Lernkultur in deutschen Unternehmen. Einflussmöglichkeiten der Führungskraft


Studienarbeit, 2021

43 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1 Einfuhrung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Rahmen
2.1 Verhaltnis von Unternehmenskultur und Lernkultur
2.2 Rolle der Fuhrungskraft in einer Lernkultur
2.3 Hypothesenformulierung

3 Empirischer Teil
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Gutekriterien
3.3 Ergebnisdarstellung
3.3.1 Rahmenbedingungen
3.3.2 Entwicklungsverantwortung der Fuhrungskraft
3.3.3 Rollenverstandnis
3.4 Diskussion der Ergebnisse

4 Kritik und Fazit

5 Literaturverzeichnis

6 Anhang
6.1 Informationsblatt fur Studienteilnehmer
6.2 Einverstandniserklarung
6.3 Kurzfragebogen
6.4 Interviewleitfaden
6.5 Kategoriensystem

Abstract

Die Anforderungen der neuen Wissensgesellschaft, getrieben durch Digitalisierung, Globalisierung und gesellschaftlichen Wertewandel, machen kontinuierliches Lernen in Unternehmen zu einem entscheidenden, nachhaltigen Wettbewerbsfaktor. Das Hauptanliegen dieser Studienarbeit ist es, anhand theoretischer und empirischer Erkenntnisse zu einem tieferen Verstandnis der Rolle der Fuhrungskraft in Bezug auf die Lernkultur in Unternehmen beizutragen. Die Erkenntnisse aus der Interviewstudie unterstreichen, dass Fuhrungskrafte uber vielfaltige Einflussmoglichkeiten verfugen, das Lernen in Unternehmen zu unterstutzen. Die befragten Fuhrungskrafte tragen vor allem zur Lernforderung bei, indem sie strukturelle, kulturelle und politische Rahmenbedingungen schaffen, die Lernen, Wissensaustausch und Zusammenarbeit begunstigen. Ein stark ausgepragtes Rollenbewusstsein der Fuhrungskraft erscheint essentiell fur eine nachhaltige Lernkultur. Dafur mussen Fuhrungspersonen begreifen, dass sie die Entwicklungsverantwortung fur ihre Mitarbeitenden mittragen und lernen, die Forderung in ihre alltagliche Fuhrungsaufgabe zu integrieren.

The requirements of the new knowledge society, driven by digitalization, globalization and changing social values, make continuous learning in companies a decisive, sustainable competitive factor. The main purpose of this study is to contribute to a deeper understanding of the role of the manager with regard to the learning culture in companies based on theoretical and empirical findings. The findings from the interview study underline that managers have a wide range of influence possibilities to support learning in companies. The executives interviewed primarily contribute to the promotion of learning by creating structural, cultural and political conditions that are conducive to learning, knowledge exchange and collaboration. A strongly developed role awareness on the part of the manager appears to be essential for a sustainable learning culture. To achieve this, managers must understand that they share the responsibility for the development of their employees and learn to integrate support into their daily management tasks.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur nach Schein 4

Abbildung 2: Kontinuummodell formellen und informellen Lernens 6

Abbildung 3: Systematische Einbindung von Fuhrungskraften 8

1 Einfuhrung

Der AnstoB fur die erneute Aktualitat des Lernens in Unternehmen ist nicht nur in padagogischen Aspekten zu sehen, sondern wird vor allem durch wirtschaftlich und technisch bedingte Veranderungen initiiert. In unserem immer rasanter werdenden Arbeitsalltag wandeln sich die Anforderungen an den Wissenserwerb von Beschaftigen. Dabei bestimmt das Lernvermogen auch die Veranderungsgeschwindigkeit eines Unternehmens. Dies erfordert eine neue Wertschatzung des Lernens in Unternehmen. Verschiedene Studien belegen, dass viele Unternehmen erkannt haben, dass sie die Bildung ihrer Mitarbeitenden als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur verstehen mussen, um wettbewerbsfahig zu sein. Der Bericht Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2018 (BMBF, 2019)1 des Bundesministeriums fur Bildung und Forschung zeigt beispielhaft, dass allgemein die Bereitschaft zur Weiterbildung in Deutschland steigt. Und laut dem HR-Report 2020 (HaysGroup, 2020)2 nimmt lebenslanges Lernen fur Unternehmen einen hohen Stellenwert ein. Auf einer Skala von eins bis 100 bewerteten die rund 1000 Befragten den Stellenwert von lebenslangem Lernen mit einem Median-Wert von 77. Rund 61 Prozent der Studienteilnehmer gaben an, dass die primare Verantwortung fur lebenslanges Lernen direkt bei den Mitarbeitenden liegt. Lediglich jeder Funfte sah die Verantwortung bei den Fuhrungskraften. Anders verhalt es sich mit Blick auf die Budgetverantwortung: Mit 35 Prozent entschiedet zumeist die Geschaftsfuhrung uber das Weiterbildungsbudget, gefolgt vom Vorgesetzten mit 25 Prozent. Nur 14 Prozent der Befragten auBerten, dass die Mitarbeitenden uber ein eigenes Lernbudget verfugen. Eine Befragung von Mitarbeitenden, durchgefuhrt von der Vodafone Stiftung und der Hochschule fur angewandtes Management aus dem Jahr 2016 (Graf, GramB, & Heister, 2016)3, machte deutlich, dass Mitarbeitende wissen, dass sie lernen mussen und die meisten wollen sich auch weiterentwickeln. Doch ihnen fehle haufig die notige Unterstutzung durch ihre Fuhrungskraft, um den Lernprozess zu managen. Die Ergebnisse dieser Umfrage zeigten auch, dass viele Fuhrungskrafte sich immer noch an angebotsorientierten Standardprodukten bedienten, anstatt selbstgesteuerte, individuelle Lernprozesse zu fordern. Und das, obwohl in den vergangenen Jahren eine Vielfalt an neuen Lernformen entstanden ist. Zusatzlich liegen empirische Befunde aus der Lerntransferforschung vor, dass Fuhrungskrafte uber einen hohen Einfluss verfugen, wenn es um den Lern- und Transfererfolg von BildungsmaBnahmen von Mitarbeitenden geht. Demnach konnen Fuhrungskrafte die Lernkultur im Unternehmen gezielt unterstutzen, indem sie als Lehrende und Wissensmultiplikatoren agieren (Hasanbegovic & Seufert, 2007; Kauffeld 2006). Ein viel diskutierter Ansatz zur Steigerung der Lernwirksamkeit wird beispielsweise in der verstarkten Einbindung von Fuhrungskraften in den Entwicklungsprozess von Mitarbeitenden gesehen. Dazu werden Fuhrungsverantwortliche in Forschung und Praxis bereits zunehmend aufgefordert, neben Management- und Sachaufgaben nun auch verstarkt die Aufgabe einer professionellen Mitarbeiterentwicklung zu ubernehmen (Amy, 2008; Schwuchow 2007). Die Bedeutung einer unterstutzenden Fuhrungskraft in Lernprozessen bestatigte bereits die scil-Trendstudie aus dem Jahr 2008 (Diesner, Seufert., & Euler, 2008)4: 96 Prozent der befragten Experten stuften die Beteiligung von Fuhrungskraften in solchen Bildungsprozessen als sehr wichtig ein. Rund 70 Prozent sahen dabei die Rolle der Fuhrungskraft als direkter Lernunterstutzer der Mitarbeitenden als hochbedeutend an.

Sowohl die Studienergebnisse als auch die Meinungen aus der Forschung formulieren im Kern den Anspruch, durch die Einbindung von Fuhrungskraften in die Lernprozesse von Mitarbeitenden das Lernen im Unternehmen nachhaltiger und wirksamer zu gestalten. Welche Einflussmoglichkeiten hat eine Fuhrungskraft, um die Lernkultur in der Unternehmenspraxis zu entwickeln und zu fordern? Gegenstand dieser Studienarbeit ist die Beantwortung dieser Frage.

1.1 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Studienarbeit ist es, auf Basis von theoretischen und empirischen Erkenntnissen einen Beitrag zum besseren Verstandnis der Einflussmoglichkeiten von Fuhrungskraften in Bezug auf die Lernkultur in Unternehmen zu leisten. Der theoretische Teil dieser Arbeit gibt einen theoretischen Uberblick, wie Fuhrungskrafte das Lernen in Unternehmen positiv beeinflussen konnen. Der empirische Teil verschafft Einblicke, wie Fuhrungsverantwortliche ihre Rolle betreffend Lernkultur tatsachlich sehen und wie sie diese praktisch umsetzen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Theorieteil wird zunachst das Verhaltnis von Unternehmens- und Lernkultur beschrieben und darauf aufbauend der Begriff Lernkultur naher beleuchtet. Es werden klassische und moderne Lernformen, welche besonders mit Wissens- und Lerntransfer in Verbindung stehen, thematisiert. SchlieBlich wird die Rolle der Fuhrungskraft in Bezug auf Lernkultur naher betrachtet. Dabei werden mogliche lernforderlichen Rahmenbedingungen in Unternehmen und Einflussmoglichkeiten durch lernforderliches Fuhrungsverhalten aufgezeigt. Auf Basis dieser theoretischen Erkenntnisse werden Hypothesen formuliert, die im empirischen Teil durch Interviews mit Fuhrungskraften uberpruft werden.

Im empirischen Teil wird zunachst die gewahlte Methodik beschrieben, welche sich mit den Forschungsfragen sowie der Erhebungs- und Auswertungsmethode auseinandersetzt. AnschlieBend werden die Forschungsergebnisse deskriptiv dargestellt und diskutiert, indem die Einflussmoglichkeiten der Fuhrungskraft bezuglich der Lernkultur in Unternehmen zusammengefasst und gedeutet werden. Das Fazit beschreibt die Grenzen der vorliegenden Studienarbeit und gibt Anregungen fur die Praxis.

2 Theoretischer Rahmen

Zu Beginn des Theorieteils werden die Konzepte Unternehmenskultur und Lernkultur vorgestellt. AnschlieBend werden klassische und neue Lernformen beschrieben, die den Wissens- und Lerntransfer in Unternehmen besonders fordern. Nachfolgend wird die Rolle der Fuhrungskraft in einer Lernkultur naher beleuchtet. AbschlieBend werden Hypothesen aufgestellt, die wichtige Einflussbereiche einer Fuhrungsperson auf die Lernkultur umfassen. Diese Hypothesen werden im Rahmen der Interviews anhand von spezifischen Fragestellungen untersucht.

2.1 Verhaltnis von Unternehmenskultur und Lernkultur

Um ein einheitliches Verstandnis der Konzepte Unternehmenskultur und Lernkultur in Unternehmen zu schaffen, bedarf es zunachst einer Definition derselben.

Der Begriff Unternehmenskultur wird haufig als Synonym fur Organisationskultur verwendet. Das gilt auch fur diese Studienarbeit. Als wichtige wissenschaftliche Definition von Unternehmenskultur ist hier vor allem die von Schein zu nennen, der als der Wegbereiter des Forschungsfeldes Unternehmenskultur gilt. Schein (2003) definiert Unternehmenskultur als die „Summe aller gemeinsamen, selbstverstandlichen Annahmen, die eine Gruppe oder eine Organisation in ihrer Geschichte bei der Bewaltigung externer Aufgaben und beim Umgang mit internen Beziehungen erlernt hat, die sich bewahrt haben und somit als bindend gelten, und die daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz fur den Umgang mit Problemen weitergegeben werden“ (S.31 f.). Schein entwickelte ein Modell, das die Unternehmenskultur in drei Ebenen unterteilt, die zusammenhangen und sich gegenseitig beeinflussen. Abbildung 1 zeigt das Drei-Ebenen-Modell. Die oberste Ebene Artefakte und Symbole stellt die fur AuBenstehende sichtbaren Strukturen und Prozesse einer Organisation dar. Sichtbare Artefakte sind z. B. Schulungsmaterialien oder Leitsatze der Personalentwicklung. Auch die sichtbaren Verhaltensweisen und Technologien zahlen dazu. Die mittlere und untere Ebene lassen sich wesentlich schwieriger bis gar nicht beschreiben.

Sowohl die Werte und Normen als auch die Grundannahmen werden uber die Zeit gelernt und verinnerlicht, sodass sie irgendwann selbstverstandlich sind. Mitarbeitende eines Unternehmens konnen diese Annahmen haufig nicht benennen. Das ist auch der Grund dafur, dass Unternehmenskultur haufig als eine stabile Eigenschaft beschrieben wird, die sich nur schwer andern lasst (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011, S. 145; Sonntag et al., 2005, S. 28).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur nach Schein (in Anlehnung an Schein, 2003, S. 32 ff.)

In den Grundannahmen sind im Wesentlichen vier Aspekte verankert (Nerdinger et al., 2011, S. 145):

- Beziehung zur Umwelt: Pragt die Organisation ihre Umwelt oder richtet sie sich nach ihr? Besteht ein harmonisches Verhaltnis?
- Natur der Wirklichkeit: Sprach- und Verhaltensregeln, die beschreiben, was als wirklich gilt und was nicht.
- Natur der menschlichen Tatigkeit: Welches Verhalten ist in Bezug auf die ersten beiden Annahmen richtig - aktives oder passives Verhalten?
- Natur der menschlichen Beziehungen: Wie gehen die Mitglieder innerhalb der Organisation miteinander um?

Das Konzept der Lernkultur kann in der Organisationspsychologie als Teil der Unternehmenskultur verstanden werden. Lernkultur weist sowohl Parallelen als auch entscheidende Unterschiede zum Konstrukt der Unternehmenskultur auf. So definieren Sonntag und Stegmaier (2008) beispielsweise Lernkultur „als Ausdruck des Stellenwertes, der dem Lernen im Unternehmen zukommt. Konkret handelt es sich um die Gesamtheit der Wertvorstellungen, Denkmuster, Handlungsweisen und Rahmenbedingungen einer Organisation und ihrer Mitglieder hinsichtlich der Forderung und Pflege von Lernen im Unternehmen“ (S. 229). Deutliche Parallelen zum Begriff Unternehmenskultur finden sich in den genannten Wertvorstellungen, Denkmustern und Handlungsweisen. Zusatzlich berucksichtigt Lernkultur weitere Aspekte wie beispielsweise entsprechende Rahmenbedingungen. „Erst das Vorhandensein einer Lernkultur mit entsprechender Ausgestaltung stellt sicher, ob Lernprozesse uberhaupt stattfinden (konnen) und in welcher Qualitat Lernen im Unternehmen gefordert und umgesetzt werden kann“ (Sonntag & Stegmaier, 2008, S. 227). An dieser Stelle seien die Dimensionen des Lernkulturinventars nach den beiden Autoren erwahnt. Die Expertenversion des Lernkulturinventar veranschaulicht die Breite des Lernkulturbegriffs und beinhaltet folgende Gesichtspunkte (ebd., S. 232):

- Lernen als Teil der Unternehmensphilosophie
- Strukturelle Rahmenbedingungen wie die Organisationsstruktur, Entgelt- und Anreizsysteme, Lernsituationen, Arbeitszeitregelungen, Informationsweitergabe und Wissensaustausch
- Aspekte einer lernforderlichen Personal- und Kompetenzentwicklung, z.B. die Reichweite und Nutzung von PersonalentwicklungsmaBnahmen sowie eine Erfassung des Lernbedarfs
- Lern- und Entwicklungsmoglichkeiten im Unternehmen
- Lernorientierte Fuhrung
- Lernen durch Wissensaustausch im Unternehmen und auBerhalb des Unternehmens

Da die genannten Aspekte einen hervorragenden Ansatz fur Veranderungen bieten, hat sich die Forschung in den letzten Jahren zunehmend damit beschaftigt. Demzufolge gibt es weitere mogliche Erhebungs- und Messinstrumente, mit denen die Lernkultur erfasst werden kann. Ein Uberblick uber Verfahren zur Erfassung von Unternehmenskulturen findet sich in Sonntag et al. (2005). Diese werden in der vorliegenden Studienarbeit jedoch nicht weiter aufgefuhrt. AbschlieBend bleibt anzumerken, dass sich Lernkultur und organisationale Rahmenbedingungen gegenseitig bedingen, das heiBt, bestimmte Strukturen fordern Lernkultur und umgekehrt (Sonntag et al., 2005). Welche strukturellen Aspekte dabei aus Sicht der Fuhrungskraft lernforderlich sind, wird im empirischen Teil dieser Studienarbeit untersucht. Der nachste Abschnitt widmet sich zunachst einer theoretischen Betrachtung Fuhrungsrolle betreffend der Lernkultur in Unternehmen.

2.2 Rolle der Fuhrungskraft in einer Lernkultur

Der vorliegende Abschnitt dient dazu, genauer zu beschreiben, wie die lernforderliche Fuhrungsrolle ausgestaltet und im Unternehmen systematisch umgesetzt werden kann.

Mit Blick auf die heutige Wissensgesellschaft, gepragt von steigendem Qualifikationsbedarf und Fachkraftemangel zugleich, sind sich viele Fachexperten einig, dass 5 Mitarbeiterentwicklung ein zentrales Thema in Unternehmen werden muss. Unter der Bezeichnung Learning Leader oder Learning Leadership wird in der Literatur haufig die strategische Relevanz einer lernforderlichen Fuhrungsrolle diskutiert: „The extent to which managers, and especially senior managers and directors ,buy into‘ the significance of learning and development is a key determinant of the strategic impact of HRD (Human Research Development)” (Smith, Sadler-Smith, Robertson, & Wakefield, 2007, S. 326). Auch Meifert (2006), Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Transformations- und Personalmanagement, ist uberzeugt, dass Mitarbeiterfuhrung einer Neuausrichtung bedarf. Er pladiert dafur, dass Fuhrungskrafte als Personalentwickler vor Ort agieren und eine aktive Rolle in der operativen Personalentwicklung und Gestaltung von BildungsmaBnahmen einnehmen.

Die heutige Praxis sieht allerdings haufig anders aus. Die Personalentwicklung liegt uberwiegend bei den Personal- oder Weiterbildungsverantwortlichen im Unternehmen oder wird an externe Bildungseinrichtungen ubergeben. In vielen Unternehmen findet noch uberwiegend formelles Training statt (z. B. Seminare), obwohl informelles Lernen (z. B. Lernen am Arbeitsplatz) bekanntermaBen einen deutlich starkeren und nachhaltigeren Einfluss auf die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden hat (Euler & Seufert, 2008, S. 66). Fur die Zukunft besonders wichtige Mitarbeiterkompetenzen wie die Problemlosungskompetenz oder selbstbestimmtes Lernen werden vor allem durch informelles Lernen gefordert. Das zeigt beispielsweise auch die Definition von Rohs. Er beschreibt die Eigenschaften des formellen und informellen Lernens anhand von sechs Dimensionen, wie in Abbildung 2 dargestellt (Rohs, 2008, S. 28):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell formellen und informellen Lernens (in Anlehnung an Rohs, 2008, S. 28)

Euler und Seufert (2008) sprechen von einem „Wandel von der paternalistischen zur partnerschaftlichen Fuhrung, vom angebots- zum nachfrageorientierten Lernen, vom Lernen von Fachinhalten zur Entwicklung von Einstellungen, vom Lernen durch Lehrende hin zu einem Lernen in Expertenkulturen“ (S. 66). Unter der Lernkulturperspektive erscheint der Ansatz von den beiden Autoren als besonders geeignet, um Fuhrungskrafte systematisch in den Bildungsprozess einzubinden, damit sie sowohl formelle als auch informelle Lernprozesse der Mitarbeitenden begleiten konnen. Sie verstehen Fuhrungskrafte als Lernpromotoren, denen im Wesentlichen drei Gestaltungsfelder zur Verfugung stehen, um das Lernverhalten von Mitarbeitenden zu fordern (Euler & Seufert, 2008, S. 67 f.):

1. Strukturelle Rahmenbedingungen
2. Formelle BildungsmaRnahmen
3. Interaktionale Fuhrung

Nachfolgend werden diese durch Fuhrungskrafte kurz- und mittelfristig gestaltbaren Rahmenbedingungen, naher erlautert (Euler & Seufert, 2008, S. 68 ff.).

Die Sicherung struktureller Rahmenbedingungen umfasst:

- Schaffung lernforderlicher Organisationsstrukturen, d. h.: flache Hierarchien, vernetzte und selbststandige Arbeits- oder Projektgruppen, dezentrale Entscheidungsstrukturen, Gewahrung von Handlungsspielraumen
- Nutzung lernorientierter Anreizsysteme, z. B.: Zielvereinbarungen in Form von Lernzielen oder zu erwerbenden Kompetenzen, Schaffung von Freiraumen fur Lernen wahrend der Arbeitszeit
- Gestaltung von Informationsweitergabe und Wissensaustausch im und auRerhalb des Unternehmens, dazu zahlen: vertikaler und horizontaler Informationsfluss, Forderung der selbststandigen Informationsbeschaffung durch Mitarbeitende uber verfugbare Kanale, Initiierung und Forderung von internen Wissensnetzwerken, Forderung von Wissensaustausch der Mitarbeitenden mit dem Unternehmensumfeld

Die Unterstutzung formeller BildungsmaRnahmen beinhaltet:

- Mitwirkung bei der Entwicklung von BildungsmaBnahmen
- Bestimmung des Lernbedarfs
- Wissensvermittlung und Beratungsfunktion der Fuhrungskraft, z. B. Coaching, Mentoring oder Moderation
- Unterstutzung des Lerntransfers am Arbeitsplatz

Interaktionale Fuhrung gestalten und informelles Lernen unterstutzen, d. h.:

- Lernforderliche Fuhrungsrolle als Teil des informellen Lernens
- Zielvereinbarungen
- Feedbackverhalten
- Forderung von Wissensaustausch und Entscheidungsfindung in Gruppen bzw. Meetings

Vorbildfunktion der Fuhrungskraft Neben diesen drei Ansatzpunkten seien an dieser Stelle auch die Unternehmensleitbilder und Fuhrungsleitlinien als wichtige Zusammenhange erwahnt. Wahrend Leitbilder „einen normativen Handlungs- und Orientierungsrahmen vorgeben, der die Gestaltung fur den Stellenwert von Lernen im Unternehmen schafft“ (Euler & Seufert, 2008, S. 67), konnen „Fuhrungsprinzipien zur formalen Fixierung der Verantwortung fur die Mitarbeiterentwicklung“ (ebd., S. 67) eingesetzt werden. Abbildung 3 veranschaulicht alle Gestaltungsfelder fur die systematische Einbindung der Fuhrungskraft in Bildungsprozesse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Systematische Einbindung von Fuhrungskraften (in Anlehnung an Euler & Seufert, 2008, S. 67)

Neben den hier aufgefuhrten strukturellen Rahmenbedingungen werden in der empirischen Studie auch die kulturellen Faktoren thematisiert. Sie umfassen in erster Linie die Werte sowie die Kommunikations- und Fehlerkultur im Unternehmen (s. Anhang, 6.5 Kategoriensystem). Auf Basis dieser theoretischen Hintergrunde werden im nachsten Abschnitt Hypothesen formuliert, die im empirischen Teil dieser Arbeit uberpruft werden.

2.3 Hypothesenformulierung

Die Fragestellung, wie Fuhrungskrafte die Lernkultur im Unternehmen positiv beeinflussen konnen, wird von drei hypothetischen Formulierungen geleitet. Die erste Hypothese hat die Rahmenbedingungen einer Organisation zum Gegenstand, die Lernen im Unternehmen ermoglichen bzw. fordern. Die zweite und dritte Hypothese befassen sich mit dem subjektiven Rollenverstandnis und Verhalten der Fuhrungskraft. Die zweite Hypothese legt dabei das Augenmerkt auf die Entwicklungsverantwortung der befragten Fuhrungskraft gegenuber ihren Mitarbeitenden zur Forderung von Lernchancen. Die dritte Hypothese bezieht sich auf das bewusste Rollenverstandnis der Fuhrungskraft, das in lernforderlichen Interaktionen zwischen ihr und ihren Mitarbeitenden zum Ausdruck kommt. Hypothetisch formuliert bedeutet dies:

1. Gunstige strukturelle und kulturelle Rahmenbedingungen fordern das Lernen der Mitarbeitenden.
2. Wenn Fuhrungskrafte die Entwicklungsverantwortung fur ihre Mitarbeitenden ubernehmen, fordern sie die Lernchancen der Mitarbeitenden.
3. Je intensiver die Interaktion zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeitenden ist, desto starker wird das Lern- und Entwicklungspotenzial der Gefuhrten beeinflusst.

3 Empirischer Teil

Dieser Abschnitt befasst sich mit der Erhebung, Durchfuhrung und Auswertung der Forschungsdaten, auf deren Basis die zuvor formulierte Fragestellung beantwortet werden soll, wie Fuhrungskrafte die Lernkultur im Unternehmen praktisch fordern konnen.

3.1 Methodisches Vorgehen

Zur Beantwortung der hier formulierten Forschungsfrage wird ein qualitativer Forschungszugang gewahlt. Mit der Durchfuhrung von Interviews mit Fuhrungsverantwortlichen soll ein tieferes Verstandnis fur die Einflussmoglichkeiten der Fuhrungskraft auf die Lernkultur in Unternehmen erreicht werden.

Das hier gewahlte Format eines offenen Leitfadeninterviews folgt einer gewissen Struktur und wird uberwiegend durch die befragte Person gelenkt. Demnach liegt der Fokus einer qualitativen Befragung auf der subjektiven Sichtweise der befragten Person. Die interviewende Person hat die Moglichkeit, die Erzahlphasen durch erganzende Fragen zu steuern, um konkrete Aussagen zu relevanten Themen und Bereichen zu erhalten (Vogt & Werner, 2014, S. 9).

Fur die Durchfuhrung der Interviews wurde ein unterstutzender Interviewleitfaden erstellt (s. Anhang, 6.4 Interviewleitfaden). Die im Interviewleitfaden formulierten Erzahlimpulse basieren auf den theoretischen Erkenntnissen sowie auf den daraus abgeleiteten Hypothesen aus Abschnitt 2. Mit erganzenden Fragen wurden bei Bedarf spezifische Sachverhalte hinterfragt. Die Aufrechterhaltungsfragen wurden teilweise genutzt, um konkrete Beispiele aus dem beruflichen Alltag zu erfragen. Die Befragten haben vorab eine Informations-E-Mail mit Einverstandniserklarung und einem Kurzfragebogen zwecks Abfrage soziodemografischer Daten erhalten (s. Anhang, 6.1 Informationsblatt fur Studienteilnehmer, 6.2 Einverstandniserklarung, 6.3 Kurzfragebogen). Die Verfasserin hat sich entschieden, die Erfassung der personenbezogenen Daten aus dem Interview auszugliedern, da zu den Interviewpartnern bereits ein vertrautes Verhaltnis besteht. Befragt wurden zwei Personen, eine mannliche und eine weibliche Fuhrungskraft im Alter von 40 und 46 Jahren. Beide sind CEO eines jeweils deutschen Unternehmens und bringen jahrelange Berufserfahrung in fuhrenden Positionen mit. Aufgrund der aktuellen Covid-19-Situation wurden beide Interviews online via Microsoft Office Teams durchgefuhrt und aufgezeichnet. Die Befragten wurden uber die Aufnahme und deren anschlieBende Weiterverarbeitung in Kenntnis gesetzt. Die Interviews dauerten 30 und 45 Minuten. Es waren nur die Interviewerin und die befragende Person anwesend.

In den Interviews wurden die Fuhrungskrafte gebeten, ihre Rolle und ihr Verhalten bezuglich der Lernkultur im Unternehmen zu reflektieren und von ihren personlichen Erfahrungen zu berichten. Untersucht wurde die in der Einleitung formulierte Forschungsfrage mit den dazu formulierten Hypothesen in Abschnitt 2.3. Im Anschluss an die Interviews wurden die verbalen Daten durch die Verfasserin wortgetreu ins Schriftdeutsche ubertragen und dabei Dialekte und Satzbaufehler nicht bereinigt. Lautsprachliche AuBerung wie „ahm“ und Sprechpausen wurden mit transkribiert. Zur Wahrung der Anonymitat wurden die Namen der Befragten verschlusselt. Die Interviewprotokolle wurden mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2010) ausgewertet, da diese Technik die Zusammenfassung zu bestimmten Themenbereichen ermoglicht. Dafur wurde das Material in Abschnitte unterteilt und den zuvor formulierten, deduktiven Kategorien zugeordnet. Es wurden nur jene Abschnitte der Interviews ausgewertet, die einen Bezug zu den relevanten Themengebieten hatten. Die Analyse nach Mayring (1991, S. 212) lasst sich in sieben Schritte gliedern:

1. Theoriegeleitete Festlegung der Strukturierungsdimensionen
2. Zusammenstellung des Kategoriensystems
3. Formulierung von Definitionen, Ankerbeispielen und Kodierregeln zu den einzelnen Kategorien
4. Materialdurchlauf: Fundstellenbezeichnung
5. Materialdurchlauf: Bearbeitung und Extraktion von Fundstellen
6. Im Zuge der Bearbeitung der Fundstellen: Uberarbeitung und Revision des Kategoriensystems sowie von Kategoriendefinitionen
7. Ergebnisaufbereitung

Fur die qualitative Inhaltsanalyse wurde auf Basis des Theorieteils ein Kategoriensystem entwickelt. Um festzulegen, welche Textteile aus dem Interview unter eine bestimmte Kategorie fallen, wurden Kategoriendefinitionen, Ankerbeispiele und Kodierregeln formuliert (s. Anhang, 6.5 Kategoriensystem). Die Kodierung wurde mithilfe der Auswertungssoftware MAXQDA 20 durchgefuhrt. Alle Textteile, die unter einer bestimmten Kategorie zusammengefasst werden konnten, wurden extrahiert. Dabei wurde das Kategoriensystem stellenweise uberarbeitet, indem Subkategorien prazisiert oder erganzt wurden. Demzufolge erfolgte die Kategorienbildung sowohl deduktiv auf Basis der theoretischen Inhalte sowie induktiv aufgrund des Interviewmaterials und der Haufigkeit genannter Themenpunkte. So wurden beispielsweise die Subkategorien Kulturelle Rahmenbedingungen und Politische Rahmenbedingungen nachtraglich, d. h. induktiv, in mehrere Unterkategorien unterteilt. Beispielhaft wurde die Subkategorie Politische Rahmenbedingungen gesplittet in Macht und Stellenwert von Lernen. Die empirischen Ergebnisse werden im Abschnitt 3.3 Ergebnisdarstellung beschrieben und im Anschnitt 3.4 Diskussion der Ergebnisse zusammenfassend diskutiert.

3.2 Gutekriterien

Die Gutekriterien fur die qualitative Forschung sind durch eine starkere Subjektivitat bei der Durchfuhrung einer qualitativen Forschungsmethode wie dem Interview weniger stark standardisiert als die Gutekriterien fur die quantitative Forschung. Dennoch gibt es drei Gutekriterien, die fur die qualitative Forschung als relevant gelten (Heister & Wessler- Possberg, 2011, S. 92; Flick, 2010, S. 395; Steinke, 2010, S. 319):

- Transparenz: Konkretes Vorgehen wird fur AuBenstehende nachvollziehbar gemacht
- Intersubjektivitat: Forschungsergebnisse werden zur Diskussion gestellt
- Reichweite: Bei wiederholter Durchfuhrung werden ahnliche Ergebnisse erreicht

Die Verfasserin macht ihre Forschung fur AuBenstehende transparent, in dem sie ihr Vorgehen schrittweise erlautert. Die Schlusse, die sie aus den Antworten der Fuhrungskrafte zieht, werden im Abschnitt 3.4 fur die Leserschaft dieser Studienarbeit zur Diskussion gestellt. Die strukturierte Durchfuhrung und Auswertung der Interviews zeigen, dass ein identisches Interview mit weiteren Fuhrungspersonen, die eine ahnliche Ansicht zum Thema Lernkultur vertreten, sehr wahrscheinlich zu ahnlichen Ergebnissen fuhren wurde. Daher werden im Rahmen dieser Studienarbeit alle gennannten Gutekriterien qualitativer Forschung erfullt.

3.3 Ergebnisdarstellung

In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Ergebnisse deskriptiv dargestellt und jeweils mit ausgewahlten Zitaten und genannten Beispielen der befragten Fuhrungskrafte bekraftigt. Aus Grunden der Lesbarkeit wurden Satzbaufehler in den nachfolgend genannten Zitaten bereinigt und lautsprachliche AuBerungen entfernt.

3.3.1 Rahmenbedingungen

Die erste Oberkategorie thematisiert die strukturellen, kulturellen und politischen Rahmenbedingungen, welche die Lernkultur im Unternehmen fordern. Dazu zahlen die insgesamt acht Subkategorien Organisationsstruktur, Lernangebot, lernorientierte Anreizsysteme, Transparenz von Informationen und Wissen, Kommunikations- und Fehlerkultur, Werte, Macht und Stellenwert von Lernen in Unternehmen.

Organisationsstruktur

Beide Fuhrungskrafte erachten schlanke Strukturen als besonders lernforderlich. Beispielsweise beschreibt eine Fuhrungskraft, dass die holokratische Organisationsform5 eine standige Weiterentwicklung des Unternehmens und der Mitarbeitenden fordert. Stellenbeschreibungen werden durch Rollen ersetzt. Eine Person kann mehrere Rollen einnehmen. Die Rollen werden von selbstorgansierten Teams, sogenannten Kreisen, regelmaBig neu definiert, um sich den standig wandelnden Anforderungen der Organisation anzupassen. Neue Rollen mit neuen Aufgaben stellen neue Anspruche an Mitarbeitende, sodass eine Weiterentwicklung zwangslaufig passiert. Zudem bedeuten flache Hierarchien auch kurze, direkte Kommunikationswege und ermoglichen ein agiles, vernetztes und transparentes Zusammenarbeiten sowohl horizontal (auf Teamebene) als auch vertikal (bereichs- oder abteilungsubergreifend).

„Normalerweise laufen wir uns einfach gerne mal die Tur platt." (Interview 2, Pos. 8)

"Dadurch, dass wir holokratisch organisiert sind, ist alles streng rollenbasiert und jeder ist dazu aufgefordert, die Organisation weiterzuentwickeln. Und du entwickelst die Organisation vor allem weiter, indem du neue Rollen schaffst, weil du festgestellt hast, dass da eine Leerstelle ist ... Und jede Rolle bringt naturlich eine Art von Wissensanspruch an die Person mit, die diese Rolle fullen soll. Und das ist naturlich was Tolles, wenn jeder Mensch sehen kann: Okay, ich kann mich hier weiterentwickeln. Ich kann hier mehr leisten. Dafur muss ich aber auch etwas dazulernen." (Interview 1, Pos. 2)

„Also will heiRen, wenn du Holokratie grundsatzlich und ernstgemeint und konsequent lebst, dann wirst du immer nur eine mit dem Anspruch wachsende Organisation haben. Und das heiRt, wenn der Anspruch wachst, musst du dich zwangslaufig auch weiterbilden, weil du sonst auf der Stelle stehen bleibst. Das ist fur mich auch im Gleichklang mit standigem Wandel, was die Idee von Holokratie ist. Es braucht einfach auch immer das standige Lernen. Und dadurch glaube ich, dass die Holokratie, von dem, was ich erlebt habe, auf jeden Fall eine sehr forderliche Organisationsform ist, um eine Lernkultur zu pragen und taglich zu leben." (Interview 1, Pos. 4)

„Die Holokratie funktioniert fur viele Bereiche, aber alles was mit technischen Entwicklungen zu tun hat, braucht eher Scrum. Es sind ja beides agile Systeme. Das heiRt, du kannst sie auch sehr gut miteinander kombinieren." (Interview 1, Pos. 6)6

Lernangebot

Die Fuhrungskrafte beschreiben diverse Lernangebote, welche den Mitarbeitenden zur Verfugung stehen. Klassische Weiterbildungsangebote, wie externe Trainings und Seminare, werden punktuell und fur spezifische Lernthemen in Anspruch genommen. Uberwiegend werden jedoch neue Lernformen eingesetzt. Dazu zahlen vor allem digitales,

[...]


1 Im Rahmen dieser Studie wurde die deutschsprachige Wohnbevolkerung in Deutschland von 18 bis 69 Jahren befragt.

2 Befragt wurden rund 1000 Personen aus Unternehmen im deutschsprachigen Raum. 19 Prozent der Teilnehmenden waren Geschaftsfuhrer, 16 Prozent HR-Fuhrungskrafte, 42 Prozent Fachbereichsleiter und 24 Prozent Mitarbeitende.

3 Im Rahmen dieser Studie wurden mehr als 10.000 Mitarbeitern aus Betrieben unterschiedlicher Grotten und Branchen in ganz Deutschland befragt.

4 Im Rahmen dieser Studie nahmen rund 90 Experten aus 84 Unternehmen teil, uber 75 % von ihnen bekleideten eine leitende Funktion.

5 Weitere Informationen zu Holokratie unter: https://www.holacracy.org

6 Scrum ist eine agile Projektmanagementmethode (Bischof. & Kohn, 2015).

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Details

Titel
Lernkultur in deutschen Unternehmen. Einflussmöglichkeiten der Führungskraft
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management
Veranstaltung
Empirische Forschung in Wissenschaft und Praxis
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
43
Katalognummer
V1032042
ISBN (eBook)
9783346437754
ISBN (Buch)
9783346437761
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Lernkultur, Lernen, Unternehmen, Interview, Führungskraft
Arbeit zitieren
Natalia Hüttemeier (Autor), 2021, Lernkultur in deutschen Unternehmen. Einflussmöglichkeiten der Führungskraft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1032042

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