digitalen Prozessen und die Auswirkungen auf die Absätze und Umsätze von Barbetrieben werden demzufolge nicht ermittelt. Ebenso findet keine umfangreiche Analyse des Marktes im Hinblick auf die Digitalisierung und digitale Prozesse statt. Neben den fachlichen Zielen und Nicht-Zielen kann der Betrachtungsrahmen dieser Thesis durch die Festlegung weiterer methodi­scher Ziele klar eingegrenzt werden.

Die nachfolgende Übersicht unterteilt die Ziele nach qualitativen und quantitativen Zie­len, Nicht-Zielen sowie weiteren Zielen dieser Thesis. Die Liste der aufgeführten Nicht- Ziele ist nicht vollständig und dient lediglich zur eindeutigen Abgrenzung gegenüber den definierten Zielsetzungen. Die weiteren Ziele „ergebnisoffene Herangehensweise“ und „hohe Praxisrelevanz“ verdeutlichen die Motivation des Verfassers, dass die erwarteten Ergebnisse einen Mehrwert für Bar-Betriebe schaffen sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Ziele der Thesis

2. Theoretische Grundlagen zu Bar-Geschäftsmodellen und Prozessen

2.1. Definition relevanter Begriffe

Vor der Analyse von Bar-Geschäftsmodellen und Prozessen sollen zunächst relevante Begriffe geklärt werden.

Die Definition relevanter Aussagen und Begrifflichkeiten, die in dieser Thesis verwendet werden, ermöglicht, „dass der gemeinte Sinn der verwendeten Begriffe auch von allen Beteiligten verstanden werden kann“¹³ und vermeidet entsprechende Interpretations­spielräume. Demzufolge werden im Folgenden die zentralen Schlüsselbegriffe Kosten, Einsparung, Prozess, Digitalisierung, Bar und Geschäftsmodell definiert und kurz erläutert werden.

- Die Verfasser Groh und Schröder definieren Kosten als den betrieblich bedingten „Werteverzehr in einem Unternehmen während einer Abrechnungsperiode“.¹⁴ Ergän­zend dazu versteht Schierenbeck unter Kosten „den wertmäßigen Ausdruck für das, was an Wirtschaftsgütern für einen bestimmten Zweck eingesetzt werden muss bzw. eingesetzt wird“.¹⁵ Wird also davon ausgegangen, dass Kosten den Input für die Er­stellung eines definierten Outputs über eine Periode bewerten, so sind Kosten im Kontext dieser Thesis als diejenigen finanziellen Anstrengungen zu definieren, die ein Barbetrieb für die Erbringung von Leistungen aufwendet.
- Der Duden definiert das zum Begriff Einsparung korrespondierende Verb ,einsparen‘ als die Durchführung von Maßnahmen, die darauf abzielen etwas einzubehalten, nicht zu brauchen bzw. zu verwenden.¹⁶ In Verbindung mit dem Begriff Kosten wür­den Kosteneinsparungen demzufolge als diejenigen einbehaltenen bzw. nicht entste­henden Kosten definiert werden, die sich durch die Umsetzung bestimmter Maßnah­men im betrieblichen Kontext ergeben.
- Ein Prozess ist die logische Abfolge von Aktivitäten, bei der Inputs zu Outputs trans­feriert werden.¹⁷ Groh und Schröer definieren den Begriff als eine „Abarbeitung einer Folge von Funktionen zum Zwecke der Leistungserstellung“¹⁸, wobei Geschäftsob­jekte bearbeitet werden. Im Kontext eines Geschäftsprozess kann der Aspekt des Kundennutzens ergänzt werden.¹⁹
- Aktuell existiert noch keine alleinige, feststehende Definition des Begriffs Digitalisie­rung, wenngleich das Verständnis des Begriffs und die Abgrenzung zu „Digitization“ und „Digitale Transformation“ literaturübergreifend eindeutig ist. Koch umschreibt die Digitalisierung als die Anwendung von zuvor digitalisierten Daten.²⁰ Anders als bei der Digitization, die die Umwandlung analoger in digitale Daten beschreibt, werden Daten im Rahmen der Digitalisierung für Geschäftszwecke in der Form angereichert und kombiniert, dass Wissen generiert und Mehrwerte für das Unternehmen geschaf­fen werden.²¹ Die digitale Transformation geht noch einen Schritt weiter und umfasst den bereichsübergreifenden Wandel im Unternehmen und in der Gesellschaft, der mit der Digitalisierung einhergeht.²² Im Hinblick auf diese Thesis ist der Begriff „digital“ nicht damit gleichzusetzen, dass Informationen elektronisch, also binär codiert, in Systemen der Informationstechnologie vorliegen oder verfügbar sind.²³ Digital ist ein Prozess im Sinne dieser Thesis vielmehr erst dann, wenn er weitestgehend automa­tisiert, also eigenständig durch ein System der Informationstechnologie abgewickelt werden kann.²⁴ Im Umkehrschluss ist ein Prozess analog, wenn die Informationstech­nologie bei der Durchführung gar nicht oder nicht so weit unterstützt, dass der Pro­zess eigenständig durchgeführt werden kann.²⁵
- Eine Bar ist als Einrichtung zum Verkauf von Getränken für den Verzehr an Ort und Stelle zu verstehen.²⁶ Die Abgrenzung zu einer Schankwirtschaft lässt sich mit dem Zusatz „Ausschank von Getränken“²⁷ vornehmen. Der DEHOGA Bundesverband er­gänzt in seiner Abgrenzung der Betriebsarten, dass Bars begleitendes Unterhaltungs­programm mit anbieten können.²⁸ Beiden Definitionen gemein ist der Verkauf und der Verzehr von Getränken an Ort und Stelle. Vor diesem Hintergrund und zur Reduktion der Komplexität werden daher die Begriffe „Bar“ und „Schankwirtschaft“ zu „Bar“ zu­sammengefasst und in dieser Thesis synonym verwendet. Weiter stellt sich die Frage nach der Abgrenzung einer Bar von einem Restaurant. Als Restaurant bezeichnet das statistische Bundesamt Lokalitäten mit einem Angebot von „Speisen an Kunden . unabhängig davon, ob [die Kunden] die Speisen an Ort und Stelle verzehren, mit­nehmen oder geliefert bekommen“.²⁹ Da in der Realität oft hybride Konzepte existie­ren, die sowohl Getränke als auch Speisen für den Verzehr anbieten, erwirtschaften Bars im Sinne dieser Thesis und in Anlehnung an die Definition von Negus, Franz und Hopfinger mindestens 50% des Umsatzes mit dem Verkauf von Getränken.³⁰
- Laut Osterwalder und Pigneur erklärt ein Geschäftsmodell, wie Unternehmen Werte schaffen, übermitteln und erfassen.³¹ Die Definition von Gassmann, Frankenberger und Csik konkretisiert den Begriff insofern, als dass ein Geschäftsmodell definiert, „wer die Kunden sind, was verkauft wird, wie man es herstellt und wie man einen Ertrag realisiert“.³² Beide Definitionen implizieren, dass ein Geschäftsmodell die Wert­schöpfung des Unternehmens erklärt und gehen auf einzelne Bausteine in der Wert­schöpfungskette ein. Ziel eines Geschäftsmodells ist es zu verstehen, welche Res­sourcen wie in welcher Form zu kombinieren sind, damit für den Endkunden ein Mehr­wert entsteht.

2.2. Aktuelle Herausforderungen im Bargewerbe

Branche wirtschaftlich hart. Der Umsatz im Gastronomiegewerbe sank beispielsweise im April 2020 im Vergleich zum Vormonat um über 70%.³³ Trotz vielseitiger finanzieller Unterstützungsleistungen durch den Staat³⁴, stehen viele Barbetriebe vor einer ungewis­sen Zukunft.³⁵ Abseits der Pandemie beherrschen folgende Themen und Trends das Makroumfeld der Barbranche:

Der Trend zu gesünderer Ernährung ist ebenso präsent wie eine zunehmende Preissen­sibilität der Kunden.³⁶ Außerdem gewinnt das bei einigen, insbesondere jüngeren Gene­rationen beliebte „cornern“, dem Verzehr von im Einzelhandel gekauften Getränken an zentralen Standorten, zunehmend an Bedeutung.³⁷ Aus diesen Gründen setzen viele Betriebe der Branche vermehrt auf eine stärkere Kundenorientierung und fokussieren sich auf konkrete Marktsegmente und Zielgruppen.³⁸ Ein weiteres Thema, das Barbe­treiber beschäftigt, ist die gesunkene Verhandlungsmacht gegenüber Brauereien und Großhandelsunternehmen.³⁹ Externe Einflüsse, wie der allgemeine Personalmangel, zu­nehmende staatliche Regulierungen und steigende Immobilienpreise konfrontieren die Barbranche seit einigen Jahren.⁴⁰ Konzepte der Systemgastronomie, die auf „eine zent­rale Steuerung, Standardisierung und Multiplikation ausgerichtet“⁴¹ sind, fassen zuneh­mend auch im getränkeorientierten Gastronomiegewerbe Fuß. Betriebe wie „Cafe Del Sol“ oder „Bavaria Alm“ mit Größenvorteilen und optimierten Ressourceneinsatz erhö­hen den Kostendruck auf die getränkeorientierte Individualgastronomie. Die erläuterten Trends könnten Gründe für die abnehmende Anzahl an Bars in Deutschland zwischen 2009 und 2016 sein.^{42 43}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3. Vorstellung klassischer und digitaler Bar-Geschäftsmodelle

In diesem Kapitel werden unter Berücksichtigung der vorangehenden Begriffsdefinitio­nen klassische und digitale Bar-Geschäftsmodelle vorgestellt. Zunächst stellt sich die Frage nach der Darstellungsmethode von Geschäftsmodellen. In der Literatur existieren verschiedene Modelle, um die Funktionsweise von Geschäftsmodellen zu verstehen. Das Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur ist eine gängige und prakti­kable Methode, um Geschäftsmodelle anhand von neun Bausteinen zu skizzieren und zu veranschaulichen.⁴⁴ Eine Alternative dazu stellt das von Afuah entwickelte Frame­work für Geschäftsmodelle dar. Dieses Framework gliedert ein Geschäftsmodell in die fünf Bestandteile „ Werteversprechen für den Kunden, Marktsegmente, Einnahmen­modell, Wachstumsmodell, interne Fähigkeiten und externe Fähigkeiten“.^{45 46} Da der Fokus in dieser Thesis auf Prozessen in Bars liegt, ist das von Afuah entwickelte Modell weniger geeignet, da es keinen separaten Erklärungsbaustein für Prozesse beinhaltet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Business Model Canvas46

Das Business Model Canvas, entwickelt im Jahre 2008 von Osterwalder & Pigneur, eig­net sich zur transparenten Darstellung von Geschäftsmodellen.⁴⁷ Im Folgenden sollen Bar-Geschäftsmodelle anhand der in dieser Methode vorgesehenen neun Bausteine analysiert werden. Innerhalb der neun Bausteine wird zunächst erläutert, wie die Aspekte klassischerweise in der Praxis umgesetzt sind. Anschließend werden ergänzend dazu Ansätze präsentiert, wie Bars den jeweiligen Baustein im Rahmen eines digitalen Bar­Geschäftsmodells umsetzen könnten. Die angedeuteten Digitalisierungsaspekte sind nur bedingt wissenschaftlich fundiert und basieren größtenteils auf eigenen Konzepten und Überlegungen.

Der Baustein Kundensegmente beschreibt die Gruppen, Organisationen und Men­schen, die ein Unternehmen erreichen und ansprechen möchte, und für wen eine Orga­nisation (Mehr-) Werte schafft.⁴⁸ Am Beispiel von Bars zeigt sich die Vielzahl an Mög­lichkeiten, welche Kunden und Kundensegmente angesprochen werden können. In der Realität existieren eine ganze Reihe unterschiedlicher Barkonzepte für verschiedene Kundensegmente. Bogers und Jensens segmentieren Kunden von Gastronomiebetrie­ben als Beispiel nach dem „Ziel des Besuchs“ und der „Bevölkerungsdichte im Um- kreis“.⁴⁹ Dieses Beispiel kann zwar nicht eins zu eins auf Kundensegmente von Bars übertragen werden, unterstreicht allerdings die Komplexität einer sinnvollen Segmentie­rung. Schlüssiger und zielführender für diese Thesis sind die von Negus aufgezählten Beispiele „Familienbar“, „Bar mit Gastronomie“, Bars für Jugendliche⁵⁰ oder „Sport- bars“.⁵¹ Darüber hinaus stellen auch lokal ansässige Vereine und Organisationen oft­mals ein relevantes Kundensegment für Barbetriebe dar.⁵² Bei der Betrachtung der Kun­densegmente ist das Jugendschutzgesetz zu berücksichtigen. Dieses besagt, dass der „Aufenthalt in Gaststätten ... [von] Kindern und Jugendlichen unter 16 Jahren nur gestat­tet ist, wenn eine personensorgeberechtigte oder erziehungsbeauftragte Person sie be­gleitet oder wenn sie in der Zeit zwischen 5 Uhr und 23 Uhr eine Mahlzeit oder ein Ge­tränk einnehmen.“⁵³ Der Anteil der über 16 Jährigen liegt in Deutschland laut statisti­schem Bundesamt im Jahre 2019 bei ca. 85%.⁵⁴

Digitale Geschäftsmodell legen den Fokus auf einfache und schnelle Prozesse, die über digitale Systeme abgewickelt werden. Dadurch sollen insbesondere Kunden angespro­chen werden, die über ein Smartphone verfügen und mit Applikationen und digitalen Prozessen vertraut sind. Da laut des Digitalverbands Deutschlands Bitkom aktuell etwa 57 Millionen Deutsche ein Smartphone nutzen, erfüllen ca. 80% der Bevölkerung die technischen Voraussetzungen für den Besuch in einer digitalen Bar.⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Baustein Werteversprechen erklärt diejenigen Produkte, Services und Dienstleis­tungen, die für ein spezifisches Kundensegment Werte schaffen. Werteversprechen bil­den die Basis dafür, dass Kunden bereit sind, Produkte oder Dienstleistungen eines Un­ternehmens in Anspruch zu nehmen.⁵⁶ Das übergeordnete Werteversprechen von Bars ist die Bereitstellung von bzw. die Versorgung oder Verpflegung der Gäste mit Getränken für den Verzehr an Ort und Stelle.⁵⁷ Bars vermitteln darüber hinaus noch viele weitere, oftmals emotionale Werte an Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Stellenwert von Wirtshäusern im ländlichen Raum aus Sicht der befragten Einwohner im Ort Vorra⁵⁸

Die Lokalitäten „sind auch Orte der Begegnung, des Austausches, der Unterhaltung und Geselligkeit. Sie dienen Manchem als Zeitvertreib, werden als Umschlagplatz wichtiger Neuigkeiten benutzt und sind auch bekannt dafür, dass sie zur politischen Meinungsbil­dung beitragen.“⁵⁹ Die angedeuteten sozioökonomischen Bedürfnisse können auch laut Franz in einer Bar befriedigt werden. Er sieht Bars als „Treffpunkte, an denen soziale Netzwerke gestärkt und erweitert werden und auch Geschäftskontakte gebildet und ge­pflegt werden können.“⁶⁰ Darüber hinaus kann eine Erweiterung des klassischen Ge­tränkeangebots um Dienstleistungen wie (Live-)musik, Fernsehübertragungen von Sportevents, der Bereitstellung von Spielgeräten (Billard-Tische, Kicker-Tische o.Ä.) das Unterhaltungsbedürfnis der Kunden befriedigen.⁶¹ Am Beispiel der Erhebung von Hop- finger zum Stellenwert von Wirtshäusern im ländlichen Raum soll exemplarisch darge­stellt werden, wie vielfältig Werteversprechen im Gastronomiegewerbe sind und wie un­terschiedlich diese aus Kundensicht wahrgenommen werden.

In einer digitalen Bar könnte das Werteversprechen neben den genannten Aspekten da­rauf abzielen den Konsum von Getränken, insbesondere Bier, für den Kunden mit einfa­chen und schnellen, digitalen Prozessen zum Erlebnis zu machen. In digitalen Systemen könnten die Kunden beispielsweise vor dem Besuch in der Bar zwischen verschiedenen Biermarken und Sorten wählen. Diese würden vom Barbetreiber vorgehalten und zum Zeitpunkt des Besuchs in der Bar bereitgestellt werden. Ein besonderes Highlight bietet das individuelle Zapferlebnis. Einige Tische in dem Barbetrieb werden mit einem eigenen Zapfhahn ausgestattet, sodass sich Kunden selbstständig Bier zapfen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Tisch mit integrierter Biergetränkeschankanlage62

Der Geschäftsmodellbaustein Kanäle erklärt, wie Unternehmen Kunden erreichen und mit Kunden kommunizieren. Dabei werden sowohl Kommunikations-, als auch Vertriebs­und Absatzkanäle berücksichtigt. Der Begriff Kanäle umfasst dementsprechend alle Touchpoints des Kunden mit dem Unternehmen.^{62 63} Die angestellten Mitarbeiter bilden bei klassischen Geschäftsmodellen den wichtigsten Kommunikationskanal zum Kunden.⁶⁴ Sie übernehmen sämtliche Aufgaben und Aktivitäten, um die Werteversprechen direkt an den Kunden zu vermitteln⁶⁵. Der Ausschank von Getränken zum Verzehr an Ort und Stelle als Kernleistung einer Bar erfolgt durch die angestellten Mitarbeiter in Gasträumen der Lokalität.⁶⁶ Viele Betriebe nutzen eine eigene Website, um Gäste für einen Besuch in der Lokalität gewinnen zu können. Der DEHOGA Baden-Württemberg kommt im Rah­men einer im Mai 2017 durchgeführten Befragung von Gastronomieunternehmen zu dem Ergebnis, dass 76,9% über eine eigene Website verfügen.⁶⁷

Anders als bei einer Vielzahl klassischer Bar-Geschäftsmodelle, würden bei dem digita­len Geschäftsmodell Biergetränke direkt durch die auf den Tischen installierten Zapf­hähne bereitstehen. Eine digitale Plattform ermöglicht die Online-Bezahlabwicklung der von den Kunden bezogenen Leistungen, sodass der persönliche Kontaktkanal zwischen Kunde und Mitarbeiter größtenteils entfällt. Dennoch stünden die Mitarbeiter als An­sprechpartner für die Kunden zur Verfügung. Die Getränke werden über ein Kunden­konto auf der digitalen Plattform bezahlt, die demzufolge den wichtigsten Kontaktkanal zwischen Barbetrieb und Kunde darstellt und über die sämtliche Prozesse und Funktio­nen gesteuert werden.⁶⁸

Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt, wie ein Unternehmen die Beziehung zu seinen Kunden aufbaut und erhält. Die Beziehung zum Kunden kann direkt oder indirekt, persönlich oder digital ausgestaltet sein.⁶⁹ Die Dienstleistungen in Bars „werden in der Regel autonom und selbständig durch Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt erbracht.“⁷⁰ Die Kundenbeziehung in Bars basiert klassischerweise auf einer menschlichen Interak­tion zwischen dem Mitarbeiter und dem Gast.⁷¹ Praxisbeispiele zeigen weitere Möglich­keiten, wie Barbetriebe die Beziehung zu Ihren Gästen gestalten können. In einer Bar in Leipzig wird die Interaktion zum Gast ausschließlich über das Smartphone gesteuert. Prozesse wie die Getränkebestellung oder die Bezahlung werden hier über ein eigenes System abgewickelt.⁷² Einen ähnlichen Ansatz verfolgt ein Gronauer Beach-Barbe- trieb.⁷³ Die Beispiele verdeutlichen, dass die digitale Interaktion im Bargewerbe zuneh­mend eine Rolle spielt.

Bei digitalen Bar-Geschäftsmodellen kann die Kundenbeziehungen folgendermaßen umgesetzt werden:

- Zur Kundenakquise finden regelmäßige Online-Abstimmungen darüber statt, welche Biermarken und -sorten auf den Tischen in der Bar zukünftig angeboten werden. Die Biersorte bzw. Biermarke mit den meisten Stimmen wird im darauffolgenden Zeitraum in der Bar angeboten.
- Ein virtueller Tischbelegungsplan mit Kalenderfunktion zeigt, welche Biersorte bzw. Biermarke über welchen Zeitraum an welchem Tisch angeboten wird.
- Für die Reservierung eines Tisches können Kunden auf dem Belegungsplan einen Tisch markieren, das Datum, die Uhrzeit und die Anzahl an Personen auswählen. Die Reservierungsbestätigung wird dem Kunden automatisiert zugestellt. Der Tischbele­gungsplan wird daraufhin für alle Nutzer aktualisiert.
- Alle Kundentransaktionen eines Zeitraums werden über das in dem Kundenkonto hin­terlegte Zahlungsmittel abgewickelt. Der Konsum von Getränken ist mit dem Kunden­konto verknüpft. Die Zapfhähne auf den Bartischen können nur über ein aktives Kun­denkonto freigeschaltet werden. Ein verbautes, digitales Durchflussmessgerät be­stimmt die Durchflussmenge an Bier, sodass individuell auf Kundenbasis abgerech­net werden kann.
- Der kundenindividuelle Absatz und Umsatz kann jederzeit über die digitale Plattform abgerufen werden.
- Zur Kundenbindung werden individuelle Steuerungsmaßnahmen eingesetzt. Kunden­bindung bezeichnet den „Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbezie­hung als Folge nicht zufälliger Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und ei­nem Nachfrager“.⁷⁴ Da die Absatzmenge und die Anzahl der Besuche eines Kunden transparent sind, können Kunden klassifiziert und in Abhängigkeit ihrer Wertigkeit für den Barbetrieb auf Gutscheine oder Freigetränke über Push-Nachrichten aufmerk­sam gemacht werden.

In dem Baustein Einnahmequellen wird dargestellt, wie Unternehmen Einnahmen durch die Kunden generieren.⁷⁵ „Der An- und Verkauf von Getränken“⁷⁶ ermöglicht es Barbetreibern Einnahmen und Margen zu erwirtschaften. Durchschnittlich werden 80­85% des Barumsatzes mit dem Verkauf von Getränken und nur 15-20% mit dem Verkauf von Speisen generiert.⁷⁷ Der durchschnittliche Umsatzanteil der sogenannten Gaststät­tenleistungen in Bars belief sich im Jahre 2018 auf gut 93%.⁷⁸ „Zu den Gaststättenleis­tungen gehören alle Verkäufe von Mahlzeiten, Lebensmitteln, Getränken und Genuss­mitteln einschließlich Bedienungsgeld, Sekt- und Getränkesteuer.“⁷⁹ Während der Ver­kauf der Getränke die wichtigste Einnahmequelle von Bars darstellt, werden Gästen sonstige Unterhaltungs-(Dienstleistungen) oftmals kostenfrei angeboten und haben mit einem Umsatzanteil von durchschnittlich drei Prozent einen geringen Einfluss auf die

Einnahmen eines Barbetriebs.⁸⁰ Weiter erwirtschaftet das Handelsgeschäft von Bars ei­nen durchschnittlichen Umsatzanteil von 2,8%.⁸¹ Zu diesem Punkt zählt Handelsware, die „in eigenem Namen für eigene Rechnung oder für fremde Rechnung (Kommissions­handel) abgesetzt“⁸² wird oder „in fremdem Namen und für fremde Rechnung vermit­telt“⁸³ wird. „Der Erlös aus dem Verkauf von Eigenerzeugnissen, z.B. Herstellung von Wurstwaren in einer angegliederten Metzgerei, gehört zum Umsatz aus Herstellung, Ver­arbeitung“^{84 85} und erwirtschaftet durchschnittlich 0,2% des Umsatzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Durchschnittliche Umsatzanteile 2018 von Bars in Deutschland85

Die Beherbergung mit 0,35% Umsatzanteil sowie die Kantinen und Cateringdienstleis­tungen mit 0,45% Umsatzanteil spielen eine untergeordnete Rolle.⁸⁶ Die Umsatzrendite beträgt im Jahre 2018 durchschnittlich 19,3% in Bars und 22,5% in Schankwirtschaf­ten.⁸⁷ Bei einem durchschnittlichen, jährlichen Umsatz in Höhe von 169.000 Euro je Un­ternehmen erzielen Schankwirtschaften und Bars im Mittel ein Jahresbetriebsergebnis in Höhe von 33.900 Euro⁸⁸.

Bislang liegen keine Erkenntnisse zur Höhe der Einnahmen in digitalen Bar-Geschäfts­modellen vor. Da sich die Einnahmen aus ähnlichen bzw. identischen Quellen ergeben, ist auch von einer ähnlichen Einnahmenstruktur auszugehen.

Die Schlüsselressourcen eines Unternehmens sind die wichtigsten Vermögenswerte, die für die Umsetzung und Ausführung des Geschäftsmodells erforderlich sind. Ressour­cen können physischer, finanzieller, menschlicher oder intellektueller Natur sein.⁸⁹ Per Definition ist eine Bar eine physische Einrichtung bzw. Lokalität, sodass die Räumlich­keiten als Ort, an dem Kunden die Werteversprechen erfahren und die Produktleistun­gen konsumieren, eine wichtige Ressource darstellt.⁹⁰ Hinzuzurechnen ist die Einrich­tung der Lokalität, wie Sitzgelegenheiten, Tische, Geschirr, Gläser oder die Dekoration.⁹¹ Als intangible Ressourcen ergänzt Schneider Fähigkeiten und Eigenschaften des Unter­nehmers, die den Erfolg eines Barbetriebs positiv beeinflussen können.⁹² Konkret wird das Wissen, das “es [dem Unternehmer] ermöglicht, sich in optimaler Weise zu verhal- ten“⁹³ als wichtige Ressource herausgestellt. „Hierbei wirken insbesondere spezialisierte Ausbildung und Branchenerfahrung“⁹⁴ sowie die Berufsausbildung, Führungserfahrung und Motivation positiv auf die Leistung des Unternehmens.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Servicepersonal, das klassischerweise in direkter Interaktion mit den Kunden steht. Wichtiger als die reine Betrachtung des Personals als Humankapital bezeichnet Schneider die durch das Personal ausgeübte Serviceleistung, die der Kunde erfährt.⁹⁵ An dieser Stelle zeigt sich, dass soziale Kompetenzen der Mit­arbeiter wie Freundlichkeit oder Empathie einen entscheidenden Einfluss auf die Kun­denzufriedenheit und damit die Qualität des Werteversprechens haben.⁹⁶ Durchschnitt­lich werden in Deutschland ca. sechs Mitarbeiter Vollzeit und vier Mitarbeiter Teilzeit in einem Barbetrieb beschäftigt, was die Bedeutung dieser Ressource für Bar-Geschäfts­modelle verdeutlicht.⁹⁷ Darüber hinaus kann auch die Reputation des Unternehmens eine wichtige Schlüsselressource darstellen.⁹⁸ In Anlehnung an Schneider ist Reputation definiert als die gegenüber dem Wettbewerb positivere Wahrnehmung des Betriebs durch den Kunden in Folge einer andauernden Kundenzufriedenheit über einen längeren Zeitraum und der damit verbundenen Weiterempfehlung an andere Gäste.⁹⁹ Neben den genannten Aspekten sind in einer digitalen Bar insbesondere die Bartische¹⁰⁰ mit den integrierten Biergetränkeschankanlage als wichtige Schlüsselressource zu nennen. Auch wenn es der Ansatz des digitalen Geschäftsmodells ist, möglichst viele Prozesse digital abzuwickeln, stellt das angestellte Personal ebenfalls eine Schlüsselressource dar.

Für die Ausführung des Geschäftsmodells sind neben den Schlüsselressourcen Schlüs­selaktivitäten für die Vermittlung der Leistungen an den Kunden erforderlich.¹⁰¹ Gemäß der Definition des Begriffs Prozess sind Aktivitäten einzelne Teile eines gesamten Pro­zesses. Osterwalder und Pigneur beschreiben Aktivitäten, als „the most important things a company must do“.¹⁰² Im Kontext des Business Model Canvas als hier angewandte Methode ist davon auszugehen, dass ,Dinge, die ein Unternehmen zu tun hat‘ auch als Prozesse nach der in Kapitel 2.1 vorgenommenen Definition interpretierbar sind, sodass beide Begriffe synonym verwendet werden können.

Weber fasst die wichtigsten Aktivitäten eines Gastronomiebetriebs aus Kundensicht mit den Kernaktivitäten „Zubereitung, Genuss, Service und Erlebnis“¹⁰³ zusammen. Auch Fritz und Wagner sehen in „der Zubereitung und Zusammenstellung von ... Geträn- ken“¹⁰⁴ die wesentliche Schlüsselaktivität von Bars. Für die gesamte Leistungserbrin­gung müssen Bars folgende Teilaktivitäten durchführen:

- Kunden begrüßen und gegebenenfalls zum Tisch begleiten¹⁰⁵
- Dialog mit dem Kunden¹⁰⁶
- Bestellung aufnehmen¹⁰⁷
- Zubereitung und Zusammenstellung von Getränken¹⁰⁸
- Servieren der Getränke¹⁰⁹
- Bezahlvorgang abwickeln¹¹⁰
- Tisch reinigen¹¹¹

Zu den Schlüsselaktivitäten kann die Möglichkeit der Gäste vor ihrem Besuch einen Tisch zu reservieren ergänzt werden.¹¹² Die entsprechende Tischplanung ist Aufgabe des Barbetriebs.¹¹³ Für die Kundenakquise sind weiter Marketingmaßnahmen durchzu- führen.¹¹⁴ Damit das Personal dem Serviceanspruch im Sinne des Werteversprechens gerecht wird, hat der Barbetreiber regelmäßige Schulungen zu verschiedenen Themen durchzuführen.¹¹⁵ Die Personalbeschaffung sowie die Personaleinsatzplanung und Zeit­erfassung sind weitere, regelmäßig durchzuführende Aktivitäten.¹¹⁶ Im Rahmen des Be­schaffungsmanagements sind Warenbestandsaufnahmen durchzuführen.¹¹⁷ Die Be­schaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ergibt sich aus der Bedarfsplanung.¹¹⁸ Zur Bewertung der wirtschaftlichen Lage müssen finanzwirtschaftliche Zahlen des Be­triebs erhoben, geplant, gesteuert und kontrolliert werden.¹¹⁹ Diese Tätigkeiten des klas­sischen Rechnungswesens und Controllings werden turnusmäßig durchgeführt, um den Betrieb wirtschaftlich zu führen und den Anforderungen an eine ordnungsgemäße Buch­führung gerecht zu werden. Aus der Buchführung können sich neue Ansätze zur Preis­kalkulation ergeben, die ebenfalls eine wiederkehrende Aktivität darstellt.

Bei einem digitalen Geschäftsmodell werden die Prozesse hauptsächlich digital über die zentrale Plattform abgewickelt, und nicht durch das angestellte Personal. Außerdem werden Biergetränke direkt durch den Kunden am Tisch gezapft beziehungsweise zube­reitet.

Unter Schlüsselpartnerschaften ist das Netzwerk an Partnerschaften zu verstehen, das ein Unternehmen unter anderem mit Lieferanten oder Dienstleistern unterhält. Da es kaum möglich und oft nicht wirtschaftlich ist, alle Ressourcen und Kompetenzen in­nerhalb eines Unternehmens zu bündeln, bezeichnen Osterwalder und Pigneur den Auf­bau von Partnerschaften als wichtigen Baustein zur Optimierung des Ressourceneinsat- zes.¹²⁰ Bars setzen bei ihrem Geschäftsmodell auf den Verkauf von Getränken zum Ver­zehr an Ort und Stelle. Betreiber sind für die Verarbeitung und Zubereitung von Geträn­ken auf Rohstoffe und Produkte von Vorlieferanten angewiesen. Da Getränke als Han­delsware verkauft werden können, sind Getränkelieferanten wichtige Schlüsselpartner für viele Barbetreiber.¹²¹ Neben preisgünstigen Getränkemarken kooperieren Bars für den Verkauf von Bier oft auch mit lokalen, meist kleinen und mittelständischen Braue­reien.¹²² Insbesondere in unterhaltungsorientierten Bars, zum Beispiel Sports Bars, kön­nen Streaming- und Pay TV Anbieter, wie Sky Sports, eine Rolle im Geschäftsmodell übernehmen.^{123 124 125}

Bei digitalen Bar-Geschäftsmodellen ist ergänzend ein IT-Dienstleister für die Entwick­lung, den Betrieb und die Wartung der digitalen Plattform zu nennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - Durchschnittliche Aufwandsanteile 2018 von Bars in Deutschland124

Die Kostenstruktur beschreibt diejenigen Kosten, die bei der Ausführung des Ge­schäftsmodells entstehen. Die Kosten resultieren aus Schlüsselaktivitäten, Partner­schaften oder eingesetzten Ressourcen.125

Das statistische Bundesamt veröffentlicht jährlich Statistiken zu Aufwendungen im Gast­ronomiegewerbe allgemein, und zu Bars und Schankwirtschaften im Besonderen. Als Aufwand ist der „gesamte Werteverzehr in einem Unternehmen während einer Abrech­nungsperiode“¹²⁶ zu verstehen. Anders als bei Kosten fällt auch der nicht betriebsbe­dingte Werteverzehr unter diesen Begriff. Demzufolge handelt es sich bei einem Auf­wand auch dann um Kosten, wenn die betrachtete Größe betriebsbedingt anfällt. In der aktuellsten Statistik von 2018 zeigt sich, dass die Aufwendungen für Bezüge von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen¹²⁷ mit durchschnittlich 36% den größten Aufwandsanteil von

Bars und Schankwirtschaften darstellen.¹²⁸ Die Mitarbeiterentgelte fallen mit 23% ins Gewicht, gefolgt von den bezogenen Leistungen mit 16%. Für Mieten, Pachten und Ope­rate Leasing fallen durchschnittlich 14% aller Aufwendungen an. Die Sozialabgaben tra­gen sechs Prozent zu den gesamten Aufwendungen bei. Die betrieblichen Steuern und Abgaben spielen mit drei Prozent sowie die Bezüge von Handelswaren mit zwei Prozent Anteil eine untergeordnete Rolle. Während die Mitarbeiterentgelte inklusive der Sozial­abgaben im Jahre 2018 einen Aufwandsanteil von 29% haben, betrug der Anteil im Jahr 2012 noch 21%. Diese Entwicklung zeigt, dass die Branche mit steigenden Personal­kosten konfrontiert ist, die sich unter anderem aus den gesetzlich eingeführten Mindest­lohn ergeben.¹²⁹

Die Gesamtaufwendungen aller Bars in Deutschland belaufen sich im Jahre 2018 auf ca. 3,5 Milliarden Euro. Verteilt auf insgesamt ca. 29.000 Betriebe ergibt sich ein Auf­wand in Höhe von etwa 121.000 Euro pro Betrieb, wovon durchschnittlich 44.000 Euro auf die Bezüge von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, 35.000 Euro auf die Mitarbeiterent­gelte inklusive Sozialabgaben, etwa 19.500 Euro auf bezogene Leistungen und 17.000 Euro auf Mieten, Pachten und Operate Leasing entfallen.¹³⁰

Der Verdienst von Vollzeitbeschäftigten im Wirtschaftszweig „Ausschank von Geträn­ken“ beträgt durchschnittlich 15,23 Euro pro Stunde bei einer bezahlten Arbeitszeit von im Mittel 39,6 Stunden pro Woche.¹³¹

Während der Betrieb und die Wartung der Plattform bei digitalen Bar-Geschäftsmodellen eine größere Kostenposition darstellt, ist anzunehmen, dass die Entgelte als Aufwen­dungen für Personal hingegen einen geringeren Kostenanteil ausmachen.

Die vorangehende Analyse klassischer und digitaler Bar-Geschäftsmodelle anhand des Business Model Canvas basiert auf der Recherche einer Vielzahl von Veröffentlichun­gen, Artikeln, Leitfäden des DEHOGA, sowie Fachartikeln und Fachjournals. Insgesamt zeigt sich ein äußerst heterogenes Bild verschiedener Geschäftsmodellvarianten mit un­terschiedlichen Ausprägungen der einzelnen Bausteine. Zusammenfassend kann fest­gehalten werden, dass es in der Praxis nicht das klassische Bar-Geschäftsmodell gibt. Im Hinblick auf die Schlüsselaktivitäten wird deutlich, dass es wichtige Kernprozesse gibt, die für die Ausführung des Geschäftsmodells von großer Bedeutung sind. Welche der herausgearbeiteten Prozesse und Aktivitäten sich digital abbilden lassen, wird im weiteren Verlauf der Arbeit analysiert. Auch wird die Betrachtung der Personalkosten von grundlegender Bedeutung sein, da knapp ein Drittel der Aufwendungen von Bars auf diesen Kostenpunkt entfällt.

2.4. Analyse der Digitalisierungspotenziale von Prozessen in Bars

2.4.1 Grundlagen, Chancen und Herausforderungen bei der Digitalisierung von Prozessen

Ausgehend von den Analysen der Geschäftsmodelle sollen nun diejenigen Prozesse in Bars identifiziert werden, die sich für die Digitalisierung eignen und zu Kosteneinsparun­gen führen. Vorab werden einige Grundlagen des Prozessmanagements erläutert sowie Chancen und Risiken bei der Digitalisierung von Prozessen diskutiert. Auf Basis der De­finitionen der Begriffe „Digitalisierung“ und „Prozess“ lässt sich ein „digitaler Prozess“ wie folgt definieren:

Als digitaler Prozess wird eine Abfolge von Aktivitäten im betrieblichen Kontext verstanden, bei der binär codierte Informationen über Systeme der Informations­technologie automatisiert verarbeitet und genutzt werden.

Da Prozessen im wirtschaftlichen Zusammenhang eine hohe Bedeutung zugesprochen wird, ist das Management von Prozessen eine wichtige Aufgabe im betrieblichen Kon- text.¹³² Unternehmen verfolgen mit dem Prozessmanagement unter anderem die Ziel­setzungen das eigene Geschäftsmodell besser zu verstehen, Prozessdurchlaufzeiten zu verkürzen, optimal mit geschäftlichen Risiken umzugehen, die Prozesskosten zu senken oder die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.¹³³ Prozesse lassen sich nach unterschiedli­chen Kriterien klassifizieren und können in primäre, sekundäre und Managementpro­zesse unterteilt werden.¹³⁴ Primäre Prozesse wirken sich direkt auf den Nutzen des Kun­den aus und unterstützen bei den Primäraufgaben der unternehmerischen Wertschöp­fung in den Bereichen Logistik, Produktion, Marketing oder Vertrieb. Sekundäre Pro­zesse beziehen sich auf die Tätigkeiten der für die Wertschöpfung unterstützenden Be­reiche Personal, IT, Beschaffung oder Infrastruktur.¹³⁵ Bei den Managementprozessen handelt es sich um Aufgaben der Unternehmensführung und Strategieentwicklung.¹³⁶ Eine ähnliche Sichtweise ergibt sich aus der Unterteilung in Kern- bzw. Leistungspro­zesse, Stütz- bzw. Unterstützungsprozesse und Steuerungs-, Lenk- oder Führungspro- zesse.¹³⁷ Kernprozesse zeichnen sich durch einen wahrnehmbaren Kundennutzen aus, sind durch die Inanspruchnahme unternehmerischer Ressourcen einmalig, schwer zu imitieren oder zu ersetzen.¹³⁸ Stütz- oder Unterstützungsprozesse sind mit sekundären Prozessen gleichzusetzen.¹³⁹ Steuerungs-, Lenk- oder Führungsprozesse übernehmen im Wesentlichen Tätigkeiten der zuvor erläuterten Managementprozesse.¹⁴⁰

Bevor die Prozesse in Bars im Hinblick auf das Digitalisierungspotenzial analysiert wer­den, bietet es sich an die allgemeinen Zielsetzungen, Chancen und Risiken bei der Di­gitalisierung von Prozessen zu diskutieren. Die Gastronomiebranche, der auch die Bar­branche zuzuordnen ist, ist bei dem Thema Digitalisierung als rückschrittig zu bewer- ten.¹⁴¹ Der Leitfaden zur Digitalisierung des DEHOGA deutet an einigen Stellen an, dass viele Barbetreiber Investitionen in Informationstechnologien mit hohen Kosten verbinden und derartige Ausgaben aus diesem Grund häufig meiden.¹⁴² Die Analyse der Aufwen­dungen in Kapitel 2.3 zeigt eine ausgeprägte Kostenstruktur und unterstützt diese These. Umso wichtiger ist es die Vorteile von Digitalisierungsmaßnahmen transparent darzu­stellen und herzuleiten.

Grundsätzlich zielt die Digitalisierung von Prozessen darauf ab, effizienter zu wirtschaften.¹⁴³ Doch auch sekundäre Ziele, wie eine verbesserte Prozessqualität oder die Steigerung der Produktivität können mit der Digitalisierung verfolgt werden.¹⁴⁴ Die Effizienz von Prozessen kann anhand der drei Kriterien Fehlerrate, Durchlaufzeit und (Prozess-)kosten gemessen werden.¹⁴⁵ Ähnlich bewerten Fleischmann, Oppl, Schmidt, & Stary Prozesseffizienz, die „sich über Prozessattribute zur Ressourcenbeanspruchung wie Dauer und Kosten fassen“¹⁴⁶ lässt. Die Digitalisierung von Prozessen sollte demnach auf eine geringere Fehlerrate, kürzere Durchlaufzeiten oder geringere (Prozess-)kosten abzielen. Auch die Zusammenfassung einzelner Teilaktivitäten innerhalb eines Prozesses könnte die Anzahl der Prozessschritte reduzieren und sich damit vorteilhaft auf die Prozesseffizienz und die Prozesskosten auswirken.¹⁴⁷ Denkbar ist außerdem die Elimination einzelner Teilprozesse sowie die Reduktion von Zyklen oder Schnittstellen zur Reduktion der Prozesskomplexität.¹⁴⁸ Außerdem bieten digitale Prozesse den Vorteil, dass die in dem Prozess integrierten Daten und Informationen orts- und zeitunabhängig abgerufen werden können.¹⁴⁹ Einerseits sind Informationen dadurch jederzeit einsehbar und verfügbar. Auf der anderen Seite hilft Prozesstransparenz dabei Schwachstellen besser zu identifizieren und Abläufe im Hinblick auf die drei Effizienzkriterien zu optimieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Ziele bei der Digitalisierung von Prozessen

Auf die vertrieblichen Vorteile und Zielsetzungen von digitalen Prozessen, zum Beispiel eine höhere Kundenakzeptanz des digitalisierten Prozesses¹⁵⁰ oder die damit einherge­hende Generierung und Nutzung von Kundendaten¹⁵¹, wird hier im Sinne der Zielsetzun­gen dieser Thesis nicht weiter eingegangen.¹⁵²

Die Digitalisierung von Prozessen bietet Unternehmen jedoch nicht nur Chancen. Gleichermaßen sollten auch die Herausforderungen berücksichtigt werden. Im Hinblick auf IT-Sicherheit muss gewährleistet sein, dass erhobene Daten vertraulich, verfügbar, existent und integrierbar sind.¹⁵³ Datenverfügbarkeit ist gegeben, wenn Informationen von den Nutzern wie vorgesehen verarbeitet werden können. Die Datenexistenz ist eine wichtige Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von Prozessen. Insbesondere, wenn Daten bei wichtigen Kernprozessen des Geschäftsmodells fehlen, besteht die Gefahr, dass sich Prozesse und Aktivitäten verzögern oder ausfallen. Integrität beschreibt die Korrektheit der Daten, die dadurch gewährleistet werden kann, dass Daten vollständig und unverändert sind und so vorliegen, wie sie für den Prozess vorgesehen sind. Die Vertraulichkeit von Daten ist gegeben, wenn nur die dafür vorgesehenen Personen Zu­griff auf Daten haben.¹⁵⁴ Eine weitere Voraussetzung für die erfolgreiche Digitalisierung von Prozessen ist die vorgelagerte Prozessanalyse, die sicherstellen soll, dass die rich­tigen Prozesse mit dem größten Nutzen für das Unternehmen digitalisiert werden.¹⁵⁵

Bei der Prozessanalyse handelt es sich um einen wichtigen Baustein im Prozessma­nagement, bei dem ein Prozess im Hinblick auf „Fehler, Schwachstellen und [die] Ver­schwendung von Ressourcen im Prozessverlauf“¹⁵⁶ analysiert wird. Zuvor müssen je­doch die zur Analyse stehenden Prozesse identifiziert werden.¹⁵⁷

2.4.2 Vorauswahl der Prozesse und Bewertung der Digitalisierungspotenziale

Anlehnend an die Ausführungen in Kapitel 2.3 sind in der nachfolgenden Tabelle 2 ins­gesamt 21 Prozesse in Bars aufgelistet. Es besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit, vielmehr handelt es sich um die in der Literatur häufig genannten Prozesse, die für Bar- Geschäftsmodelle relevant sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - Prozesse in einer Bar nach Kategorien

Unter der Zielsetzung dieser Thesis, Kosteneinsparungspotenziale zu identifizieren, bie­ten sich jedoch nicht alle Prozesse in einer Bar für die Digitalisierung an, sondern insbe­sondere diejenigen, die den in Kapitel 2.4.1 erläuterten Ansprüchen des wirtschaftlichen Nutzens gerecht werden.¹⁵⁸ Appelfeller ergänzt diejenigen Prozesse bei der Digitalisie­rung zu priorisieren, „die im Unternehmen den höchsten Leidensdruck erzeugen und/oder deren Digitalisierung nach einer groben Abschätzung noch wenig erfolgt ist.“¹⁵⁹ Bei der Frage der Priorisierung bietet die Literatur weitere Anhaltspunkte. Bitkom emp­fiehlt, „solche Prozesse zu digitalisieren, die klare Ablaufregeln kennen und deren hohe Bedeutung für die Organisation anerkannt ist.“¹⁶⁰ Weiter sollten die für den Prozess er­forderlichen Daten im Vorfeld klar zu definieren sein und im Prozess eindeutig ermittelt werden können.¹⁶¹ Gärtner ergänzt, dass Tätigkeiten, die Empathie und Kreativität erfor­dern oder eine gewisse Komplexität ausweisen, noch auf lange Sicht durch den Men­schen verrichtet werden und daher zunächst nicht durch digitale Systeme ersetzt werden können.^{162 163} Da Prozesse im Regelfall aus mehreren Teilschritten unterschiedlichster Art bestehen, halten verschiedene literarische Ansätze ein Stufenmodell für die richtige Vorgehensweise bei der Priorisierung und Auswahl von Prozessen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Demnach eignen sich Prozesse zur Digitalisierung insbesondere dann, wenn die Aufga­ben klar definiert, bestenfalls standardisiert sind und keine menschliche Überwachung mit entsprechender Zielanpassung erforderlich ist.¹⁶⁴ Aus den vorangehenden Überle­gungen ergeben sich folgende Bewertungskriterien zur Vorauswahl der Prozesse in ei­ner Bar:

1. Es werden Effizienzvorteile durch die Digitalisierung erwartet
2. Es handelt sich um einen Kernprozess mit einer hohen Bedeutung für den Kun­den und den Betrieb
3. Der Prozess ist weitestgehend standardisiert, also einfach und wenig komplex
4. Die Aufgaben in dem Prozess sind klar definierbar
5. Der Prozess erfordert wenig Kreativität und Empathie
6. Die für den Prozess erforderlichen Daten sind eindeutig und im Vorfeld definier­bar

Mit dem Ziel diejenigen Prozesse auszuwählen, die die größten Kosteneinsparungspo­tenziale durch die Digitalisierung versprechen, werden nun alle 21 identifizierten Pro­zesse anhand der sechs Kriterien bewertet:

Warenbeschaffung: Bei der Bedarfsermittlung, der Festlegung von Bestellmengen, Be­stellzeitpunkten etc. handelt es sich um wichtige Unterstützungsprozesse, die grundsätz­lich standardisiert ablaufen können. Es werden mit der Digitalisierung des Prozesses Effizienzvorteile erwartet. Durch die Unterstützung des Systems könnte die Fehlerrate reduziert und der Prozess insgesamt schneller ausgeführt werden. Dabei ist wenig Kre­ativität gefordert. Die erforderlichen Daten, wie die vorhandene Menge, Mindest- und Meldebestand oder die Artikelnummer können im Prozess ermittelt werden. Mit der Un­terstützung von Software könnte die Fehleranfälligkeit gesenkt werden.

Die Kontrolle und Erfassung von Wareneingängen und -abgängen im Rahmen des La­germanagements werden ebenfalls als Unterstützungsprozesse klassifiziert. Die Pro­zesse erfordern wenig Kreativität oder Empathie. Die erforderlichen Daten, wie die Arti­kelnummer und die Menge, können klar definiert werden. Die wenig komplexen Wa­renerfassungen könnten digital schneller oder effizienter abgewickelt werden.

Die Preiskalkulation wird als Unterstützungsprozess eingestuft, da sie nicht primär für die Erbringung des Werteversprechens erforderlich ist. Mit der Unterstützung der IT könnten durch eine verringerte Fehlerrate oder eine schnelle Ausführung Effizienzvor­teile entstehen. Es kann vermutet werden, dass die Preiskalkulation immer demselben Ablaufschema folgt. Unklar ist jedoch, welche Mitarbeiter konkret welche Aufgaben stan­dardmäßig bei dem Prozess übernehmen. Die erforderlichen Daten, wie Artikel, Kosten pro Stück und Zielmarge sind klar bestimmbar. Es wird insofern Kreativität gefordert, als dass die Preismodelle weiterentwickelt werden müssen.

Die Erstellung der Getränkekarte ist ein weiterer Unterstützungsprozess. Bei der Ge­staltung ist Kreativität gefordert. Der Prozess ist wenig standardisiert. Unklar ist, wer die Aufgaben hinsichtlich Konzeption, Entwicklung, Gestaltung und Umsetzung innerhalb eines Betriebs übernimmt. Es werden grundsätzlich wenig bis keine Effizienzvorteile durch die Digitalisierung vermutet. Die erforderlichen Daten, wie der Artikel, die entspre­chende Textbeschreibung und der Preis können bei dem Prozess klar definiert werden. Tätigkeiten des Controllings werden als standardisierte Unterstützungsprozesse ohne Kreativität eingestuft. Die erforderlichen Daten des Prozesses, also die Kosten- und Er­lösarten pro Periode, sind klar bestimmbar. Bei der Zusammentragung sämtlicher Kos­ten und Erlöse pro Periode werden durch IT-Unterstützung Effizienzvorteile dadurch er­wartet, dass weniger Fehler auftreten und Daten schneller aggregiert und ausgewertet werden können.

Marketing und Werbung als Unterstützungsprozesse im Geschäftsmodell erfordern viel Kreativität. Die Aufgabenverteilung kann nicht eindeutig definiert werden. Die in dem Prozess erforderlichen Daten hängen von der jeweiligen Maßnahme ab und sind daher nicht immer eindeutig bestimmbar. Es werden Effizienzvorteile insbesondere bei Online­Marketing Maßnahmen vermutet: Die Daten können digital verarbeitet, ausgewertet und interpretiert werden.

Die Zeiterfassung der Mitarbeiter ist ein Unterstützungsprozess mit geringer Kreativi­tät. Die erforderlichen Daten wie Uhrzeit, Datum und Mitarbeiter sind bei jeder Ausfüh­rung identisch und bestimmbar. Effizienzvorteile werden durch eine schnelle Verarbei­tung der Daten erwartet.

Die Personaleinsatzplanung ist ein standardisierter Unterstützungsprozess. Es werden Effizienzvorteile im Hinblick auf eine geringere Fehleranfälligkeit und schnellere Ausfüh­rung erwartet. Der Prozess ist wenig kreativ. Die Informationen darüber, wann welche Mitarbeiter verfügbar sind, können klar bestimmt werden.

Der Prozess zur Personalbeschaffung wird ebenfalls als Unterstützungsprozess ein­gestuft. Er ist standardisiert und beinhaltet klar definierbare Aufgaben. Es werden Effizi­enzvorteile bei der Digitalisierung suggeriert. Das elektronische Bewerbermanagement, also der Eingang und die digitale Speicherung von Bewerbungen, könnte die Abwicklung beschleunigen. Ebenso könnten standardisierte Anschreiben elektronisch versendet werden, um Ressourcen zu sparen. Insgesamt ist der Prozess kreativ und erfordert Em­pathie gegenüber den Bewerbern. Die objektiven Bewerberdaten werden je Prozess be­nötigt und sind daher bestimmbar. Weitere, insbesondere qualitative Fähigkeiten, sind nicht bestimmbar und können erst im Laufe eines Bewerbungsgesprächs ermittelt wer­den.

Die Unterweisung von Personal ist ein Unterstützungsprozess und je nach Art der Un­terweisung auch standardisiert. Bei der erstmaligen Einarbeitung eines Mitarbeiters ist erfahrungsgemäß mehr Empathie gefragt als bei einer jährlichen Sicherheitsunterwei­sung. Effizienzvorteile werden dadurch vermutet, dass allgemeingültige Unterweisun­gen, wie die Reinigung von Schankanlagen, zum Beispiel per Video stattfinden können. Dadurch ließen sich Personalkosten einsparen. Die Unterweisungsinhalte sind im Vor­feld bestimmbar.

Bei der Bezahlung handelt es sich um einen standardisierten Kernprozess. Es werden Einsparungen beim Personal in Form der Ablösung durch digitale Bezahlsysteme erwar­tet. Die Daten des Gastes und der Rechnungsbetrag sowie die Bankverbindung oder Konten bei Zahlungsdienstleistern können klar definiert werden. Der Prozess kann grundsätzlich auch dann ausgeführt werden, wenn das Personal wenig kreativ oder em­pathisch ist.

Die Annahme der Gastbestellung ist ein Kernprozess, da er zur Wertschöpfung des Betriebs beiträgt. Er verläuft größtenteils standardisiert, da bei jeder Ausführung Geträn­keinformationen erhoben und dem Gast an einem Tisch zugeordnet werden. Durch die Digitalisierung könnten Personalkosten eingespart und Übertragungsfehler reduziert werden. Anders als bei der Bezahlung könnte fehlende Empathie in diesem Fall dazu führen, dass der Gast keine Bestellung tätigt.

Der Austausch von Bierfässern als Unterstützungsprozess beschreibt den Wechsel eines vollen gegen ein leeres Bierfass sowie das Wechseln der Druckgasflasche an der Bierzapfanlage. Der Prozess ist einfach, standardisiert und wenig emotional. Es werden grundsätzlich Kosteneinsparungen vermutet, wenn autonome Computersysteme diese Tätigkeit übernehmen würden. Wie auch bei anderen Prozessen müssten die eingespar­ten Personalkosten den anfallenden IT-Kosten bei der Bewertung gegenübergestellt werden. Die für den Prozess erforderlichen Daten, wie der Füllstand im Bierfass, lassen sich klar bestimmen.

Die Reinigung von Inventar ist ein wenig komplexer Unterstützungsprozess, der stan­dardisiert und ohne Kreativität abgewickelt werden kann. Es werden stets dieselben Oberflächen bzw. Gegenstände gereinigt. Ähnlich wie bei dem Austausch von Bierfäs­sern könnten Personalkosten eingespart werden, wenn autonome Reinigungssysteme zum Einsatz kommen. Für diesen Prozess sind keine Daten erforderlich und daher auch nicht bestimmbar.

Bei den Prozessen Einlasskontrolle, Abfallentsorgung und Kommunikation mit den Kunden handelt es sich um menschliche Unterstützungsprozesse. Es werden keine Ef­fizienzvorteile durch die Digitalisierung erwartet.

Die Zubereitung der Getränke und die Bedienung am Tisch sind wichtige Kernpro­zesse in einer Bar. Ähnlich wie bei den beiden vorangehenden Prozessen werden aller­dings keine Effizienzvorteile durch die Digitalisierung des Prozesses vermutet. Es han­delt sich um eine menschliche Tätigkeit, bei der die Zubereitung und das Anrichten von Getränken Kreativität erfordert. Ebenso erfordert auch die Kundenkommunikation bei der Bedienung Kreativität und lässt sich kaum standardisiert abbilden. Daten werden bei diesen Prozess nicht verarbeitet.

Der Gästeempfang und die Begleitung zum Platz ist ein Kernprozess mit eindeutiger Aufgabenverteilung, der durch menschliche Tätigkeit verrichtet wird. Auch hier werden keine Daten verarbeitet. Der Prozess erfordert Eigenschaften wie Empathie, Humor und Kreativität, die digitale Systeme heute nicht 1:1 ersetzen können. Demzufolge werden keine Effizienzvorteile durch die Digitalisierung erwartet.

Die Tischreservierung ist ein standardisierter Unterstützungsprozess. Die Aufgaben­verteilung ist eindeutig und die Daten sind klar bestimmbar. Der Erstkontakt zum Gast erfordert Empathie, ohne die die Reservierung und der anschließende Besuch wohlmög­lich gefährdet sind. Durch eine digitale, schnellere Verarbeitung von Tischreservierun­gen könnten grundsätzlich Personalkosten eingespart werden.

Die Tischplanung kann als standardisierter Prozess betrachtet werden. Dabei ordnet das Servicepersonal die eingegangenen Tischreservierungen dem Tischplan zu. Der Unterstützungsprozess beinhaltet definierbare Daten und erfordert wenig Empathie. Die digitale Planung der Tischbelegungen könnte weniger fehleranfällig sein und schneller als die manuelle Planung abgewickelt werden.

Aus der Bewertung der 21 Prozesse mit den sechs Kriterien ergibt sich eine Rangfolge, die in Anhang 2 dargestellt ist. Sie zeigt, dass der Prozess „Bezahlung“ alle sechs Krite­rien erfüllt. Neun Prozesse erfüllen jeweils fünf Kriterien, drei Prozesse erfüllen vier Kri­terien und ein Prozess drei Kriterien. Die übrigen sieben identifizierten Prozesse erfüllen lediglich ein oder zwei Kriterien. Eine Vorauswahl von Prozessen ermöglicht eine Fokus­sierung und Priorisierung auf die Prozesse mit dem größten Digitalisierungspotenzial. Auch wenn jede Auswahl subjektiven Charakter hat, scheint in diesem Fall die Selektion der Prozesse mit fünf und mehr erfüllten Kriterien sinnvoll, auch unter Berücksichtigung des Umfangs und der Komplexität der weiteren Analyse. Fraglich ist, inwieweit sich der Austausch von Bierfässern digitalisieren lässt. Wie erläutert handelt es sich bei dem Wechsel von Bierfässern und Druckgasflaschen um menschliche Tätigkeiten, die von autonomen, selbststeuernden Systemen übernommen werden könnten.¹⁶⁵ Ob und in­wieweit der Einsatz der sogenannten Robotic Process Automation im heutigen Barge­werbe praxisrelevant ist, kann an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden. Aufgrund der starken Unsicherheit wird dieser Prozess nicht in der Auswahl berücksichtigt.

2.4.3 Prozessmodellierung und Identifikation von Kosteneinflussfaktoren

Die zuvor neun vorausgewählten Prozesse sollen nun genauer analysiert werden. Ziel ist es auf Basis der bisherigen Erkenntnisse Kosteneinflussfaktoren zu identifizieren und darzustellen, an welchen Stellen sich konkret Kosten durch die Digitalisierung für Barbe­triebe einsparen lassen. Mit Hilfe einer Modellierungsmethode sollen die vorausgewähl­ten Prozesse so dargestellt werden, wie sie heute (analog) in der Praxis ausgeführt wer­den. Modelle unterstützen dabei Prozesse zu verstehen, zu systematisieren und zu ver­anschaulichen und erfüllen damit die Funktionen der Abbildung, Verkürzung und des Pragmatismus.¹⁶⁶ Mit der Abbildungsfunktion repräsentieren Modelle abstrakte bzw. komplexe mentale, verbale, grafische, materielle oder formale Vorstellungen.¹⁶⁷ Durch die Verkürzung werden in einem Modell alle Attribute eines Zusammenhangs oder einer

Vorstellung auf die wichtigsten Punkte reduziert. Mit Pragmatismus ist in diesem Kontext gemeint, dass jedes Modell für einen bestimmten Zweck entwickelt wird.¹⁶⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 - Notationselemente der ereignisgesteuerten Prozesskette¹⁶⁹

Als Modellierungsmethode bietet sich die ereignisgesteuerte Prozesskette (kurz: EPK) an. Die EPK ist den kontrollflussorientierten Methoden zuzuordnen und in der Praxis beliebt, da sie Prozessabläufe einfach und übersichtlich mit wenigen Elementen darstel­len kann.¹⁷⁰ In einer EPK werden neben dem Kontrollfluss auch Daten und Organisati­onseinheiten visualisiert.¹⁷¹ Dies hat den Vorteil, dass genau identifiziert werden kann, an welchen Stellen die verschiedenen Einheiten welche Art von Informationen liefern, und ob diese digital oder analog vorliegen. Die üblichen Notationselemente einer EPK sind in Abbildung 9 dargestellt.

Für jeden der vorausgewählten Prozesse wird eine EPK auf Basis der bisherigen Er­kenntnisse und theoretischen Grundlagen erstellt. Alle modellierten Prozesse inklusive der verwendeten Quellen sind im Anhang dargestellt. Die wichtigsten Objekte und Merk­male der Prozesse werden parallel zu der Modellierung textlich beschrieben. Des Wei­teren wird kurz auf mögliche systemische Lösungen eingegangen, die die analogen Pro­zesse ersetzen könnten. Ziel ist es die Kosteneinflussfaktoren zu ermitteln und damit eine inhaltliche Basis für die Ermittlung von Kosteneinsparungen zu schaffen.

Die Modellierung der Bezahlung verdeutlicht die Ressourcenintensität dieses Prozes­ses. Die Mitarbeiter sind durchgehend in den Prozess involviert. Ebenso wird eine ent­sprechende Fehleranfälligkeit deutlich. Sowohl bei der Ermittlung der Umsätze durch den Mitarbeiter als auch bei der Kommunikation mit dem Kunden können Rückfragen zu Bestellungen und Umsätzen gestellt werden, sodass Korrekturschleifen erforderlich sind. Als Kosteneinflussfaktor können demzufolge die Anzahl der Zahlvorgänge, die Dauer eines Zahlvorgangs und die Fehleranfälligkeit identifiziert werden. Mobile Appli­kationen könnten diesen Prozess digital abbilden. Dabei werden alle Umsätze nach dem Besuch des Kunden in der Bar automatisiert abgerechnet oder die Getränke werden direkt bei der (digitalen) Bestellung als Vorkasse nach dem self-order-and-pay Prinzip bezahlt.¹⁷² Voraussetzung für Kosteneinsparungen bei diesem Prozess ist ein autark funktionierender Ablauf, bei dem keine Bar-Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind. Damit die Umsätze dem Kunden zugeordnet und später abgerechnet werden können, sollten demzufolge auch die Bestellungen digital erfasst und dem Kunden zugeordnet werden. Die Kombination aus digitaler Bestellannahme und digitaler Bezahlung ist daher empfehlenswert.

Im Rahmen des Lagermanagements werden die Prozesse Wareneingang und -abgang betrachtet. Die Prozesse zeigen, dass Angaben über die Menge der ein- bzw. abgehen­den Waren stets festgehalten werden müssen, um beispielsweise Meldebestände zu ermitteln. Der wesentliche Kosteneinflussfaktor könnte die manuelle Bestandsführung durch den Mitarbeiter sein. Um die Kosteneinsparungen durch digitale Prozesse bewer­ten zu können, ist die Häufigkeit und die Dauer von Wareneingängen und -abgängen zu ermitteln. Ebenso ist zu bestimmen, wie häufig die gelieferte Warenmenge nicht mit der Bestellmenge übereinstimmt und wie lange eine entsprechende Klärung dauert. Als di­gitale Lösungen für diesen Prozess stehen intelligente Warenwirtschaftssysteme in Ver­bindung mit Scan-Systemen zur Verfügung, bei denen alle Warenströme digital erfasst und gespeichert werden.^{173 174}

Für Tätigkeiten des Controllings in Bars kann auf Basis der Rechercheergebnisse kein Standardprozess modelliert werden. Die Kosteneinflussfaktoren müssen daher zu einem späteren Zeitpunkt ermittelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 - Digitales Zeiterfassungstool174

Die Zeiterfassung der Mitarbeiter unterliegt der gesetzlichen Dokumentationspflicht nach dem Mindestlohngesetz.¹⁷⁵ Die Arbeitszeit der Mitarbeiter kann mit unterschiedli­chen Instrumenten erfasst werden. Als Kosteneinflussfaktor könnte sich die Dauer der manuellen Erfassung sämtlicher Arbeits- und Pausenzeiten durch den Mitarbeiter her­ausstellen. Darüber hinaus ist die Häufigkeit von Korrekturen bei den Stundenzetteln für die Ermittlung der Kosteneinsparungspotenziale zu bestimmen. Die Einführung von Soft­waretools, die die Arbeitszeiten digital erfassen, automatisiert zusammenfassen und auswerten, könnte zu Zeiteinsparungen führen.¹⁷⁶

[...]

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¹ Statistisches Bundesamt, Dezember 2008, S. 425; Vgl. Statistisches Bundesamt, 14.03.2020, S. 23

² Statistisches Bundesamt, Dezember 2008, S. 426; Vgl. Statistisches Bundesamt, 14.03.2020, S. 23

³ Vgl. Gendererklärung

⁴ Vgl. Deutsches Weininstitut GmbH, Oktober 2019, S. 32

⁵ Vgl. Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V., 2017, S. 1

⁶ Vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. V

⁷ Vgl. DEHOGA Baden-Württemberg e.V., 2017, S. 26ff

⁸ Vgl. Deutsche Telekom AG, 2018, S. 2

⁹ Ebd.

¹⁰ Vgl. Deutsche Telekom AG, 2018, S. 3

¹¹ Nachfolgend DEHOGA genannt

¹² Vgl. DEHOGA Baden-Württemberg e.V., 2017, S. 12

¹³ Baur & Blasius, 2014, S. 137

¹⁴ Groh & Schröer, 2013, S. 587

¹⁵ Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 5

¹⁶ Vgl. Bibliographisches Institut GmbH, 2020

¹⁷ Vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 20

¹⁸ Groh & Schröer, 2013, S. 186

¹⁹ Vgl. Simon & Hientzsch, 2014, S. 3

²⁰ Vgl. Koch, 2020, S. 59

²¹ Vgl. Obermaier, 2019, S. 746

²² Vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. V

²³ Vgl. Becker, et al., 2019, S. 305

²⁴ Vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 5

²⁵ Vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 22 Nach der Klärung relevanter Begriffe für diese Thesis werden aktuelle Themen und Her­ausforderungen des Bargewerbes kurz vorgestellt. Die Coronapandemie, die sich seit dem Frühjahr 2020 rasant in Mitteleuropa ausbreitet, erfordert von der Politik Maßnah­men zum Schutz der Bevölkerung. Die im Rahmen des Lockdowns angeordnete Schlie­ßung sämtlicher Barbetriebe im April 2020 und im Winter 2020/2021 trifft die gesamte

²⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt, Dezember 2008, S. 425f

²⁷ Ebd.

²⁸ Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e.V., 2020

²⁹ Statistisches Bundesamt, Dezember 2008, S. 423

³⁰ Vgl. Negus, 2003, S. 3; Hopfinger, Wätzold, & Kohnle, 2013, S. 10; Franz, Treffpunkt Gaststätte - warum sich Kommunen stärker um ihre Kneipen und Restaurants kümmern sollten, 2020, S. 94

³¹ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 14

³² Grassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 7

³³ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020

³⁴ Vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, 2020

³⁵ Vgl. Edinger, 2020

³⁶ Vgl. Palzkill-Vorbeck, 2017

³⁷ Vgl. Franz, 2020, S. 96

³⁸ Vgl. Schneider, 2008, S. 66

³⁹ Vgl. Franz, 2020, S. 94

⁴⁰ Ebd.

⁴¹ Bundesverband der Systemgastronomie e.V., 2012

⁴² Vgl. Franz, Gaststätten als Teil der lokalen Ökonomie, 2019, S. 4

⁴³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Statistisches Bundesamt, 21. Februar 2018, S. 6

⁴⁴ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009

⁴⁵ Vgl. Bogers & Jensen, 2017, S. 5

⁴⁶ Quelle: Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 44

⁴⁷ Vgl. zu den theoretischen Erläuterungen der Bausteine Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 14

⁴⁸ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 20; Bogers & Jensen, 2017, S. 5

⁴⁹ Vgl. Bogers & Jensen, 2017, S. 9

⁵⁰ Sogenannte „Circuit Bars“

⁵¹ Vgl. Negus, 2003, S. 327

⁵² Vgl. Hopfinger, Wätzold, & Kohnle, 2013, S. 18 & 56

⁵³ §4 Abs. 1 Jugenschutzgesetz

⁵⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2019

⁵⁵ Vgl. Bitkom e.V., 2019

⁵⁶ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 22ff

⁵⁷ Vgl. Negus, 2003, S. 3; Schneider, 2008, S. 50f; Hopfinger, Wätzold, & Kohnle, 2013, S. 8

⁵⁸ Eigene Darstellung nach Hopfinger, Wätzold, & Kohnle, 2013, S. 15

⁵⁹ Hopfinger, Wätzold, & Kohnle, 2013, S. 8

⁶⁰ Franz, Treffpunkt Gaststätte - warum sich Kommunen stärker um ihre Kneipen und Restaurants kümmern sollten, 2020, S. 96

⁶¹ Vgl. Negus, 2003, S. 2

⁶² Eigene Darstellung

⁶³ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 26ff

⁶⁴ Vgl. Lampert, 2015, S. 18

⁶⁵ Vgl. dazu Baustein Schlüsselaktivitäten

⁶⁶ Vgl. Starzinger, 2000, S. 1

⁶⁷ Vgl. DEHOGA Baden-Württemberg e.V., 2017, S. 11

⁶⁸ Vgl. Baustein Schlüsselaktivitäten

⁶⁹ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 28f

⁷⁰ Schneider, 2008, S. 43

⁷¹ Vgl. Fritz & Wagner, 2015, S. 6

⁷² Vgl. Founderella Startup News, 2020

⁷³ Vgl. Wiedau, 2019

⁷⁴ Vogel, 2006, S. 33

⁷⁵ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 30f

⁷⁶ Fritz & Wagner, 2015, S. 6

⁷⁷ Vgl. Negus, 2003, S. 2

⁷⁸ Vgl. Abbildung 6

⁷⁹ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 14

⁸⁰ Vgl. Abbildung 6

⁸¹ Ebd.

⁸² Statistisches Bundesamt, 2011, S. 14

⁸³ Ebd.

⁸⁴ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 15

⁸⁵ Quelle: Statistisches Bundesamt, 2018

⁸⁶ Vgl. Abbildung 6

⁸⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2018

⁸⁸ Ebd.

⁸⁹ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 34f

⁹⁰ Vgl. Schneider, 2008, S. 5

⁹¹ Vgl. Schneider, 2008, S. 6; Negus, 2003, S. 2

⁹² Vgl. Schneider, 2008, S. 69

⁹³ Schneider, 2008, S. 103

⁹⁴ Ebd.

⁹⁵ Vgl. Schneider, 2008, S. 176

⁹⁶ Ebd.

⁹⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2018

⁹⁸ Vgl. Schneider, 2008, S. 174

⁹⁹ Vgl. Schneider, 2008, S. 175

¹⁰⁰ Vgl. Abbildung 5

¹⁰¹ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 36f

¹⁰² Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 34

¹⁰³ Weber, 2017, S. 4

¹⁰⁴ Fritz & Wagner, 2015, S. 5

¹⁰⁵ Vgl. Hänssler, 2016, S. 178

¹⁰⁶ Vgl. Weber, 2017, S. 3

¹⁰⁷ Vgl. & Lampert, 2015, S. 8; Fritz & Wagner, 2015, S. 6; Weber, 2017, S. 2f

¹⁰⁸ Weber, 2017; Franz, Treffpunkt Gaststätte - warum sich Kommunen stärker um ihre Kneipen und Restaurants kümmern sollten, 2020, S. 97

¹⁰⁹ Vgl. Hänssler, 2016, S. 22

¹¹⁰ Vgl. N.N., Die Zukunft des Bezahlens , 2017

¹¹¹ Vgl. Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. und Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gastgewerbe (BGN), S. 9

¹¹² Vgl. DEHOGA Baden-Württemberg e.V., 2017, S. 33

¹¹³ Ebd.

¹¹⁴ Ebd. & Vgl. Fritz & Wagner, 2015, S. 15

¹¹⁵ Vgl. Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. und Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gastgewerbe (BGN), S. 21; Hänssler, 2016, S. 285

¹¹⁶ Vgl. DEHOGA Baden-Württemberg e.V., 2017, S. 40; DEHOGA Baden-Württemberg, 2019, S. 51

¹¹⁷ Vgl. Hänssler, 2016, S. 198

¹¹⁸ Ebd.

¹¹⁹ Vgl. Hänssler, 2016, S. 435

¹²⁰ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 38f

¹²¹ Vgl. Hänssler, 2016, S. 692

¹²² Vgl. Hopfinger, Wätzold, & Kohnle, 2013, S. 75

¹²³ Vgl. Negus, 2003, S. 2

¹²⁴ Quelle: Statistisches Bundesamt, 2018; Vgl. Anhang 1 - Erläuterungen zu den Aufwandsarten von Bar­betrieben

¹²⁵ Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 40f

¹²⁶ Groh & Schröer, 2013, S. 587

¹²⁷ Vgl. zur Definition der einzelnen Aufwandsarten Statistisches Bundesamt, 2021

¹²⁸ Vgl. Abbildung 7

¹²⁹ Vgl. Bünemann & Stöver, 2015, S. 15

¹³⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2018

¹³¹ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020, S. 68

¹³² Vgl. Fleischmann, Oppl, Schmidt, & Stary, 2018, S. 2

¹³³ Vgl. Christ, 2015, S. 9

¹³⁴ Vgl. Simon & Hientzsch, 2014, S. 12

¹³⁵ Ebd.

¹³⁶ Ebd.

¹³⁷ Vgl Osterloh & Frost, 2006, S. 36f; Gaida, Hirzel, & Kühn, 2008, S. 75f; Bruhn, 2013, S. 452,

¹³⁸ Vgl. Osterloh & Frost, 2006, S. 37

¹³⁹ Vgl. Schallmo & Brecht, 2017, S. 26

¹⁴⁰ Ebd.

¹⁴¹ Vgl. Deutsche Telekom AG, 2018, S. 3

¹⁴² Vgl. DEHOGA Baden-Württemberg e.V., 2017, S. 12

¹⁴³ Vgl. Becker, et al., 2019, S. 185

¹⁴⁴ Vgl. Becker, et al., 2019, S. 620

¹⁴⁵ Vgl. Christ, 2015, S. 71.; Hänssler, 2016, S. 328

¹⁴⁶ Fleischmann, Oppl, Schmidt, & Stary, 2018, S. 135

¹⁴⁷ Vgl. Fleischmann, Oppl, Schmidt, & Stary, 2018, S. 224

¹⁴⁸ Ebd.

¹⁴⁹ Vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 30

¹⁵⁰ Vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 49

¹⁵¹ Vgl. Becker, et al., 2019, S. 214

¹⁵² Fleischmann, Oppl, Schmidt, & Stary, 2018, S. 242

¹⁵³ Vgl. Gadatsch & Mangiapane, IT-Sicherheit, 2017, S. 17f

¹⁵⁴ Ebd.

¹⁵⁵ Vgl. Kollmann, 2019, S. 228

¹⁵⁶ Christ, 2015, S. 42

¹⁵⁷ Vgl. Christ, 2015, S. 42

¹⁵⁸ Vgl. Meinhardt & Pflaum, 2019, S. 105

¹⁵⁹ Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 30

¹⁶⁰ Bitkom e.V., 2018, S. 15

¹⁶¹ Ebd.

¹⁶² Vgl Gärtner, 2020, S. 13

¹⁶³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Welsch, Eitle, & Buxmann, 2018, S. 368; Gärtner, 2020, S. 38

¹⁶⁴ Vgl. Welsch, Eitle, & Buxmann, 2018, S. 367f; Gärtner, 2020, S. 38

¹⁶⁵ Vgl. Fleischmann, Oppl, Schmidt, & Stary, 2018, S. 226; Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 23f

¹⁶⁶ Vgl. Christ, 2015, S. 42; Fleischmann, Oppl, Schmidt, & Stary, 2018, S. 21f

¹⁶⁷ Vgl. Fleischmann, Oppl, Schmidt, & Stary, 2018, S. 22f

¹⁶⁸ Ebd.

¹⁶⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Gadatsch, 2020, S. 123

¹⁷⁰ Vgl. Gadatsch, 2010, S. 71

¹⁷¹ Vgl. Gadatsch, 2020, S. 127

¹⁷² Vgl. Inproma GmbH, 2017, S. 10; Tobit Software GmbH, 2020

¹⁷³ Vgl. Türk, Digitaler Einkauf, 2017, S. 33

¹⁷⁴ Minova Technology GmbH, 2020

¹⁷⁵ Vgl. §17 Mindestlohngesetz & Plantenga, 2019, S. 20f

¹⁷⁶ Vgl. DEHOGA Baden-Württemberg e.V., 2017, S. 40; Plantenga, 2019, S. 20